INFORME ESPECIAL > DESARROLLO DE LIDERES

Proyeccin de

liderazgo

n un mundo complejo y cambiante como el actual, resulta difcil encontrar lderes capacitados y experimentados para cubrir posiciones de jefatura en los distintos niveles de una organizacin. Como consecuencia de ello, muchos de los que llegan a esos puestos estn mal preparados. Dado que no slo los lderes superiores toman importantes decisiones, los gerentes de lnea deben estar tan informados como los altos gerentes sobre cuestiones estratgicas, culturales, de recursos humanos y de marketing, y tener, como ellos, una mentalidad global. El ejercicio del liderazgo exige, en la mayora de los casos, mantener un equilibrio entre las habilidades y las cualidades personales. La posibilidad de perder a sus lderes ms experimentados, conocedores en profundidad de la industria y la compaa en las que trabajan, constituye una verdadera amenaza para la estabilidad y el crecimiento de las organizaciones. La Ocina General de Cuentas de los Estados Unidos pronostica que, para el 2015, el nmero de trabajadores mayores de 55 aos habr aumentado un 73 por ciento. Una tendencia similar se observa en otras regiones. Las organizaciones que respondan mejor a este desafo tendrn mayores probabilidades de xito. Algunos estudios sealan que las prioridades y motivaciones de las generaciones ms jvenes no se parecen a las de las generaciones anteriores, y anticipan que los lderes futuros pondrn ms nfasis en la calidad de vida y estarn ms interesados en asumir una variedad de tareas y roles que en escalar. La situacin econmica cambiante reclama lderes que hagan crecer el negocio y adopten una perspectiva empresarial. Las organizaciones deben preparar a sus lderes para la tarea y ofrecerles apoyo y oportunidades de desarrollo. Desde hace 35 aos, DDI investiga el tema de las habilidades que caracterizan al liderazgo eficaz, observa la evolucin de las diferentes fun-

El estudio Leadership Forecast 2005-2006, realizado por la consultora global Development Dimensions International (DDI), se propuso investigar cmo se perciben en todo el mundo las fortalezas y capacidades de los lderes, qu prcticas de desarrollo son las ms utilizadas, y cules son los vnculos entre el liderazgo y el desempeo organizacional.

Por Paul R. Bernthal y Richard S. Wellins

ciones de los lderes, y estudia las prcticas que constituyen los mejores abordajes para el desarrollo de liderazgo. Crear una slida cantera de lderes involucra seleccin, desarrollo, gestin de la sucesin y gestin del desempeo. Hay enfoques que probaron su efectividad en muchas organizaciones. Del estudio Leadership Forecast 2005-2006 tomaron parte 4.559 lderes de todos los niveles y 944 profesionales de RR.HH., de empresas pblicas y privadas localizadas en 42 pases y pertenecientes a 36 industrias. El 63 por ciento de sus organizaciones empleaban a ms de 1.000 personas. El estudio se propuso investigar: I cmo se perciben hoy las fortalezas y capacidades de los lderes; I qu signica ser un lder; I cules son las prcticas de desarrollo de lderes ms utilizadas; I cmo perciben el liderazgo los profesionales de recursos humanos y los propios lderes, segn el nivel en el que acten, y I qu prcticas de liderazgo conducen a un mejor desempeo organizacional.

razgo: de adaptacin, de creacin de un equipo exitoso, de toma de decisiones y de comunicacin. En el presente estudio adoptamos un abordaje diferente: evaluamos qu acciones de liderazgo eran las ms respetadas. Hallazgo 1: Los lderes creen que la capacidad de alcanzar las metas es la conducta de liderazgo ms respetada. (Ver Grfico 1 en la pgina siguiente.) El cumplimiento de las metas financieras y organizacionales es lo que les depara a los lderes el mayor reconocimiento, y es tambin su primera prioridad. A sta le siguen las capacidades de decidirse y actuar, y de crear una estrategia o una visin para el xito. En cambio, los profesionales de RR.HH. ubicaron en primer lugar la capacidad de movilizar o motivar al equipo. Desde su perspectiva, los lderes deben concentrarse en lograr el compromiso de sus empleados. Hallazgo 2: Alrededor de un tercio de los lderes surgidos del interior de las organizaciones fracasa, por manejarse mal con la gente y carecer de habilidades interpersonales. Lo que las organizaciones respetan en los lderes no parece ser lo mismo que causa sus fracasos. Los

Paul Bernthal es gerente del Centro de Investigacin Conductual Aplicada de DDI, donde tambin dirige el rea normativa de recursos humanos. Richard S. Wellins es vicepresidente senior de DDI, responsable de programas de investigacin, lanzamiento de nuevas soluciones, creacin de alianzas estratgicas y ejecucin de estrategias de marketing.

profesionales de RR.HH. informan que el 65 por ciento de los lderes seleccionados internamente se mantiene en sus posiciones y es exitoso. Del 35 por ciento que no lo es, la mayora falla en su trato con la gente o no tiene las cualidades personales apropiadas. Cuando las organizaciones seleccionan internamente nuevos lderes, toman en cuenta el conocimiento tcnico y el desempeo anterior, pero no los evalan en funcin de los requerimientos para la nueva posicin. Hallazgo 3: En los ltimos seis aos, RR.HH. perdi confianza en el liderazgo, pero los lderes se sienten ms confiados que antes. Dado que la propia tarea de los profesionales de RR.HH. involucra liderazgo, no sorprende que vean la responsabilidad de un lder como intimidante.
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Hasta qu punto son ecaces los lderes?

En estudios anteriores, examinbamos en particular cuatro capacidades clave vinculadas con el lideIlustracin: Marcelo Otero

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Grfico 1. Acciones del lder que generan ms respeto

Capacidad de alcanzar las metas Capacidad de decidirse y actuar Capacidad de crear una estrategia o una visin para el xito Habilidades interpersonales Capacidad de movilizar o motivar a un equipo Integridad o tica Creatividad o innovacin Conocimiento tcnico Otra Habilidad para trabajar en otros pases y culturas 26 16 14 13 11 6 6 4 3 1

Desarrollo de lderes
Hallazgo 6: Slo la mitad de los lderes est satisfecha con las oportunidades de desarrollo que ofrece su organizacin. El aprendizaje y el desarrollo continuos son cruciales para el xito. Investigaciones previas mostraron que los empleados tienden a permanecer en las compaas que les brindan la oportunidad de aprender y crecer. Sin embargo, todava son muchas las empresas que no ofrecen a sus lderes oportunidades valiosas de desarrollo. Hallazgo 7: Los profesionales de RR.HH. han visto una mejora en la calidad de los programas de desarrollo de lderes en los ltimos cuatro aos. En mayor medida que en aos anteriores, la gente de RR.HH. tiende a indicar que sus programas de desarrollo de lderes son de alta o muy alta calidad. Hallazgo 8: La capacitacin formal es la prctica ms comn en el desarrollo de lderes, pero la asignacin de tareas y los proyectos especiales son ms eficaces. Es importante que los profesionales de RR.HH. se acomoden a las preferencias de los lderes en materia de aprendizaje. El problema que enfrentan es que muchas experiencias de aprendizaje cruciales no estn bajo su control. Sabemos que los lderes adquieren gran parte de su conocimiento profesional observando a otros, o mediante ensayo y error. Las respuestas obtenidas muestran un pequeo incremento en el uso de programas formales de capacitacin. Hallazgo 9: Los lderes obtienen enormes benecios de la utilizacin de mentores o entrenadores personales. El coaching ejecutivo y otras formas de entrenar lderes se popularizaron en aos recientes. El 51 por

El cumplimiento de las metas nancieras y organizacionales es lo que les depara a los lderes el mayor reconocimiento, y es tambin su prioridad.
Hoy, la escasez de buenos lderes parece haberse acentuado. Por otra parte, la depresin de la economa entre los aos 2000 y 2003 dej afuera de las empresas a muchos de los lderes menos calificados. Los mejores, en cambio, se mantuvieron en sus puestos de trabajo, y hoy son ms slidos y estn mejor posicionados para enfrentar los nuevos desafos. De acuerdo con los resultados del estudio, se confa ms en los lderes senior (55 por ciento de alto grado de confianza) que en los lderes de los niveles medios e inferiores (37 a 39 por ciento de alto grado de conanza). Hallazgo 4: Tres de cada diez lderes no exhiben las cualidades esenciales para un liderazgo ecaz. Muchos estudios intentaron identicar esas aptitudes clave. En los ltimos treinta aos, DDI identic 10 cualidades que pueden tomarse como rmes indicadores del potencial y el desempeo de un lder. Se las
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puede dividir en cuatro categoras, cada una de las cuales rene varias habilidades, reas de conocimiento y cualidades personales (ver Cuadro 1 en la pgina siguiente). Hallazgo 5: Un liderazgo firme hace ms probable la ejecucin exitosa de las estrategias de negocios. Algunos de los lderes que participaron del estudio dijeron que un 25 por ciento de los planes y estrategias de su organizacin fracasaba por problemas de implementacin. Creemos que un liderazgo firme puede hacer la diferencia entre el fracaso y el xito organizacional. Para comprobarlo, dividimos a los lderes en tres grupos (dbil, promedio y firme), basndonos en las 10 cualidades de liderazgo. Luego obtuvimos el porcentaje de estrategias ejecutadas con xito en cada grupo. Los resultados revelaron que un liderazgo rme incrementa la ejecucin exitosa en no menos de 22 puntos porcentuales.

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Cuadro I. Indicadores de potencial de liderazgo

Promesa de liderazgo Motivacin (Propensin a liderar): Ambiciona subir y persigue activamente las oportunidades de liderazgo. Autenticidad: La promesa es genuina y verdadera. Es ntegro, seguro e inspira confianza. Obtiene lo mejor de la gente: Optimiza el talento, inspira el desempeo, gua a los otros hacia metas comunes. Orientacin al desarrollo personal Agilidad de aprendizaje: Aprende de los errores, incorpora la nueva informacin, es curioso. Receptividad al feedback: Busca y utiliza las opiniones y los comentarios que recibe, acepta las crticas, es humilde. Destreza en la complejidad Adaptabilidad: Acepta el cambio, se adapta rpidamente, puede balancear numerosas exigencias. Pensamiento conceptual: Tiene amplitud mental, ve muchas perspectivas, sabe conectarlas. Navega la ambigedad: Simplifica las situaciones complejas, ve matices de gris. Equilibrio de valores y resultados Encuadre cultural: Tiene un estilo personal y cualidades que encajan en la cultura de la compaa. Pasin por los resultados: Logra que las cosas salgan, supera los problemas, no se rinde.

se esfuerzan por vincular los programas de desarrollo de lderes con el desempeo de la compaa. A travs de mediciones objetivas y subjetivas, nuestro estudio encontr relaciones estadsticamente signicativas entre calidad del desarrollo de liderazgo y presencia de programas de gestin de la sucesin, y una serie de indicadores de desempeo en los negocios.

Rotacin de lderes
Hallazgo 12: En los pasados dos aos, la rotacin de lderes decreci casi en un tercio. Como resultado de la estabilidad econmica en muchos pases, las organizaciones que experimentaban una tendencia creciente a la rotacin de lderes, ahora registran ndices ms bajos. Sin embargo, muchos lderes an se sienten intranquilos y temen una recuperacin del desempleo. Hallazgo 13: Los lderes actuales son leales y estn ms motivados que nunca para liderar. Los lderes han superado desafos tales como reestructuraciones, exigencia de un mejor desempeo y ser crecientemente examinados. Aun as, un 90 por ciento siente lealtad hacia sus organizaciones. Aunque la complejidad de las posiciones de liderazgo sugiera lo contrario, los lderes estudiados no las encuentran menos deseables. La posibilidad de que los desafos sean an mayores, no hace ms que incrementar el atractivo de esos cargos. Hallazgo 14: Uno de cada cuatro lderes consideraba la posibilidad de renunciar a su posicin de liderazgo, principalmente por el deseo de concretar metas de carrera o personales. Si bien los lderes parecen estar ms motivados que nunca, un porcentaje sustancial se pregunta si su trabajo vale la pena. Una cuarta parte de los encuestados admiti haber pensado en pasar a una posicin

Investigaciones previas revelaron que los empleados tienden a permanecer en organizaciones que les brindan la oportunidad de aprender y crecer.
ciento de los lderes estudiados dijo haber usado un coach o un mentor. Esta atencin especializada y personalizada (ms comn en Amrica del Norte que en Europa) les proporciona un diagnstico individualizado de sus necesidades, abundante feedback y una revisin constante de los resultados.
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pecficas. El 59 por ciento de los lderes estudiados se haba comprometido en algn tipo de evaluacin formal de sus necesidades y fortalezas. Pero slo el 42 por ciento mencion la existencia de un plan concreto para su desarrollo. Hallazgo 11: Las organizaciones con buenos programas de desarrollo de lderes y de gestin formal de la sucesin tienen un desempeo superior, en trminos de margen de ganancias y de rentabilidad de los recursos propios. Muchos profesionales de RR.HH.

Hallazgo 10: Menos de la mitad de los lderes tiene un plan de desarrollo. El desarrollo de liderazgo tiene mayor impacto cuando se concentra en necesidades de desarrollo esV.8 / TREND MANAGEMENT 5 / JUN-JUL 2006

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que no fuera de liderazgo. Los ms propensos a considerarlo eran los lderes del primer escaln (los que venan de hacer la transicin entre la contribucin individual y la funcin de liderazgo). Qu los impulsaba a analizar el abandono de la posicin? Los motivos ms enunciados fueron: el deseo de reorientar sus vidas, la presin y el estrs, la escasa gratificacin y la sensacin de no estar calicados para el puesto.

de sucesin, pero no hay evidencia de que el uso de dichos planes se haya incrementado ltimamente. Gestionar la sucesin es crucial para asegurar una cantera de lderes preparados para la funcin. Hallazgo 20: Las organizaciones prevn un incremento del uso de promociones internas para cubrir posiciones de liderazgo. Aunque no con tanta intensidad como en aos anteriores, la tendencia al incremento de las promociones internas se mantiene. Hallazgo 21: Las organizaciones concentran la planificacin de la sucesin en los niveles ms altos, aunque una de cada cuatro tambin la orienta a los restantes niveles de liderazgo.

Crecimiento de lderes
Hallazgo 15: Casi la mitad de los planes de sucesin no sirve para apoyar el desarrollo de futuros lderes. Les pedimos a los profesionales de RR.HH. que clasicaran la fortaleza de diferentes cualidades y caractersticas, en los sistemas de gestin de la sucesin de sus organizaciones. Las prcticas asociadas con desarrollo de liderazgo quedaron entre las ms dbiles. Hallazgo 16: Las promociones son ms exitosas cuando los planes de sucesin tienen el apoyo del CEO, involucran a la lnea de gerentes y recolectan informacin objetiva sobre los candidatos. La sola presencia de un plan de sucesin no garantiza que se seleccione a los lderes adecuados. Identicamos tres impulsores signicativos del xito en esta tarea: involucrar al CEO, comprometer a los gerentes de lnea en la identicacin y el desarrollo de los candidatos, y recoger datos objetivos sobre el desempeo y el potencial de los actuales empleados. Hallazgo 17: En el futuro ser ms difcil cubrir posiciones de liderazgo senior. Por haber alcanzado la edad del retiro muchos baby boomers (la generacin nacida en la posguerra), las organizaciones estn perdiendo experimentados lderes senior e in-

Las presiones sobre los lderes

Hay altas expectativas puestas en los lderes de hoy, a los que se les exi-

Como resultado de la estabilidad econmica, las organizaciones que experimentaban una tendencia creciente a la rotacin, ahora muestran tasas ms bajas.
termedios. La mayora de los profesionales de RR.HH. consultados cree que en el futuro ser ms difcil encontrar lderes senior. Hallazgo 18: Un tercio de los planes de sucesin son ineficaces y no fueron mejorados en los ltimos dos aos. Para muchas organizaciones, el proceso de desarrollo de un plan de sucesin es un misterio. Y no hacen un buen trabajo para resolverlo. Hallazgo 19: La mitad de las organizaciones tiene un plan ge hacer ms con menos recursos. Enfrentan un complejo y cambiante panorama de negocios, y necesitan ms capacidad de adaptacin y estar ms conectados e informados. En un estudio anterior dimos cuenta de que haba aumentado el nivel de exigencias para la excelencia en liderazgo, y que slo unos pocos lderes satisfacan los nuevos requerimientos. Ahora bien, qu sucede en la actualidad? Hallazgo 22: Entre la cuarta parte y la mitad de los lderes de todos los niveles, cree que en la
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Grfico 2. Somos demasiado exigentes con los lderes senior?

(Respuesta de los lderes) De acuerdo Absolutamente 35% de acuerdo 10% Absolutamente en desacuerdo 10%

Grfico 3. Somos demasiado exigentes con los lderes senior?

(Respuesta de RR.HH.) De acuerdo Absolutamente 30% de acuerdo 8% Absolutamente en desacuerdo 11%

Hallazgo 25: Tres de cada diez lderes tienen problemas para lograr un equilibrio vida/trabajo. En promedio, trabajan 51 horas por semana. A esto se suman las presiones familiares y otras obligaciones personales que, en conjunto, abruman a los ejecutivos, en especial a los lderes intermedios. Hallazgo 26: El desequilibrio vida/trabajo se traduce en una alta rotacin y, por lo tanto, en costos ms altos. En cambio, las organizaciones cuyos lderes logran ese equilibrio tienen una rotacin entre 1 y 5 puntos menor en todos los niveles de liderazgo. Hallazgo 27: La ambicin personal y la necesidad de realizacin impulsan muchos de los desequilibrios vida/trabajo. (Ver Grco 4.) Los lderes que reconocieron sus dicultades para alcanzar un equilibrio trabajaban, en promedio, seis horas ms por semana que los que conseguan un buen balance. Hallazgo 28: Si bien el equilibrio vida/trabajo impulsa la retencin, slo una de cada cuatro organizaciones se preocupa por promoverlo en forma activa. Las compaas que encaran este tema de manera proactiva tienen un 2 por ciento ms de retencin que las que apelan a un abordaje reactivo.

En desacuerdo 45%

En desacuerdo 51%

actualidad se exige demasiado de los lderes senior. Algunos opinan que el poder en las organizaciones se est trasladando de los lderes senior a los directores, auditores y abogados, lo cual est dando lugar a un nuevo equilibrio de poder. Les preguntamos, tanto a los lderes como a los profesionales de RR.HH., si crean que la gente exiga demasiado de los lderes senior, en trminos de atributos personales, habilidades y conocimiento experto. Cerca de la mitad de los lderes y una proporcin algo menor de profesionales de RR.HH., respondi armativamente (ver grcos 2 y 3).

Hallazgo 23: Los lderes estn ms preocupados por las relaciones con el cliente, el control de costos, el aprovechamiento del talento y la calidad. Los lderes senior se concentran principalmente en el talento y en el crecimiento. Hallazgo 24: En comparacin con lo que suceda seis aos atrs, un 20 por ciento ms de lderes est concentrado en la gestin del talento y el control de costos. El talento se convirti, quizs, en el nico diferenciador real para las organizaciones que estn en busca de una ventaja competitiva.

Grfico 4. Impulsores del desequilibrio Vida/Trabajo

Cantidad de trabajo que me impuse manejar Impulso interno de realizacin La naturaleza de la industria o el negocio La ambicin de ser exitoso o promover mi carrera Lo que espera de m el gerente/supervisor
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72 67 49

El impulso de ser lder

Hallazgo 29: Tres de cada cuatro lderes desean ser promovidos, principalmente porque quieren ampliar sus capacidades y hacer un aporte mayor a la compaa. Al preguntrsele sobre sus motivaciones para avanzar, la mayora de los encuestados mencion el deseo de crecer y contribuir (ver Grfico 5). La ambicin (econmica y de poder) no aparece como una motiva-

22 20 18 0 10 20 30 40 50 60 70 Porcentaje de lderes que seleccion el impulsor 80

La gente no contribuye en la medida en que debera Ineficiencia o problemas con la administracin del tiempo

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Grfico 5. Motivaciones de los lderes para la promocin

El deseo de mejorar o ampliar sus capacidades El deseo de hacer un aporte mayor a la compaa La remuneracin El estatus y el reconocimiento Mejorar su posicionamiento para aspirar a otros puestos en otras compaas El deseo de adquirir poder y ejercer influencia Otra 0 5 10 20 30 40 50 60 70 Porcentaje de lderes que seleccion la motivacin 80 31 20 13 51 72 70

peciales? Leen? La respuesta a todas estas preguntas es afirmativa. Aprenden de diferentes formas. Pero, como muestra el Grfico 6, observar a otros y ensayo y error en el puesto de trabajo son los ms influyentes.

Recomendaciones nales
Alinear el perfil del lder con las necesidades del negocio. Los programas de desarrollo de lderes son ms valiosos cuando contemplan los desafos de negocios que enfrenta la organizacin. Las empresas deberan concentrarse, por lo tanto, en modelos de competencias y otros programas de RR.HH. que respondan a las necesidades planteadas por sus modelos de negocios. Por ejemplo, si la estrategia de negocios pone nfasis en la creatividad y la innovacin, el perfil debera incluir conductas que promuevan un alto compromiso de los empleados. I Diagnosticar con precisin las aptitudes del lder. Despus de denir el perl del lder, las organizaciones deben medir objetivamente la capacidad de liderazgo de los candidatos, para evaluar sus fortalezas individuales y organizacionales y sus necesidades de desarrollo. Las evaluaciones de 360 grados, los juegos de rol y otros ejercicios brindan informacin valiosa para el desarrollo. I Basar las decisiones relativas a la seleccin y la promocin en las habilidades y en la motivacin para liderar. En muchas oportunidades, la promocin de alguien a una posicin de liderazgo se basa en su desempeo. Los antecedentes pueden servir para pronosticar el desempeo futuro, pero hay que tener en cuenta que los individuos promovidos enfrentan, a menudo, una serie de exigencias que les resultan totalmente nuevas. En ese caso, la actuacin anterior no sirve para anticipar el xito futuro. Para que las promociones internas sean exitosas, las organizaciones deben evaluar las habilidades
I

La mitad de las organizaciones tiene un plan de sucesin, pero no hay evidencia de que ltimamente el uso de dichos planes se haya incrementado.
cin predominante; es mucho mayor el inters por aportar y aprender. Slo un 39 por ciento de la muestra entra en una categora muy ambiciosa. Y un 8 por ciento directamente no tiene ningn deseo de trepar por la escalera corporativa. Hallazgo 30: La mayora de los lderes lleg a su posicin actual luego de prepararse para el ascenso. Muchos de ellos creen que la aptitud para el liderazgo es algo que se adquiere. El 64 por ciento dijo haber desarrollado esas habilidades. Sus respuestas sobre el camino que recorrieron para llegar dejan a la vista varias vas. La ms comn es prepararse para subir gradualmente. La segunda ms frecuente, haber sido vistos como lderes desde un comienzo.
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En definitiva, entre los lderes hay cuatro grandes grupos: I Nacidos para liderar. Siempre fueron vistos como lderes. Su liderazgo es algo natural. I Premiados por su conocimiento experto. Llegaron hasta all en reconocimiento a su experiencia. I Se los prepar. Fueron identicados al comienzo de sus carreras y preparados por mentores o por programas especiales. I Se hicieron a s mismos. Se prepararon para escalar en forma gradual. Como grupo, tienen carencias en educacin formal y confan en su experiencia para tomar la delantera. Hallazgo 31: Los lderes aprenden, sobre todo, observando a otros y por ensayo y error. Participan en actividades de capacitacin? Asumen proyectos es-

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del candidato que se vinculan con la tarea especfica. Una evaluacin adicional de su personalidad y su motivacin para liderar ayudan a predecir si esa persona tendr xito en su nuevo rol. I Identicar ecazmente a los lderes en potencia. La demanda de lderes estratgicos crece ms rpidamente que la oferta. Esto significa que las organizaciones deben identificar a las personas con potencial para serlo, e invertir en su crecimiento como lderes estratgicos. Pocas organizaciones lo estn haciendo eficazmente. Llevar a cabo esta bsqueda implica recorrer un proceso de identificacin que se

Los lderes que tenan dicultades para alcanzar este equilibrio trabajaban, en promedio, seis horas ms por semana que los que lograban un buen balance.
concentre en los rasgos distintivos, las aptitudes y las habilidades que caracterizan a los lderes estratgicos capaces de impulsar el desempeo del negocio y, en especial, en aquello que es ms difcil de adquirir. I Ganarse el apoyo de la alta gerencia. Los programas exitosos de RR.HH. se vinculan con la estrategia de negocios de la organizacin, y es por ello que cuentan con el apoyo de la alta gerencia. Muchas compaas comprendieron que sus lderes les proporcionan una ventaja competitiva. Los resultados de nuestro estudio ponen en evidencia que retener talento es, actualmente, una de las preocupaciones clave de los lderes senior. I Incrementar el papel de los entrenadores y mentores. Hoy, los lderes enfrentan desafos ms numerosos, variados y complejos que en el pasado. El impacto de esta realidad en sus vidas y en su formacin ha sido dramtico. De all la necesidad de entrenadores y mentores que los guen en forma individual y los ayuden a identicar sus necesidades, a concentrarse en su conducta y a superar los obstculos. Muchos de los lderes que estudiamos estaban en busca de esa ayuda. I Incluir opciones de aprendizaje por la accin en un mix o combinacin de ofertas de desarrollo. En el pasado, disear e implementar programas corporativos de desarrollo era bastante sencillo. Hoy, el desarrollo de lderes pasa por otro lado. Las iniciativas ms eficaces incluyen experiencias de la vida real, y apuntan al entrenamiento con mentores, a travs de los cuales los lderes en desarrollo reciben un feedback inmediato cuando ensayan, en el puesto de trabajo, nuevas habilidades y nuevos enfoques. G Trend Management/DDI
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Grfico 6. Fuentes de aprendizaje de los lderes

Observar a otros Ensayo y error en el puesto de trabajo Mi actual gerente/supervisor Lecturas Compaeros de trabajo y colegas Experiencias de capacitacin formal Otros gerentes/supervisores de mi empresa Experiencias de educacin formal (p. ej., universidad) Entrenamiento formal en el puesto de trabajo Gerentes/supervisores de trabajos anteriores Colegas de otras organizaciones Participar en asociaciones u organizaciones profesionales Ayuda formal de un coach o mentor personal Compaeros de trabajo y colegas de trabajos anteriores Familiares y amigos Internet o recursos online 0 14 10 20 30 40 50 60 70 Porcentaje de lderes que seleccion la fuente 80 30 27 27 26 36 58 56 54 53 51 49 47 46 68 67

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