Negocios exitosos con clientes que nadie quiere

por David Rosenblum, Doug Tomlinson y Larry Scott

Marzo 2003
Reimpresin r0303c-e

No se puede hacer un buen negocio con clientes no rentables, o s se puede? Nuevos estudios muestran la forma en que algunas empresas inteligentes han hecho inmensas fortunas atendiendo a clientes que todos los dems rechazaban. El negocio no est slo con los peces gordos.

Negocios exitosos con clientes que nadie quiere

por David Rosenblum, Doug Tomlinson y Larry Scott

os clientes no rentables son los parias del mundo empresarial. Los expertos en marketing alientan a las empresas a que analicen la solidez econmica de sus carteras de clientes y desmalecen, sin piedad, los segmentos de clientes que no generan utilidades atractivas. Los expertos en lealtad insisten en la necesidad de dirigir los programas de retencin de clientes hacia los buenos clientes es decir, los rentables y animar a los malos a que hagan negocios con la competencia. Y los softwares de CRM, gestin de relaciones con clientes, ofrecen medios cada vez ms sosticados para identicar a los clientes de desempeo pobre y eliminarlos de las las. A primera vista, el movimiento para desterrar a los clientes poco rentables parece sumamente razonable. Despus de todo, qu empresa puede darse el lujo de desperdiciar valiosos recursos cortejando y atendiendo a clientes que no dan nada a cambio? Sin embargo, terminar una relacin con un cliente slo porque momentneamente no es rentable es una decisin precipitada, e incluso contraproducente. Los clientes son un bien escaso

y cada uno de ellos debera ser tratado como un activo potencialmente valioso. Los ejecutivos no deberan preguntarse, cmo eludimos a los clientes no rentables? Necesitan preguntarse, cmo podemos ganar dinero con los clientes que todos los dems evitan? Cuando uno mira con esta ptica a los segmentos aparentemente poco atractivos, muchas veces puede ver lo que otros ignoran: oportunidades para prestar servicio a esos segmentos de modos que renuevan totalmente la lgica econmica de la relacin con los clientes. Tome el caso de Paychex, una empresa de procesamiento de planillas de sueldo, que construy un negocio de casi US$ 1.000 millones prestando servicio a pequeas empresas. Suponiendo que stas no podan pagar este servicio, los grandes actores de este mercado haban ignorado a estos clientes. Cuando Tom Golisano, fundador de Paychex, no pudo convencer a sus jefes en Electronic Accounting Systems de que estaban perdiendo una gran oportunidad, mont su propia empresa. Sus clientes suman ahora 390.000 pequeas empresas estadounidenses, cada una de los cuales emplea a unas 14 perso3

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nas. El retorno sobre ventas despus de impuestos es un descomunal 29%, lo mismo que Microsoft y superior a los mrgenes de gigantes farmacuticos como Amgen o Pzer, que son verdaderas mquinas de hacer dinero. Otro ejemplo es WellPoint Health Networks, cuyos nmeros en rojo llegaban a US$ 160 millones en 1986 (entonces la empresa era conocida como Blue Cross of California). En esa poca asumi como nuevo CEO Leonard Schaeffer, quien desa la creencia convencional de que individuos y grupos pequeos siempre hacen perder dinero. Era una jugada contraintuitiva, ya que la empresa estaba perdiendo US$ 45 millones al ao asegurando a 65.000 individuos. Hacia principios de los aos 90 la aseguradora de salud lideraba la industria en rentabilidad, y ha continuado creciendo y superando al resto del sector, incluso durante el reciente bajn econmico. Slo en 2001, sus ganancias netas saltaron al 21%. Progressive Insurance es otra empresa que construy un gran negocio vendiendo productos a clientes indeseables. Esta aseguradora automotriz descubri una manera rentable de atender a los clientes rechazados por la competencia: los conductores jvenes o con mal historial de conduccin. Entre 1991 y 2001, la empresa registr ganancias por suscripcin (ganancias como porcentaje de las primas) promediando el 4,5% anual, frente a la prdida promedio de 3% de las otras aseguradoras automotrices estadounidenses. El aumento del valor de sus acciones en los ltimos cinco aos ha triplicado el promedio de la industria. En este artculo analizaremos las empresas que evaluaron las necesidades de clientes supuestamente poco atractivos y redisearon sus modelos de negocios para atender esas necesidades de manera rentable. Presentaremos lecciones en las que se puede apoyar para transformar en negocios lucrativos los segmentos de mercado poco rentables de su propio sector. Para ello es preciso dejar de ver como parias a los llamados clientes malos y comenzar a verlos como una oportunidad inexplorada.

Abrir los ojos

No se necesita ser una empresa nueva en el mercado para crear un negocio que se dedica a un segmento de clientes David Rosenblum es socio de Braxton, antes conocida como Deloitte Consulting. Con sede en Los Angeles, l es jefe regional de la divisin Americas West de estrategia y operaciones de la rma. Doug Tomlinson es director snior de la ocina de Braxton en San Francisco y ha dirigido la investigacin sobre innovacin en modelos de negocios de la consultora. Larry Scott es socio de Braxton en Toronto y encabeza el rea global de consultora estratgica y de operaciones de la rma.
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ignorado. Sin embargo, eso ayuda. El hecho es que las empresas establecidas tienen grandes dicultades en ver cmo segmentos poco rentables pueden volverse rentables, en especial si esas empresas han sido muy exitosas. Esto se debe a que su propio xito les impide ver las oportunidades que tienen justo enfrente. A esto llamamos el ciclo de la miopa del modelo de negocios. El ciclo funciona as: el modelo de negocios de una empresa surge a partir de las decisiones de la gerencia sobre quines son sus mejores clientes, qu productos y servicios necesitan, y cmo los ofrece para que sean atractivos para el cliente y rentables para la empresa. El xito comercial pone a prueba el modelo los que lideran el mercado obtienen la aprobacin constante en forma de slidos resultados nancieros o una avalancha de imitadores, lo que refuerza los supuestos de la gerencia sobre los segmentos de clientes viables. Cuanto mayor sea el xito de la empresa, ms miope se vuelve. Los supuestos sobre clientes poco rentables se arraigan an ms y el ciclo persiste. El razonamiento es: Si nosotros no podemos ganar dinero atendiendo a esta gente, nadie podr hacerlo. Electronic Accounting Systems, la empresa donde trabajaba Tom Golisano, tena un xito enorme vendiendo servicios de planillas de sueldo para grandes empresas. Sin embargo, sus ejecutivos no conceban cmo una pizzera, un pequeo estudio jurdico o una zapatera podran permitirse estos servicios, ni se imaginaban por qu esas empresas no procesaran sus propios cheques, hasta que Golisano les demostr lo contrario con Paychex. En Progressive Insurance, Peter Lewis tampoco pudo demostrar que conductores de alto riesgo (o no estndar) podan ser una buena fuente de negocios, hasta que asumi como CEO en 1965, 10 aos despus de entrar a la empresa. Los costos irrecuperables, en especial inversiones en infraestructura, pueden reforzar esa miopa. Hasta hoy, aerolneas como Delta, United y American estn atrapadas en un modelo de negocios que alguna vez fue exitoso, pero que hoy es un desastre debido a que sus inversiones en el llamado modelo hub-and-spoke leasing de espacios en aeropuertos, variadas otas y altos costos laborales dicultan concebir o llevar a cabo un cambio. Abrir los ojos requiere abdicar de los viejos supuestos sobre segmentos de clientes por uno nuevo: no existen segmentos de clientes no rentables, slo existen modelos de negocio no rentables. Esta armacin es, por supuesto, ms retrica que literal: siempre existirn segmentos de clientes con los cuales no se puede ganar ni un centavo. Pero si los ejecutivos mantienen esta armacin en mente al buscar maneras de expandir el negocio, podrn ver con ms claridad los segmentos de clientes previamente ignorados: oportunidades de negocios que siempre estuvieron a la espera de que alguien las explotase.
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Redisear el modelo de negocios

Tom Golisano abri los ojos hace 30 aos. Manejando por la calle se dio cuenta de que la mayora de las empresas eran demasiado pequeas para ser registradas por el radar de Electronic Accounting Systems. Se detuvo en una biblioteca municipal y se document rpidamente sobre las empresas estadounidenses. Descubri que el 95% de los 3,5 millones de empresas de esa poca tenan menos de 50 empleados. De inmediato se percat de que era una oportunidad demasiado grande como para dejarla pasar. Pero tambin comprendi que sera intil tratar de amoldar el modelo de negocios vigente a este nuevo segmento de clientes. Entendi que un modelo puede ser altamente eciente para atender a un tipo de clientes, pero

totalmente ineciente para otro. En Electronic Accounting Systems, por ejemplo, las rmas de los clientes llenaban planillas de control de horario por cada empleado para cada perodo de pago. Electronic Accounting Systems recoga las planillas y las ingresaba al sistema computacional de la ocina, donde los cheques eran procesados, impresos y enviados a la empresa cliente. Este mecanismo representaba dos problemas para el mercado de las pequeas empresas. Primero, los clientes tenan que aprender a llenar las planillas y dedicar, quiz, una persona de media jornada a esa tarea: una propuesta cara y arriesgada para una pequea empresa, porque cualquier rotacin de personal signicara volver a empezar de cero. En segundo lugar, alguien tena que pasar a buscar las planillas de control de horario, lo que era costoso dado el escaso nmero de empleados.

De fuente de prdidas a campeones de la rentabilidad

Producto/servicio y segmento de clientes Charles Schwab Start-up Dermalogica Start-up corretaje de acciones para grandes pblicos especialistas en cuidados de la piel consumidores que necesitan temporalmente un auto de reemplazo Innovacin en el modelo de negocios compra de acciones por telfono y sin asesora de inversin Utilidad neta acumulada en los ltimos cinco Resultados nancieros aos scales ms recientes (en US$) (al 4/10/2002, en US$) 2.26o millones ingresos: 4.400 millones utilidad neta: 199 millones valor accionario: 10.700 millones

cursos educacionales para que sin informacin sin informacin esteticistas mejoren sus destrezas (capital privado) (capital privado) profesionales y empresariales; productos enfocados en bienestar, no en la belleza estrategia de alejarse del segmento de viajeros de negocios y ubicaciones caras en los aeropuertos; slidos acuerdos con concesionarios y talleres mecnicos para referir clientes sin informacin sin informacin (capital privado, (capital privado) pero declara que aument ingresos anuales a US$ 6.300 millones para el ao scal 2001, de US$ 3.700 millones en 1997) ingresos: 955 millones utilidad neta: 275 millones valor accionario: 8.700 millones ingresos: 7.500 millones utilidad neta: 411 millones valor accionario: 10.900 millones ingresos: 5.600 millones utilidad neta: 511 millones valor accionario: 9.600 millones

Enterprise Rent-A-Car Start-up

Paychex Start-up Progressive Insurance empresa establecida Southwest Airlines Start-up Wal-Mart Stores Start-up WellPoint Health Networks empresa establecida

servicios de planillas de servicios baratos de planillas de sueldos 961 millones sueldo y recursos humanos a travs de un nuevo enfoque de para pequeas empresas recoleccin de informacin y marketing seguro automotriz para conductores de alto riesgo viajeros sensibles al precio consumidores rurales sosticado anlisis de riesgo y precios por medio de una extensa recoleccin y procesamiento de informacin para la segmentacin de clientes rutas cortas y directas con un solo tipo de avin gran oferta de mercancas a precios bajos a travs de sistemas de manejo de inventarios de clase mundial 1.600 millones

2.340 millones

26.300 millones ingresos: 220.000 millones utilidad neta: 6.600 millones valor accionario: 228.900 millones ingresos: 12.400 millones utilidad neta: 415 millones valor accionario: 11.300 millones

seguros de salud para clientes individuales y pequeas empresas

mltiples tipos de seguros para 1.490 millones distintos segmentos de clientes basados en la separacin de los procesos administrativos y de atencin al consumidor

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A Golisano se le ocurri una idea mejor: recolectar la informacin por telfono, lo cual eliminaba la capacitacin del cliente, la contratacin de personal y servicios de mensajera. Este modelo habra sido altamente ineciente para grandes clientes: no se poda mantener a una persona de recursos humanos durante horas al telfono reuniendo la informacin de cientos o miles de empleados. Sin embargo, tena sentido para el tipo de organizaciones en la mira de Paychex. Y si bien no suena a una reingeniera de proporciones industriales, en su momento el proceso fue un verdadero avance, que ha demostrado ser sorprendentemente duradero. A pesar de la llegada del fax y de internet, Paychex todava recolecta el 90% de la informacin de planillas por telfono. En resumen, Paychex y las otras empresas que evaluamos descubrieron que para rentar con clientes indeseables se necesitaba un nuevo modelo de negocios, normalmente productos y servicios menos sosticados y un sistema sobrio de venta y entrega de stos. Al analizar estos modelos rediseados descubrimos que compartan una serie de caractersticas: Oferta simplicada. En muchos casos, un segmento de clientes no es rentable, porque el producto o servicio ofrecido incluye caractersticas que los clientes no necesitan o por las que no estn dispuestos a pagar. Muchos de los innovadores que analizamos ajustaron cuidadosamente sus ofertas, manteniendo e incluso agregando elementos que los clientes valoraban, y eliminando los elementos no deseados que aumentaban los costos. El gran acierto de Charles Schwab fue librar la compraventa de acciones de los costosos servicios de asesora y anlisis burstil que los inversionistas autosucientes no deseaban. Southwest Airlines se centr en los pasajeros preocupados por el precio al ofrecerles vuelos conables y puntuales, eliminando las costosas pelculas, comidas, buena ubicacin en los aeropuertos y comisiones para las agencias de viajes. La empresa sera incapaz de rentar por 30 aos consecutivos con el modelo de los pasajes baratos, si hubiera adoptado el caro modelo de hub-andspoke. WellPoint tambin hizo mejoras especcas en productos por los cuales individuos y pequeos grupos estaban dispuestos a pagar. Comenz a ofrecer a las personas naturales una gran variedad de planes de salud, los que confeccion segn las preferencias de gastos individuales. Y para los grupos pequeos, WellPoint desarroll nueve planes, incluyendo uno que permita a los empleados escoger un set de opciones diferentes. Esto era una variedad indita, especialmente porque otras aseguradoras de salud estaban obligando a sus clientes a cambiarse de los tradicionales planes de reembolso por servicio, a programas restrictivos como los de las administradoras de salud o HMO. Como dice Schaeffer, de WellPoint: La satisfaccin est ligada al hecho de si uno pudo escoger o si fue forzado
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a tomar un plan de salud. Debido a que ofrecer muchos planes puede resultar costoso para la aseguradora, WellPoint mantiene a raya los costos de administracin para personas naturales y grupos pequeos al estandarizar los procesos comerciales y las prcticas contables para ese segmento de clientes. Esto diere del enfoque que usa con las grandes corporaciones, que muchas veces pagan ms por mtodos administrativos altamente personalizados. En todos estos casos, los innovadores del modelo de negocios reconocieron que no podran obtener rentabilidad con el producto o servicio estndar que la industria dirige a estos segmentos de clientes, sin ir a la quiebra. Necesitaban repensar las ofertas tradicionales para llegar a estos clientes. Gastos mnimos de marketing. Es difcil ganar dinero con clientes tacaos si se tienen altos gastos de marketing. Pero al estimular la publicidad boca a boca, las empresas innovadoras han sido capaces de mantener a raya sus gastos de marketing. En sus primeros aos, la estrategia de Wal-Mart era concentrar las tiendas en regiones, lo que permita evitar la costosa publicidad en prensa y televisin. En cambio, un vecino le comentaba a otro dnde comprar barato. Dermalogica, un prspero actor en la industria de los cuidados de la piel, form un grupo de seguidores entre los expertos en tratamientos dermatolgicos. La empresa logr esto mediante programas educativos que estimulaban la demanda de sus productos, los que se orientan a la salud e higiene ms que a la belleza. Algunos innovadores confan fuertemente en socios en los canales de venta y en otras terceras partes, en vez de la publicidad masiva. Paychex, que nunca se ha publicitado, recibe dos tercios de sus nuevos clientes por referencia de contadores y de bancos. Enterprise RentA-Car, que prioriza el consumidor comn ms que el segmento de viajeros de negocios cortejado por las otras agencias de alquiler, paga una comisin a los concesionarios de autos y a los talleres de reparacin a cambio de que les reeran clientes. Hasta 1994, la aseguradora Progressive rehua las costosas campaas de publicidad de rivales como Allstate y State Farm, dejando a sus agentes independientes a cargo del marketing. Servicio personal, conveniente y cordial. Mientras la mayora de las empresas exitosas se enorgullecen de una atencin al cliente de alta calidad, las empresas que estudiamos se empeaban en ser cordiales y accesibles con los clientes que las otras empresas intentaban ahuyentar. Esto era a menudo una agradable sorpresa para clientes acostumbrados a ser rechazados. Pero no se trata slo de ser simptico. Si se valora a todos los clientes como potencialmente valiosos, uno se abre a oportunidades que otros pueden perder. Pero si se considera que un grupo particular de clientes no merece atencin, entonces no ser capaz de verlos como potenciales compradores.
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Las empresas que analizamos se negaban a descartar cualquier segmento potencial de clientes. De hecho, algunas vean el mejoramiento de sus clientes como una misin. Jane y Raymond Wurwand, el matrimonio que dirige Dermalogica, se propuso como meta ayudar a los esteticistas a convertirse en empresarios ms efectivos. Considerados muchas veces como ciudadanos de segunda categora relegados a las trastiendas de los salones de belleza, los esteticistas eran ignorados por los proveedores: los productos para el cuidado de la piel representan slo el 5% de las ventas a los salones de belleza, frente al 90% de los productos para pelo. Los Wurwand, que haban emigrado a Estados Unidos, crearon su empresa basndose en sus experiencias en Europa, donde esta industria estaba ms avanzada. Jane Wurwand haba trabajado en un saln de belleza como experta en cuidado de la piel y saba lo que era ser rechazada. Por eso se preocup especialmente de mostrarles a esos clientes el respeto que, a su juicio, se merecan. Un servicio amistoso no tiene que ser caro ni complejo. En WellPoint, por ejemplo, los representantes de ventas se dedican a un segmento especco de clientes. Una persona que paga por su propio seguro tiene un representante distinto de aquellos que atienden a los clientes ms importantes. Algunos agentes de WellPoint envan tarjetas de Navidad a sus clientes, un gesto sencillo y un trato que los clientes ms adinerados han llegado a esperar de una empresa de servicios, pero que es muy inusual para los clientes a los que se dirige WellPoint. Para asegurarse de dar un trato enfocado a los clientes, todas las empresas analizadas se centraban en grupos especcos de clientes, en vez de centrarse en el producto, las funciones o la ubicacin geogrca. Con esto desalentaban a sus empleados a rechazar a ciertos clientes en favor de otros ms prometedores. Uso sensato de la tecnologa. En estos das se asume cada vez ms que una sosticada solucin tecnolgica es la manera correcta de enfrentar cualquier problema. Pero las empresas que estudiamos escogieron su tecnologa con mucho cuidado. Los viejos telfonos pueden ser tan ecaces como el fax y las computadoras, como descubri Paychex. Dicho eso, la tecnologa puede a veces ayudar a las empresas a entender a fondo sus costos y formular sus precios de manera ms adecuada. WellPoint se asegura de que las primas de seguro tengan un precio adecuado al actualizar continuamente una amplia base de datos sobre los costos de tratamientos mdicos especcos. Y los sistemas computacionales de Progressive dividen los mercados en hebras cada vez ms nas, ponderando los factores que repercuten en el riesgo asegurador. A los conductores con historial malo les ofrece plizas a precios competitivos, pero no todos los malos clientes reciben la misma oferta. A mediados de los 80, Progressive fue la primera asegumarzo 2003

radora automotriz que estudi la informacin existente sobre accidentes. Los estudios del Highway Loss Data Institute descubrieron grandes variaciones en los costos de reparacin de los diversos modelos de automviles y en la forma en que estos vehculos protegan a sus ocupantes en caso de accidentes. Los station wagon, por ejemplo, ofrecan una mejor proteccin que los automviles deportivos de dos plazas de igual valor. Hoy esto parece obvio, pero en esa poca todas las aseguradoras cobraban prcticamente la misma prima por seguro de accidentes a automviles de similar valor comercial. Hasta que las otras aseguradoras le siguieran el ejemplo, Progressive disfrut una gran ventaja de precios para casi todos los station wagon de EE.UU. Incluso hoy, el precio de sus plizas no es atractivo para todos los potenciales clientes no estndar del mercado. Progressive cobra precios ms altos a los conductores de riesgo mximo, y no tiene problemas en dejar que se vayan con competidores ms baratos dispuestos a perder dinero con ellos. De hecho, los anima a que abandonen la aseguradora al ofrecerles informacin comparativa sobre otras aseguradoras por telfono y en su pgina web. Eciencias estructurales. Los innovadores de modelos de negocios que estudiamos desarrollaron formas estructuralmente ecientes para entregar sus productos a los clientes. Esto requiri compensaciones bien meditadas para evitar comprometer valor y al mismo tiempo buscar oportunidades para reducir los costos. Southwest, por ejemplo, cobra tarifas ms bajas que sus rivales gracias a sus rutas directas y sin escala de bajo costo. Ha basado su negocio en un solo tipo de avin el 737, que es idneo para vuelos cortos, de manera que no tiene que invertir en capacitar a la tripulacin para volar varios tipos de aviones. Adems, ahorra dinero al evitar el uso de agentes de viajes. Schwab cuenta con el telfono e internet para ofrecer sus servicios, minimizando costosas inversiones inmobiliarias. La decisin de Enterprise de mantenerse alejada de las caras ubicaciones en los aeropuertos le ayuda a ofrecer precios ms bajos que sus competidores de alto perfl. Metas nancieras realistas. Muchos ejecutivos de nanzas tendrn problemas para aceptar los horizontes de rentabilidad sobre la inversin que requieren muchos de estos negocios. Paychex necesit cuatro aos para ser rentable. Dermalogica no logr despegar hasta que entr en la venta de productos, lo que sucedi tres aos despus de lanzar servicios educacionales para esteticistas. Esos tres aos fueron cruciales para ganar clientes y alimentar su conanza. Los fundadores de la empresa usaron esa conanza y la convirtieron en un mercado viable de productos para el cuidado de la piel. De igual manera, Progressive no se convirti en una empresa en crecimiento hasta nes de los aos 70, ms de 20 aos despus de volcarse al segmento del seguro automovilstico de alto riesgo. Evaluar este tipo de negocios segn su potencial de
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facturacin puede ser engaoso. Incluso despus de madurar, generan a veces menos ingresos que el negocio existente. Los ingresos de Paychex con las planillas de pequeas empresas y servicios al empleador son hoy un cuarto de lo que ADP factura con sus clientes grandes y pequeos sumados. Sin embargo, el margen operativo de Paychex es mucho mayor que el de ADP (39% frente a 27%). De 1997 a 2001, Southwest tuvo ganancias operativas similares a las de American Airlines, pese a que American tuvo una facturacin cuatro veces superior a la de Southwest. Si se recogen apropiadamente, las migajas del mercado pueden convertirse en un espectacular negocio.

Un portafolio de modelos de negocios

Muchas de las empresas que estudiamos se dedican a un solo segmento de clientes. Los clientes de Dermalogica son exclusivamente los esteticistas. Creemos que para atender a varios segmentos distintos, la empresa debera organizar un portafolio de modelos de negocios, cada unidad enfocada a un estrato especco y dotado de procesos y sistemas propios. Esto obliga a los gerentes a fortalecer

la oferta de productos y los procesos del negocio, porque ya no tienen que satisfacer a todos sus amos. Y al observar de cerca la lgica econmica de cada segmento de clientes, en especial las exigencias de capital y los factores claves de xito, los ejecutivos pueden responsabilizar a las personas que lideran esos negocios de los resultados nancieros. Como este modelo implica una inversin de proporciones, la tentacin de las empresas ser buscar economas de escala a travs de la consolidacin de las operaciones administrativas y de los sistemas de informacin. Despus de todo, los ejecutivos estn entrenados para eliminar redundancias y crear servicios conjuntos cuando sea posible. De hecho, muchas empresas han intentado imitar a los innovadores que hemos descrito, pero en lugar de administrar el negocio como una operacin separada, continan organizndolo por funcin y sobreponiendo el nuevo modelo a las operaciones existentes. Es posible que reduzcan los costos inicialmente, pero sus servicios y los mrgenes se resentirn. WellPoint es un buen ejemplo de una empresa con mltiples segmentos de clientes, pero que ha evitado la tentacin de consolidar sus operaciones administrativas. La gerencia de la empresa sabe que responder a un indi-

Acerca de la investigacin

uando iniciamos la investigacin sobre la innovacin en los modelos de negocios en noviembre de 2000, no nos propusimos dar con las empresas que prosperaron con segmentos de clientes anteriormente no rentables. Comenzamos por identicar a las empresas de ms alto desempeo en diversos sectores y las comparamos con las dems. Usamos cuatro parmetros nancieros desarrollados por la consultora nanciera Holt Value Associates. Ellos fueron el retorno total del accionista, retorno de la inversin sobre el ujo de caja, el premium (valor actual de mercado de la deuda y el capital, divididos por el patrimonio neto ajustado por la inacin actual ms tres aos de Investigacin y Desarrollo capitalizada) y el por ciento futuro (porcentaje del valor total de mercado que la bolsa asigna a las inversiones futuras esperadas de la empresa). De todas las empresas estadounidenses que estudiamos, 169 destacaron por un desempeo muy superior al de sus pares. Analizamos sus estrategias para determinar cules haban tenido xito debido debido a una innovacin en el modelo de negocios, en vez de por estrategias ms limitadas, como la innovacin en procesos o productos. Tambin evaluamos el contexto de sus xitos, los factores demogrcos, tecnolgicos y sociopolticos de los cuales podran haber sacado partido, como tambin los elementos que sustentaron sus xitos. Para que la evaluacin fuera menos subjetiva usamos el marco de referencia creado por el profesor de la London Business School Constantinos Markides. Este sistema reduce la estrategia a tres opciones: a quines se dirige una empresa como clientes, qu productos o servicios ofrece a esos clientes, y cmo les hace llegar esos productos o servicios. A las empresas que aplicaron cambios fundamentales en las tres reas, las llamamos innovadores del modelo de negocios. Slo unas 20 empresas se ajustaban a estos criterios. Tambin estudiamos dos mbitos ms: contexto y sustentabilidad. Al analizar todos estos patrones, en especial quines eran los clientes a los que apuntaban varios innovadores del modelo de negocios, observamos el fenmeno de lucrar con lo aparentemente no rentable: ste fue el caso de Paychex, Southwest Airlines, Charles Schwab, Wal-Mart Stores, WellPoint Health Networks y Progressive Insurance.

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viduo iracundo que exige su reembolso pactado requiere destrezas muy diferentes a las que se necesitan para asistir a un funcionario de recursos humanos de una empresa grande para ayudarlo a resolver una disputa de indemnizacin. El cliente individual tambin exige un marketing diferenciado. Sin un departamento de recursos humanos que les ayude a elegir entre las opciones disponibles, muchos se sienten aturdidos por las complejidades de elegir un plan. Schaeffer construy tres organizaciones separadas: una para grupos grandes, otra para grupos pequeos y una tercera para clientes individuales. Cada una tiene un gerente general responsable de los resultados nancieros y departamentos propios de marketing, ventas, desarrollo de productos, desarrollo de clientes, servicio al cliente y nanzas. A pesar de la duplicacin de funciones, WellPoint ha tenido en la ltima dcada resultados nancieros superiores al resto del sector. Mantener los modelos de negocios separados le ha permitido a WellPoint adaptar las caractersticas de los productos y normas comerciales para clientes diferentes. Ford, uno de sus mayores clientes del segmento de grandes cuentas, puede pagar de acuerdo a su propio cronograma de ujo de caja. WellPoint sabe cundo se efectuarn los pagos y vala sus primas de modo de cubrir el valor tiempo del dinero. Las normas de pago son ms estrictas para sus clientes ms pequeos, porque las pequeas empresas tienen una tasa de fracaso ms alta que las grandes, con lo que aumenta el riesgo de que no paguen las primas. Este asunto ha hecho tropezar a otras aseguradoras de salud que tratan las cuentas por cobrar de rmas pequeas tal como las de las empresas grandes.

Defender el territorio
Una vez que los innovadores del modelo de negocios que estudiamos demostraron que se poda ganar dinero en un segmento poco atractivo, tuvieron que sufrir la arremetida de los conversos a su religin. Grandes procesadores de planillas de sueldo, como ADP, han tomado nota del mercado de las pequeas empresas en que Paychex fue pionera. Hacia 2001, los ingresos de ADP por servicios al empleador en este segmento (planillas, recursos humanos, administracin de benecios y otros) fueron mayores a los de Paychex. Pero Paychex ha mantenido sus altos mrgenes al continuar expandiendo su oferta en servicios. Se ha vuelto un departamento de recursos humanos virtual para las pequeas empresas, administrando los benecios de los empleados, asesorando en casos de despidos indebidos, acoso y otros temas laborales. De la misma forma, Allstate ahora rivaliza con Progressive en el negocio de los conductores riesgosos. Y Progressive, a su vez, ha incursionado en el territorio de clientes estndar y preferenciales de Allstate. Southwest, por su parte, ha tenido que lidiar con exitosos imitadomarzo 2003

res de su modelo de negocios, como Jet Blue. Cmo puede un innovador de modelo de negocios resistir los ataques y contraatacar? No quedndose quieto. Necesita descubrir constantemente cmo hacer ms, o menos, cosas por sus clientes. Cuando decimos hacer ms, nos referimos a expandir el volumen de compras hecho por sus clientes ofreciendo ms productos y servicios de valor agregado. Progressive, por ejemplo, est poniendo a prueba un servicio de asistencia postaccidente que les permite a los clientes entregar sus autos a la empresa, dejando que Progressive se encargue de las reparaciones, los presupuestos y todas las otras molestias. El experimento, que se realiz con unos 12.000 clientes, aument considerablemente la satisfaccin del cliente. Cuando decimos hacer menos, nos referimos a reducir las estructuras de costos y a traspasar parte de los ahorros a los clientes, como lo hizo Progressive con su nuevo servicio. Debido a que Progressive administra el proceso de reparacin, puede controlar los costos. Como los segmentos de clientes a los que nos referimos son altamente sensibles al precio, cualquier cosa que mantenga los precios bajos es crucial. En pocas de fuerte demanda, por ejemplo, Southwest agrega ms aviones en lugar de subir los precios. Progressive ha sustentado su xito ajustando continuamente su modelo de negocios, y a veces revisndolo por completo. Este impulso de mejorar constantemente ha sido alentado por la cultura de innovacin fomentada por el CEO Peter Lewis. Tambin contribuyen sus ambiciosas metas de crecimiento y la fuerte competencia de empresas establecidas y nuevos jugadores. Como dice Lewis, los empleados de Progressive saben que si no mejoramos cada ao, no habr bonos. Pngase usted en el lugar de los ejecutivos que dirigan las aerolneas dominantes de los aos 70 y 80 y que observaban el esfuerzo de Southwest por despegar. Con los fracasos de otras aerolneas que apostaban a precios bajos, como People Express y Laker Airways, en los titulares de los peridicos, habra credo que otra aerolnea estadounidense de precios bajos iba a sobrevivir y que incluso llegara a convertirse en la ms rentable? Es difcil no ver los negocios con segmentos poco rentables a travs de la ptica del modelo de negocios exitoso del momento. Sin embargo, al igual que los emprendedores que lanzaron Paychex, Southwest y Dermalogica, o los ejecutivos que aceleraron la marcha de WellPoint y Progressive, los ejecutivos deben reevaluar sistemticamente las normas que guan el diseo y el mantenimiento de sus modelos de negocios. Hacerlo aumentar mucho sus posibilidades de crear un negocio existoso con clientes que nadie quiere. Reimpresin r0303c-e
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