GRH Actes 110353

Les actes de la DGESCO
Management et gestion des ressources humaines : stratgies, acteurs et pratiques
14 juin 2006
eduscol.education.fr/ D0033/
Actes du sminaire national 23, 24, 25 et 26 aot 2005 Cit internationale universitaire, Paris
Ministre de lducation nationale, de lEnseignement suprieur et de la Recherche Direction de lEnseignement scolaire
Sommaire
Ouverture des travaux.....................................................................................................................................5 Yves-Frdric Livian Les modles d'analyse de la GRH.................................................................................................................7 Frdrique Pigeyre La GRH et ses parties prenantes ..................................................................................................................17 Yves-Frdric Livian La GRH : principes, pratiques et critiques ................................................................................................25 Jacques Igalens Les indicateurs sociaux : du contrle de gestion sociale aux dveloppements rcents du pilotage et du reporting .......................................................................43 Grard Naro La notion de comptences et ses usages en gestion des ressources humaines ...................................73 Patrick Gilbert Les diffrents niveaux d'analyse de la gestion des comptences ..........................................................87 Didier Retour Le management des talents : une nouvelle forme de GRH adapte aux professionnels autonomes ? ....................................................................................................101 Pierre Miralls valuer le travail ou valuer le salari ? Le problme du dveloppement potentiel ..................................................................................................109 Bernard Prot L'valuation et le diagnostic en mdecine du travail...............................................................................119 Gabriel Fernandez
Apprciation annuelle du personnel, rcompense et sanction : les cls du fonctionnement des organisations ? ........................................................................................ 123 Georges Trepo La mise en place d'une valuation des salaris dans une collectivit territoriale ........................... 137 Jean-Luc Rousseau Clture des travaux.......................................................................................................................................... 150 Yves-Frdric Livian, Christian Pin
Ouverture des travaux
Yves-Frdric Livian, professeur mrite, IAE, universit Lyon II
Je suis heureux que l'initiative de cette universit d't sur la gestion des ressources humaines ait pu aboutir et je me rjouis d'tre nouveau avec vous. La GRH est un domaine apparemment facile dont parle la presse mais parfois un peu comme on parle du trafic arien, quand arrivent des accidents Or, le nouveau programme d'enseignement ncessite une rflexion approfondie sur ce domaine finalement assez nouveau au sein des sciences de gestion et c'est cela que nous allons vous convier. Trois proccupations principales ont prsid l'laboration du programme : - vous proposer une actualisation de vos informations et vos connaissances, dans un domaine qui bouge beaucoup. Tous les confrenciers du matin sont des chercheurs, qui pourront partager avec vous des rsultats de travaux rcents et faire un "tat de l'art" dans leur domaine ; - vous proposer un regard particulier correspondant un enseignement technologique rnov, qui n'a pas pour but de diffuser de la culture gnrale conomique mais qui vite aussi la tentation de l'instrumentalisme pur. Les outils et techniques de GRH sont porteurs d'intentions et ont des effets, voulus et non voulus, qu'il faut tre capable d'analyser. Nous sommes dans un domaine o il n'y a pas de solutions toutes faites qui s'imposent ; - tre soucieux de la position de l'enseignant, qui doit tre claire sur le lieu d'o il parle. ce stade, il ne s'agit ni de former des dirigeants, des DRH, ni des syndicalistes Nous avons la proccupation de former de futurs salaris (ou travailleurs indpendants), capables de s'insrer dans un contexte professionnel en tant efficaces et en mme temps capables de rflchir et de raisonner sur les situations de travail dans lesquelles ils devront agir. Ceci a des consquences, comme on le verra, sur les diffrents points de vue que l'enseignant doit tre capable d'utiliser. Aujourd'hui, nous dresserons un tableau gnral de ce qu'est la GRH et nous rappellerons quelques lments f ondamentaux. Il s'agit d'une introduction, laquelle donc ne correspondent pas d'ateliers pdagogiques.
Mercredi, nous continuerons la prsentation gnrale du domaine et aborderons le sujet des indicateurs sociaux , avec l'aprs-midi les ateliers correspondants. La journe du jeudi sera consacre aux dmarches de gestion des comptences , avec galement des ateliers l'aprs-midi. Vendredi sera dvolu l'valuation du travail et une conclusion sous la forme d'un dialogue avec un ancien directeur des ressources humaines dun grand groupe industriel qui rpondra vos questions.
Les modles danalyse de la GRH
Frdrique Pigeyre, professeur des universits, universit de Versailles-Saint Quentin
La gestion des ressources humaines caractrise la fois un champ de pratiques, celles de gestion de la main duvre, et une discipline part entire des sciences de gestion, tout comme la stratgie, la finance, le marketing, etc. La discipline est elle-mme plus rcente que les pratiques. Nagure baptise gestion du personnel , la gestion des ressources humaines pourrait bien faire son tour lobjet dun nouveau changement de nom. Certains sinterrogent en effet sur sa tendance actuelle sindividualiser et devenir une gestion des personnes . Ces changements dintituls, et les dbats quils suscitent, renvoient aux volutions permanentes des modes de gestion du travail, en fonction des poques et des contextes. Cette diversit des intituls nous engage dabord mettre laccent sur la difficult de dfinir simplement et prcisment la GRH. Bien quelle semble dsormais bien installe parmi les activits essentielles de lentreprise, sa dfinition est moins simple quil ne parat. Nous prsenterons dans un premier temps les principes sous-jacents aux pratiques de gestion du travail. Cela nous conduira montrer en quoi la GRH est un objet difficile cerner. Nous voquerons ensuite les reprsentations les plus courantes auxquelles donne lieu la GRH aujourdhui. Enfin, nous proposerons une grille danalyse construite sur ses lments constitutifs.
La GRH entre modles productifs et thories managriales

En tant que pratique dentreprise, la GRH est largement dtermine par les modles productifs au service desquels elle est suppose se mettre. Son volution au cours des annes 1970/ 1980 en tmoigne. Mais la GRH, constitue comme discipline acadmique, volue aussi en fonction des ides et thories managriales qui vhiculent une bonne manire de grer le travail.
GRH et modles productifs

Une premire vidence simpose lobservateur : la faon dont les entreprises organisent la gestion de leur main duvre 1 dcoule trs largement du modle productif en vigueur. Au niveau de lentreprise en effet, le systme social est conu pour rpondre aux besoins du systme productif. Cela justifie cette dfinition: La GRH a pour but de fournir lentreprise les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs quelle sest fixs (extrait de Dietrich et Pigeyre, 2005, p. 8). Plus largement, les entreprises et les organisations voluent dans un contexte caractris par ce que certains conomistes appellent un modle productif 2 dominant. On peut grossirement dfinir un modle productif c omme le rsultat de choix contraints qui concernent les moyens mis en uvre pour raliser une stratgie de profit. Au niveau macro-conomique, ces moyens dpendent du mode de croissance et de distribution du revenu national. Au niveau microconomique, dans lentreprise, ils renvoient aux choix en termes dorganisation productive et de modes de rmunration. Aprs avoir constitu le modle dominant dorganisation et de gestion des entreprises pendant la plus grande partie du XXe sicle, le modle taylorien fordien sest progressivement affaibli pour laisser place un modle que lon peut aujourdhui qualifier de modle de la flexibilit , mme si cette dnomination nest pas aussi institue que la prcdente. Ces deux modles se distinguent essentiellement par les rponses quils proposent aux entreprises face aux exigences de la concurrence. Cest en effet parce que les conditions de la concurrence conomique ont fondamentalement chang au tournant des annes 1960/1970 que le modle taylorien-fordien sest affaibli. Le tableau suivant prsente les caractristiques des deux modles :
MODLE
TAYLORIEN Production et consommation de masse Opration Compromis fordien Gestion du personnel base sur le poste
FLXIBILIT Cots, qualit, dlais Varit, innovation vnement Crise de la rgulation Gestion des ressources humaines base sur les comptences
Contexte stratgique Contexte organisationnel Ngociation sociale Gestion de la main duvre
(Source : Cadin L., Gurin F., La Gestion des ressources h umaines, Dunod, Coll. Topos, 1999)
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ce stade, pour viter dentrer dans des querelles smantiques, nous utilisons des termes plus neutres, emprunts au vocabulaire de lconomie pour parler de gestion du travail , par opposition lautre facteur de production, le capital, ou de gestion de la main duvre 2 Boyer R., Freyssenet M., Les modles productifs, La Dcouverte, Coll. Repres, 2000
Lavnement de ce que lon nomme aujourdhui Gestion des Ressources Humaines apparat donc bien comme une rponse de nouvelles exigences stratgiques : il sagit dinventer de nouvelles formes de gestion du travail qui rpondent au contexte stratgique de la priode qui succde aux Trente Glorieuses. Lobissance prne par Taylor des rgles et procdures conues sans tenir compte de louvrier, rduit un simple excutant, ne permet plus dassurer qualit, innovation et varit. Devenu oprateur, louvrier daujourdhui est considr comme porteur des comptences qui lui permettent de contrler des machines largement automatises et ainsi de sadapter des vnements, par dfinition imprvus, cest--dire ragir des alas (pannes, dfauts, etc). La manire de travailler nest plus la mme. Cette volution du modle productif a galement des consquences en termes de ngociation sociale, puisque le compromis fordien (rpartition des responsabilits entre syndicats et dirigeants) qui repose sur lide que les dirigeants peuvent faire des choix, prendre des dcisions condition que les salaris puissent rcuprer une partie des fruits de la croissance ne fonctionne plus, mais il nen existe pas dautre. Cest pour cela que lon parle de crise de la rgulation. Tout cela a des consquences sur la gestion de la main duvre. Nous sommes passs dun modle en termes de gestion du poste de travail un modle en termes de comptences. Si nous sommes passs la gestion des ressources humaines cest parce que nous avons connu une volution significative du modle productif.
GRH et ides managriales

La manire dont est conue la gestion de la main duvre est aussi largement dtermine par la pense dominante au cours dune priode en matire de management. Nous venons implicitement dvoquer ce point avec la pense de Taylor. De faon plus gnrale, on peut aisment identifier quelques grands courants de pense caractristiques de modalits spcifiques de gestion du travail. Leur influence est visible au travers des intituls attribus dans les organisations aux services spcialiss : le terme administration du personnel renvoie gnralement une conception bureaucratique et juridique de la main duvre. Il met laccent sur la formalisation (rgles crites), la hirarchisation (structure pyramidale), la centralisation (processus dcisionnaire concentr au sommet) et limpersonnalit (rgle valable pour tous) ; le terme Relations Humaines fait explicitement rfrence au courant initi dans les annes 30 aux tats-Unis par Elton Mayo la suite de ses expriences conduites Hawthorne et dvelopp en Europe dans les annes 1950. E. Mayo insiste sur la dimension affective de la vie dans les organisations et sur la manire de dvelopper la motivation. Ce courant a contribu favoriser des dmarches de dialogue et dexpression, de communication et faire voluer les styles de commandement vers des formes plus participatives ; lexpression dveloppement social puise ses sources dans les travaux du Tavistock Institute lorigine du courant socio-technique dont les ides ont t exprimentes par les entreprises scandinaves dans les annes 1970. Critiquant le courant des Relations
Humaines, jug trop centr sur les dimensions affectives sans mettre en question les principes organisationnels tayloriens, le courant socio-technique a mis laccent sur la ncessit de faire voluer les organisations productives. Il sagissait aussi bien damliorer les conditions de travail, dinventer de nouvelles formes organisationnelles en lien avec lvolution des technologies que de mettre en place des cellules de production plus autonomes. Ainsi, modles productifs et thories managriales dominantes chaque poque peuvent tre considrs comme structurants des formes prises par les pratiques des entreprises dans la manire de grer le travail.
La GRH, un objet difficile cerner

Lexplicitation des fondements de la GRH, telle que nous venons de la proposer, si elle peut clairer sur le caractre complexe de la GRH, ne suffit pourtant pas la dfinir. Une dfinition de la GRH suppose en effet de rendre compte la fois de ses activits et des enjeux auxquels elle est confronte. Pour cela, nous jugeons utile de distinguer ce quil est convenu dappeler les activits de la GRH et les services, ou plus prcisment, les acteurs concerns, peu ou prou, par ces activits.
Les activits paradoxales de la GRH

Considrer la GRH dun point de vue gestionnaire, cest sintresser la manire dont elle peut contribuer la performance de lentreprise. Comme le prcise avec quelque provocation B. Galambaud3 , dans lexpression gestion des ressources humaines, cest le mot gestion qui est le plus important Cette notion de gestion renvoie en effet une rationalisation de pratiques qui concernent les salaris : dveloppement des comptences par la formation, mesure des performances, maintien de la motivation par des systmes dincitation, etc. Ce faisant, la GRH fait de lhomme un objet de gestion. Ce terme pourrait choquer quiconque souhaiterait trouver dans la GRH lhumanit qui fait parfois dfaut lentreprise ! Cette objectivation de la ressource humaine renvoie nanmoins aux contraintes qui psent sur la GRH, amene prendre en compte des paramtres souvent contradictoires : rduire les cots salariaux tout en investissant dans le dveloppement des comptences ; grer des collectifs de travail (employs, ouvriers, cadres) mais aussi des individus aux attentes et problmes spcifiques ; prvoir les besoins en qualifications malgr les incertitudes du march, planifier les ressources ncessaires mais assurer leur flexibilit, tout en respectant les obligations lgales et rglementaires.
Voir Galambaud B., Si la GRH tait de la gestion, Liaisons, 2002.
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Cette rapide numration dactivits montre que la f onction RH se technicise de plus en plus, tout en se spcialisant. Dsormais, faire de la GRH englobe aussi bien des activits de gestion comptable et juridique du personnel, que des pratiques de management des hommes et des quipes de travail ou encore lanalyse des emplois, lorganisation du travail ou la conduite du changement. Ces activits varies constituent le quotidien de la fonction RH. Nous allons voir que leur dveloppement constitue un largissement de la fonction qui ncessite le concours dun nombre croissant dacteurs diffrents.
La fonction RH : une fonction partage

Ainsi, au fur et mesure quelle se spcialise et devient plus technique , la GRH tend largir son champ daction et donc impliquer, de prs ou de loin, diffrents acteurs. Car il faut tre clair : contrairement beaucoup dautres fonctions de lentreprise, la GRH nest pas le domaine rserv dun seul acteur ou dun seul type dacteurs. On peut ainsi identifier au moins trois grands groupes dacteurs qui interviennent en matire de GRH : les dcideurs : la direction gnrale laquelle participe prioritairement du moins peut-on lesprer le DRH, labore les politiques sociales adaptes aux choix stratgiques de lentreprise ; les managers dquipe : lchelon de chaque service, ils assurent lvaluation des besoins et des salaris et participent ainsi directement aux dcisions qui affectent les salaris (recrutement, volution des salaires, progression des carrires, formation, etc.) ; les spcialistes fonctionnels de la GRH, acteurs ddis qui ont en charge llaboration des rgles et procdures de gestion destines mettre en adquation les dcisions de terrain avec les objectifs gnraux de lentreprise. Limplication de ces diffrents acteurs des niveaux toujours spcifiques est rendue ncessaire par la difficult frquente, peut-tre encore plus en GRH que dans dautres domaines, traduire sur le terrain les politiques dans des dcisions concrtes. En dautres termes, il ny a pas toujours de relation directe entre prescriptions politiques et actions concrtes, ce qui ncessite dorganiser les processus de dcision de manire que les dcisions rpondent un minimum aux politiques vises. Cela ncessite des systmes de rgles des dcisions concrtes. Si les spcialistes de la GRH ont en charge llaboration des procdures, rgles du jeu (qui fait quoi et quand), outils de gestion (mthodes de classification, tudes de rmunration, etc.) et modalits de contrle (tableaux de bord, audits), les dcisions sont prises par les responsables hirarchiques. Ces derniers constituent donc des acteurs part entire de la GRH. Lexpression fonction partage renvoie au partage des responsabilits ainsi organis en matire de GRH, entre diffrents types dacteurs, trs variables dune entreprise lautre et on observe une volution des pratiques dans ce domaine. Ainsi, aprs avoir massivement opt pour une dcentralisation de la fonction au dbut des annes 1990, les DRH des grandes entreprises semblent vouloir aujourdhui se recentraliser. Sans entrer dans ce dbat, nous souhaitons simplement insister sur la ncessit pour chaque
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entreprise de sinterroger sur les modalits de partage qui seront les plus efficaces et favoriseront des jeux dacteurs constructifs. Enfin, il convient de souligner que les frontires de la GRH sont parfois floues et ce, dautant plus qumergent de nouvelles configurations dentreprises aux contours mouvants : entreprises-rseaux, groupements demployeurs, rsultats de fusionsacquisitions, de partenariats ou de recours la sous-traitance, tout cela concourt remodeler les activits de la GRH tout en distendant le lien salarial.
Les reprsentations de la GRH

La GRH fait lobjet, comme de nombreuses pratiques de gestion, de reprsentations, vhicules tant par les consultants ou les entreprises elles-mmes, que par la presse ou les manuels. Ainsi, on observe dans la plupart des manuels une reprsentation dominante, la fois fonctionnelle et linaire de la GRH.
Une reprsentation linaire fonctionnelle dominante

La GRH est souvent prsente comme une succession dactivits spcifiques qui ont volu au fil du temps, lies aux obligations de lentreprise : recruter, tablir des contrats de travail, rmunrer les salaris, respecter la rglementation. Elles sont par ailleurs dcrites selon un continuum temporel au cours duquel la Fonction Personnel des dbuts de la socit industrielle, essentiellement administrative et rglementaire, se serait progressivement enrichie dune dimension sociale aprs 1936, la suite des vnements politiques qui ont contribu au dveloppement de nouvelles lois sociales (semaine de quarante heures, congs pays, conventions collectives). Puis, aprs la seconde guerre mondiale, la fonction se serait professionnalise, devenant la fois plus formalise et standardise. Une reprsentation dominante de la GRH en trois types apparat, comme le souligne le tableau suivant : TYPES DE GESTION Intitul du responsable de la Fonction Priode Conception de lorganisation ADMINISTRATION DU PERSONNEL Chef du Personnel GESTION DES RELATIONS HUMAINES Directeur des relations humaines 1960 - 1970 Formelle / informelle GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Directeur des ressources humaines partir de 1985 Flexible
1910 - 1960 Taylorienne, bureaucratique
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TYPES DE GESTION
ADMINISTRATION DU PERSONNEL Comptables et juridiques : logique rglementaire de statuts et de concours Utilitariste : main duvre substituable
Modalits de gestion dominantes
GESTION DES RELATIONS HUMAINES Sociales : ngociation avec les syndicats, culture de promotion, de fidlisation Humaniste
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Technicienne et instrumentale : dveloppement des comptences, valuation des performances Stratgique : actif spcifique
Conception de lhomme
(Source : Dietrich A., Pigeyre F., La Gestion des Ressources Humaines, La Dcouverte, Coll. Repres, 2005) Dans cette reprsentation conue de manire squentielle, chaque modle est suppos se construire contre le prcdent pour en amliorer les dfauts et dpasser les limites. Ainsi la gestion des Relations Humaines constituerait une amlioration de ladministration du personnel et serait son tour nettement dpasse grce aux apports de la sociotechnique qui aurait permis lavnement du dveloppement social. Aujourdhui, la GRH constituerait la pratique indispensable pour faire du salari un actif spcifique .
Le modle instrumental
Sous-jacente cette reprsentation en trois types que nous venons de dcrire, sexprime une conception implicite mais fortement structurante de la GRH : celle dune vision normative et universaliste, largement instrumentale. En effet, cette reprsentation, bien quelle se soit construite en grande partie sur lobservation des pratiques en vigueur dans les grandes entreprises industrielles, vhicule lide quil existe des bonnes pratiques quil convient de connatre pour pouvoir les mettre en uvre dans toutes les entreprises, quelles quelles soient. Le modle instrumental4 se proccupe avant tout du comment : comment russir un recrutement, comment laborer une politique de rmunration motivante, comment mener une procdure dapprciation, etc. ? Bien que ces questions soient lgitimes, elle nglige ainsi fortement le pourquoi , cest--dire la question du sens des pratiques. Leur prise en compte par les manuels qui sefforcent dy rpondre saccompagne de certains prsupposs particulirement forts : convergence de lefficacit conomique et de lefficacit sociale : une politique sociale vertueuse est suppose contribuer la performance conomique. Les bonnes
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Identifi par Julienne Brabet, ce modle est explicit en dtail dans Brabet J., Repenser la GRH ?, Economica, 1993.
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pratiques en matire de GRH entranent de bonnes performances conomiques et rciproquement ; naturalisation du march : lenvironnement de lentreprise est prsent comme une donne naturelle et non comme une construction sociale laquelle pourtant participe aussi lentreprise. En ralit, lentreprise nest pas indpendante de son environnement ; mallabilit des comportements : le modle sous-entend quil est possible, sous rserve de se doter des bons outils de gestion, dagir sur les comportements des salaris de manire favoriser la performance conomique ; prminence dun acteur, la direction de lentreprise : la direction de lentreprise, en particulier, le DRH qui en fait partie, est considr comme lacteur cl de la russite dans la mesure o il parvient, par ses connaissances et ses outils, assurer la convergence des intrts des diffrents acteurs de lentreprise. Ce modle dominant a t critiqu par lobservation de la diversit des pratiques et de sa conception universaliste qui ne rend pas compte de la diversit des pratiques. Celles-ci se rvlent en effet trs contingentes dans la mesure o elles sont dtermines par des dimensions contextuelles et idologiques propres chaque organisation. Ainsi, loppos de la vision instrumentale universaliste de la GRH, nous prfrons dvelopper une approche contingente et contextualise. Cette approche sappuie sur certaines caractristiques de lentreprise qui nous semblent essentielles dans la dtermination des pratiques observes. Nous les prsentons dans le paragraphe suivant.
Les lments constitutifs de la GRH

Nous avons mis en vidence les contradictions qui traversent la GRH et les reprsentations auxquelles elle donne lieu. Alors quon parle le plus souvent delle comme dune pratique universelle aux objectifs bien identifis, la ralit apparat bien diffrente. Pour sortir de cette difficult, il est malgr tout possible de proposer une vision contextualise et contingente de la GRH. Autrement dit, plutt que de proposer une dfinition fonctionnelle de la GRH, nous prfrons proposer une grille danalyse qui prend en compte la fois la diversit des configurations organisationnelles et lhtrognit des pratiques. En effet, les reprsentations dominantes que nous avons voques prcdemment constituent des idaux-types et ngligent, de fait, les variations contextuelles quoffre lobservation des pratiques. Par ailleurs, ces dernires se prsentent plutt comme une combinaison de pratiques de nature diffrente : la gestion administrative est bien loin davoir disparu, elle constitue mme la base, elle se complexifie mme au point de mobiliser souvent lessentiel des effectifs de spcialistes. Le suivi des relations sociales constitue galement une composante fondamentale de la fonction. Le caractre instrumentalis de la fonction ne doit pas non plus tre nglig : le dveloppement doutils et de mthodes danalyse tmoigne de la technicisation de la fonction. Enfin, il faut mentionner le fait que toutes les entreprises ne sont pas
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parvenues au mme stade dvolution au mme moment et que les volutions sont souvent moins radicales quon ne le dit. Le tableau suivant prsente les quatre lments essentiels que nous avons identifis comme constitutifs de la GRH :
DES PRATIQUES DE GESTION Recruter Mobiliser valuer Former
DES RGLES ET DES NORMES Rgles juridiques, conventions collectives Accords de branche, dentreprise Normes, produits, rglementations Outils de GRH
DES ACTEURS MULTIPLES Internes : direction, services RH, managers, reprsentants du personnel Externes : pouvoirs publics, syndicats, consultants, donneurs dordres, actionnaires
DES POLITIQUES DE GESTION Dtermines par les stratgies dentreprise en fonction : - des contextes externes : marchs, produits, secteur dactivit ; - des contextes internes : modes dorganisation, niveaux de qualification, routines de travail, culture dominante
(Source : Dietrich A., Pigeyre F., La Gestion des Ressources Humaines, La Dcouverte, Coll. Repres, 2005) Les pratiques de gestion dsignent la partie visible de la GRH : recruter, valuer, former, etc. Elles sont aujourdhui de plus en plus outilles et ne prennent sens que si elles sont labores en cohrence avec les choix de gestion propres lentreprise, notamment en matire de stratgie, dcisions prises en fonction de caractristiques internes et externes. Elles caractrisent les choix politiques que toute entreprise doit faire, en matire demploi, de rmunration, de fidlisation des salaris, etc. Nous avons dj m entionn la pluralit des acteurs internes qui interviennent dans le champ de la GRH. Il convient de leur ajouter un certain nombre dacteurs extrieurs : partenaires institutionnels, collaborateurs directs plus ou moins influents (consultants, associations professionnelles), partenaires conomiques (sous-traitants). Cette implication accrot les jeux de pouvoir et les conflits dintrts possibles auxquels sera confronte la GRH.
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Enfin, les rgles constituent un enjeu majeur des relations entre tous ces acteurs. Le droit du travail constitue le cadre dans lequel opre la GRH mais il se transforme galement et devient davantage aujourdhui un droit ngoci (multiplication des accords drogatoires), accordant ainsi une place croissante aux normes gestionnaires.
Conclusion
Parler de GRH, cest avant tout insister sur sa finalit gestionnaire et donc sur la manire de penser la contribution de la GRH la performance de lentreprise. chaque organisation de se poser cette question et dy apporter les rponses quelle souhaite. Cest pourquoi une dfinition universaliste de la GRH ne nous semble pas pertinente. La GRH se caractrise par une htrognit de pratiques, de rgles, dacteurs et de contextes, traduisant des interactions permanentes, et ngocies en permanence, entre contextes organisationnels et contextes socio-conomiques.
Bibliographie
BARREAU J, Grer le travail, PUR, 1999 (2me dition paratre en 2005) BRABET J. (dir), Repenser la GRH ?, Economica, 1993 CADIN L., GUERIN F., PIGEYRE F., Gestion des ressources humaines, Dunod, 2002 CADIN L., GUERIN F., La gestion des ressources humaines, Dunod, Coll. Topos, 1999 DIETRICH A., PIGEYRE F., La gestion des ressources humaines, La Dcouverte, Coll. Repres, 2005 GALAMBAUD B., Si la GRH tait de la gestion, d itions. Liaisons, 2002 PICHAULT F., NIZET J., Les pratiques de gestion des ressources humaines, Le Seuil, 2000.
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La GRH et ses parties prenantes
Yves-Frdric Livian, professeur mrite, IAE Universit Lyon II
Je vais simplement me placer dans le droit-fil de la prcdente confrence, puisquun des lments essentiels de l'analyse propose par Frdrique Pigeyre repose sur lidentification des acteurs . Je vais donc m'efforcer de dvelopper ce point en ayant bien l'esprit que lorsque nous enseignons ou nous analysons GRH, nous faisons certes rfrence des pratiques, mais galement des acteurs, c'est dire des individus ou des groupes qui interagissent parfois de manire cooprative d'autres fois de manire conflictuelle. Leur fragile interaction aboutit des dcisions, des pratiques qui sont importantes la fois pour une l'entreprise elle-mme et pour les salaris. Chaque acteur a son propre intrt, rien n'est intangible, il y a une multiplicit de points de vue. Tout dpend des jeux entre les acteurs, des quilibres et des forces qui rgissent ces relations. On ne peut pas enseigner la GRH sans faire une place aux acteurs qui produisent les dcisions et leurs relations. La prise de conscience de cette importance des acteurs doit permettre de construire un arrire plan avant d'aborder les aspects plus techniques qui seront prsents lors des confrences suivantes. Le but de l'intervention est de proposer une analyse trs rapide des dynamiques qui saisissent ces acteurs au-del d'une seule description. Une distinction peut tre d'emble pose entre les acteurs internes et les acteurs externes.
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Les acteurs internes
Figure 1 : les acteurs internes
Direction gnrale Fonction Ressources
Humaines
Reprsentants du personnel
Encadrement
Personnel
Diffrents acteurs peuvent tre recenss et apparaissent dans le schma. L'entreprise n'est pas totalement dfinie, elle est le rsultat des interactions entre les acteurs, l'action n'est pas univoque, il n'y a pas forcment consensus. Parmi ces diffrents acteurs, nous pouvons reprer, dune part, les acteurs dots d'un pouvoir de dcision, formalisant des stratgies, soit par leur position hirarchique ou leur rapport avec les autorits de tutelle et, d'autre part, les acteurs qui conseillent ou excutent, mais ne participent pas directement au processus de dcision, mais qui sont chargs de la mise en uvre de ces dcisions. Il est galement ncessaire d'effectuer une distinction entre la direction gnrale et la fonction RH, d'abord parce que cette fonction RH ne fait pas forcment partie de la direction gnrale, mais aussi parce qu'elle peut avoir ses intrts propres et qu'elle cherche faire partager la direction gnrale. La fonction RH permet parfois de soutenir des projets spcifiques ou de participer un effort de conviction. Par ailleurs, les reprsentants du personnel sont distinguer du personnel. Ils expriment des avis qui peuvent tre en accord ou en dcalage avec les opinions individuelles ou collectives du personnel et cette reprsentation peut se faire de manire trs diverse en allant de l'organisation de l'arbre de Nol jusqu' des situations o le comit dentreprise intervient de manire beaucoup plus ambitieuse. Reprenons les dynamiques de chacun de ces acteurs internes.
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Les directions gnrales

Les politiques et les pratiques de GRH sont trs diffrentes selon les natures et la composition de la direction. C'est vrai notamment dans les organisations prives selon la composition des directions gnrales. La nature de cette direction varie en fonction de la structure du capital. Ainsi, nous pouvons analyser la situation de la PME de nature familiale avec un dirigeant dot de l'intgralit du pouvoir de dcision. C'est dans ces structures que l'on peut trouver des pratiques de GRH trs informelles, mais parfois trs innovantes. On trouve galement dans cette catgorie des dirigeants qui ne s'embarrassent pas forcment de proccupations lies la GRH en adoptant une attitude paternaliste ou en commettant des abus de pouvoir. ct de ce type d'organisation, on peut trouver de moyennes entreprises avec un capital peu rparti, organisations peu mdiatises et qui dveloppent des politiques fondes sur une fidlit ou anciennet avec une attention porte aux comptences. Au sein de la grande entreprise, souvent cote en bourse, avec un fort turn-over des cadres dirigeants soumis la pression des marchs financiers et donc peu mme de dvelopper des politiques de long terme. Les objectifs de la GRH sont alors la flexibilit, avec la mise en place doutils tels que les entretiens ou les politiques de rmunration individualise. Cette amorce de typologie pourrait tre complte par d'autres formes d'organisations telles que les entreprises publiques qui dveloppaient des politiques fondes sur les statuts ou la bureaucratie et qui recherchent aujourd'hui des politiques beaucoup plus managriales afin de moderniser leurs pratiques. On voit bien au travers de cette numration rapide qu'il y a des modles trs diffrents suivant le type de direction gnrale. La rpartition du pouvoir influence la nature des politiques de GRH mises en uvre.
L'encadrement (les cadres)

C'est un acteur de plus en plus flou et la catgorie est de plus en plus clate. L'encadrement est lui-mme compos de groupes trs divers selon les diplmes, le sexe, l'ge ou les projets. Les politiques sont alors dveloppes autour d'une individualisation rpondant ces fortes disparits. Certains membres vont chercher jouer un rle essentiel auprs des salaris dont ils ont la responsabilit, d'autres au c ontraire vont intervenir uniquement par obligation en estimant que leur destine est ailleurs. La composition de l'encadrement, son engagement, sa capacit intervenir dans le processus de dcision sont autant d'lments dterminants. Ces caractristiques sont essentielles et influencent la nature des outils mis en uvre, parce que l'encadrement aura utiliser ces outils (par exemple pour valuer les salaris), mais galement parce qu'ils leur seront appliqus (dans leur propre valuation). Les membres de l'encadrement sont de plus en plus chargs de la gestion du personnel. Ce mouvement accompagne une certaine dcentralisation. Une dcentralisation des responsabilits a eu lieu dans de nombreuses entreprises, tel point qu'un collgue a
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publi un ouvrage intitul Tous DRH ! Ce sont les cadres qui recrutent, font des propositions d'augmentation, grent (bien ou mal) les carrires. De ce fait, la dimension personnelle de ces cadres joue un rle certain : le style personnel de l'individu aura une rpercussion sur la qualit de son management, en dehors mme de la politique officielle de l'entreprise. Le rle du DRH central est ainsi modifi et une multitude de cadres (chefs de services) assument tout ou partie de la fonction GRH. La fonction est donc de plus en plus partage et a un visage extrmement diffrent, selon la taille des entreprises et le rle de l'encadrement. Cette varit empche la comparaison des outils mis en uvre dans cette fonction. Cette fonction a volu, pour certains (optimistes) elle est de plus en plus stratgique, pour d'autres (pessimistes) elle devient de plus en plus soumise des pressions conomiques fortes avec des marges de manuvre qui se rduisent. La fonction RH n'existe, on le sait, qu' partir d'une certaine taille d'entreprise. Quand elle existe de manire autonome, elle est partage avec l'encadrement. Bien sr, son importance et son rle varient grandement, depuis le chef de personnel polyvalent de la PME locale jusqu'aux trois cents spcialistes de la DRH Europe d'un grand groupe mondial ! C'est une fonction de plus en plus visible, de plus en plus prestigieuse, de plus en plus stratgique diront les optimistes, mais aussi soumise des pressions politiques fortes.
Les reprsentants du personnel

Ils sont trs ingalement reprsents ou actifs (50% des tablissements n'ont aucun reprsentant du personnel) et ils vont de la puissante commission paritaire de la fonction publique qui influence fortement les promotions jusqu' des comits dentreprise concentrs sur des activits annexes. Cette influence affecte le choix des outils en fonction de leur implication. La gestion des comptences a parfois t laisse de cot par ces reprsentants. Mais, cette implication se dveloppe. Ainsi, certains syndicats dveloppent des analyses de l'entretien professionnel en indiquant aux salaris comment le prparer ou comment s'y prparer.
Le personnel
Le personnel, quant lui, est travers par les volutions et contradictions de la socit en gnral. Il devient de plus en plus difficile de prvoir ses comportements dans une socit fort individualisme
L'actionnaire
Quand on regarde le tableau de ces acteurs, le fait nouveau est incontestablement ce que certains ont appel le retour de l'actionnaire, pour les entreprises faisant appel au march financier. Vous connaissez le processus : des fonds d'investissement, devenus actionnaires, exigent une rentabilit de 15/20 % par an. Cela aura comme consquence (pour aller vite) de faire recentrer l'entreprise sur ses activits les plus rentables, de
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dvelopper la flexibilit de l'emploi et de dvelopper la rmunration variable. L'irruption de cet acteur aura aussi des consquences sur les autres acteurs : la direction est juge sur ses rsultats, l'encadrement est valu, la fonction RH est oriente vers la mise en uvre de changements. Les reprsentants du personnel, quant eux, peuvent parfois rpondre en faisant appel des experts conomiques en cas de menaces sur l'emploi. Cette orientation actionnaire est trs forte dans les entreprises lies au march financier et leur fait adopter des pratiques de GRH assez voisines. Cette influence exerce par les actionnaires explique les stratgies de recentrage sur les mtiers en gardant les activits rentables et en sous-traitant les activits annexes. Ces stratgies affectent directement la GRH d'abord parce que la recherche de rsultat est observe tous les niveaux avec le dveloppement d'indicateurs et de pratiques d'valuation, parce que la flexibilit est renforce et galement parce la rmunration variable s'accrot. Le dveloppement de cet acteur influence donc le comportement des autres acteurs. En gnral, l'emploi est considr comme une variable d'ajustement, l'encadrement est de plus en plus jug sur les rsultats.
Les acteurs externes
Figure 2 : les acteurs externes
Les pouvoirs publics Les organisations patronales
Les syndicats de salaris
Les clients
Les collectivits territoriales
Le terrain est connu, mais des volutions doivent tre notes.
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Les pouvoirs publics

Ils jouent un rle important, celui d'arbitre suprieur qui intervient ds que les choses vont mal (garant de l'ordre public social). Cette conception existe encore, mme si leurs interventions sont de nature variable (obligations par le biais de la rglementation, incitations diverses...). La situation franaise est inclassable, puisque nous ne sommes ni dans un capitalisme de march libral fond exclusivement sur la bourse (avec de fortes pressions exerces par les actionnaires), ni dans un capitalisme rgul par des ngociations entre le patronat, les syndicats et l'tat.
Les organisations de salaris

Les syndicats de salaris sont, en France, on le sait, dans une priode d'affaiblissement, comme ailleurs certes, mais la France connat le taux d'adhsion le plus faible des pays de l'OCDE. Ils sont parfois contourns ou dpasss sur certains thmes par des groupes de pression, des mouvements et des coordinations , hors des structures traditionnelles. Certaines organisations sont parfois peu impliques dans les pratiques de GRH proprement dites, au nom du principe que la gestion, c'est l'affaire du patron . Mais il est vrai, cela volue sur certains sujets (exemple : valuation du personnel, pargne salariale). L encore, nous sommes en France dans une situation paradoxale, difficilement comprhensible pour les observateurs trangers : nous avons la fois une faible ngociation sociale et une conflictualit rduite (hors secteur public), nous avons des syndicats faibles et prsents un peu partout
Les organisations patronales

Elles sont en pleine mutation, sont clates et ont peu de convergence, sont peu unies. La reprsentativit reste faible sur le terrain. De ce fait, les entreprises appliquent rarement les prconisations des organisations (73% d'abstention aux lections collge employeur des tribunaux prudhommes). Cependant, sur certains sujets, elles exercent une forte influence. Ainsi, la gestion des comptences a t dveloppe suite l'attention que lui a porte une organisation patronale.
De nouveaux acteurs externes

Chez ces acteurs externes, le paysage change considrablement. De nombreux acteurs apparaissent : les consultants (qui diffusent des outils et pratiques), les entreprises de travail temporaire (qui ne se bornent pas placer des intrimaires). N'oublions pas que la GRH est aussi un march. Le dveloppement de la sous-traitance, les entreprises en rseaux suscitent galement la multiplication des interlocuteurs : les consultants : ils constituent un nouvel acteur externe. Ils interviennent sur un march sur lequel se dveloppent des outils, des mthodes caractristiques des bonnes pratiques ;
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les entreprises de travail temporaire : elles constituent galement un nouvel acteur qui recrute, assure parfois de la formation et intervient de plus sur le march du recrutement. La gestion du personnel est parfois sous-traite ou dlgue ces entreprises ; les clients : ils sont aussi des acteurs importants, notamment dans les entreprises de services. Les exigences de plus en plus fortes des clients conduisent des dcisions de gestion ayant des rpercussions directes sur la situation des salaris, leurs comptences, leurs horaires de travail. C'est le cas des salaris en relation directe avec un client (htellerie, restauration, commerce et distribution, sant). C'est aussi le cas des salaris en rgie, des intrimaires, etc. On connat par exemple le cas des plates formes de tltravail, o le client lui-mme fixe les cadences et les contenus du travail. L'employeur, s'il reste juridiquement responsable, n'est parfois plus le vritable dcideur Cela nous fait penser que les outils de GRH ont souvent t penss dans le cadre habituel d'une organisation aux frontires et aux lignes hirarchiques claires, ce qui est de moins en moins vrai. Ceci est galement visible en matire de droit du travail ; les collectivits territoriales : elles interviennent non seulement parce qu'elles ont de la GRH effectuer en tant qu'organisation, mais surtout parce qu'elles exercent une influence sur les dcisions qui sont prises au sein des entreprises. La gestion des comptences s'appuie beaucoup sur des financements locaux. Globalement, cette analyse a conduit certains auteurs dire que la GRH devait se situer de plus en plus haut en fonction de ces diffrentes parties prenantes, plutt que de ne servir les intrts que d'un seul. En anglais, on parle de stakeholders (les diffrentes parties prenantes) qu'on oppose aux seuls shareholders (actionnaires).
Conclusions
1 En mettant en exergue le rle des acteurs, nous expliquons pourquoi les situations sont diffrentes d'un cas un autre. Nous sommes donc dans une GRH contingente, contextualise. 2 Il y a ncessit de resituer les outils et les techniques de la GRH par rapport un contexte conomique, politique et juridique. 3 Cette vision des diffrentes parties prenantes, nous amne faire attention la nature de l'observateur. (Qui faisons nous parler ?). L'entit entreprise est trop abstraite, il faut s'obliger d'avoir en tte ce schma des diffrents acteurs afin de voir comment s'articulent leurs stratgies et de reprer les ventuels compromis.
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La GRH : principes, pratiques et critiques
Jacques Igalens, professeur des universits, IAE universit de Toulouse
Au vingtime sicle, la fonction personnel prend une place de plus en plus importante dans lorganisation des entreprises et son contenu slargit : rmunrations, gestion des carrires, tude et qualification des postes de travail, valuation des personnes, uvres sociales, ngociations, information, formation, organisation, planification des besoins, participation, etc. Ces pratiques sappuient sur des connaissances plus ou moins valides par la recherche, elles reposent sur des principes ou des positions pistmologiques qui sont rarement voqus et peuvent faire lobjet dune rflexion critique. Les historiens ont montr que les pratiques ont prcd la fonction : on peut dire que le XIXe sicle est celui de la fonction Personnel sans services de personnel, le XXe sicle celui de la fonction Personnel avec services du personnel (Fombone, 2001). Pour nous en tenir au vingtime sicle, le service du Personnel prend de limportance sous la double influence du renforcement du droit social et des mouvements de contestation sociale. Les deux conflits mondiaux eurent galement un effet denrichissement des pratiques et de renforcement de la fonction personnel car les guerres emportent souvent la ncessit de prolonger dans les organisations civiles un peu de la solidarit du champ de bataille. Aprs le second conflit, la France entame une priode de croissance conomique et de transformation sociale que lon dsignera aprs coup par les Trente Glorieuses et dont le terme sera provoqu, disent certains par la premire crise ptrolire. Les trente glorieuses ne sont pas une priode de bouleversement ni mme dvolution fondamentale de la fonction personnel car, pour lessentiel, le cadre juridique est fix ds 1945/46 et la France vit lheure du compromis fordien . Ce dernier a consist acheter la paix sociale et obtenir des gains de productivit par des augmentations rgulires de pouvoir dachat sur fond de quasi plein emploi. Si lon excepte, dune part, laccord interprofessionnel de 1970 do sortira la loi de 1971 rendant obligatoire pour lemployeur le financement de la formation professionnelle continue et, dautre part, les ordonnances du gnral de Gaulle concernant lintressement et la participation, la fonction personnel perfectionne ses mthodes tout en restant sa place cest dire au second voire au troisime rang des proccupations des dirigeants. Certes de nouvelles mthodes de rmunration voient le jour notamment
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les mthodes qui reposent sur lvaluation des postes de travail, certes la psychologie fait son apparition et apporte quelques amliorations dans les techniques de recrutement. Aprs larme lentreprise dcouvre lintrt de recourir des tests psychomtriques. Mais ces amliorations demeurent somme toute marginales. Cest dans le courant de la dcennie soixante-dix que la fonction personnel va faire sa mutation. Il y a dabord eu 1968, toutes les entreprises de la France sont en grve sans que personne, et surtout pas les directeurs du personnel, ait vu venir quoi que ce soit. Dailleurs, ces derniers dcideront aprs mai 1968 de crer un organisme dtude pour effectuer une veille sociale permanente de faon pouvoir tre alerts en cas de rcidive Cet organisme existe toujours, il sappelle Entreprise et Personnel . Mais au-del de mai 1968, ce qui amne la transformation de la gestion du personnel en gestion des ressources humaines cest la fin du compromis fordien. De faon gnrale, le monde occidental capitaliste sort dun cycle de croissance trs soutenue, la France a termin la reconstruction et dsormais lconomie est plus tendue, les affaires sont plus difficiles, la concurrence est plus vive. Concrtement le niveau de chmage monte et les gains de pouvoir dachat baissent quand ils ne disparaissent pas. Si ces deux traits sont connus, ce qui lest moins cest que paralllement les hommes et les femmes qui entrent dans les entreprises partir du milieu des annes soixante-dix, les enfants du baby-boom, sont plus exigeants que leurs parents. En forant le trait, il ne sagit plus dintgrer dans les organisations productives des paysans mal dgrossis mais des urbains duqus et rgulirement informs par lORTF. Pour rsumer, dans les annes soixante-dix, les marges de manuvre salariales se rduisent, le risque de chmage augmente et les salaris deviennent moins dociles. Il est temps dabandonner la gestion du personnel de papa et de faire preuve dimagination. Lapparition de la gestion des ressources humaines en lieu et place de la gestion du personnel (1) se traduit par un profond renouvelle ment des pratiques (A) et une sensible volution de la conception de lhomme dans lorganisation (B). Cependant les principes fondamentaux en demeurent inchangs (2) encore faut-il pour en tre conscient btir des cadres danalyses adapts (A) et positionner la GRH lintrieur de ces cadres (B).
De la gestion du personnel la GRH

Pour A. Riboud, PDG de BSN (qui deviendra Danone) et auteur du clbre rapport Modernisation, mode demploi , cest la technologie, son cot dacquisition et la ncessit de la rentabiliser, qui obligerait utiliser autrement la ressource humaine . Le fait est quavec lapparition de la GRH, le nombre des responsabilits et des missions confies aux DRH sest sensiblement accru (A) traduisant ou induisant une sensible volution de la conception de lhomme au travail dans les organisations (B).
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Lvolution des responsabilits et des pratiques

Un groupe de DRH a t runi il y a quelques annes par un consultant5 pour tenter de dfinir le primtre de la fonction en termes de mission et d responsabilit. Cet e exercice a conduit douze thmes dont on pourrait critiquer la formulation mais qui, dans lensemble, permettent de dresser un portrait fidle du DRH contemporain : 1. 2. administration individuelle et collective du personnel depuis lembauche jusqu la fin du contrat de travail ; assurer le respect des obligations lgales et rglementaires et optimiser lensemble des facteurs dhygine, de scurit et de conditions de travail des salaris dans le cadre des impratifs conomiques de lentreprise ; laborer, proposer puis mettre en uvre la politique dinformation et de communication ; interprter, appliquer et expliquer le droit social individuel et collectif (droit du travail et de la scurit sociale) ; laborer et proposer la politique de formation, puis mettre en uvre les actions et contrler leur application afin de mettre en adquation les comptences requises et prouves des collaborateurs avec les comptences requises par lentreprise aujourdhui et demain ; optimiser ladquation des ressources aux besoins de lentreprise, au prsent, court, moyen et long termes, en quantit et en qualit. Cest aussi, dans ce cadre, stimuler les Hommes/Femmes par une gestion des carrires individualise ; dfinir, proposer et mettre en place avec la direction et les salaris lamnagement du temps de travail et le grer ; assurer la gestion administrative des expatris de leur dpart jusqu leur retour et grer laccueil des impatris. Cest aussi contrler les cots de lexpatriation et conseiller lentreprise dans le domaine de la mobilit internationale ; optimiser le fonctionnement de lentreprise au travail, en recherchant ou non des accords qui respectent les quilibres conomiques de lentreprise, dans le cadre de la stratgie dfinie ;
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10. dfinir, proposer puis mettre en uvre la politique et le processus de recrutement (tant des collaborateurs que des stagiaires sous convention), de la prparation du recrutement laccueil et lintgration ; 11. faire vivre le dialogue social, en tenant compte de la lgislation et des impratifs conomiques de l'entreprise selon la stratgie quelle sest fixe, en conciliant ses objectifs et la satisfaction du personnel. C'est aussi rgler les litiges et accompagner le management dans la gestion des changements et des conflits ; 12. proposer la politique de rmunration, la mettre en uvre puis analyser ses rsultats. Optimiser lquilibre socio-conomique en fonction de la stratgie de lentreprise et de ses moyens.
Il sagit de Raymond Poulain
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Chacune de ces missions r epose sur de nombreuses pratiques. titre dexemple, la premire mission qui concerne la dimension administrative de la fonction, met en uvre les pratiques suivantes : - superviser, conduire, contrler la gestion administrative du personnel (effectifs, mouvements du personnel, temps de travail, dossiers individuels, paye et charges sociales, mdecine du travail) - rechercher les informations, les trier, les mettre jour et les classer - tenir jour les registres obligatoires - rpondre aux enqutes administratives - prparer les attestations et certificats divers - suivre les dossiers maternit, maladie et accident du travail - relations avec les caisses dassurance maladie, de retraite, les organismes de prvoyance, etc. - raliser une subrogation scurit sociale - suivre les congs - suivre les contrats dintrim et les stagiaires - tablir un bilan social - laborer et actualiser les rgles et les montants des remboursements des frais de mission - traiter les ordres de mission et vrifier les remboursements - faire une simulation de liquidation de retraite - prparer et suivre les expatriations et dtachements - connatre, mettre en application et optimiser les obligations suivantes : handicaps taxe dapprentissage 1% logement - appliquer et mettre en uvre les diffrentes sanctions disciplinaires - grer le temps de travail en fonction de la politique de lentreprise - valoriser les heures de travail : heures normales, heures supplmentaires, heures complmentaires et rduction du temps de travail - valoriser toutes les absences compenses - suivre les acomptes et avances - traiter les prts, oppositions et saisies -arrts - rdiger un bulletin de paie, le contrler et lexpliquer
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- mettre en uvre les augmentations individuelles et collectives - matriser les assiettes de cotisation - tablir un solde de tout compte - grer des paiements multiples pour un mme salari - ventiler comptablement les frais de personnel - ventiler analytiquement les frais de personnel - faire des simulations et grer la masse salariale - calculer les cots salariaux prsentisme, absentisme - suivre le taux de rotation ( turn-over ) - grer les indemnits de dpart - matriser la convention collective, les usages - appliquer les obligations lgales du travail et les accords dentreprise - rdiger un contrat de travail, du plus simple au plus complexe (temps partiel, clause de ddit formation, clause de non-concurrence, etc.) et ses avenants successifs -matriser les modifications des contrats de travail (mode de rmunration, localisation gographique) - rdiger une transaction (code civil) - matriser les contentieux - utiliser les logiciels courants : traitements de texte, bases de donnes, tableurs, logiciels de paie - raliser les dclarations sociales (Dclaration annuelle des donnes sociales, tableau URSSAF) - relations avec les administrations institutionnelles (inspection du travail, etc.). Cette numration na pas pour objet de valoriser la fonction mais den montrer la diversit et la difficult. Trois illustrations reposant sur telle ou telle pratique peuvent en tmoigner. Rdiger un bulletin de paie , voici une pratique que plus aucun DRH ne ralise depuis quexistent les logiciels de paie. Cette activit est souvent sous-traite auprs de socits informatiques spcialises. Il nen reste pas moins quil convient que quelquun dans lentreprise soit capable dexpliquer un salari comment sa paie a t calcule, pourquoi diverses retenues ont t effectues et ventuellement quelles charges psent sur les rmunrations. Savoir rdiger un bulletin de paie sert aujourdhui au DRH non pas le rdiger mais lexpliquer.
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Faire des simulations et grer la masse salariale ne se limite pas la ralisation de la paie, de plus en plus le DRH doit tre en mesure de rpondre la question souvent pose en anglais : what if ? . Que se passerait-il si nous augmentions les cadres mritants de 3,5% ? Quelles conomies va-t-on raliser avec les dparts la retraite lan prochain ? Bref une srie de simulations seront demandes portant sur : - les cots lembauche - les effets de seuil - leffet de noria - leffet GVT (Glissement Vieillesse Technicit) - la pyramide des ges - la pyramide des anciennets - leffet en masse - leffet de report. tablir un bilan social . La France a t le premier pays se doter en 1977 dun tel document rendu obligatoire dans les entreprises de plus de trois cents salaris. Au terme de la loi, le bilan social rcapitule en un document unique les principales donnes chiffres permettant dapprcier la situation de lentreprise dans le domaine social, denregistrer les ralisations effectues et de mesurer les changements intervenus au cours de lanne coule et des deux annes prcdentes. Une liste dindicateurs constituant le bilan social existe pour chacun des secteurs suivants : industriel et agricole, commerce et services, transport, btiments et travaux publics. Ces indicateurs sont classs sous sept chapitres : emploi, rmunrations, hygine et scurit, conditions de travail, formation, relations professionnelles et autres conditions de vie relevant de lentreprise6 . Ce sont environ 220 indicateurs et pour chacun deux de une quinze donnes que le DRH doit fournir chaque anne pour sortir le bilan social de son tablissement ou de son entreprise. Quels enseignements tirer de ces exemples ? Nous nous limiterons aux deux principaux. Le premier concerne la ncessaire professionnalisation de la fonction. Si lpoque de la gestion du personnel un homme poigne , ancien militaire de prfrence pouvait, du jour au lendemain, se transformer en chef du personnel, aujourdhui le RRH, cest dire le responsable des ressources humaines est un professionnel form au mtier, possdant des connaissances en droit social, en comptabilit, en gestion budgtaire, en psychologie sociale, en sociologie des organisations, en informatique. De plus, il doit possder de multiples savoir-faire quil est impossible dnumrer en totalit, il doit savoir raliser des entretiens individuels, mener des ngociations sociales, peser des postes de travail, animer des runions, etc. Ceci explique lapparition de nombreuses formations dIUT, dcoles ou duniversits prparant cette profession.
Le bilan social est un bon support pdagogique pour embrasser dans un seul document lensemble de la fonction GRH. Pour aller plus loin : Le bilan social de lentreprise , coll. Que sais-je ? n1836
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Le second enseignement concerne la diversit des rles du DRH, notre exemple a mis en exergue son premier rle qui est celui dexpert administratif. La fonction RH possde un socle administratif lui-mme issu de la rglementation sociale, du droit des conventions collectives, du droit de la scurit sociale, des dclarations obligatoires et il appartient au DRH de veiller la conformit permanente des pratiques de lentreprise vis vis de ces nombreuses et lourdes obligations7 . Certes ce rle nest pas toujours considr comme le plus ex altant mais il est essentiel. Le second rle a trait la fonction dassistance quil doit apporter aux oprationnels cest dire aux responsables de lentreprise qui crent de la valeur. Il peut sagir selon les cas de vendeurs, de chercheurs, de producteurs ou de tout autre spcialit. Un bon DRH nest pas (ou nest plus car il a pu ltre dans le pass) simplement un bon technicien qui matrise les processus de GRH, cest aussi un cadre capable de comprendre la logique des activits et en particulier la chane de valeur de lentreprise dans laquelle il travaille. Le troisime rle est le rle social au sens des relations sociales cest dire des relations collectives avec ce quil est convenu dappeler les IRP, institutions reprsentatives du personnel et qui comprennent en France les syndicats, les comits dentreprise et les dlgus du personnel. Mais il est bon de rappeler que dsormais le DRH de groupe est le plus souvent confront une ralit internationale ce qui implique quil connaisse la ralit sociale des pays dans lesquels son groupe est implant et donc, suivant les cas, quil connaisse la Mitbestimmung ou le Trade Union Congress. Dernier rle et peut tre le plus difficile assumer : cest celui dagent de changement. Dans le domaine des ressources humaines, le changement est la fois permanent et difficile. Permanent car les volutions techniques et les conditions concurrentielles remettent rapidement en cause les situations et il faut toujours conserver de la flexibilit. Difficile car souvent le changement est porteur de plus de risques que dopportunits ou plus prcisment la perception que lon a du changement grossit les risques. Aujourdhui un dfi de nombreux DRH franais (mais aussi des hommes politiques) consiste trouver des moyens de concilier la ncessaire flexibilit des entreprises notamment au niveau de lemploi et la non moins ncessaire scurisation des parcours professionnels et des transitions de carrire, ce que daucuns ont nomm la flexscurit .
Lvolution de la conception de lhomme au travail

Il est toujours difficile de savoir si lvolution des conceptions et des principes a entran une volution des pratiques ou si, linverse, lvolution des pratiques a modifi les principes et notamment la conception que lon se forge de lhomme au travail avec lapparition de la GRH.
Une branche particulire de laudit traite cet aspect, il sagit de laudit social. Voir ce sujet laudit social Coll. Que sais-je ? n 2399
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On peut avec Foucault opter pour une vision dans laquelle les deux rsultent de lpistm cest dire de lensemble des cadres gnraux de la pense et du savoir. Jusqu la fin du XVIe sicle, ltude du monde repose pour lauteur des Mots et des choses sur la ressemblance et linterprtation. Un renversement se produit au milieu du XVIIe sicle avec une nouvelle pistm reposant sur la reprsentation et lordre, o le langage occupe une place privilgie. Il sagit dsormais de trouver un ordre dans le monde et de tout rpartir selon des classifications. Mais cet ordre va lui-mme tre balay au dbut du XIXe sicle par une autre pistm place sous le signe de lhistoire et marque par lapparition de lhomme dans le champ du savoir. Bien entendu la gestion du personnel devenue la GRH nchappe pas lhistoire et elle va devoir se reprsenter lhomme au travail puisque cest en quelque sorte son ultima ratio . Or la reprsentation de lhomme du point de vue de la gestion du personnel et celle du point de vue de la GRH sont, lvidence, trs diffrentes.
Lhomme dans la conception de la gestion du personnel

Sans refaire lhistoire de lorganisation scientifique du travail, on peut rappeler quelques convictions de Taylor et de ses pigones. La premire a trait la motivation puisque cest partir delle que Taylor btt son systme. Taylor est persuad que seul le salaire motive louvrier, hypothse que lon dsigne parfois sous le nom d homo economicus , et sur cette conviction il fondera des principes dorganisation et de rmunration qui, daprs lui, permettent de rconcilier les intrts du patron et ceux de louvrier. La seconde conviction de Taylor repose sur lexistence dune one best way en matire de division du travail qui permet doptimiser le rendement compte tenu de lamortissement des cots dapprentissage et compte tenu, il ne faut pas loublier, dun niveau de formation trs bas de la main duvre qui se prsentait aux portes des mines et des usines son poque. Partant de ces deux hypothses et en dehors de lexistence dun droit du travail protecteur des intrts des salaris, la conception de lhomme au travail des premires dcennies du sicle pass va considrer que lhomme reprsente un cot quil faut minimiser, non pas forcment dans labsolu ( payer le moins possible ) mais de faon relative cest dire en tudiant la rpartition de la valeur ajoute et en limitant au maximum lincidence de la masse salariale sur cette dernire. De mme, la formation qui se dveloppera en France ds le dbut du sicle - notamment grce la loi dAstier (1919) pour les ouvriers ou plus tard par le TWI pour la matrise et les cadres (1948) - servira essentiellement adapter lhomme son poste de travail. Si lindustriel est videmment capable dapprcier les vertus de lenseignement notamment pour faire face ses besoins dans le domaine de la recherche, du dveloppement commercial ou du management, il sattend ce que linvestissement correspondant soit fait par ltat, lui-mme nassurant que le complment indispensable pour faire face lvolution des techniques.
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De faon gnrale, lhorizon de la gestion du personnel est court, de deux cinq ans suivant les branches, car on dissocie lavenir de lentreprise de celui de son personnel ; titre dexemple, il faut attendre le rapport dj cit dAntoine Riboud pour lire sous la plume dun grand patron que lentreprise de demain sera faite avec et par les salaris daujourdhui. Lide paratra si neuve que les cadres de BSN fonderont une association (qui existe toujours et qui sappelle Avec et Par ) pour la diffuser. On sait quen matire de gestion dentreprise lentrepreneur avis cherche btir un avantage sur la concurrence, il cherche possder une ressource rare, difficilement imitable et qui lui confre un avantage certain, de prfrence prenne, sur son march. Jusque dans les annes soixante-dix et sauf exception, il ne paraissait pas quun tel avantage puisse reposer sur les hommes et les femmes de lentreprise. On cherchait alors asseoir un tel avantage sur le produit, le processus de production, la qualit du marketing voire de la logistique mais pas sur les salaris. Enfin, et en cohrence avec tout ce qui prcde, les salaris taient perus comme qualitativement rigides ou encore totalement rsistants au changement de telle sorte que si une entreprise se voyait contrainte, par exemple, de moderniser son outil de production (automatisation, informatisation, etc.) ou encore de se diversifier, il apparaissait plus raisonnable de se sparer des salaris obsoltes et de recruter des salaris adapts. videmment un tel portrait est trac gros traits et de nombreux contre-exemples pourraient lui tre opposs car le gestion dentreprise na jamais t (et nest toujours pas) homogne. Il conviendrait de prendre en compte de nombreux facteurs de contingence tels que la taille, le secteur, la personnalit des dirigeants, la culture dentreprise, mais cependant lhistoire est assez rcente, certains acteurs sont toujours prsents, des traces et notamment des crits existent qui suffisent prouver que lidaltype de lhomme au travail de la gestion du personnel tait bien celui-ci.
Lhomme dans la conception de la GRH

Pour la GRH lhomme nest pas une ressource au sens ressource minire mais lhomme a de la ressource cest--dire quil est autonome (la gestion du personnel le voyait essentiellement dpendant), capable de prendre des initiatives, dinnover, de trouver des solutions. Ds lors, mme si la loi du systme oblige toujours rentabiliser le travail humain, lhorizon de la gestion volue : un DRH considre que linvestissement dans les hommes peut tre un vritable investissement sur cinq, dix, quinze ans et pas uniquement une charge rcuprer dans lanne par un surcrot de productivit immdiate. Cela change beaucoup de choses car lallongement de la dure de retour sur investissement nautorise plus une gestion du personnel au fil de leau, il faut faire des prvisions dans tous les domaines : emploi, recrutement, formation, rmunration, etc. De mme, le DRH est capable denvisager les hommes et des femmes de lentreprise comme source davantage concurrentiel durable. Bien entendu ceci nest valable que
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dans certains secteurs, les secteurs pour lesquels le travail humain peut crer une diffrence defficacit, de qualit, dinnovation. A contrario dans des secteurs o le travail humain est faiblement qualifi et fortement homognis (vtement, chaussure, par exemple) une telle conception nest pas facile mettre en uvre. Mais la contrepartie de ce changement de conception cest quil nest plus possible de grer les hommes et les femmes par catgorie (ouvriers qualifis, agents de matrise, employs, cadres de production, etc.) comme on le faisait autrefois, il faut dsormais grer la personne et non plus le personnel. On pourrait dcliner cette vrit dans toutes les dimensions de la fonction : on passe daugmentation gnrale des augmentations individuelles, de plan de formation globaux des PIF (Plans individualiss de formation), on coache les individus, on ralise des entretiens de carrire individuels, etc. Une autre rvolution dans la pense m anagriale est lide selon laquelle on peut transformer la RH (certes dans certaines limites). Pour prendre un exemple, une entreprise de fabrication dautomates qui auparavant utilisait des machines-outils mcaniques (fraiseuses, tours, etc.) dcida il y a vingt ans de passer des machines commande numrique. Le DRH lana une opration 1000 = 1000 pour signifier que le millier douvriers qui travaillerait sur les nouvelles machines tait bien le mme que celui qui travaillait sur les anciennes, conception inimaginable au temps de la gestion du personnel. Enfin, les prsuppositions sur la nature des motivations au travail ont galement volu et lhomo economicus a succd limage dun tre capable de trouver une motivation dans son travail, sensible aux relations interpersonnelles, ptri dmotions, bref comme tout un chacun. Bien entendu, mme si des proccupations morales voire religieuses ne sont pas totalement ngliger, 8 cette transformation nest pas le fait de la bont des entreprises mais elle a t rendue ncessaire par les profondes transformations du systme productif, par limportance de lconomie des services, par le passage pour lindustrie de ce quun sociologue a appel la civilisation de la peine vers la civilisation de la panne. La GRH dernier avatar de lhumanisme ? Rpondre positivement ou ngativement cette question serait vraisemblablement se laisser piger par une dimension morale qui peut tre envisage mais qui nest pas pertinente dans tous les cas de figure. Car pour porter un jugement sur la GRH encore faut-il envisager pralablement la construction dun cadre danalyse adquat.
Depuis 1891 lglise catholique dveloppe une doctrine sociale qui elle aussi, vhicule une conception des besoins et des motivations de lhomme au travail, dernire encyclique ce sujet centisimus annus de Jean Paul 2 en 1991. Pour lglise protestante on peut voquer louvrage fondateur de Bowen en 1953 Social responsabilities of the businessman malheureusement non traduit en franais
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La permanence des principes

Avant dobserver la GRH, lobservateur doit sefforcer de se poser la question des prsupposs qui conditionnent sa propre vision. Les cadres danalyse permettent la fois de faciliter cette prise de conscience puis de positionner la GRH et ainsi dapprcier ce qui change rellement et ce qui demeure inchang.
La construction de cadres danalyse

Les cadres danalyse dpendent fondamentalement de positions ontologiques et pistmologiques : quest-ce que la dimension sociale des entreprises et comment en rendre compte ? Deux axes permettent de situer ces positions, le premier oppose lobjectif au subjectif et le second la stabilit au changement.
Objectif ou subjectif : une position ontologique

Pour certains la ralit organisationnelle est en grande partie extrieure lhomme au travail, elle simpose lui. Pour dautres, la ralit organisationnelle nexiste qu travers la conscience quen ont les salaris. Ceux pour qui la ralit nexiste qu travers les perceptions (les idalistes des philosophes) ne nient pas lexistence des structures, des stratgies ou des politiques mais ils postulent que toute ralit est interprte et que seul le dtour par la subjectivit des acteurs peut permettre de comprendre le sens de laction individuelle ou collective. Pour les premiers, il faut considrer les phnomnes sociaux en eux-mmes, dtachs des sujets sociaux qui se les reprsentent ; il faut les tudier du dehors comme des choses extrieures (E. Durkheim, 1993). Pour les seconds, tout comportement humain individuel ou collectif ne peut avoir dautre source que lindividu. Pour eux, il nest pas possible dappliquer aux faits humains la mme mthode quaux faits naturels. La diffrence dapproche est videmment fondamentale et elle spare depuis plus dun sicle les coles sociologiques. Lorsquen 1977, le lgislateur franais a entrepris de proposer un texte de loi pour rendre obligatoire la production du bilan social dj mentionn, il a dlibrment retenu une position objective. En revanche, les pratiques denqute de climat social qui se dveloppent dans les grandes entreprises et qui sappuient sur des questionnaires anonymes administrs auprs des salaris relvent de la position subjective.
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Table 1. La dimension Subjectivit Objectivit (niveau ontologique)
Subjectivit
Objectivit
Nominalisme Anti-positivisme Volontaris me Idographique
Ralisme Positivisme Dterminisme Nomothtique
Orientation subjective dans le champ dtude de la GRH
Orientation objective dans le champ dtude de la GRH
Rle central accord aux croyances et aux valeurs des acteurs Focalisation sur les devoirs et la perspective dontologique Importance de la description des processus de prise de dcision, des motivations et des justifications (raisons qui poussent les acteurs agir) Orientation normative Prise en compte explicite des reprsentations individuelles et sociales dans la GRH Reconnaissance du caractre socialement et culturellement situ de la GRH
Pas de prise en compte explicite des valeurs et croyances des acteurs Ancrage dans la perspective conomique et orientation tlologique Importance accorde aux rsultats, aux impacts et aux consquences des actions apprhendes comme des choix rationnels, produits de jeux stratgiques Orientation positive Recherche dune approche objective de la GRH abstraite des reprsentations des acteurs Approche universalisante de la GRH
Stabilit ou changement : une position politique

Toute entreprise est soumise la fois la pression de facteurs de conservation et de facteurs de changements. Mais au-del de ce constat deux conceptions saffrontent. La premire sintresse la stabilit, lintgration, la coordination fonctionnelle car elle peroit lorganisation essentiellement comme un ensemble de personnes poursuivant des buts communs. Elle nignore pas le conflit mais le considre soit comme un dysfonctionnement soit comme un moyen de passer dune tape une autre, chaque tape devant tre replace dans une marche oriente vers latteinte dobjectifs organisationnels. La seconde sintresse au changement, la dsintgration progressive du corps social, ventuellement la coercition et bien sr au conflit. Mais pour elle le conflit nest ni fonctionnel ni dysfonctionnel. Il est plutt lexpression ponctuelle dune opposition fondamentale et permanente entre les intrts de plusieurs groupes en comptition pour la matrise de ressources organisationnelles. Cet axe oppose une sociologie de la rgulation une sociologie du changement radical.
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Table 2. La dimension Rgulation Changement Radical (niveau politique)

Sociologie de la rgulation Status quo Ordre social Consensus Intgration et cohsion sociale Satisfaction des besoins Ralit Orientation vers la rgulation dans ltude de la GRH Intgration / Consensus Explication ou analyse de la GRH un instant donn Importance accorde la stabilit Approche statique de la GRH Sociologie du changement radical Changement radical Conflits structuraux Modes de domination Contradiction Emancipation Potentialit Orientation vers le changement radical dans ltude de la GRH Pouvoir / conflit Explication ou analyse de lvolution de la GRH dans le temps Importance accorde au changement social Approche dynamique de la GRH
Les quatre cadres danalyse

La combinaison des deux axes permet de dfinir quatre cadres danalyse reprsentant les diffrents courants des sciences sociales : lhumanisme radical (cadre 4), le structuralisme radical (cadre 2), linterprtativisme (cadre 3), et enfin la tendance dominante en thorie des organisations, savoir le structuro-fonctionnalisme (cadre 1) Orientation stabilit/rgulation
INTERPRETATIVISME La GRH comme culture 3
STRUCTUROFONCTIONALISME La GRH comme rgulation sociale 1 Orientation objective
Orientation subjective
HUMANISME RADICAL La GRH comme construction socio-cognitive 4
STRUCTURALISME RADICAL La GRH comme rapport de force et instrument de domination 2
Orientation changement
Tableau adapt de BURREL & MORGAN (1979)
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La vision structuro-fonctionnaliste (cadre 1) est focalise sur les fonctions sociales remplies par lorganisation, et trouve son point dancrage dans la sociologie parsonienne. Selon cette perspective, lorganisation est avant tout conue comme un systme devant remplir un but spcifi. Elle est structure de manire atteindre ce but et compose dindividus qui vont satisfaire leurs diffrents besoins au travers de leur appartenance lorganisation. Cette tradition danalyse met laccent sur la recherche de la stabilit et latteinte dun quilibre et se proccupe essentiellement de lexplication du processus grce auquel un systme organisationnel peut se reproduire identique luimme dune priode sur lautre. La clbre tude de Roethlisberger et Dickson sur la gestion des travailleurs dans lusine de Hawthorne et les travaux de lEcole de la contingence en thorie des organisations soffrent comme des dveloppements thoriques typiques de cette approche. La vision interprtativiste et culturaliste (cadre 3) de lentreprise est plus sensible au rle des valeurs, de lidentit et des reprsentations individuelles et collectives, elle apprhende lorganisation comme une culture , pour reprendre limage de Morgan (1986). tant donn sa focalisation sur les dimensions culturelles, cette tradition danalyse repose sur un parti pris descriptif et fortement biais dans le sens dune analyse de ce que sont les organisations plutt que de ce quelles pourraient tre ou devenir . Cette approche sappuie sur des concepts tels que les reprsentations sociales et se focalise sur la faon dont se construit le sens pour les acteurs en prtant une attention particulire aux phnomnes tels que les rituels organisationnels. La vision structuraliste radicale (cadre 2) est socio-politique, elle attache plus dimportance aux relations de pouvoir et aux conflits entre groupes qui conditionnent laccs aux ressources disponibles au sein de lorganisation et dans son environnement. Cette approche rend compte tout la fois des jeux politiques qui interfrent avec les processus de prise de dcision au sein de lentreprise et analysent le rapport conflictuel que peut entretenir lorganisation avec son environnement externe dont elle dpend pour accder certaines ressources. Limage dune organisation comme arne politique propose par Morgan (1989) caractrise le fonctionnement de ce systme politique qui trouve son ancrage dans la description par March de lentreprise comme une coalition politique et dans louvrage quil publiera ultrieurement avec Cyert. La vision humanisme radical (cadre 4) relve du constructivisme, elle labellise les approches qui accordent simultanment une grande importance la subjectivit des acteurs (ex. reprsentations, croyances, valeurs) et au changement dans leur analyse des organisations. Ces approches se focalisent sur les processus par lesquels de nouvelles reprsentations mergent et se stabilisent ainsi que sur les relations entre les reprsentations et les actions. Pour continuer lemprunt Morgan (1989), on peut mobiliser ici limage dune organisation vue comme un cerveau ou un ensemble de flux . Les thmes tels que lapprentissage organisationnel jouent un rle central dans ces analyses qui font de lexplication des processus de changement leur problme central.
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La GRH travers les cadres danalyse

La GRH peut tre analyse travers les quatre cadres danalyse proposs, lintrt de cette analyse consiste mettre en vidence les lacunes de chacun dentre eux pris sparment et notamment de la GRH vue travers le premier cadre qui correspond aux thories les plus courantes. Lintrt peut aussi consister envisager des dplacements dun cadre lautre pourvu quon ne considre pas avec Kuhn que les distances interparadigmatiques sont incommensurables.
La GRH comme rgulation sociale

Dans ce cadre qui correspond la GRH telle quon lenseigne et telle quon la prsente gnralement dans tous les manuels, la fonction de la GRH est de fournir les hommes et les femmes dont lentreprise a besoin tout en satisfaisant les besoins des hommes au travail. Ainsi, non seulement il ny a pas de contradiction entre le volet social et le volet conomique mais cest la GRH quil appartient dassurer le couplage entre performance conomique et performance sociale. Il est possible par une approche objective des contraintes techniques et commerciales de dterminer les politiques sociales adaptes. En particulier le niveau demploi est totalement objectiv, les choix de formation sont directement relis aux besoins de qualification des entreprises. Toutes les politiques de GRH peuvent tre calcules partir dune connaissance des besoins et des contraintes de lentreprise. De cette conception dcoulent les positions de consultants qui conoivent des mthodes de management des RH et les diffusent grande chelle.
La GRH comme culture

La GRH comme culture part des valeurs, des perceptions, des croyances des hommes et des femmes au travail pour laborer des politiques adaptes. Ici la GRH repose sur des techniques danalyse et de comprhension des opinions, des attitudes et des comportements des salaris pour en comprendre les mcanismes et tenter en permanence de les orienter. Lobservation sociale dans de grandes entreprises publiques telles que La Poste, la RATP, EDF, la SNCF (autrefois la Banque de France ou France Telecom) puise ses racines dans cette conception car sagissant dentreprises avec du personnel statutaire mais avec des contraintes commerciales fortes il sagit de mettre jour les attentes et de les satisfaire avant quelles ne dgnrent en mouvements sociaux (Igalens et Loignon, 1997). La notion de culture dentreprise et mme de sous-culture de mtier est trs forte dans ces entreprises.
La GRH comme rapport de force

La GRH peut aussi tre analyse comme un instrument de domination pour asseoir et prserver les intrts de certains, quil sagisse des dirigeants ou des actionnaires. Dans cette perspective lobjectif de la GRH sera orient vers la matrise voire la rduction des cots sociaux, notamment grce aux dlocalisations. La GRH privilgie alors la dimension des relations sociales et les ngociations qui sont vues comme un vritable
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instrument de gestion. Lanalyse sera mene en termes dalliances nouer, de batailles mener et les mtaphores guerrires seront souvent utilises, lentreprise devient un champ daffrontements pour le pouvoir, pour lappropriation des ressources et la GRH doit choisir son camp.
La GRH comme construction socio -cognitive

Dans ce cas, la GRH est co-cre par des acteurs en interaction permanente, les rsultats importent moins que les processus et les objectifs peuvent sans cesse tre revus. Ce qui importe cest davantage la capacit dapprentissage et notamment la capacit dapprendre les uns des autres et la GRH est au premier plan pour crer les conditions de cet apprentissage notamment en constituant des quipes avec une grande mixit mais aussi en tant capable de grer une mmoire organisationnelle, en jouant pleinement le rle dagent de changement entrevu prcdemment.
Usages des cadres danalyse

De nombreux usages pdagogiques peuvent tre effectus partir de ces cadres danalyse. On peut reprendre les missions fondamentales de la GRH ou bien ses activits et essayer de les rattacher tel ou tel cadre, le rsultat permettra de mettre en vidence un profond dsquilibre au profit du cadran n1. On peut galement utiliser cette typologie comme outil de cartographie du champ et de clarification des positions des auteurs qui le structurent mais cet usage ncessite de bien connatre les auteurs. On peut imaginer une utilisation tourne vers le futur et considrer les cadres dans une perspective heuristique. Les mthodes de fixations des salaires relvent aujourdhui exclusivement des cadres 1 et 2, cest--dire quelles sont soit le rsultat de techniques de peses des postes partir de mthodes critrielles, soit le rsultat de ngociations sociales et de rapports de force. Peut-on imaginer une mthode constructiviste de fixation des salaires ? On peut enfin essayer de travailler en croisant des perspectives cest dire en se situant la frontire de deux cadres, peut-on imaginer une GRH structuro-fonctionnaliste et interprtativiste ? Ces dbats peuvent tre mens in abstracto aprs un expos du contenu des techniques de GRH mais ils peuvent aussi tre abords partir dvnements ayant un certain cho mdiatique : les licenciements boursiers, les salaires des grands patrons dvoils dans la presse, les nouvelles formes de contrat de travail, la validation des acquis de lexprience, etc. La GRH appartient au champ des sciences de gestion lui mme inclus dans les sciences sociales au carrefour du droit, de lconomie, de la sociologie et de la psychologie.
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Aussi il convient dans un premier temps de transmettre des connaissances car la GRH comme toute discipline de gestion possde une technicit, un environnement contraignant, des rgles de calcul mais dans un deuxime temps il est indispensable de provoquer la rflexion et la discussion car la GRH nest pas une science exacte, elle ne connat pas de lois naturelles et le travail denseignement de la GRH est aussi un travail de mise en perspective et de confrontation de points de vue.
Bibliographie
BURREL G. & MORGAN G., Sociological paradigms and Organizational Analysis. Heineman, 1979 DURKHEIM E., Les rgles de la mthode sociologique, PUF, 1993 FOMBONNE J., Histoire de la fonction personnel, Dunod, 2001 IGALENS J. & LOIGNON C., Prvenir les conflits et accompagner les changements, 1997 MORGAN G., Images de lorganisation, Eska1, 1989 Lobservation sociale au service des entreprises et des administrations, Maxima
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Les indicateurs sociaux : du contrle de gestion aux dveloppements rcents du pilotage et du reporting
Grard Naro, professeur des universits, Institut des sciences de lentreprise et du management (ISEM), universit de Montpellier I
La mesure sociale, traduite par la mise en uvre dindicateurs sociaux, ne constitue pas une problmatique rcente. Elle sinscrit dans une longue qute, depuis les exprimentations en matire de comptabilisation des ressources humaines durant les annes 1960 aux tats-Unis sous la direction dric Flamholtz9 , jusquaux approches rcentes de mesure du capital humain, dveloppes notamment dans les pays scandinaves. En France, la lgislation sur le Bilan Social mise en uvre partir de la fin des annes 1970, a donn une forte impulsion la recherche dindicateurs sociaux. Le contrle de gestion sociale sest ainsi fortement dvelopp au sein des entreprises comme un systme de contrle part entire. Aujourdhui, la reconnaissance des ressources humaines comme sources de cration de valeur et davantage concurrentiel a donn lieu une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans les modles de contrle de gestion. De mme, avec lmergence des concepts de responsabilit sociale de lentreprise et de dveloppement durable, les entreprises sont aujourdhui amenes produire des indicateurs sur leur gestion sociale. La prsente communication traite en premier lieu de lutilisation des indicateurs sociaux dans le cadre du contrle de gestion sociale (I). En second lieu, elle souvre sur les dveloppements rcents du contrle de gestion offrant de nouvelles perspectives dans lutilisation dindicateurs sociaux (II).
Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrle de gestion sociale Le contrle de gestion sociale : objectifs et problmatiques
Anthony et Dearden10 dfinissent le contrle de gestion comme un processus par lequel les managers sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec
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Flamholtz E., Human Resource Accounting, Kluwer Academic Publishers, 2001, Third Edition. Anthony R., Management control systems, Richard Irwin Inc , Homewood, 1965
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efficacit et efficience dans laccomplissement des buts organisationnels . ce titre, les ressources humaines constituent un objet de contrle part entire au sein des organisations. Gnralement appel contrle de gestion sociale, ce contrle porte sur lensemble des donnes et activits sociales de lentreprise (recrutement, formation, communication, rmunration). Pour Martory, le contrle de gestion sociale est une des composantes et une des extensions du contrle de gestion. Cest un systme daide au pilotage social de lorganisation ayant pour objectif de contribuer la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs cots 11 . Mme sil existe de nombreuses similitudes, notamment au niveau des indicateurs utiliss, il convient de distinguer le contrle de gestion sociale de laudit social. Ce dernier correspond davantage un tat des lieux instantan dune situation sociale. Il peut sagir dune recherche de conformit avec les rgles (lgislation sociale, procdures en vigueur dans lentreprise) dans le cadre de laudit lgal, ou encore, dune recherche de cohrence entre les pratiques et politiques RH et la stratgie de lorganisation, dans le cadre dun audit stratgique, par exemple. Le contrle de gestion sociale procde lui, dun contrle permanent des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de lentreprise. Il comprend notamment les deux dimensions essentielles qui seront traites dans cette communication12 : - le reporting social : il consiste rendre compte la hirarchie des donnes sociales, des actions et rsultats concernant les salaris dans les diffrents centres de responsabilit. On parlera alors dun reporting interne. Il peut sagir spcifiquement pour la fonction RH, dune remonte dinformation depuis les diverses directions des ressources humaines dcentralises au niveau des tablissements ou filiales de lentreprise, vers la DRH du groupe. Plus gnralement, le reporting social peut tre inclus dans le reporting comptable et financier du groupe. Dans ce cadre, les entreprises, et plus spcifiquement les grands groupes, organisent une remonte dinformation priodique (souvent trimestrielle) depuis les units dcentralises (leurs divers centres de profit), jusquau sommet stratgique (le sige social). Les indicateurs sociaux figurent alors parmi un ensemble dindicateurs et dinformations, gnralement vocation financire et commerciale. Au-del du reporting interne, le reporting peut tre externe et consiste alors rendre compte aux parties prenantes de lentreprise (investisseurs, reprsentants du personnel, analystes financiers) des donnes sociales de lentreprise. Si le bilan social peut-tre considr comme un document de reporting
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Martory B., Contrle de gestion sociale, Vuibert, Paris, 1990, p. 6 Il faudrait galement ajouter cela le systme budgtaire relatif la fonction ressource humaine de lentreprise, quil sagisse du budget de la Direction des Ressources Humaines, pouvant se dcomposer en sous budgets selon lorganisation des responsabilits au sein de la fonction (budget de la formation, budget du recrutement, etc.), ou du budget plus global des frais de personnel au niveau de la gestion prvisionnelle des produits et charges de lentreprise. De mme, la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC), parce quelle sinscrit dans la planification des ressources humaines, peut tre considre comme un outil de contrle de gestion sociale
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Les indicateurs sociaux : du contrle de gestion sociale aux dveloppements rcents du pilotage et du reporting
externe13 , aujourdhui, notamment dans le cadre de la loi sur les Nouvelles Rgulations conomiques, les entreprises sont de plus en plus amenes communiquer une information de nature sociale, en direction dun ensemble largi de parties prenantes ; - le pilotage social : il sagit de permettre aux cadres RH et aux manageurs de suivre, en toute autonomie, de faon rgulire et selon une frquence adapte aux dlais dcisionnels, les donnes oprationnelles et stratgiques de gestion des ressources humaines dont ils ont la responsabilit. Ce pilotage sexerce au moyen de tableaux de bord, documents synthtiques, composs dune srie dindicateurs volontairement peu nombreux, mais pertinents vis --vis du niveau de responsabilit et du contexte dcisionnel de lutilisateur. L encore, sil existe des tableaux de bord sociaux, exclusivement ddis la fonction RH, les indicateurs sociaux peuvent galement figurer parmi lensemble des indicateurs (financiers, commerciaux, de production) des responsables oprationnels ou des dirigeants. Notons que le contrle de gestion sociale nest pas lapanage de la seule Direction des Ressources Humaines. La mise en place dindicateurs et de tableaux de bord sociaux peut se faire au niveau de la Direction Gnrale, dans le cadre dun tableau de bord stratgique par exemple, comme nous le verrons avec le Balanced Scorecard (Cf. partie 2), mais aussi au niveau de tous les centres de responsabilit de lentreprise : les fonctions (marketing, finance, production,), les tablissements, usines, ateliers partir du moment o un cadre fonctionnel ou oprationnel, a sous sa responsabilit plusieurs collaborateurs, il devient pertinent dinclure des indicateurs sociaux parmi ses indicateurs de gestion. De mme, le reporting interne a pour objet notamment de permettre la direction dvaluer et de piloter lensemble des actions et rsultats des units dcentralises, et notamment, les variables concernant les ressources humaines.
Principaux indicateurs sociaux

Les indicateurs de gestion sociale seront abords en fonction des diffrents domaines de la gestion des ressources humaines et de ses problmatiques.
Indicateurs conomiques et financiers

Il sagit ici de mesurer la contribution conomique des ressources humaines ou de la fonction RH. Les indicateurs les plus connus sont les indicateurs de productivit, indicateurs defficience, qui mettent en relation un indicateur de production valu en volume ou en valeur et un indicateur de moyen humain (en volume ou en valeur). cela, il convient dajouter des ratios financiers rcemment apparus dans les pays anglo-saxons, notamment avec lapparition dindicateurs de performance financire, visant apprcier la cration de valeur pour lactionnaire (EVA 14 , MVA 15 ).
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Mme si en ralit, ce document connat un usage essentiellement interne. Economic Value Added ou Valeur ajoute conomique, mesure la cration de valeur pour lactionnaire et sobtient, aprs divers re-traitements par la formule : Rsultat oprationnel (Actif net x cot moyen pondr du capital) ou Taux de retour sur actif net (RONA ou Return on net assets) cot moyen pondr du capital
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Encadr 1 Exemples dindicateurs conomiques et financiers
Ratios de productivit productivit

CA / Effectifs Valeur ajoute / Effectifs Valeur ajoute / Masse salariale Production / Effectifs
Ratios de dpenses en RH d
Frais de personnel / Effectifs Masse salariale / CA
Ratios de gestion financi re financi

Human Economic Value Added (HEVA) ::Valeur Ajoute Economique (EVA) / Effectifs Human (HEVA) Valeur Ajout Human Capital Value Added (HCVA) : CA (Charges Rmunrations) / Effectifs Human mun Human Capital Return on Investment (HCROI): Idem / Rmunrations Human (HCROI): Idem Human Capital Market Value : Valeur de march ajoute (MVA) / Effectifs Human march ajout
Il convient dapprhender ces ratios avec beaucoup de prudence. Notamment, concernant la productivit du travail. Les statisticiens de lINSEE, nhsitent pas employer le terme, fort pertinent, de productivit apparente du travail . En effet, la productivit, ne doit pas tre uniquement envisage sous langle purement mcanique et quantitatif dun ratio consistant diviser un volume de produits par les effectifs. Bien plutt, entre en jeu tout un ensemble de facteurs qualitatifs, souvent intangibles : les modes dorganisation, la qualit des coordinations entre quipes, la comptence des salaris, etc. Lutilisation des ratios de productivit, en tant que benchmarks entre plusieurs tablissements, doit tre manie avec prcaution16 . Rduire le dnominateur, si cela permet dobtenir une rduction des cots court terme, ne conduit pas toujours accrotre les performances globales et la productivit. Les comptences stratgiques, les savoirs accumuls par apprentissage au cours des annes, peuvent disparatre. Le climat social, et notamment limplication des salaris restants, peuvent se dgrader. Mais
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Market Value Added ou Valeur de march ajoute, mesure galement la cration de valeur et sobtient par la formule : valeur de march des capitaux valeur comptable 16 Une telle tendance sest dveloppe ces dernires annes, conduisant lgitimer des rductions deffectifs au niveau des groupes
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surtout, on oublie trop souvent que face une dgradation de tels ratios, la solution peut aussi tre envisage par le haut , en augmentant le numrateur. Cela passe par linnovation produit, le dveloppement de nouvelles activits et relve de lanalyse stratgique. Ces remarques soulignent quel point un m me indicateur de gestion, quel quil soit, peut donner lieu plusieurs interprtations et conduire des conclusions multiples, notamment selon lintrt et la stratgie des utilisateurs et des parties prenantes auquel il sadresse. Les indicateurs de gestion, ne nous sont pas donns a priori, ils ne sont que des construits sociaux, contingents un contexte dutilisation et un horizon temporel. Ils dpendent galement troitement de lanalyste lui mme, de ses processus cognitifs, sa formation, ses reprsentations et, tout particulirement, de son positionnement vis --vis de telle ou telle partie prenante (actionnaires, direction, comit dentreprise, etc.).
Indicateurs structurels
Ces indicateurs permettent notamment de caractriser la structure des effectifs et de lorganisation. Ils peuvent galement servir de benchmark entre plusieurs centres de responsabilit.
Encadr 2 Exemples dindicateurs structurels
Taux dencadrement : Taux d
Effectif cadre et techniciens / Effectif total Effectif techniciens
Taux de productifs directs : Taux
Effectifs productifs directs // Effectif total Effectifs productifs directs Effectif total
Ajoutons cela un outil trs utilis en GRH : l pyramide des ges, qui permet de a caractriser la population au travail selon lge et le sexe 17 . Une telle reprsentation permet notamment danticiper les volutions futures et de prvoir des dysfonctionnements venir. Elle savre trs utile dans le cadre de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). La lecture des diffrents modles de pyramides prsents dans lencadr 3 nous montre plusieurs configurations utiles pour lanalyse :
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Il est galement possible de construire la pyramide des anciennets, des salaires moyens
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La pyramide en champignon prsente un dficit de jeunes salaris face une population plus ge. Si cela peut laisser envisager des perspectives de carrires aux plus jeunes, le dpart futur des salaris les plus gs et sans doute les plus expriments, peut conduire une perte de comptences. Cest peut tre une partie non ngligeable des valeurs de lentreprise, de son histoire, qui peut disparatre progressivement. La pyramide en poire crase contrairement la prcdente, prsente un effectif important de jeunes salaris. Si cela peut tre peru comme un lment de dynamisme et de crativit au sein de lorganisation, terme, la comptition pour accder aux postes responsabilit risque de savrer pre.
Encadr 3 Exemple de pyramides des ges
Champignon
Poire crase crase
Pelote de laine
Ballon de rugby
Source : B. Martory18
La pyramide en pelote de laine pourrait paratre au premier abord, comme quilibre. Cependant, le resserrement que lon observe en son centre, partage la population en deux groupes : les salaris les plus jeunes ; les salaris les plus gs. Des diffrences culturelles, des divergences de visions et de mthodes de travail peuvent peut-tre se rvler. Mais galement, la pnurie de gnrations intermdiaires peut conduire une non progressivit des remplacements. Pour faire face au dpart des plus expriments, lentreprise ne va pas forcment promouvoir les plus jeunes qui peuvent demeurer encore trop peu expriments.
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Martory B., Tableaux de bord sociaux, ditions Liaisons, Paris, 1993
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La pyramide en ballon de rugby semblerait en revanche plus harmonieuse permettant un renouvellement progressif des populations.
Indicateurs recrutement
La fonction recrutement de lentreprise, compte parmi les prestations de service que la fonction RH offre ses diffrents clients internes : la direction gnrale, les autres dpartements fonctionnels ou oprationnels ce titre, elle est soumise des exigences en termes de qualit, de dlais et de respect des contraintes budgtaires. Les indicateurs figurant dans lencadr 4 reprennent ainsi le triptyque cot, dlai, qualit .
Encadr 4 Indicateurs de gestion du recrutement
D lai dembauche d embauche Temps scoulant entre la demande effectue par un service et llentre en Temps scoulant entre la demande effectue par un service et entr fonction dun candidat fonction d Slectivit Slectivit Nbre de candidats retenus // Nbre de candidatures examines candidats retenus examin
Qualit du recrutement Nombre de candidats restant au bout dun an / Nombre de recrutements sur la Nombre d un an Nombre recrutements sur la p riode p Cot moyen du recrutement Co recrutement Cot total des recrutement sur la priode // Nombre de recrutements sur la p riode Co recrutement sur la priode Nombre de recrutements sur la p
Indicateurs formation
Comme le recrutement, la formation est galement une activit de service en interne, sous la responsabilit de la fonction RH. Les clients internes sont la direction gnrale, les autres responsables fonctionnels et oprationnels de lentreprise, le personnel luimme. La formation est galement stratgique pour lentreprise : elle permet ladaptation au changement, linnovation, et le dveloppement des comptences stratgiques. Aux indicateurs strictement formation nous avons rajout un indicateur concernant davantage la gestion des comptences. Le taux de couverture des comptences (ou
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postes) stratgiques est apparu rcemment dans les tableaux de bord stratgiques de type balanced scorecard par exemple 19 , afin dapprcier ltat des comptences juges pertinentes en fonction de la stratgie.
Encadr 5 Indicateurs formation
Effort de formation Montant consacr la formation / Masse salariale consacr Ratio de salari s form s ou taux de participation la formation salari Nombre de salari s form s / Effectif salari form Nombre de participants / Nombre d inscrits Nombre Idem (par ge, sexe, anciennet , nature des actions de formation, ) anciennet Budget r alis / Budget pr vu r alis Budget pr
Taux de couverture des postes ou comp tences strat giques Nombre de salari s devant poss der les comp tences strat giques / Nombre salari devant poss de salari s effectivement d tenteurs des comp tences strat giques salari
Indicateurs rmunration
Concernant la rmunration, le contrle de gestion sociale peut se subdiviser en trois sous-ensembles : le contrle de la politique de rmunration qui concerne lapprciation de la politique de salaire de lentreprise et le respect de plusieurs quilibres et objectifs de performance (quit interne, comptitivit externe, quilibre financier, etc.) ; le contrle de la masse salariale, qui vise tudier lvolution des salaires et ses incidences financires ; Le contrle du systme paye , qui sintresse aux aspects techniques de la gestion des salaires (systme de calcul, de traitement et ddition des bulletins de salaire par exemple).
Encadr 6
19
Voir partie 2
50
Les indicateurs rmunration
R a t i o d e r m u n r a ttiio n m o y e n n e R r n ra on M a s s e s a l a r i a l e a n n u e lllle // E ffffe c ttiiff m o y e n a n n u e ll ue e ec moyen annue R a t i o d a c c r o i s s e m e n t d e s r m u n rations r n rations % a n n u e l d a u g m e n t a t i o n d e lle n t r e p r i s e / i d e m s e c t e u r a e r R a t i o d e p r o g r e s s i o n d u p o u v o i r d a c h a tt d R a a I n d i c e d e s s a l a i r e s // IIn d iic e d e s p rriix nd ce des p x s R a t i o s d e h i r a r c h i e d e s s a l a i r e s rarchie des salaires S a l a i r e m o y e n c a t g o r i e s l e s m i e u x p a y e s / S a l a i r e s m o y e n c a tt g o r i e s a u x s a l a i r e s S s moyen ca g les plus faibles les plus faibles R a t i o d e p r o m o t i o n N o m b r e d e p r o m o t i o n s a n n u e lllle s // e ffffe c ttiiff s annue es e ec
Lencadr 6 reprend essentiellement les indicateurs concernant la politique de rmunration. Concernant le systme paye , des indicateurs de qualit, comptabilisant les erreurs sur bulletins de salaire par exemple, de dlai (nombre de jour de retard de calcul et de virement de la paye, etc.) et de cot (cot moyen dun bulletin de salaire, par exemple), peuvent tre retenus. Sagissant du contrle de la masse salariale, plusieurs mthodes sont envisageables : la mthode des carts (encadr 7) qui, linstar des carts sur chiffre daffaires en contrle de gestion commerciale, constatent et analysent des carts sur prix (salaires) ou sur quantits (effectifs) ; la mthode globale (encadr 8) consistant dcomposer le pourcentage dvolution de la masse salariale sur deux annes, en sous-effets, exprims en %, expliquant cette volution.
Encadr 7 La mthode des carts sur salaires

Ecart Global sur salaires Ecart Global sur
Ecart sur salaires sur salaires
Ecart sur effectifs effectifs
Ecart sur effectifs Ecart sur effectifs
Ecart de structure structure
Effectifs (Quantits) = effectif moyen Salaires (prix) = salaire moyen annuel
Encadr 8 Concepts
51
danalyse de la masse salariale

% global dvolution de la MS ann e N/N- 1
=
Augmentations collectives et catgorielles
+
Augmentations individuelles Glissement Viellissement - Technicit
+/Effet de report/(d port si n gatif) Incidence des augmentations de l ann e pr cdente sur lann e en cours
+/Effet deffectifs Incidence des variations dans le nombre de salari s de lentreprise
+/Effet de structure Incidence des changements dans la composition des cat gories Ex. : Rapport cadres/ouvriers
+/Effet de noria Incidence des entr es et sorties de personnel en cours da n n e
Indicateurs de climat
Le climat social peut tre apprci partir de plusieurs indicateurs : le turnover (encadr 9) : Lide gnrale est quun nombre important de dparts du personnel traduit un climat social dfavorable. Cependant, dans certains secteurs dactivit, des taux de turnover importants, peuvent tre considrs comme normaux. Par exemple, les grands cabinets daudit internationaux, sont habitus un fort turnover de leurs consultants juniors. Certaines entreprises jugent quil sagit dun lment positif. Cela permet de mettre du sang neuf dans lentreprise Il nen reste pas moins que pour beaucoup dentreprises, le turnover est un facteur de dysfonctionnements. Il peut savrer coteux (cots de remplacement, de formation et dapprentissage, cots de non vente, de perte de clientle, ), il peut tre nuisible la qualit et au service clientle. Il existe des cas o la clientle est trs attache la stabilit de ses interlocuteurs.
Encadr 9 Indicateurs de turnover

Turnover Turnover
Nbre de d parts durant lanne / Effectif moyen d parts l ann e Nbre de d parts associs un motif / Effectif moyen d parts associ s un motif Effectif moyen
Taux de d mission Taux mission

Total des d missions // Total des d parts d missions Total des d parts
Mesure de stabilit
Nombre de pr sents au bout de N mois // Nombre d embauch s il y a N mois Nombre de de N mois Nombre d mois Anciennet moyenne du personnel Anciennet du personnel
52
Labsentisme (encadr 10): il est galement coteux et source de dysfonctionnements. Comme le turnover, il gnre ses cots cachs. Il convient de ltudier en comparaison dans le temps et dans lespace (par rapport lensemble des tablissements du groupe, au secteur dactivit, etc.).
Encadr 10 Indicateurs dabsentisme

T a u x d a b s e n t i s m e
d a H e u r e s d a b s e n c e s u r l a p r i o d e / H e u r e s t h o r i q u e s s u r l a p r i o d e o
Ou u
H e u r e s d a b s e n c e / E f f e c t i f i n s c r i t x H e u r e s tth o r i q u e s d absence h o d a H e u r e s d a b s e n c e a b s e n t i s m e d e l o n g u e d u r e // iidem e dem
M e s u r e d e g r a v iitt rav
D u r e t o t a l e d e s a b s e n c e s / E ffffe c ttiiff E ec d absence N D u r e m o y e n n e : N b r e total d h d a b s e n c e // N b r e d a b s e n c e s N b r e total d a N o m b r e d a b s e n c e s // E ffffe c ttiiff absences E ec N o m b r e d a b s e n t s / E f f e c t i f s a
Les indicateurs de conflictualit (encadr 11) qui traduisent une dgradation du climat et peuvent tre annonciateurs de crises graves.
Encadr 11 Indicateurs de conflictualit

Conflictualit
Frquence : Nombre de manifestations dantagonisme ouvert Fr d Extension : Nombre de personnes ayant suivi le mouvement Intensit : Nombre d heures ou de journ es de travail perdues Nombre d : Taux de propension : Nombre dh ou j perdues pour faits de gr ve / Nombre de d gr Pour la gr ve gr salari des salaris des tablissements concerns par le conflit concern Taux de concentration :: Nombre de grvistes / effectifs sur la priode concentration Nombre de gr vistes p riode Intensit conflictuelle : Nombre de j ou dh perdues // Nombre de gr vistes perdues Nombre de gr Autres indicateurs de crise : indicateurs de crise Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,) altercations,) Augmentation du nombre daccidents de travail daccidents de travail Accroissement des tmoignages de revendication (ptitions, revendications des des reprsentants du personnel,)
53
La mesure de la satisfaction du personnel. Il sagit gnralement de raliser une enqute dopinion annuelle auprs du personnel sur ltat de leur satisfaction au travail, en gnral (calcul dun score global) ou vis --vis daspects particuliers (rmunration, formation, ). Chaque entreprise peut concevoir son propre questionnaire. Lencadr 12, reprend les questions du Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ).
Encadr 12 Enqute de Satisfaction au travail
Dans votre emploi actuel, tes-vous satisfait(e) ? E c h e l l e d e 1 5 d e t r s i n s a t i s f a i t t r s s a t i s f a i t

1 .. 1 2 .. 2 3 .. 3 4 .. 4 5 .. 5 6 .. 6 7 .. 7 8 .. 8 9 .. 9 1 0 .. 10 1 1 .. 11 1 2 .. 12 1 3 .. 13 1 4 .. 14 1 5 .. 15 1 6 .. 16 1 7 .. 17 1 8 .. 18 1 9 .. 19 2 0 .. 20 D e v o s p o s s i b i l i t s d a v a n c e m e n t Des conditions de travail D e s p o s s i b i l i t s d e f a ii r e d e s c h o s e s d ii f f r e n t e s d e t e m p s e n t e m p s t s de fa re des choses d ff rentes de emps n s De votre importance aux yeux des autres es D e l a m a n i r e d o n t v o t r e s u p r i e u r d i r i g e s e s c o ll ll a b o rra tte u rrs re s co abo a eu s D e l a c o m pt e n c e d e v o t r e s u p r i e u r d a n s l e s p r i s e s d e d cisions t v D e l a p o s s i b i l i t d e f a i r e d e s c h o s e s q u i n e s o n t p a s c o n t r a i r e v o t r e c o n s c ii e n c e t de nsc ence De la stabilit de votre emploi D e s p o s s i b i l i t s d a i d e r l e s g e n s d a n s ll e n t r e p r i s e t s D e s p o s s i b i l i t s d e d ii r e a u x g e n s c e q u ii ll f a u t f a i r e t s de d re aux gens ce qu Des possibilit s d e f a i r e d e s c h o s e s q u i u t i l i s e n t v o s c a p a c i t s t s D e l a m a n i r e d o n t ll e s r g l e s e t l e s p r o c d u r e s i n t e r n e s d e l e n t r e p r ii s e s o n t a p p ll ii q u e s re dont es r du entrepr se sont app qu e D e v o t r e s a l a i r e p a r rra p p o rrtt lli m p o r t a n c e d u t r a v a i l q u e v o u s r a l i s e z e par appo r D e s p o s s i b i l i t s d e p r e n d r e d e s d c i s i o n s d e v o t r e p r o p r e iin iittiia ttiiv e t s de prendre des d propre n a ve n e Des possibilit s d e r e s t e r o c c u p t o u t l e t e m p s a u c o u r s d e l a j o u r n e d e t r a v a i l t s de rester occup to D e s p o s s i b i l i t s d e s s a y e r v o s p r o p r e s m t h o d e s p o u r r a l i s e r l e t r a v a i ll t s m Des possibilit s d e t r a v a i l l e r s e u l d a n s v o t r e e m p l o i t s de trav D e l a m a n ir e d o n t v o s c o l l g u e s s e n t e n d e n t e n t r e e u x r d s D e s c o m p l i m e n t s q u e v o u s r e c e v e z p o u r ll a r a l i s a t i o n d u n b o n t r a v a i l ez our a r D u s e n t i m e n t d a c c o m p ll ii s s e m e n t q u e v o u s r e t ii r e z d e v o t r e t r a v a ii ll d accomp ssement que vous ret rez de votre trava
Source : Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) Traduit en 20 Items par Roussel20
La mesure de limplication du personnel : plus rare dans son utilisation en tant quindicateur de tableau de bord, cet indicateur peut permettre de mesurer le degr dimplication du personnel, travers un score global. Lencadr 13 reprend le clbre OCQ (Organizational Commitment Questionnaire), labor par Porter et al. 21 .
20
Roussel P., Rmunration, motivation et satisfaction au travail, Economica, Collection Recherche en Gestion, Paris, 1996. 21 Porter L.W., Steers R.M., Mowday R.T., Boulian P.V., Organizational commitment, job satisfaction and turnover among psychiatric technicians, Journal of Applied Psychology, Vol. 95, n 5, p. 603-609.
54
Encadr 13 Questionnaire dimplication organisationnelle
E x p r i m e z v o t r e d e g r d a c c o r d o u d e d s a c c o r d v i s - - v i s d e s p r o p o s i t i o n s c i- d e s s o u s : Echelle d e 1 7 d e t o u t fait en d s a c c o r d tout fait da c c o r d

1. 2. 3. 4. 1. 6. 7. 8. 9. 1 0 .. 1 1 .. 1 2 .. 1 3 .. 1 4 .. 1 5 .. J e s u i s p r t ( e ) ffa ii r e d e g rro s e ffffo rrtts ,, a u -d e l d e c e q u i e s t n o r m a l e m e n t a re de g os e o s au d de c nt a t t e n d u p o u r a i d e r ll e n t r e p r iis e r u s s i r r der entrepr se r r e J e p a r l e d e c e tttte e n ttrre p rriis e m e s a m i s c o m m e d u n e t r s b o n n e e n t r e p r i s e de ce e en ep se comme d u s b o t r e m e m b r e e s t ff o r m ii d a b ll e orm dab e J p r o u v e t r s p e u d e ll o y a u t p o u r c e tttte e n ttr e p rriis e ((s c o rre iin v e rrs ) pr o pour ce e en rep se sco e nve s ent n J a c c e p t e r a i s p r a t i q u e m e n t n i m p o r t e q u e l l e t c h e a f i n d e d e m e u r e r m e m b r e d e cette entreprise J e s u i s f i e r d e d ii r e a u x a u ttrre s q u e jj a p p a r t i e n s c e t t e e n t r e p r iis e re aux au es que cette entrepr se pers son tr s s m J e t r o u v e q u e m e s v a l e u r s p e r s o n n e l l e s s o n t t r s s iim i l a i r e s c e l l e s d e ll e n t r e p r i s e ent Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure o o m o n t r a v a i l r e s t e r a i t ll e m m e ((s c o rre i in v e rrss ) e mme sco e nve se e met e ner e eur de C e t t e e n t r e p r ii s e m e p e r m e t d e d o n n e r l e m e i ll ll e u r d e m o ii - m m e -m D a n s ll t a t a c t u e l d e s c h o s e s , i l e n ffa u d r a ii t v r a ii m e n t ttr s p e u p o u rr m e ffa i irre cch a n g e rr en audra vra men r s peu pou me a e hange d e n t r e p r i s e ( s c o r e i n v e r s ) entre ) s J e s u i s t r s h e u r e u x d a v o i r c h o i s i , ll p o q u e d e m o n r e c r u t e m e n tt,, d e t r a v a iilllle rr p o u r s av poque de on rutemen de trava e pour cette entreprise n I l n y a p a s g r a n d - c h o s e g a g n e r r e s tte rr i n d f i n i m e n t d a n s c e t t e e n t r e p r i s e ( s c i n v e rrs ) rand-ch gagner res e d e s ) l est difficile d S o u v e n t , j e t r o u v e q u iil e s t d i f f i c i l e d t r e d a c c o r d a v e c lle s p o lliittiiq u e s d e l l e n t r e p r iis e ac av es po qu de epr se s u r d e s s u j e t s q u i c o n c e r n e n t l e s s a l a r i s ( s c o r e i n v e r s ) i s rs ) cette entrepr se J e m e s e n s v rra iim e n t c o n c e r n p a r l e f u t u r d e c e t t e e n t r e p r iis e sens v a ment concern P o u r m o i , c e t t e e n t r e p r i s e e s t lla m e iilllle u rre d e c e lllle s o jje p o u r rra iis ttrra v a iilllle rr est a me eu e de ce es o e pour a s ava e J a i f a i t u n e t r s g r a v e e r r e u r e n d c i d a n t d e t r a v a i l l e r d a n s c e t t e e n t r e p r i s e ( s c i n v e r s ) e s grave erreur en d entrep (s s )
Source : Organizational Commitment Questionnaire, Porter et al. (1974)
Prcisons par ailleurs que certaines entreprises nord-amricaines tentent, au moyen dchelles dattitudes, dapprcier le niveau dalignement de la stratgie, qui traduit la connaissance mais galement, ladhsion du personnel la stratgie de lentreprise. B. Martory, propose galement une sonde du climat social qui prsente de manire graphique et synthtique, la position de lentreprise par rapport plusieurs indicateurs de climat (Cf. encadr 14).
55
Encadr 14 Sonde du climat social
Equilibre salarial Var. Salaires entreprise Var. Salaires secteur
Micro absent isme Micro absent Nbre dabsences de de 3 j 3 Nbre dheures travailles Nbre d heures travailles
D parts des D Nouveaux entrants
D parts de moins d1 an an Entres correspondantes Entres correspondantes
Trimestre 1 Trimestre 2 2
Image externe Nombre de candidatures de candidatures Nombre de postes offerts
Micro-conflits Revendications Dlgations Nombre sur le trimestre le trimestre Effectif moyen du trimestre du trimestre
Petits incidents Affectant les salari Affectant les salari s Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre Effectif moyen du trimestre
Source : B. Martory 22
Indicateurs de mesure du risque professionnel

Enfin, plusieurs indicateurs concernant les risques professionnels et la sant au travail peuvent tre suivis (encadr 15).
Encadr 15 Exemples dindicateurs de risque professionnel
A c c ii d e n tt s d u ttrra v a iill A c c d e n s d u ava

T a u x d e f r q u e n c e a v e c iin c a p a c iitt p e r m a n e n t e : vec ncapac perm
N b r e d a c c i d e n t s a v e c IIP // N b r e d h t r a v a iillll e s x 1 0 0 0 0 0 0 e ac ec P e
T a u x d e g rra v iitt d e s ii n c a p a c i t s tte m p o rra iirre s :: N o m b rre d e jj p e rrd u e s // e g av des s empo a es Nomb e de pe dues N o m b r e d h t r a v a i l l e s x 1 0 0 0
22
Martory B., Contrle de gestion sociale, op. cit.
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Conclusion
Dans tout ce qui prcde, nous avons retenu des exemples dindicateurs de gestion sociale, utilisables dans des tableaux de bord de pilotage ou de reporting, voire dans une grille daudit social. Cette prsentation ne prtend aucunement lexhaustivit23 . De mme, ces indicateurs nont dintrt que positionns dans leur contexte, dans le temps et dans lespace. Enfin, en matire dindicateurs, comme plus gnralement, de tableaux de bord, il nexiste pas de modles prts lemploi, chaque entreprise relevant dune problmatique de gestion et dun contexte spcifique, le sur-mesure est de rigueur. Cest pour cela, quil convient de bien respecter certains principes mthodologiques lors de la conception de tableaux de bord sociaux.
Mthodologie dlaboration dun tableau de bord social

Les indicateurs de gestion sociale, peuvent tre utiliss dans des tableaux de bord spcifiques (tableaux de bord sociaux) ou tre inclus dans un ensemble plus global dindicateurs, au sein de tableaux de bord stratgiques ou oprationnels. cet effet, il est opportun de prciser dans un premier temps, quelques lments de dfinition et de rappeler quelques principes de base dlaboration des tableaux de bord pour, dans un deuxime temps, proposer une mthodologie.
Les tableaux de bord : dfinitions et principes

Michel Gervais 24 dfinit les tableaux de bord comme un systme dinformation permettant de connatre en permanence et le plus rapidement possible, les donnes indispensables pour contrler la marche de lentreprise court terme et faciliter, dans celle -ci, lexercice des responsabilits . Claude Alazard et Sabine Spari25 les dfinissent comme un ensemble dindicateurs organiss en systme, suivis par la mme quipe ou le mme responsable, pour aider dcider, coordonner, contrler les activits dun service . Ces deux dfinitions illustrent bien les traits essentiels et les objectifs dun tableau de bord : il sagit de documents composs dindicateurs cls, donc synthtiques et peu nombreux. Le matre mot ici est la pertinence : ils doivent tre bien adapts la problmatique de gestion du responsable utilisateur et favoriser une analyse rapide de la situation lui permettant de prendre les bonnes dcisions ; ils sont organiss en systme, en fonction des diffrents niveaux de responsabilit et des interdpendances organisationnelles. Deux principes nous semblent ici importants : le principe de contrlabilit : un manager ne peut tre tenu responsable uniquement sur la base des variables sur lesquelles il a une relle matrise et donc, des possibilits daction ; le principe de cohrence : les indicateurs de performance doivent
23
Pour une liste plus complte dindicateurs nous recommandons : Martory B., Tableaux de bord sociaux, ditions Liaisons, 1993 ; Taeb J.P., les tableaux de bord de la gestion sociale, Dunod, Paris, 2004 24 Gervais M., Contrle de gestion, Economica, Paris, 2005 25 Alazard C., Spari S., Contrle de gestion. DECF, Dunod, Paris, 2005
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permettre la cohsion au sein de lorganisation et faire partie dun systme intgr, convergeant vers latteinte des objectifs organisationnels globaux. Ils constituent des outils de management : ils permettent un manager de piloter en toute autonomie le systme quil a sous sa responsabilit, mais galement favorisent la coordination et la communication au sein de lorganisation. Les indicateurs, fournissent en effet une base de discussion et dchanges entre responsables, entre les managers et leurs subordonns. Ils peuvent notamment permettre de clarifier les objectifs et lvaluation des rsultats au service dune direction par objectifs.
Les tableaux de bord : tapes de conception

Le schma de la figure 1 ci-dessous, permet didentifier plusieurs tapes.
Figure 1 Les tapes de la conception dun tableau de bord
Mission du responsable responsable
Facteurs cl Facteurs cls de succs succ de la mission, points cls de la gestion la gestion
Crit Critres ou paramtres de gestion gestion
Indicateurs
Choix d une frquence d frquence
Mise en forme forme
Test auprs des utilisateurs aupr des utilisateurs et bilans p riodiques p
Tout commence par la clarification de la mission du responsable : quels sont ses objectifs, ses clients (internes ou externes), ses responsabilits, les diverses tches quil doit accomplir, etc. Une fois la mission explicite, traduite sous la forme de quelques verbes daction, on va identifier ses facteurs cls de succs. Cela permettra daboutir des paramtres de gestion essentiels : la qualit, les dlais, les cots, etc., quil conviendra ensuite de traduire en indicateurs plus prcis et mesurables.
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Prenons lexemple dun tableau de bord lattention dun responsable recrutement. Sa mission a t dfinie comme recruter dans les dlais attendus par les services utilisateurs, un personnel correspondant aux qualifications et comptences requises, dans le cadre du respect des enveloppes budgtaires . Ds lnonc de la mission, on peut identifier trois facteurs cls de succs de la mission : le dlai de recrutement (par exemple, il est important pour un directeur de production, que les ouvriers dont il sollicite le recrutement soient rapidement oprationnels) ; la qualit du recrutement (les personnes recrutes doivent possder les qualits et qualifications requises, telles quelles ont t notamment prcises par leur futur suprieur hirarchique, dans le cadre de lanalyse de poste, pralable au recrutement) ; les cots (la fonction recrutement, se voit allouer un budget quil convient de grer la fois avec efficacit et efficience). Il conviendra galement de relever une frquence bien adapte au temps de lanalyse et de la dcision. La mise en forme du tableau de bord, les choix de prsentation (donnes brutes, graphiques, supports, etc.) sont essentiels. Enfin, il conviendra de tester le systme avec les utilisateurs (par exemple, durant les premiers mois dutilisation), des audits et bilans priodiques sont galement conseills. Il sagira de vrifier que le systme fonctionne, que les utilisateurs en sont satisfaits, que les indicateurs sont toujours pertinents, etc. Une rgle de base pour le bon fonctionnement du systme, tient dans la participation du responsable utilisateur, chaque tape cl du processus. Les indicateurs sociaux, constituent donc un lment important du contrle de gestion sociale : ils permettent tout la fois le pilotage et le reporting social. Cependant, audel du seul contrle de gestion sociale, les dveloppements rcents du management et du contrle de gestion, accordent ces indicateurs un rle de plus en plus important.
Au-del du contrle de gestion sociale : dveloppements rcents

Lapparition de nouveaux outils de contrle de gestion et, plus gnralement, lvolution des modles managriaux de ces dernires annes, donnent aux indicateurs sociaux un terrain dapplication renouvel : les indicateurs RH forment partie intgrante des Balanced Scorecards ou tableaux ce bord prospectifs (A) ; ces derniers se dclinent en HR Scorecard au niveau de la fonction Ressources Humaines (B) ; les tableaux de bord stratgiques scandinaves, accordent une place centrale aux indicateurs de capital humain (C) ; la prise en compte croissante de la responsabilit sociale de lentreprise conduit lutilisation des indicateurs sociaux dans des modles de reporting ou de pilotage du dveloppement durable (D).
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Les indicateurs Ressources Humaines dans la logique du Balanced Scorecard (BSC)

Le BSC : fondements et principes
Le Balanced Scorecard (BSC)26 , ou Tableau de bord Prospectif , initi par Kaplan et Norton2728 , repose sur lide dun quilibre dans le pilotage des performances : quilibre entre indicateurs financiers et non financiers, montaires et physiques, qualitatifs et quantitatifs, de rsultat (outcomes) et de processus (drivers), rtrospectifs (lagging indicators) et prospectifs (eading indicators), de court et de long terme, l tangibles et intangibles ; quilibre fonctionnel (finance, marketing, logistique et gestion de production, gestion des ressources humaines, etc.) ; quilibre dans lattention accorde entre l s diffrents types de stakeholders ou e parties prenantes (actionnaires, clients, salaris, etc) ; Le modle se veut une reprsentation quilibre de la performance globale dans laquelle, autour du centre de gravit que constituent la vision et la stratgie des dirigeants, sarticulent quatre axes ou perspectives (figure 2) : financier ou actionnaire ; client ; processus internes ; apprentissage-innovation. La construction du BSC repose alors sur un alignement de la vision et de la stratgie des dirigeants travers un modle de relations causes-effets , appel galement carte stratgique . Les ressources humaines, par leurs attitudes (motivation, implication, satisfaction au travail), leurs savoir et savoir-faire, sont aujourdhui considres comme un vecteur essentiel favorisant lapprentissage et linnovation dans lentreprise. Cest donc tout naturellement, que les indicateurs sociaux occupent une place de choix parmi les indicateurs de laxe apprentissage-innovation aux cts dindicateurs sur les systmes dinformation, les modes organisationnels, etc. Cet axe, et les variables RH qui le composent, constituent ainsi lun des leviers de la performance globale. Ils permettent laptitude au changement, linnovation, la crativit, (axe apprentissage) mais galement dexceller dans les activits (axe processus internes) et crer ainsi de la valeur pour les clients (axe client) et, in fine, pour les actionnaires (axe financier).
26
Tableau ou carnet de score quilibr , le concept a t repris sous le terme de Tableau de bord propectif dans les diffrentes traductions franaises des publications de Kaplan et Norton, afin de demeurer fidle lesprit du modle de Kaplan et Norton et la notion dquilibre, nous conserverons lappellation anglo-saxonne tout au long de cet expos 27 Kaplan R., Norton D., Le tableau de bord prospectif, ditions dOrganisation, Paris, 1998 28 Kaplan R., Norton D., Comment utiliser le tableau de bord prospectif, ditions dOrganisation, Paris, 2001
60
Figure 2 Le Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif
Comment sommes Comment sommes - nous ? perus par nos actionnaires ? us
AXE FINANCIER FINANCIER
Pour satisfaire nos clients et nos Pour satisfaire actionnaires dans quels processus actionnaires dans devons- nous exceller ? devons?
Pour raliser notre vision r vision comment devons- nous devonsapparatre nos clients ? clients ?
AXE PROCESSUS INTERNES
VISION ET STRATEGIE
AXE CLIENT
AXE APPRENTISSAGE INNOVATION
Pour raliser notre vision r aliser comment allons nous maintenir maintenir notre aptitude au changement ?
Source : Kaplan et Norton29
Les Ressources Humaines drivers de performance dans le modle de causalit du BSC

Ce schma de causalit, traduit en fait la reprsentation que les responsables de lentreprise se font de la stratgie et du meilleur chemin emprunter pour latteindre. Dans la plupart des exemples prsents par Kaplan et Norton, il est noter que lenchanement des relations causales, suit une trajectoire qui culmine vers latteinte de rsultats financiers, comme indiqu par lexemple simplifi de la figure 3. On peut, observer que la gestion des ressources humaines, au sein de laxe apprentissageinnovation, est considre dans le modle comme un facteur essentiel du modle. Les ressources humaines y apparaissent comme des inducteurs ( drivers ) de performance (figure 3).
29
Kaplan R., Norton D., Le tableau de bord prospectif, ditions dOrganisation, op. cit.
61
Figure 3 Les variables RH Leviers ou Drivers de performance dans le modle causes-effets du BSC
A x e f i n a n c iie rr nanc e
Retour Retour sur sur capital e n g a g c a p i t a l engag
Fid lit de l a d e la c l i e n t lle client e
Axe Client
Satisfaction Satisfaction Client Client
Axe Processus s
Qualit d e s p rro c e s s u s de p oce
Ponctualit et conformit d e s lliiv rra iis o n s v a sons Dur e e des cycles
Axe Apprentissage
I m p l i c a t iio n on d e s s a l a r i s
C o m p t e n c e s p des salari s des salari
Conditions de travail favorables
La dclinaison du BSC au niveau de la fonction RH : la notion de Human Resource Scorecard

Dans une organisation, la fonction RH peut tre considre comme prestataire de service en interne. Cest elle qui assure le recrutement du personnel, leur formation, le calcul et le traitement des rmunrations, etc. Elle a donc ses clients internes : la direction gnrale, les autres fonctions et centres de responsabilit qui font appel ses services, le personnel lui-mme, ses reprsentants, etc. De mme, parce quelle dispose dun budget et quelle gre la masse salariale, elle est soumise des contraintes financires. Pour accomplir sa mission, elle mobilise plusieurs processus (recrutement, formation, paye, etc.), crateurs de valeur, consommateurs de ressources. Enfin, parce quelle joue un rle moteur dans la gestion des comptences et la motivation du personnel, elle favorise lapprentissage et linnovation. Cest dans cette logique quest apparu rcemment le concept de Human Resource Scorecard qui traduit une dclinaison du BSC au niveau de la fonction RH 30 (figure 4).
30
Voir notamment : Becker B., Huselid M, Ulrich D., The HR Scorecard. Linking people, strategy and performance, Harvard Business School Press, Boston, Massachussetts, 2001
62
Figure 4 Le BSC dclin au niveau de la DRH : La notion de HR Scorecard
C o m m e n t s o m m e s --n o u s us per us par nos clients internes ?
Axe Clients (( S e r v i c e s u t i l i s a t e u r s )) Ser rs ( P e r s o n n e ll)) sonne

P o u rr s a ttiis ffa iirre lle s c lliie n ttss d e Pou sa s a e es c en de lla ffo n c ttiio n R H d a n s q u e lls p rro c e s s u s a onc on RH dans que s p ocessus d e v o n s - n o u s e x c e lllle rr ? dev exce e ? Quelle est la contribution D e l a f o n c t i o n R H la C r a ttiio n d e v a l e u r ? a on d
Axe Processus RH Proc
VISION N ET STRATEGIE
A x e F iin a n c i e r Ax F nanc
Axe A I n n o v a t ii o n on Alignement S t r a t g i q u e t
C o m m e n tt l a f o n c t iio n R H en a t on RH P e u t -e lllle m a i n t e n i r ll a p t i t u d e t e e ude l i n n o v a t i o n e t l a l i g n e m e n tt men s t r a tt g iiq u e ? r a g que ?
Les approches scandinaves de reporting du capital humain

Au cours des annes 1990, est apparue dans les pays scandinaves une approche revisite des tableaux de bord stratgiques. Pour les concepteurs de ces modles, la valeur totale dune entreprise (sa valeur de march) est compose de deux lments : son capital financier (traduit notamment au bilan par lactif net) et son capital intellectuel, regroupant tout un ensemble dlments intangibles (Cf. figure 5). Constatant, un cart grandissant pour beaucoup dentreprises entre, dune part leur valeur de march et dautre part, leur valeur comptable, telle quelle apparat au bilan, de nombreux spcialistes sont ainsi parvenus la conclusion que les modles de comptabilit financire ne donnaient quune vision incomplte de ce qui constitue la valeur dune entreprise et notamment ne rendaient pas compte de ce qui est lorigine de lcart, savoir le capital intellectuel. Ds lors, il devenait important de fournir dans les tats financiers de lentreprise, une information sur ces intangibles. La compagnie dassurance sudoise Skandia fut ainsi lune des premires socits publier, en mme temps que son rapport annuel, un rapport sur le capital intellectuel . Avec laide dun universitaire, Leif Edvinsson, fut ainsi labor le navigator de Skandia. On voit dans la figure 5, la place centrale occupe par le capital humain dans le modle. Cest ainsi que plusieurs cabinets de conseil internationaux, offrent parmi leurs services, la conception dun reporting du capital humain.
63
Figure 5 Lapproche en termes de capital intellectuel Le modle dEdvinson31
Valeur totale totale
Capital financier financier

Capital Capital physique Capital Capital montaire
Capital Capital intellectuel

Capital humain humain Capital structurel structurel
Capital Capital client Agilit intellectuelle Relations Relations partenaires
Capital organisationnel Innovation dveloppement veloppement
Comptences Comptences
Attitudes Attitudes
Process
Les dveloppements actuels du reporting et du pilotage de la responsabilit sociale de lentreprise

La responsabilit sociale de lentreprise (RSE) : fondements et facteurs dvolution
La Commission Europenne dfinit la responsabilit sociale dentreprise comme lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes 32 . Cette notion est aujourdhui insparable du concept de dveloppement durable, qui signifie quune entreprise doit non seulement se soucier de sa croissance et de sa rentabilit, mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux, actuels et futurs33 . Dans ce cadre, la firme se doit dtre attentive aux demandes de ses diffrents stakeholders,
31
Voir Edvisson L., Malone M., Le capital intellectuel de lentreprise, Identification, mesure et management, Ed. Maxima, Laurent du Mesnil Editeur, Paris, 1999 32 Livre Vert de la Commission Europenne, 18 juillet 2001 33 Le dveloppement durable (ou soutenable) est un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs (Extrait du rapport Brundtland, 1987)
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cest--dire aux proccupations et aux attentes de ses parties prenantes : actionnaires, managers, employs, clients, fournisseurs, partenaires sociaux, pouvoirs publics, collectivit Certaines normes (norme ISO 14001, norme Social Accountability, SD 21000), un grand nombre de textes europens, introduisent le concept de dveloppement durable ou lun de ses aspects, au travers de normes de qualit, scurit, environnement. Plusieurs Organisations Non Gouvernementales tentent galement de promouvoir un rfrentiel de principes et de normes en matire daudit ou de reporting environnemental et social (Accounting 1000, Global Reporting Initiative). Se rfrant plus ou moins ces rfrentiels, de nombreuses entreprises prsentent dsormais annuellement un rapport environnemental et social souvent qualifi de rapport de dveloppement durable . Si les entreprises franaises y sont tenues dans le cadre d la loi sur les Nouvelles e rgulations conomiques (NRE), il est notable que ce mouvement semble gnral dans la plupart des pays europens. Pour beaucoup dentreprises, les enjeux de la responsabilit sociale dentreprise se prsentent comme un ensemble de contraintes (renforcement des normes financires, mais galement environnementales, de qualit, de scurit, de sant au travail, de pressions des ONG, de rgles de comptition internationales) les contraignant rendre des comptes et ainsi, tendre leurs pratiques de reporting. Au-del de ces contraintes, les firmes des pays de lOCDE, sont confrontes une exigence grandissante de la collectivit en faveur dun plus grand respect des quilibres cologiques et sociaux. Les politiques environnementales volontaristes des pouvoirs publics et des institutions internationales font cho une monte des mouvements dopinion. Plusieurs catastrophes cologiques (mares noires, explosion dusines chimiques), de mme la rvlation sous les feux de lactualit, de pratiques discriminatoires en matire demploi ou de rmunration, comme de mthodes de licenciement juges cavalires, ou simplement dans divers pays dimplantation des sous-traitants des firmes multinationales, du non respect des droits humains fondamentaux, en matire de travail des enfants par exemple, font que les entreprises sont de plus en plus soumises au regard vigilant de l collectivit. Cette dernire, a comprenant finalement lensemble des parties prenantes de lentreprise : les ONG, les pouvoirs publics certes, mais galement, ses salaris, ses fournisseurs, ses clients actuels et potentiels, comme ses actionnaires Ces m mes actionnaires qui peuvent en outre, mme si cela demeure encore marginal34 , relever de fonds dinvestissement socialement responsables. Ds lors, la ncessit de rendre des comptes face un ensemble largi de parties prenantes de plus en plus regardantes sur la gestion de lentreprise, bien audel de sa seule sphre financire, sajoutent galement des enjeux en termes dimage et de rputation.
34
Ces fonds reprsentaient cependant en 2003, 2,16 milliards de $ dactifs aux tats-Unis, soit un peu moins de 12 % des actifs investis alors dans ce pays (Source : 2003 Report on socially Responsible investing trend in the United States. Tlchargeable sur le site : www.socialinvest.org)
65
Face de tels enjeux, les entreprises sont conduites aujourdhui intgrer les variables environnementales et sociales dans leurs systmes de gestion. Cest notamment le cas en matire de reporting et de pilotage35 .
Le reporting de la RSE
Si la plupart des grandes entreprises occidentales publient annuellement un rapport environnemental et social, en France cela sinscrit dsormais dans le cadre lgal de la loi NRE et de son article 116 qui prcise que les entreprises cotes sur un march rglement sont tenues de publier une information sur les consquences environnementales et sociales de leur gestion. Cela peut prendre la forme de rubriques spciales lintrieur du rapport annuel de lentreprise (gnralement des extraits du bilan social pour les indicateurs sociaux) ou bien dun rapport prsent part. Notons que, comme les rapports annuels, ces rapports sont gnralement consultables et tlchargeables sur Internet, la rubrique investisseurs sur les sites des grands groupes. Concernant ce type de reporting, une norme internationale tend aujourdhui simposer. Il sagit de la Global Reporting Initiative (GRI) 36 . La GRI a t tablie vers la fin 1997 avec comme mission de dvelopper les directives applicables globalement pour rendre compte des performances conomiques, environnementales, et sociales, initialement pour des socits et par la suite pour n'importe quelle organisation gouvernementale, ou non gouvernementale. Rassemble par la coalition pour les conomies environnementalement responsables (CERES) en association avec le programme d'environnement des Nations Unies (PNUE), la GRI incorpore la participation active des socits, des O.N.G, des organismes de comptabilit, des associations d'hommes d'affaires et d'autres parties prenantes du monde entier. Elle propose un ensemble structur de principes, ainsi quune batterie importante dindicateurs conomiques, environnementaux et sociaux. Parmi les entreprises du CAC 40, plusieurs dentre-elles dclarent explicitement suivre les lignes directrices de la GRI dans llaboration de leur rapport de dveloppement durable. la lecture des rapports environnementaux et sociaux publis par les entreprises se pose tout de mme une question centrale : sagit-il dun vritable reporting, au mme titre que la reddition des comptes, consistant rendre compte auprs dun ensemble largi de parties prenantes, ou bien cela relve-t-il dune communication institutionnelle, dveloppe par les entreprises surfant sur la vague du socialement responsable , en vue de se donner une image dentreprise citoyenne ?
35
Pour une vision trs clairante sur la problmatique, nous recommandons : Capron M., Quairel F., Mythes et ralits de lentreprise responsable, Editions La Dcouverte, Paris, 2004. 36 Consultable sur le site www.globalreporting.org
66
Pour rpondre cette question, il convient de dpasser le reporting et la communication financire des entreprises pour sintresser leur systmes de gestion interne : dans quelle mesure, prennent-elles en compte les variables environnementales et sociales dans leurs indicateurs de tableaux de bord, dans les systmes dobjectifs des responsables, dans le contrle interne de la socit ? Plusieurs entreprises aujourdhui, dveloppent en interne un vritable pilotage de la RSE. Le pilotage de la RSE Les dmarches de pilotage, semble-t-il les plus aboutie aujourdhui, sont les dmarches de type way dveloppes notamment par les groupes Danone et Areva. Elles se proposent dimpliquer lensemble des acteurs responsables de lentreprise, travers notamment des audits internes et des systmes dauto-valuation. En fait, pour beaucoup dentreprises, il sagit de sinterroger sur la manire de matriser en interne les variables environnementales et sociales. Comment notamment mobiliser lensemble des acteurs autour de ces valeurs et orienter leur comportement en consquences ? Cest ainsi, que lon a vu apparatre rcemment une application de la mthode du BSC la problmatique du dveloppement durable. Si Kaplan et Norton nabordent pas directement la question de lintgration du dveloppement durable et de la RSE dans le BSC, ces questions sont cependant plus ou moins directement voques dans les diffrentes illustrations de BSC quils fournissent. Concernant les donnes sociales, elles figurent souvent en bonne place au sein de laxe apprentissage-innovation. Il sagit avant tout dobjectifs et dindicateurs de gestion sociale tels que la rduction de labsentisme ou du turnover, la satisfaction du personnel et, trs rarement, de donnes plus socitales . Sagissant des questions environnementales, on trouve par exemple, parmi les objectifs de la carte stratgique de Mobil, sur laxe processus interne, le thme tre un bon voisin , se traduisant par des indicateurs tels que le nombre dincidents cologiques ou de scurit. Parce que le BSC est sens favoriser un alignement de lensemble des activits oprationnelles sur la vision stratgique long terme de lentreprise, on est en droit de sinterroger sur lopportunit dintgrer dans son modle les considrations actuelles de pilotage du dveloppement durable. Plusieurs chercheurs se sont ainsi propos de dvelopper le modle existant du BSC en y intgrant les problmatiques environnementales. Cest ainsi quest apparue la notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC).
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Dans le cadre dun programme de recherche runissant des chercheurs des universits de St. Gallen et de lINSEAD en coopration avec luniversit de Lneburg37 , plusieurs exprimentations ont t menes en entreprise38 . Une revue de la littrature et des pratiques39 fait galement tat dapplications concrtes en entreprise40 . Pour plusieurs chercheurs, le SBSC se traduit gnralement soit par lajout dun cinquime axe appel Socit o u Non-market , soit par lintroduction des stratgies de dveloppement durable au sein des quatre axes existants. Pour Bieker et Gminder41 , il est possible denvisager cinq modles dintgration des dimensions environnementales et sociales : lapproche partielle : un ou deux indicateurs de dveloppement durable sont intgrs dans quelques dimensions bien choisies du BSC ; lapproche additive : un cinquime axe est ajout au quatre axes traditionnels du BSC ; lapproche totale : les dimensions environnementales et sociales sont intgres dans toutes les dimensions du BSC permettant ainsi de promouvoir au sein de lorganisation une forte prise de conscience des questions de dveloppement durable ; lapproche transversale : les stratgies de dveloppement durable sont intgres dans le schma causes -effets en tant quinducteurs de valeur permettant laccomplissement de la vision et des objectifs stratgiques ; lapproche Fonction partage : Le BSC se dcline au niveau dune fonction spcifique telle que la Direction du Dveloppement Durable, limage de la notion de Human Resource Scorecard pour la fonction Ressources Humaines. titre dillustration, la figure 6 ci-dessous, donne une reprsentation du schma causes -effets , dune entreprise ayant opt pour lapproche additive42 .
37
Voir notamment : Bieker T., Gminder K.U, Towards a Sustainability Balanced Scorecard, Oikos Summer Academy. 2001 38 La banque Suisse UBS, Wolkswagen, une compagnie de distribution deau filiale de Vivendi, notamment 39 Zingales F., Hockerts K., Balanced Scorecard and Sustainability : examples from literature and practice, INSEAD, Working Paper Series, Center for the Management of Environmental Resources, 1993 40 Britol Myers Squibb, Telia, Novartis, notamment 41 Op. cit 42 Naro G., Nogura F., Responsabilit sociale de lentreprise et dveloppement durable : quelle intgration dans le systme de gestion interne des entreprises, Communication au congrs de lADERSE, Lyon, octobre 2005
68
Figure 6 Balanced Scorecard Un exemple de Schma causes-effets dans la logique de Sustainable
Dvelopper et promouvoir une entreprise socialement responsable Assurer la prennit de lentreprise Renforcer une prsence nationale et internationale Maintenir un niveau satisfaisant de rentabilit Promouvoir auprs de la collectivit un concept dentreprise Socialement responsable tre performant sur les indicateurs sociaux et environnementaux cls Rpondre aux attentes de la collectivit et de lensemble des stakeholders Contribuer au d veloppement durable (D.D.)
Promouvoir auprs de nos clients Un concept dentreprise responsable, Innovante, garantissant la qualit Renforcer la satisfaction client Diversifier la clientle
Rpondre aux attentes des clients en matire sociale et environnementale
Dvelopper des processus permettant dexceller en matire environnementale et socitale Dvelopper des processinnovants, Favorisant les conomies dnergie et de matires Intgrer le D.D. dans les Relations avec Frs et transporteurs Innover en direction de la sant et lenvironnement dans les produits et le packaging Dvelopper des processinnovants en matire dhygine et de bactriologie Matriser cots et qualit Amliorer la productivit Diminuer les non production s
Mobiliser les RH autour des valeurs stratgiques et de linnovation en matire environnementale et sociale Promouvoir en interne Les valeurs du D.D. Actions innovantes envers Lemploi des minorits Rduire les accidents du travail Sensibiliser les RH aux rgles de scurit Sensibiliser le personnel au respect des rgles dhygine et de bactriologie Dvelopper La R&D Dvelopper la polyvalence du personnel Promouvoir les valeurs du D.D. dans lconomie locale
Former et dvelopper la communication interne en faveur du dveloppement durable
Source : Naro et Nogura 43
Conclusion
Le contrle de gestion sociale sest considrablement dvelopp au cours des rcentes annes travers notamment des systmes de pilotage et de reporting mettant en uvre un ensemble structur dindicateurs sociaux. Au-del du contrle de gestion sociale, cest aujourdhui le contrle de gestion dans une problmatique globale et stratgique qui intgre de plus en plus la dimension ressources humaines dans ses modles. Cela correspond une volution gnrale des modles managriaux qui considrent que les ressources humaines, travers leurs comptences, leurs savoirs, constituent des ressources cls de lentreprise, cratrices de valeur et davantage concurrentiel. Cela trouve une illustration dans le modle des Ressources et des Comptences en Stratgie, mais galement dans les concepts de knowledge management ou dorganisation
43
Naro G., Nogura F., op. cit
69
apprenante. Le modle des balanced scorecards, initi par Kaplan et Norton tmoigne de cette volution du contrle de gestion, dans la mesure o les variables RH se voient attribuer le rle de driver de performance dans la carte stratgique de lentreprise. De mme, les approches scandinaves en termes de capital intellectuel, accordent au capital humain un rle central dans la valeur de la firme. Enfin, les indicateurs sociaux trouvent aujourdhui un terrain dapplication particulirement prometteur travers les systmes de reporting et de pilotage de la responsabilit sociale de lentreprise et du dveloppement durable. Comment valuer et communiquer les facteurs intangibles de performance, tel est bien le dfi que soulve dsormais la reconnaissance des ressources humaines et organisationnelles comme facteurs de cration de valeur. La mesure sociale ne va pas sans toutefois poser de redoutables problmes de mthodologie. Il ne sagit pas uniquement de compter, mais souvent dapprcier sur la base dun jugement argument, partir de critres trs qualitatifs. Transformer des variables qualitatives par nature (la comptence, la satisfaction au travail) en variable quantitative travers un score global par exemple, ne va pas sans difficults. Sajoute galement aux contraintes de mesure, linstabilit des variables sociales. La motivation, la comptence, la satisfaction au travail, peuvent varier dune priode lautre ou au gr dvnements tels quune fusion par exemple. Une telle volution appelle un perfectionnement et une adaptation des outils de contrle existants.
Rfrences bibliographiques :
ALAZARD C., SEPARI S., Contrle de gestion. DECF, Dunod, 2005 ANTHONY R., Management control systems, Richard Irwin Inc , Homewood, 1965. BECKER B., HUSELID M, ULRICH D., The HR Scorecard. Linking people, strategy and performance, Harvard Business School Press, Boston, Massachussetts, 2001 BIEKER T., GMINDER K (2001), Towards a Sustainability Balanced Scorecard, .U. Oikos Summer Academy CAPRON M., QUAIREL F., Mythes et ralits de lentreprise responsable, dit ions La Dcouverte, Paris, 2004 EDVISSON L., MALONE M., Le capital intellectuel de lentreprise, Identification, mesure et management, Ed. Maxima, Laurent du Mesnil diteur, Paris, 1999 FLAMHOLTZ E. , Human Resource Accounting, Kluwer Academic Publishers, 2001, Third Edition GERVAIS M., Contrle de gestion, Economica, Paris, 2005 KAPLAN R., NORTON D., Le tableau de bord prospectif, ditions dOrganisation, Paris, 1998 KAPLAN R., NORTON D., Comment utiliser le tableau de bord prospectif, d itions dOrganisation, Paris, 2001 MARTORY B., Contrle de gestion sociale, Vuibert, Paris, 1990, p. 6
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MARTORY B., Tableaux de bord sociaux, ditions Liaisons, 1993 NARO G., NOGUERA F., Responsabilit sociale de lentreprise et dveloppement durable : quelle intgration dans le systme de gestion interne des entreprises, Communication au congrs de lADERSE, Lyon, octobre 2005. PORTER L.W., STEERS R.M., MOWDAY R.T., BOULIAN P.V., Organizational commitment, job satisfaction and turnover among psychiatric technicians, Journal of Applied Psychology, Vol. 95, n 5, p. 603-609 ROUSSEL P., Rmunration, motivation et satisfaction au travail, Economica, Collection Recherche en Gestion, Paris, 1996 TAEB J.P., Les tableaux de bord de la gestion sociale, Dunod, Paris, 2004 ZINGALES F., HOCKERT S K., Balanced Scorecard and Sustainability : examples from literature and practice, INSEAD, Working Paper Series, Center for the Management of Environmental Resources, 1993
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La notion de comptences et ses usages en gestion des ressources humaines
Patrick Gilbert professeur des universits, IAE, universit Paris I
La notion de comptences : une notion centrale, mais qui reste encore un peu floue
Dmarche comptences , logique comptences , gestion des comptences , les formulations ne manquent pas, mme si elles ne recouvrent pas ncessairement une mme signification. Quoi quil en soit, le terme comptence appartient indiscutablement au lexique de la gestion des ressources humaines. Des pratiques singulires ou des instruments particuliers lui sont expressment rfrs. Cest le cas des bilans de comptences44 ou des rfrentiels 45 ou portefeuilles 46 du mme nom. Dans plus dune entreprise, on affirme aujourdhui grer les comptences, voire grer par les comptences formule reprise par les consultants et les formateurs (Pemartin, 1999). Certaines voix, et non des moindres, slvent mme pour affirmer que nous vivons l le dbut dune nouvelle re de la gestion des ressources humaines. Cest un mot ponge grande capacit puisquil absorbe de nombreux sens. Au-del des mots, la notion de comptence fait rfrence des pratiques de gestion (formation, mobilit, gestion de carrires...). La notion de comptence est une hypothse sur ce que les individus investissent dans leur situation de travail pour obtenir une performance, alors que la gestion des comptences est beaucoup plus concrte.
44
Le bilan de comptences est un dispositif qui vise dterminer l'tat des comptences personnelles et professionnelles d'un individu 45 Un rfrentiel de comptences dtaille ce que doit savoir matriser un salari pour tenir un emploi donn (connaissances, savoir faire, qualits et aptitudes requises) 46 Le portefeuille de comptences, appel portfolio par ses crateurs nord-Amricains, est un dossier personnel, document et systmatique constitu par la personne pour reconnatre ou/et faire reconnatre ses acquis (par exemple dans le cadre dune dmarche de validation des acquis de lexprience)
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Bien sr, on parle de comptences depuis longtemp s. Le langage commun ne dcouvre pas le mot. Plus dun gestionnaire est dailleurs prt affirmer que son entreprise a, de tout temps, valoris les comptences de ses collaborateurs, tant au moment des augmentations de salaire que dans le dveloppement de carrire. Alors ny aurait-il rien de neuf, sauf peut-tre user et abuser du mot ? Cette nouvelle re amorce par certains ne serait-elle quillusion, ne dune rnovation du vocabulaire ? En fait, de nouvelles pratiques mergent bel et bien, que ce soit en formation (Le Boterf, 1997), en rmunration (Marbach, 1996 ; Sire et Tremblay, 1999 ; St-Onge, Haines et Klarsfeld, 2004), en gestion prvisionnelle des ressources humaines (Thierry et Sauret, 1993) ; mme si le changement est moins gnral que lampleur du discours peut parfois nous le laisser croire. Ces nouvelles pratiques sont fondes sur de nouvelles philosophies de gestion. Cest dailleurs en cela quelles sont particulirement intressantes. Le dveloppement de ces pratiques oblige des ruptures culturelles qui ne sont pas forcment aises. Quand la gestion des ressources humaines dune entreprise a t fonde pendant des dcennies sur lorthodoxie dune logique de postes, instrumente par une mthode de qualification de ces mmes postes, ladoption dune logique de comptences ne se ralise pas sans difficult et sans tension. Lorsque, pendant des dcennies, le discours officiel affirme que hors dune logique poste , point de salut, que l est la vrit conomique et la justice sociale, le changement de doctrine ne se ralise pas spontanment. Comptence est un mot ancien qui signifie, dans son acception premire, attributions et pouvoirs qui sont officiellement reconnus une autorit publique. Par extension, la comptence est une connaissance approfondie, un savoir-faire reconnu qui confre le droit de juger, dintervenir dans tel ou tel domaine : le domaine de comptences. On dit en langage commun que quelquun est comptent quand, sur le plan professionnel, on peut lui faire confiance, que lon peut se fier son jugement, ses avis, quon peut le laisser agir. Avec dautres mots, on dit peu prs la mme chose lorsque lon dclare que quelquun connat bien son mtier, quil est un bon professionnel. Nicole Mandon (1990) affirme que la comptence est de savoir mobiliser connaissances et qualits pour faire face un problme. Cette dfinition rend explicite la relation entre la comptence et laction. Un salari nest comptent que pour quelque chose, que pour une tche, une fonction. Il ny a pas, bien entendu, de comptences universelles. La comptence est, depuis peu, une notion qui simpose dans les discours sociaux comme dans les discours savants sur la comptitivit des entreprises. Mais elle est depuis longtemps une notion de langage commun, largement utilisable et utilise. Tout un chacun a us mille fois de ce vocable pour se rjouir de la comptence de telle personne ou pour dplorer le manque de comptence de telle autre. Il y a l un risque : lextension dune notion est gnralement inversement proportionnelle la prcision de son contenu. Laccroissement de lusage dun terme a souvent pour effet de le rendre polysmique, voire roder sa signification. Des spcialistes de gestion prvisionnelle
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ont, depuis une quinzaine dannes, accroch la notion demploi, celle des comptences. Des formateurs affirment conduire le dveloppement des comptences. Des gestionnaires de carrire font appel aux comptences. Des responsables de politiques de rmunration dveloppent une logique comptences ... Mais quelle est lunit de toutes ces pratiques ? La notion est-elle toujours lidentique ? Manifestement, peut-tre parce que nous sommes au milieu du gu, aujourdhui, la comptence est tout la fois une notion la mode, un mot-ponge47 et un concept opratoire. Aussi, est-il urgent de clarifier... Le poste, la performance, la qualification, voil des concepts que le gestionnaire de ressources humaines a plus ou moins lhabitude dutiliser pour ses pratiques. La comptence ne fait pas partie de cet arsenal conceptuel traditionnel. Aussi est-il important de comprendre ce qui a chang tant dans le fonctionnement des entreprises, dans leur organisation, dans lambition de leur gestion du personnel pour que les gestionnaires prouvent le besoin de conceptualiser cette notion ; prouvent le besoin de loprationnaliser. Nous pourrions tre tents pour clairer notre propos, dapprofondir la dfinition du concept de comptences . De nombreux auteurs sy sont dj essays ( oir un v chantillon de dfinitions dans lencadr ci aprs). Le dtour par leurs crits laisse peu despoirs ceux qui souhaiteraient disposer dune formulation simple. Par ailleurs, en gestion, les mots nont dintrt quen tant quils sont des instruments pour laction. Gloser sur la comptence ne garantit en rien une action plus efficace. Quimporte un changement de mots, si dans les pratiques rien ne change Plutt que dajouter une dfinition dautres dfinitions dj nombreuses, nous nous efforcerons (I) dclairer le contexte dmergence de la notion de comptence (II) de reprer des pratiques qui saffirment dmarches comptences et danalyser les raisons qui ont conduit leur naissance. Et peut-tre alors serons-nous en mesure de mieux cerner le concept et de mieux comprendre les enjeux lis son appropriation par la gestion. Nous proposerons ensuite un bilan contrast des dmarches de gestion des comptences48 .
47
Comme l'ponge absorbe peu peu les substances qu'elle rencontre, le mot comptence s'enrichit de tous les sens attribus par ceux qui l'emploient (Gilbert, Parlier, 1992). 48 Pour avancer dans cette rflexion, nous nous appuierons trs largement sur les enseignements de travaux que nous partageons avec dautres, Michel Parlier lAgence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail, Dominique Bouteiller l cole des Hautes tudes Commerciales de Montral, Bernard Galambaud et Pascale Baratay linstitut Entreprise et Personnel, et tout particulirement nos collgues Jacques Aubret et Frdrique Pigeyre avec lesquels nous cooprons depuis une douzaine dannes. Voir la capitalisation que nous avons ralise dernirement dans un manuel (Aubret, Gilbert, Pigeyre, 2005)
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Quelques dfinitions de la notion de comptences en GRH49
Ce que disent les dictionnaires : Habilet reconnue dans certaines matires et qui donne le droit de dcider (Littr). Connaissance approfondie, reconnue, qui confre le droit de juger ou de dcider en certaines matires (Le Petit Robert). La connaissance nest pas auto-proclame, il faut la reconnatre, cela a des consquences en termes de gestion. Elle sinscrit des dans situations qui doivent tre values. Dans les affaires commerciales et industrielles, la comptence est l'ensemble des connaissances, qualits, capacits, aptitudes qui mettent en mesure de discuter, de consulter, de dcider sur tout ce qui concerne son mtier (Larousse Commercial, 1930). Ce que disent des spcialistes : La comptence est une caractristique sous-jacente dune personne qui a une relation de cause effet avec la performance moyenne ou suprieure dans une fonction (R. Boyatsis, 1982), dfinition , en termes de contenu, par un spcialiste de la thorie des organisations. Comptence : cest la capacit rsoudre un problme dans un contexte donn (S. Michel et M. Ledru, 1991). La comptence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte donn (G. Le Boterf, 1997). La comptence peut tre dfinie un niveau individuel comme tant un ensemble de connaissances, capacits et volont professionnelles (P.X. Meschi, 1996). La comptence est la prise dinitiative et de responsabilit de lindividu sur des situations professionnelles auxquelles il est confront (P. Zarifian, 1999). Dfinition, en termes de processus, issue dun sociologue. Ce que disent les entreprises : Un savoir-faire oprationnel valid (accord CAP 2000, sidrurgie). pour le MEDEF, cest donc lentreprise quil convient de la valider. Ensemble des savoir-faire techniques et managriaux et des dimensions personnelles ncessaires la conduite des activits (Thals). Mise en uvre, en situation professionnelle de capacits qui permettent datteindre un objectif (AFNOR). Ces dfinitions sont centres sur la notion daction. Lusage de la comptence par le salari et par lentreprise devient donc essentiel. Il se pose pour les ergonomes, pour les gestionnaires qui sintressent la formation et la rmunration.
49
Pour un panorama dvelopp des approches de la notion de comptences dans les sciences humaines et sociales lire Aubret, Gilbert, Pigeyre, 1993
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Lmergence de la notion de comptence dans la sphre de travail 50

La notion de comptence vient se heurter dautres ides telles que le poste ou la qualification. Il est donc ncessaire de sintresser la nouveaut quelle introduit et qui justifie lutilisation de ce nouveau concept. La comptence volue avec le temps, elle peut saccrotre, mais galement se dtriorer en fonction du temps. Les savoir-faire peuvent se perdre. La comptence peut tre reconnue un moment donn, mais elle peut se perdre. La comptence est mettre en relation avec lactivit. Elle est contextualise, requise par lactivit et doit se traduire par une performance exprime en objectifs.
Comptence Fournie par Salari obtient
requiert
Activit
performance
La gestion de comptences, renvoie la gestion comme contrle dun processus de production. On gre des comptences partir du moment o lon prend des dcisions touchant aux comptences (formation). Les postes de travail font rfrence une situation prcisment dcrite (norme de performance, lieu prcis ). Grer par les comptences signifie que lon sintresse aux savoir-faire que le salari va mobiliser pour faire face des situations. La gestion des comptences pose galement la question du transfert des comptences. Rmunrer par le poste ne correspond pas la rmunration par la comp tence. Cette logique de comptence saffronte galement la notion de statut. Lintroduction de la gestion des comptences est justifie par de bonnes raisons puisquelle permet de suivre la transformation des systmes productifs (organisation, relation salariale) amorce depuis la fin des annes 80. Elle sest forge dans le creuset des reconversions de la sidrurgie dans le Nord et en Lorraine (comment reconvertir des hommes dans de nouveaux mtiers). Ensuite, la gestion des comptences a t diffuse dans dautres types dorganisation en relation avec le bureau des mthodes et a apport des nouveauts avec comme cibles : dindividualiser la gestion des oprateurs, elle accompagne une individualisation de la GRH qui tait jusque l centre sur les cadres. Elle favorise une gestion de lala par les oprateurs sans attendre une volution des procdures par le bureau des mthodes ; de grer des mtiers spcifiques, allocation de ressources dans la gestion de projets ou pour des mtiers dexperts ;
Pour un historique plus complet, on peut lire Gilbert (2002)
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de grer des opportunits et des contraintes (reconversion, changements organisationnels, mise en uvre de projets dinvestissement).
Comment la comptence est venue la GRH

Cest dans les dmarches de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) (Thierry, 1990), que la comptence apparat au milieu des annes 1980, comme pour jeter un pont entre les tudes prvisionnelles et la prparation d'actions de gestion individuelle. Un peu plus tard, le Centre dtudes et de Recherches sur les Qualifications (CEREQ) propose la notion d' emploi-type tudi dans sa dynamique (ETED) pour anticiper la production des comptences et reprend la classique distinction entre savoirs, savoir-faire et savoir-tre qui se trouve ainsi confirme (Mandon, 1990). La gestion prvisionnelle des ressources humaines s'loigne de la vise quantitative et collective, pour entreprendre une approche qualitative et individuelle. En relation avec le mouvement d'individualisation de la GRH, la notion de comptence occupe une place de plus en plus importante, dabord dans les grandes entreprises, puis dans les PME (Deflix, Retour, 2003). Le virage est vraiment pris au dbut des annes 1990. Les entreprises semblent devenir plus attentives aux contenus des emplois qu' la question de leur volume (M. Rousseau, 1993). Comme l'ont not V. de Saint Giniez et A. Bernard (1996), le dveloppement des dmarches de gestion prvisionnelle s'est progressivement accompagn de celui de la notion de comptence . Toutefois cette volution ne peut tre interprte uniquement sous l'angle du progrs : la gestion des emplois est moins prvisionnelle, mais plus court terme, et les responsables des ressources humaines ont une prise rduite sur le contrle des volutions des effectifs. Ils changent donc de terrain Dans le discours managrial, il ne s'agit plus, comme dans la priode prcdente, de sortir de la logique des plans de licenciement, mais de grer l'incertitude sur l'volution du contenu des activits, donc des emplois. Les entreprises cherchent plutt favoriser l'adaptation un environnement peru comme durablement turbulent et dvelopper l' employabilit de leurs salaris (sur cette notion voir Gazier, 1990) : en interne, par le dveloppement de la polyvalence, l'accroissement de la mobilit fonctionnelle et la prvention de l'exclusion ; en externe, en accompagnant le salari dans l'acquisition de comptences reconnues, valorisables sur le march du travail. Cette diffusion de la notion de comptences appelle trs tt des remarques et des critiques. Ds le dbut des annes 1990, des observateurs s'lvent contre l'imprialisme de la notion de comptence et la constitution d'ensembles professionnels artificiels qui en rsultent (D. Courpasson et Y. F. Livian, 1991). La logique de comptence bute sur une logique d'ordre social et culturel qui fonde les dcisions de gestion sur bien d'autres critres (statut, anciennet, diplme) que sur celui de comptence (J. Aubret, P. Gilbert, F. Pigeyre, 1993).
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Lintroduction de la comptence la GRH suit un processus trs simplifi en plusieurs tapes : mergence de la manufacture, avec un objectif, la lutte contre la flnerie, le poste est dfini prcisment cette fin. La rmunration attractive devient un levier daction pour inciter les ouvriers faire leur travail. Cette situation nest pas si ancienne que cela ; la pnurie de main duvre faisant, il y a ncessit de fidliser les salaris, de les impliquer. Lemploi est encadr par le droit social (conventions collectives et protection sociale). La politique dintgration dans lentreprise est alors le levier daction pour motiver les salaris ; enfin, la prennit des crises structurelles, le dveloppement du chmage entranent un objectif defficacit. La comptence, la coopration active mise en efficience par lorganisation est alors indispensable. Dans ce contexte menaant, la contribution lemployabilit des salaris devient alors le levier daction. Lemploi vie nest plus assur. Cependant, il existe des variations dun pays lautre. La comptence peut confrer une lgitimit assimilable un diplme.
Diversit des enjeux et des modles nationaux

Lintroduction de la notion de comptence dans le contexte de la GRH ne doit pas conduire postuler le xistence dune dmarche unique et universelle. La notion de comptences51 n'a pas tout fait le mme sens dans les diffrentes langues et dans les diffrents pays, aussi bien lintrieur de lEurope (Colardyn, 1996 ; Geffroy et Tijou, 2002) quentre la France et lAmrique du Nord (Bouteiller, Gilbert, 2005). Les systmes de management des comptences 52 sont fonds sur des approches et des modles qui peuvent varier en fonction des contextes culturels et institutionnels. Pour clairer ce point il nest pas inutile de comparer les dmarches de gestion des comptences la franaise celles qui prvalent, par exemple, au Royaume -Uni et en Amrique du Nord
Au Royaume Uni : une alternative aux diplmes

Le Royaume -Uni associe le terme competences lapproche du National Council for Vocational Qualifications (N.V.Q.) et du Scottish Council for Vocational Qualifications qui vise relever les standards minimaux de performance au niveau national et sintresse lensemble des salaris. Nes au milieu des annes 1980, les NVQs
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En gestion des ressources humaines, comme dans dautres disciplines (sciences de lducation, ergonomie cognitive, psychologie de lorientation) comptences scrit au pluriel 52 Lexpression management des comptences est utilise pour souligner que lusage de la notion de comptences englobe dautres champs que la gestion des ressources humaines et quelle peut concerner le management de lentreprise dans sa globalit (stratgie, allocation de ressources dans une organisation)
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proposent une approche globale de la gestion et de la certification des comptences fonde sur l'activit des personnes en situation de travail et un dispositif d'assurance qualit du processus d'valuation des comptences. Elles constituent la tentative la plus systmatique d'introduction d'un mode de certification nationale des comptences professionnelles, alternatif aux diplmes. L'architecture gnrale du systme est base sur le classement de toutes les NVQs selon les diffrents domaines professionnels (agriculture, extraction, construction, mcanique, industries de transformation, transport, commerce de biens et de services, sant, services aux entreprises, communication, formation), et de cinq niveaux de comptence dfinis en fonction de critres varis tels que la complexit, l'autonomie, la supervision et la responsabilit associes aux tches effectuer. Dans ldifice trs formalis des NVQs, les comptences professionnelles correspondent des capacits de mener bien certaines activits, associes ou non un poste de travail, et intgrant la capacit de transfrer savoir et savoir-faire vers de nouvelles situations de travail. Leur valuation repose sur des standards explicites de rsultats.
En Amrique du Nord : un prdic teur de performance

En Amrique du Nord, cest un certain David McClelland, qui fut enseignant de psychologie lUniversit Harvard, puis consultant spcialis dans ltude de la motivation et du dveloppement personnel, qui pose les premiers jalons conceptuels et mthodologiques. Au dbut des annes 1970, McClelland lance les premires exprimentations denvergure dans le domaine. Il travaillait dj depuis de nombreuses annes sur la mise au point de tests permettant didentifier les attitudes et les habitudes des personnes les plus performantes (high achievers). Il avait par ailleurs tabli dans ses travaux (McClelland,1973), que les tests daptitudes et de connaissances ainsi que les diplmes ntaient pas de bons indicateurs de la performance en emplo i et quen outre un biais tait apparu en dfaveur des minorits, des femmes et des couches dsavantages de la population). McClelland chercha alors isoler des facteurs vritablement discriminants de la performance et qui ne seraient pas trop fortement biaiss par certaines variables socio-conomiques. La centralit de la performance dans le dbat et dans linstrumentation est tout fait vidente du ct nord-amricain. Les comptences-cls sont dabord repres par le biais des comportements discriminants chez les plus performants, puis elles sont dfinies, calibres et mesures en regard dun certain niveau de performance atteindre. La notion de comptences est beaucoup mobilise dans les contextes de slection professionnelle et dvaluation des individus.
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Les diffrences sexpliquent par des environnements socio-culturels spcifiques :
Discipline source Comptences privilgies
Amrique du nord Psychologie des organisations
La comptence est gnrique. Tout ce qui produit de la performance est de la comptence (caractristiques dont lindividu est dtenteur y compris personnalit) Englobante Cadres hirarchiques et personnels non-syndicats (dtection des comptences, valuation) conomique avec le rle de la performance
France Pluridisciplinaires (y compris ergonomie cognitive, les sciences de la formation) Comptences spcifiques lies aux activits
Dfinition Bnficiaires
Plus restreinte Oprateurs (responsabilisation, dveloppement de lautonomie)
Logique de dpart
La logique est largement sociale, par exemple, le droit de la formation intervient, le droit du travail inclut cette notion de comptence
La comptence dans les pratiques de gestion Une progression par paliers

Nombreuses sont les pratiques de gestion des ressources humaines qui se rfrent aujourdhui de faon explicite aux dmarches comptences, la logique comptences. Mais en gestion des ressources humaines toutes les pratiques nont pas la mme place dans le fonctionnement de lentreprise, dans sa gestion des hommes. Certaines sont centrales alors que dautres sont plus priphriques. En fait, la gestion des comptences progresse par paliers (Gilbert, 1994) : - au premier palier, celui du discours, le vocabulaire a volu. La gestion des comptences est vue comme la nouvelle et bonne faon de grer les ressources humaines. La formation devient ingnierie du dveloppement des comptences , la gestion du personnel est rebaptise gestion des comptences , mais les pratiques traditionnelles sont inchanges ou ne sont modifies que superficiellement. Le discours peut, bien sr, annoncer les pratiques, mais ce nest pas toujours le cas ;
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le deuxime palier est celui de lexploration. Lentreprise sengage dans un domaine, bien circonscrit, de la gestion des comptences. On mettra, par exemple, en place une apprciation du personnel fonde sur les comptences, sans que celle-ci soit prcisment articule des dcisions de gestion ; le troisime palier est celui de la diffusion, plusieurs domaines sont imprgns de la logique comptences . On aura par exemple une gestion prvisionnelle des comptences relie lapprciation individuelle et la formation ; le quatrime palier est celui de la gnralisation de la dmarche qui inspire lensemble de la gestion des ressources humaines en substitution dautres logiques de gestion, fondes par exemple sur le grade ou le poste. Elle stend la rmunration des comptences. Cest un tat rarement atteint car il suppose des ruptures difficiles tant pour lemployeur (moindre rfrence au poste de travail) que pour le salari (renoncement, au moins partiel, de la rfrence lanciennet). Il y a un risque ramener lensemble de la GRH la comptence. Une dmarche comptence en matire de formation ou dtudes prvisionnelles na pas forcment la mme porte quen matire de rmunration. Un manager peut tre facilement tent de faire une exprience en matire dtudes. En cas dchec, rien de bien dramatique, hormis le cot des tudes elles-mmes... Il ne peut en tre de mme en ce qui concerne la rmunration. En cas dchec, le risque est tout de mme dune autre ampleur et dune autre nature. Et le demi -tour ne sera pas ais Aussi, des changements de logiques salariales ne peuvent-ils qutre la consquence de rflexions approfondies, didentification de raisons fortes pour justifier pareil engagement. Le quatrime palier le tout comptences est souvent pos comme un idal par les promoteurs de la gestion des comptences en qute dabsolu. Mais si les dmarches comptences prsentent des avantages, elles ont aussi leurs limites.
Avantages et limites des dmarches comptences

Les avantages
Sans bien sr que cette liste soit exhaustive, lapproche comptence semble avoir la vertu de diffuser un langage commun et de permettre des salaris de diffrents niveaux dchanger partir du mme rfrent. Par exemple, la comptence tre orient vers les rsultats se dclinera de la mme faon pour tout le monde et chacun pourra se positionner en rapport avec le niveau de matrise que lon attend de lui dans sa fonction. Elle force du mme coup une certaine standardisation dans la faon de se dcrire et de svaluer. Nimporte qui pouvant ds lors comparer son profil (acquis) au profil (requis) dun poste disponible, cela ouvre la porte de nouvelles opportunits dans les mobilits internes et une responsabilisation accrue des employs dans leur propre dveloppement professionnel. Enfin, lorsquon parvient relier plusieurs champs fonctionnels de la GRH aux rfrentiels, la gestion des comptences peut tre vue comme un puissant moyen dintgration des sous-systmes Ressources Humaines entre eux et doptimisation des multiples processus qui les sous-tendent. Au niveau des individus, la gestion des
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comptences, et en particulier ses volets formation et carrires , semble entraner un positionnement personnel plus clair, une meilleure connaissance de son poste, de soi-mme et de ses voies damlioration, ainsi quune prise en charge plus active des tapes de son parcours professionnel.
Les limites
Nanmoins ce mode de gestion nest pas sans poser certains problmes, ni mme sans comporter certains risques pour lindividu ou pour lorganisation. Il existe des risques lis la surestimation de certains paramtres tels que la motivation des individus dvelopper les comptences en continu (il y a un risque dessoufflement), la disponibilit des responsables oprationnels pour grer les postes et leur complexit et la capacit des dirigeants piloter des dmarches cohrentes et adaptes aux contextes et aux objectifs. On voit galement apparatre des risques lis la sous-estimation de certains paramtres : la rticence ou la difficult composer avec certaines logiques daction et certaines rationalits (exemple : anciennet) ; la complexit logistique de lensemble du processus ; la charge dactualisation de toutes les donnes contenues dans les rfrentiels et dans les valuations individuelles ; les risques dordre juridique (contestations, poursuites, etc.) qui peuvent tre entrans par la perception du caractre arbitraire de certaines dcisions sensibles touchant aux affectations, aux promotions ou aux augmentations de salaires. Du ct des individus, on remarque dans certains cas un accroissement de la charge dapprentissage en dehors des situations de travail ; lapparition de nouvelles rgles de concurrence entre les employs et dune certaine course lemployabilit qui nest pas sans entraner quelques accidents de parcours .
Conclusion
Il apparat bien que lusage de la notion de comptence tmoigne de changements significatifs dans les politiques comme dans les pratiques de GRH. Mais ces changements et les intentions qui les inspirent sont loin dtre identiques. On la vu, la comptence est sollicite dans des champs dintervention varis et, pour un mme champ, elle peut servir des objectifs diffrents. Comme le relevaient, il y a quelque temps dj, Franoise Rop et Lucie Tanguy (1994), la plasticit de ce terme est un lment de la force sociale quil revt et de celles des ides quil vhicule . Notion au service de la comptitivit et du changement, la comptence sadapte aussi aux segmentations traditionnelles. Est-ce un hasard si, en France, les politiques de rmunration des comptences concernent largement plus des oprateurs que des cadres ? Dans tous les cas, la logique de comptence cherche conjuguer rupture et continuit dans les actes de gestion des ressources humaines : ici une affectation dans la structure de travail, sur le modle de professions dont les productions appartiennent plus lesprit qu la main ; l un systme de rmunration appliqu des situations de
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travail o, comme dans la vieille notion de mtier , les mains travaillent plus que la tte . En sappliquant un ensemble diversifi de populations et dactes de gestion, la comptence souligne une unit de projet conomique, la recherche dadaptation aux nouvelles exigences conomiques et linstallation du modle de production flexible, plutt quune unit de traitement social pour tous les salaris. Le mme concept de comptence peut aussi servir une politique qui renonce grer les ressources humaines en renvoyant ces dernires (ou une part dentre elles) au march ; march interne du travail ou march externe. Alors se dveloppe limage du salari responsable, acteur de son propre destin, de sa propre employabilit. Si ce salari est dans une position de force sur le march du travail, sa scurit est assure. Mais sil est dans la position inverse, alors l, au-del des mots, le salari concern peut tre prcaris, puis marginalis.
Ouvrages cits
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Les diffrents niveaux danalyse de la gestion des comptences
Didier Retour, professeur des universits, universit Pierre Mends-France
La gestion des comptences occupe le devant de la scne de la gestion des ressources humaines depuis maintenant de longues annes (Aubert, Gilbert, Pigeyre, 2002 ; Klasferd A., Oiry E., 2003). Cet intrt ne devrait pas se dmentir dans le futur tant ce dossier interpelle les directeurs des ressources humaines sur plusieurs enjeux majeurs que nous nous proposons dexaminer partir de quatre niveaux danalyse : la gestion des comptences individuelles, collectives, stratgiques et environnementales.
La gestion des comptences individuelles

Parmi les nombreuses questions souleves aux directeurs des ressources humaines (DRH) par la gestion des comptences individuelles, trois retiennent lattention : 1) une gestion des ressources humaines (GRH) base sur quelles comptences (requises par lemploi ou sur le capital de comptences des salaris ? 2) comment construire le rfrentiel de comptences ? 3) quel est le vritable sens donner la logique comptences ?
Une GRH base sur quelles comptences ?

ce stade de rflexion, une premire interrogation centrale est pose aux DRH et aux dirigeants de lentreprise : sont-ils prts basculer dun systme de GRH bas sur les comptences requises une GRH qui sappuie sur la prise en compte des comptences mobilises, dtenues et potentielles de leurs salaris (cf. schma page suivante et encadr) ? En dautres termes, sont-ils disposs ou convaincus de lintrt passer dune logique de poste ou demploi une GRH fonde sur la prise en compte du capital de comptences des individus qui forment leur personnel ? La rponse cette interrogation dpend en partie de la prennit des mis sions et des activits de lentreprise.
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En effet, plus une entreprise considre que les emplois quelle mobilise peuvent tre dcrits et dfinis avec une relative stabilit, plus il y a de chances quelle continue sappuyer sur des dfinitions de fonction et des profils de comptences requises. Si lentreprise, au contraire, pense quelle est de moins en moins en mesure dapprhender les contours prcis dun emploi ou dun poste, alors elle sera davantage encline se reposer de plus en plus sur les comptences dtenues par ses collaborateurs leur permettant de faire face des changements, des modifications ou des vnements imprvisibles de leurs situations de travail, apprhendes au sens large. Bien entendu, outre la nature plus ou moins fluctuante de lenvironnement et des activits de lentreprise, les dirigeants de lentreprise peuvent choisir dlibrment dinciter les salaris mettre en uvre le plus grand nombre de comptences quils dtiennent, avec toutes les consquences induites notamment en matire dorganisation, celle -ci devenant alors en quelque sorte au service des salaris.
Schma n1 : Reprsentation des quatre niveaux de comptences considrer
considrer
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Typologie des comptences

1. Les comptences requises par un poste ou un emploi renvoient quatre caractristiques (Veltz) : 1) des procdures indissociables de la notion dopration(s) ; 2) son caractre prescriptif 3) sa dimension individuelle - pour contrer toute possibilit de constitution de groupe de personnes que craignait beaucoup Taylor 4) sa stabilit (ce que cherche symboliser le recours la forme rectangulaire dans le schma). 2. Le deuxime champ est constitu par les comptences mobilises par un salari dans lexercice de sa fonction. De nombreuses recherches, notamment en ergonomie, dmontrent que beaucoup de personnes, dans lexercice de leur fonction, mettent en uvre des comptences qui, le plus souvent, dbordent le champ des comptences requises par un emploi. Parfois galement, il apparat clairement que des salaris ne matrisent pas lensemble des comptences requises par une fonction. 3. La zone suivante se rfre lensemble des comptences dtenues par un salari un moment donn. Dans la plupart des situations, cette troisime zone est plus large que la deuxime. Pour illustrer notre propos, il suffit de penser par exemple un salari qui matriserait lallemand mais qui naurait aucune opportunit dans son entreprise dexercer cette comptence linguistique. 4. Enfin, le quatrime et dernier champ concerne les comptences potentielles dun salari. Cest le domaine privilgi normalement de la gestion des potentiels et des carrires qui trop souvent se rapporte uniquement aux cadres ou aux salaris appels jouer un rle majeur dans le futur au sein de lentreprise.
Si loption choisie par les responsables de lentreprise est de mobiliser le capital comptences des salaris, les consquences sont multiples. Nous avons dj examin quelques -unes dentre-elles (Retour, 2002) tout comme plus rcemment Alain Roger (2004) en mettant en perspective les implications sur les leviers daction traditionnels de la GRH. Ainsi, en matire de recrutement, lattention des recruteurs sera naturellement porte sur lexamen de lensemble des comptences dtenues aujourdhui par un candidat et sur sa capacit acqurir de nouvelles comptences, en dautres termes sur son potentiel. Lentretien annuel devra bien entendu voluer en accordant sans doute une place plus importante lanalyse des comptences rellement mobilises, lexploration des comptences dtenues et lexamen du potentiel en complment de lvaluation des performances du salari. Lentreprise devra aussi clarifier le lien quelle dsire introduire entre comptences et rmunration (Marbach V., 1999 ; Tremblay et Sire, 1999). De nombreux DRH craignent une drive de la masse salariale si lambition est de rmunrer les comptences mobilises ou/et dtenues au-del des systmes traditionnels de rmunration des comptences requises. Si cette vigilance est lgitime compte tenu de limportance de la masse salariale dans le budget des entreprises, on oublie trop
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frquemment de complter lanalyse par la valeur ajoute dgage en mobilisant davantage le capital des comptences dtenues par les salaris ! De plus, en liant acquisition de nouvelles comptences et rmunration, cest un puissant signal quadresse lentreprise son personnel pour linciter dvelopper leurs comptences. La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) est elle aussi impacte par lorientation prise en matire de gestion des comptences. Elle est conduite mettre laccent sur les perspectives dvolution individuelle puisque les anticipations en matire demploi apparaissent difficiles voire impossibles dfinir (Defelix, Dubois, Retour, 1997 ; Gilbert, 1999).
Avec quel rfrentiel de comptences ?

Un deuxime choix majeur concerne le rfrentiel des comptences. Les statistiques disponibles montrent clairement que son usage ne cesse de progresser (C. Lvi, 2004). Dans cette perspective, la question essentielle est de dfinir le contenu du rfrentiel. Une journe dtude organise en octobre 2004 par lANACT a permis de faon trs opportune de faire le point sur le sujet. Une dizaine de spcialistes, notamment consultants et universitaires, ont prsent leur philosophie en la matire. Plusieurs prises de position mritent dtre exposes car elles conduisent clarifier les lments du dbat, notamment en se plaant du ct des DRH. En premier lieu, doit-on distinguer activits et comptences ? La majorit le pense, dautres ne sont pas daccord. Ainsi, Philippe Denimal affirme : la distinction entre comptences et activits de travail comme ensemble cohrent renvoyant des actions concrtes et finalises ne nous semble non seulement pas ncessaire mais en fait dommageable pour la pdagogie autour de la notion de comptence et son caractre oprationnel. Les activits professionnelles constituent en effet lune des meilleures manires de rendre compte des comptences : lactivit de travail est lvidence le moyen le plus sr pour parvenir saisir les comptences induites qui, sans cette traduction, nauraient que peu de prises sur le rel, du moins dans le cadre de lvaluation des situations de travail (Denimal, 2004). MC Combes (2004) est assez proche de cette position en affirmant que le passage des activits aux comptences ne constitue pas fondamentalement une rupture, parce quon considre que les comp tences se voient dans laction () il ny a pas de diffrence de nature entre activit et comptence, la diffrence dune conception substantialiste de la comptence, qui serait porte par les individus, et susceptible dtre coupe de laction . Ces positions sont cependant discutables de notre point de vue car elles risquent de gommer les comptences cognitives mobilises, loin dtre accessibles la seule observation des activits, que lon songe par exemple toutes les activits lies au traitement des informations. On note dailleurs que MC Combes propose la dmarche suivante : la traduction de lactivit en comptences consiste la dcomposer en capacits, savoirs, conditions de ralisation et indicateurs de rsultats . La plupart des contributions de la journe ANACT adoptent en fait un dcouplage squentiel avec dabord la description des activits puis lnonc des comptences requises ou/et
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mobilises (cf. par exemple Kletz & Lenay, 2004). Une autre divergence dapproche concerne la dimension strictement individuelle ou/et collective de la comptence. Certains intervenants ne croient pas lexistence dune comptence collective et laffirment explicitement (Franchet, 2004, discussion). Dautres se positionnent uniquement sur les comptences individuelles dans leurs rfrentiels. Dautres enfin, avant daborder le niveau individuel commencent par chercher identifier les comptences collectives en affichant leur ambition dlaborer un rfrentiel collectif dquipe qui met laccent sur le sens et la finalit de laction collective (Combes, 2004). V. Genestet (2004) sinscrit dans cette vision de la gestion des comptences en distinguant explicitement les comptences de lentreprise (le mtier de lentreprise), les comptences collectives et enfin les comptences individuelles en indiquant quil convient de centrer lanalyse sur les comptences collectives : partir des objectifs stratgiques et du systme daction conduit mettre en avant la nature collective de la comptence, qui commande lapproche individuelle : lexigence est pose avant tout sur des comptences collectives (Lorino, Demeestre et Genestet, 2003).
Comptence et obligation de rsultat

La discussion prcdente a mis laccent en plusieurs occasions sur la notion de comptence en la rendant synonyme d actions finalises ou en lapprhendant comme le sens et la finalit de laction collective . Elle rejoint la remarque de D. Segrestin (2004) qui note que la comptence sefforce de saisir les capacits quune personne ou un groupe est susceptible de mobiliser pour satisfaire aux exigences dune mission ou pour le dire encore plus nettement, pour parvenir un rsultat . Il sagit de stimuler leur initiative en direction des buts qui leur sont assigns . Cette position de D. Segrestin rejoint celle de D. Reynaud (2001) pour qui la comptence dit que le salari a une obligation de rsultat et pas seulement une obligation de moyens en rappelant un peu plus loin dans son article un extrait du tome 8 du MEDEF o il est indiqu : pour quon puisse vraiment parler de comptence, il faut que dune manire ou dune autre, le salari ait une connaissance des objectifs finaux de lentreprise . Cest une autre approche de la comptence qui largit les dimensions du dossier en articulant clairement la gestion des comptences la vocation de lentreprise et aux objectifs poursuivis par ses dirigeants ainsi dailleurs qu la stratgie. Les directeurs des ressources humaines doivent dfinir leur choix en la m atire et le communiquer clairement aux salaris. Aprs la prsentation de ces trois questions majeures de la comptence individuelle, examinons maintenant les enjeux lis la gestion de la comptence collective.
La gestion des comptences collectives

La comptence collective ne reoit pas encore le mme degr dattention que la comptence individuelle. Cependant un intrt croissant sexprime de la part des dirigeants car les activits menes au sein des entreprises prennent chaque jour
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davantage une dimension collective. Parmi les dfinitions proposes par les spcialistes en rfrence la comptence collective, nous avons retenu tout dabord celle de C. Dejoux (1998) : ensemble des comptences individuelles des participants dun groupe plus une composante indfinissable, propre au groupe, issue de la synergie et de la dynamique de celui-c i . F. Bataille (2001) considre pour sa part quil sagit de la capacit reconnue un collectif de travail de faire face une situation qui ne pourrait tre assume par chacun de ses membres seuls . V. Michaux (2003), de son ct, propose la dfinition suivante : il sagit de savoirs et savoir-faire tacites (partags et complmentaires) ou encore dchanges informels supports par des solidarits qui participent la capacit rpte et reconnue dun collectif se coordonner pour produire un rsultat commun ou co-construire des solutions . travers ces dfinitions, deux lments sont importants retenir. Tout dabord, la comptence collective permet de transcender et dapporter un lment supplmentaire la seule addition de comptences individuelles. De plus, les salaris peuvent bnficier directement des changes du groupe auquel ils appartiennent et accrotre ainsi leurs propres comptences individuelles. Les DRH peuvent reprer ces comptences collectives propres tel ou tel groupe travers plusieurs attributs dont en particulier le rfrentiel commun, le langage partag et lengagement subjectif. Le dveloppement de la comptence collective est li plusieurs facteurs : le capital des comptences individuelles ; les interactions affectives : dans un groupe de travail temporaire ou non, le groupe dveloppe de laffectif qui en facilite le fonctionnement ; les interactions informelles : Linformel est important, il correspond tous ce qui dpasse le prescrit. Lexemple de la grve du zle est clairant, lorsque les salaris se mettent respecter ce qui est prescrit, il y a blocage. Il y a donc bien une dimension informelle qui amliore lefficacit du collectif ; la coopration : il faut la distinguer de la coordination, cest une dmarche volontaire mene par un individu ou un groupe dindividus permettant aux salaris de travailler ensemble ; la composition des quipes ; les interactions formelles : elles sont prvues par lorganisation et correspondent ce qui est prvu, prescrit ; le style de management. La construction de cette comptence collective est favorise par plusieurs facteurs :
Le rfrentiel commun
Comme le souligne Leplat (2000), laction collective qui exige la coordination des activits individuelles, ncessite que les membres du groupe disposent d'une reprsentation de rfrence dite rfrentiel commun. Ce rfrentiel slabore en fonction des informations dtenues par les membres du collectif (Troussier, 1990). Un tel rfrentiel nest pas le rsultat dune addition de reprsentations individuelles, mais bien un patrimoine (plus ou moins) partag rsultant dun vritable travail dlaboration
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collective (Veltz et Zarifian, 1994). Le rfrentiel commun possde les caractristiques suivantes (Leplat, 1988) : il est opratif au sens o il est construit pour servir la prparation et la ralisation de laction projete. Il permet la fois une communaut des buts viss et une adquation des actions (Savoyans cit par Navarro, 1984). Il est donc phmre et transitoire (De Terssac et Chabaud, 1990) ; il est ensuite labor en commun par ceux qui sont impliqus dans la prparation et la ralisation de laction. Il rsulte dune confrontation (De Terssac et Chabaud, 1990) des reprsentations des membres du collectif. Il sagit dun compromis (Troussier, 1990).
Le langage partag
Un langage commun ou encore langage opratif commun (Falzon, 1991) se rfre au fait que les membres dun groupe de travail labore un vocabulaire et un dialecte particulier, propre cette quipe, permettant de converser mi-mots, de lire entre les lignes, de gagner du temps dans lnonciation abrge, dviter commentaires et explications (Le Boterf, 1994). Ce langage permet la fois aux membres du groupe de forger sa propre identit et de se distinguer des autres collectifs.
Lengagement subjectif
Ports par des communauts daction, les salaris doivent faire face aux alas, rendre des arbitrages, prendre des dcisions requises par lincertitude quotidienne due aux comportements des clients et la nature collective de la performance (Combes, 2004, Segrestin, 2002). Les salaris prennent dans lexercice de leur travail des initiatives, dont ils rpondent : ils en sont responsables. Cette prise dinitiative qui suppose une certaine autonomie, et la responsabilit de lacte, constituent le cur de la comptence (Zarifian, 2002). Si, compte tenu des dfinitions et des principaux attributs de la comptence collective, les DRH veulent chercher dvelopper celle-ci, ils disposent de plusieurs leviers daction. Tout dabord au moment des phases de recrutement, lentreprise doit sassurer que les candidats susceptibles dintgrer lentreprise partagent les valeurs collectives souhaites par les dirigeants. Ensuite, lors des procdures dvaluation des performances des salaris, les spcialistes des ressources humaines seront vigilants mentionner formellement parmi les critres guidant les managers dans leurs apprciations, des lments comme la coopration, lchange dinformations, le transfert de savoir-faire, etc. Ensuite, les formules servant de base au calcul de la rmunration peuvent contenir explicitement des facteurs relatifs la performance collective et mme liminer tout lment attach la performance individuelle renforant ainsi le message dune volont de coopration entre les membres du personnel (Avenier, 2004). Mais cest sans doute lors de llaboration dactions de formation que les effets sur le dveloppement de comptences collectives peuvent tre les plus importants. Il y a tout dabord les mcanismes attachs la mise en uvre dorganisations qualifiantes (Amadieu, Cadin, 1996) o doit se concrtiser la volont de donner aux quipes les espaces dautonomie et de prise dinitiatives, bases dopportunits pour
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crer de nouvelles comptences. Ensuite, en sinspirant des rsultats des travaux de Wittorski (1997), des groupes danalyse du travail tel que ralis par les salaris, sont l aussi des vecteurs potentiels de construction de nouvelles comptences collectives en privilgiant les situations de rflexion collective de travail (Le Boterf, 1994). Il peut sagir dun processus de partage de formes de pense individuelle sur le travail dans le sens o il sagit de mettre jour, dexpliciter non seulement les faons de faire le travail, mais aussi les faons de le voir ou de llaboration dune pense collective nouvelle issue de questionnements rciproques qui conduisent de nouvelles faons de parler du travail et de le voir (Wittorski, 1997). En agissant sur ces diffrents leviers daction, plusieurs rsultats sont esprs de la part des dirigeants. Le premier rsultat attendu dune gestion des comptences collectives se rapporte videmment lamlioration de la performance du groupe considr se traduisant par une efficience et une efficacit accrue, une qualit suprieure du travail accompli, un largissement du champ des actions conduites par le collectif, etc. On note alors une plus grande capacit rsoudre les problmes rencontrs par lentreprise et qui ne peuvent pas tre traits individuellement. Ces savoir-faire sont ancrs au sein des collectifs quils sagissent dun service, dun atelier, dun bureau, dune division, etc. Une tude au sein dune PME du secteur de la chimie, portant sur des quipes doprateurs effectuant les 3/8 et base sur des observations (participante et passive) et des entretiens semi -directifs, montre que les groupes de travail ne dtiennent pas forcment le mme niveau de comptence collective. Ainsi, une quipe doprateurs a mis en place un systme dorganisation qui permet de grer collectivement les alas de la production. Cette capacit est reconnue par lorganisation : le chef de quart sait quon est capable dorganiser la production. Du coup, il demande des tches notre quipe plutt qu une autre (Krohmer, 2004). Ces comptences collectives propres rejaillissent souvent sur des comptences inter-groupes et sur le plan individuel. Au plan individuel, le dveloppement de comptence collective peut conduire des apprentissages individuels traduisant lacquisition de nouvelles comptences propres chaque salari comme nous lavons dmontr au sein dune entreprise de la plasturgie dont lorganisation du travail varie (journe, 2X8, 3x8, et quipe de fin de semaine FDS ). Lencadrement fonctionnel, hirarchique et technique est rduit la nuit ou en FDS. Face aux contraintes organisationnelles, le fonctionnement rel des quipes en 3x8 ou en FDS pour respecter les critres de qualit imposs par lentreprise conduit des apprentissages localement trs varis et trs riches. Ainsi, pour les connaissances simples des dfauts, les oprateurs en organisation plus rigide (de jour) identifient 50% des dfauts alors quen organisation plus souple (nuit et FDS), les oprateurs connaissent 67,85% des dfauts. En ce qui concerne les connaissances relatives la comprhension de lmergence des dfauts, lcart est encore plus net : 20,35 versus 54,82%, de mme que pour les rcuprations de dfaut : 7,14 versus 32,86% ou encore pour les drives des paramtres de rglage : 26 versus 43% (Dubois, Retour, 1999).
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La combinaison de capacits collectives peut engendrer des comptences inter-groupes. Cest le cas par exemple dans cette entreprise de service observe par C. Krohmer. Les commerciaux ont dvelopp une capacit faire exprimer au client ses besoins. La production, quant elle, assure un traitement personnalis du produit. Grce des changes frquents entre ces deux services et des actions permettant la comprhension mutuelle (par exemple, journe de formation du commercial en production), ces services ont dvelopp une comptence collective leur permettant de traiter les demandes spcifiques des clients (Krohmer, 2004). Si des comptences sont partages par lensemble de lentreprise, il peut en rsulter la dtention dune ou de plusieurs comptences stratgiques ou comptences cls que nous allons examiner maintenant.
La gestion des comptences stratgiques

Les comptences cls sont considres comme essentielles et le support dun avantage concurrentiel durable. Elles ont comme caractristique de ne pouvoir tre imites en raison de leur spcificit, leur caractre tacite et leur complexit (Auregan, Joffre et Le Vigoureux 2000). Le vocabulaire, l aussi, nest cependant pas encore stabilis. Hamel et Prahalad (1990) parlent de cur de comptence ou encore de ples de comptences pour dsigner un apprentissage collectif dans lorganisation, plus spcifiquement dans la manire de coordonner les expertises en matire de production et dintgration des diffrentes technologies. Le BCG mobilise la notion de plate-forme stratgique pour dsigner un ensemb le cohrent de comptences relatives au mtier et de capacits organisationnelles dont la combinaison assure la comptitivit de lentreprise (Milan, 1991). Plusieurs auteurs ont essay cependant de clarifier les concepts et de fournir des supports mthodologiques capables de surmonter les difficults nonces prcdemment. Ainsi, M. Javidan (1998) distingue successivement les notions de ressources, de capacits, de comptences et de comptences cls. Les ressources se rapportent aux ressources physiques (usine, quipement, capitaux), humaines (personnel, formation exprience) et organisationnelles (culture, rputation). Les capacits se rfrent lhabilet de lentreprise exploiter ces ressources. Ce qui distingue une capacit dune ressource, cest son positionnement fonctionnel. Une capacit rside au sein dun dpartement fonctionnel. Il existe ainsi des capacits en marketing, en production, en ressources humaines Une comptence est une intgration inter-fonctionnelle et lchange de capacits qui vont tre mobilises dans un domaine dactivit stratgique (DAS) : par exemple, le dveloppement dun nouveau produit rsultat de linteraction de capacits en marketing, en R&D, production, etc. Enfin, les comptences cls dcoulent de la synergie entre plusieurs comptences propres plusieurs DAS. Ds lors, lenjeu stratgique majeur consiste acqurir, matriser et dvelopper les ressources et les comptences permettant lorganisation de
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se diffrencier de ses concurrents, de dployer ses activits, dinnover ou de disposer dune flexibilit suffisante pour sadapter aux exigences mouvantes de lenvironnement (Mbengue, Petit, 2001). Dans cette perspective, la contribution de la fonction ressources humaines la gestion des comptences stratgiques peut sanalyser diffrents niveaux parmi lesquels (Meignant, 1992) : la participation au processus de construction de larchitecture stratgique de lentreprise (identification des comptences cls dvelopper et des technologies correspondantes) en mettant la disposition des dcideurs des outils daide lidentification des savoir-faire collectifs qui caractrisent lentreprise ; la proposition et la mise en uvre des moyens ncessaires lacquisition (recrutement), au dveloppement (gestion de la mobilit, gestion de la formation) et la stimulation (dfinition dune politique salariale et dune politique de promotion adapte, mais aussi laboration dune vision partage indispensable un apprentissage collectif) des porteurs de comptences stratgiques ; la contribution la mise en place dorganisations du travail optimisant la synergie entre les diffrentes comptences contributives un mme enjeu, cration dun contexte favorable lapprentissage organisationnel ; laide au management afin de lui permettre de faire voluer son rle au sein de ces nouvelles formes dorganisation apprenante. La gestion des comptences cls installe la stratgie ressources humaines au cur de la capacit managriale et de la capacit organisationnelle. L gestion stratgique des a ressources humaines se voit dsormais confier la mission de construire les comptences cls indispensables un avantage comptitif durable (Bayad, 2001). Toutes ces analyses doivent cependant intgrer une quatrime et dernire dimension que nous avons choisie de nommer la gestion des comptences environnementales .
La gestion des comptences environnementales

Par comptences environnementales, nous faisons rfrence aux comptences dtenues par des entits ou des acteurs hors du contrle direct de lentreprise (clients, fournisseurs, laboratoires de recherche.) et dont la mise en uvre peut influencer le fonctionnement interne de lentreprise. Ainsi, dans le cadre dune recherche mene au sein du secteur bancaire, nous venons de dmontrer que les chargs de clientle ne mobilisaient pas les mmes comptences lorsquils taient en relation avec des clients dont ils intuitaient des niveaux de comptences diffrents, rellement dtenus ou pas et ceci indpendamment de la complexit du dossier rsoudre (Dubois, Bobillier, Retour, 2002). Faire limpasse sur cet aspect de la gestion des comptences serait une erreur dommageable sur le plan de la gestion des ressources humaines.
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Il y a aussi sous-jacent ce niveau danalyse, la question classique des choix dimpartition de lentreprise symbolise par la fameuse question : faire ou faire faire ? En dautres termes, il sagit de dterminer quelles sont les comptences qui seront mobilises en interne et celles qui seront mises en uvre lextrieur de lentreprise. Plusieurs consquences doivent tre prsentes lesprit au moment o les dirigeants dentreprise laborent leur choix en la matire (Albouy et Retour, 2002 ; Retour 2002). Une des plus importantes pour les salaris qui restent et qui ont vu leurs collgues quitter lentreprise est dordre psychologique. En effet, le personnel sait dsormais que les dirigeants de leur entreprise nhsiteront pas confier dautres socits des activits qui ne rentrent pas ou plus, dans ses comptences stratgiques cls (cf. supra). Or, dans le contexte actuel de mutation permanente des entreprises et de leur environnement, les positionnements stratgiques peuvent rapidement voluer. Telle activit assure aujourdhui en interne le sera-t-elle encore demain ? Dans ces conditions, le personnel est en quelque sorte sous pression permanente. Limplication, cest--dire lattachement des individus lgard de leur entreprise est de plus en plus difficile obtenir dans un contexte dexternalisation croissante. Cest la raison pour laquelle ces dcisions doivent tre accompagnes dune action de communication lgard des salaris qui restent. Incidemment, une entreprise qui annonce quelle se spare dun nombre significatif de ses collaborateurs ne bnficie pas de la meilleure image de marque sociale qui soit. Elle risque ultrieurement de rencontrer des difficults pour attirer de nouveaux talents. Une autre consquence se rapporte aux personnes au sein dune entreprise en charge des actions doutsourcing. Elles ont un rle essentiel dinterface lgard des fournisseurs en devant tre en mesure de dfinir les besoins de lentreprise, de rdiger un cahier des charges prcis, de reprer des prestataires potentiels, de ngocier les conditions de prix, de qualit, de dlai, de suivre la progression de la commande, etc. Le rle des acheteurs est fondamental. Ils doivent accepter, dans la plupart des cas, dtre en position de gnraliste vis --vis de prestataires spcialiss. Ce rle dinterface savre dlicat assumer car il sagit toujours de contrler des reprsentants de socits externes spcialistes de leur champ daction. Limpartition dactivits prsente dautres dangers. Il y a un risque de perte de savoirfaire ou de contrle de la qualit lorsquun domaine daction jusqu prsent conduit en interne est confi un ou plusieurs sous-traitants. Les illustrations sont nombreuses dentreprises qui ont confi la gestion de leur informatique ou la maintenance de leurs quipements des socits externes. Pour les salaris qui conduisaient jusqu prsent ces actions, le fait de ne plus les raliser eux -mmes conduit une dgradation progressive de comptence car le savoir-faire oprationnel, au-del du savoir cest-dire des connaissances scientifiques, techniques, procdurales ou dclaratives joue un rle essentiel. Le danger est accentu quand le domaine concern est soumis des volutions technologiques frquentes. Dans ces conditions, lentreprise qui sous-traite ce type dactivits se retrouve totalement ou en grande partie dpendante des ressources externes.
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Lexternalisation de telle ou telle fonction de lentreprise entrane parfois dautres consquences fcheuses et non anticipes. Ainsi, un grand groupe htelier franais avait dcid, il y a quelques annes, de sous-traiter ses activits de mnage et de nettoyage. Les salaris de ce prestataire ralisaient leur travail en se concentrant uniquement sur les oprations de nettoyage proprement dites, sans sattarder ou prendre en considration particulire les clients quils pouvaient croiser, privilgiant leurs objectifs de productivit. Au fil du temps, les remarques et les ractions de la clientle indiquaient quelle tait de plus en plus indispose par la froideur et la distance des personnes en charge du nettoyage. Cette situation a conduit les dirigeants de ce groupe htelier rintgrer sous son contrle direct toutes les activits de nettoyage en demandant aux salaris concerns davoir un comportement attentif la clientle, conforme aux valeurs souhaites par lentreprise.
Conclusion
Cet article de synthse consacr la gestion des comptences a montr quelques enjeux majeurs que les directeurs des ressources humaines doivent selon nous prendre en compte dans leur management. La question est complexe car elle comprend quatre grands niveaux daction, avec des problmatiques spcifiques quil convient de grer de faon cohrente. Les entreprises en mesure de relever ces diffrents dfis disposeront incontestablement lavenir dun avantage comptitif majeur. Les directeurs des ressources humaines qui sauront mener bien ce grand chantier augmenteront sensiblement leur influence et leur crdibilit au sein des entreprises.
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Le management des talents : une nouvelle forme de GRH adapte aux professionnels autonomes ?
Pierre Miralls, professeur associ, universit de Montpelier
La prsentation tente de synthtiser quelques hypothses tires dun travail de recherche dans le domaine du management des talents dans le sport de haut niveau. Cette recherche a deux objectifs, dune part vrifier que le terme de talent peut tre appliqu dans le domaine de la GRH, puis partir dun domaine particulier, le sport professionnel, voir sil est possible de reprer des pratiques managriales spcifiques qui reposeraient sur cette notion. Il sagit donc de procder une gnralisation de ces quelques hypothses en les appliquant aux champs de la GRH. Lexpos est articul autour de deux points, dune part la dlimitation de la notion de talent et, dautre part lidentification de principes relatifs au management des talents.
Les contours de la notion de talent Actualit de cette notion et contexte dutilisation

Cette notion est actuelle avec la rfrence la guerre des talents entre organisations (chasse de ttes), entre pays (fuite des cerveaux). Cette guerre des talents nest pas nouvelle, mais elle se caractrise aujourdhui par son ampleur et par le contexte d hyper comptition entre organisations dans lequel elle se droule. Dans le monde daujourdhui, les organisations nont plus la possibilit de construire et de maintenir des avantages comptitifs stables, qui taient auparavant obtenus par les technologies ou la matrise des cots. Elles recherchent une combinaison de facteurs afin dobtenir un avantage un moment donn sur leurs concurrents. Lhyper comptition se caractrise donc par une forte incertitude et instabilit. Le contexte est galement celui dune pnurie de main duvre qualifie. Cette actualit rencontre une phnomnologie (ensemble de pratiques, de comportements, de faits) atypique. Quelques pratiques managriales se dveloppent telles le ranking (comparaison des comptences plutt quune relle valuation des comptences), le coaching (accompagnement des personnes dans des situations prcises, afin quelles puissent sexprimer dans les meilleures conditions possibles), des comportements
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individuels (comportement de zappeur, comportement de diva) avec le dveloppement de nouvelles professions (conseiller de carrire). La Silicon Valley est reprsentative de ces nouveaux comportements. Des caractristiques particulires y apparaissent, (1) hyper valorisation de la performance individuelle (mritocratie), (2) comptition entre les personnes avec une mise en concurrence, (3) turn-over lev avec pour objectif de retenir les meilleurs talents et de faire sortir les moins bons et (4) une implication base sur les challenges professionnels individuels plus que sur lappartenance organisationnelle ( communaut ). Dans ce contexte, le turn-over nest pas conu comme un signe de mauvaise sant, mais comme un mcanisme de slection, de mise en valeur des talents ou encore de recherche des meilleures conditions de leur expression. En effet, la relation salariale est lie limplication du salari. La longvit de la relation dpend la fois de la capacit du salari dvelopper des performances plus leves que celles des autres, et de la capacit de lentreprise valoriser ces talents ainsi reprs. Ce modle mergent est il appel se dvelopper et se diffuser dans dautres activits et dans dautres pays ? La recherche permet de vrifier que lon peut trouver des modles ayant des caractristiques similaires. Nous pouvons citer dautres exemples, issus denvironnements professionnels tels que le sport, les mdias, le secteur du luxe.
Dfinition du talent
La notion de talent peut sembler proche sinon synonyme dautres notions telles que laptitude, la comptence et lexpertise. Il est donc ncessaire de distinguer ces notions en les reprenant successivement Laptitude correspond au pouvoir de faire. Elle se caractrise par lide de potentiel et plus prcisment de potentiel relativement gnrique. La comptence correspond lutilisation dune aptitude qui est donc en action. Elle est effective, peut tre observe, mesure et contextualise et spcifique en se rfrant un environnement professionnel. Lexpertise correspond au niveau suprieur de comptences, niveau dexcellence avec un niveau normalis. Elle doit tre reproductible et il est demand aux experts de maintenir leur niveau dexcellence. Par ailleurs, on doit trouver un consensus entre les experts sur ce qui est faire ou sur les contenus de lanalyse conduite par les experts. Le talent est assez diffrent, il est dfini comme une capacit avre de faire mieux que les autres. Il sagit donc dune notion comparative. Pour faire mieux, il est souvent ncessaire de faire diffremment des autres dans une activit spcifique. Le talent se caractrise donc par les ides dexcellence et de diffrence. Ce talent est utilisable la fois par lindividu et pour lorganisation.
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Pour lindividu, le talent constitue : un ensemble de dispositions exceptionnelles (hritage) constituant une idiosyncrasie (actif spcifique incorpor), incorpor car le talent est attach une personne, spcifique par rapport des besoins de tiers ; une passion, cest dire un besoin dexprimer son potentiel et de projeter sa personnalit dans une activit. Le talent trouve dans la comptition son milieu naturel (on peut/doit toujours faire mieux) parce que la comptition permet la comparaison. Il faut donc que lexigence dexcellence rencontre la volont de russir. Le talent correspond lide de faire la diffrence ce qui implique dutiliser (projeter) ses singularits personnelles dans lactivit : cest le style (ou la signature ) du talent. Le style correspond la projection de caractristiques ou de singularits personnelles dans le geste professionnel et dans la faon de faire. Ce style permet de faire mieux que les autres ou tout au moins de se diffrencier. Pour lorganisation, le talent constitue : un haut potentiel (mais pas ncessairement un potentiel diriger) susceptible de sactualiser sous certaines conditions (certaines relevant de lindividu, dautres de lorganisation). Il sagit donc de crer les conditions dans lesquelles les talents vont pouvoir sexprimer au mieux. Lorganisation doit assumer la responsabilit de la mise en uvre de ces conditions. Il faut arriver dpasser une situation individuelle afin daller vers une dimension organisationnelle ; une ressource rare, dont lorganisation dispose temporairement et dont lusage doit tre optimis et ngoci avec son dtenteur. La raret nest pas de nature conomique, elle est construite par le fait que les talents sont de plus en plus levs. Le talent est rare par essence : le fait dtre meilleur est relatif au niveau des autres professionnels. Donc la formation ne cre pas les talents, mais les rend plus recherchs. On ne peut pas rendre le talent moins rare. Le talent met donc en relation lindividu et lorganisation au travers de lactivit exerce et du contexte de comptition cr et dans lequel le talent pourra sexprimer (fig 1).
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Figure 1 : Le paysage du talent
LACTIVITE La passion prparation (coaching) expression La volont L e r u s s itr da volon de russir rputation Lexcellence
LA PERSONNE
protection (cocoonin g) style
Lhritage
slection (scouting) exposition
LORGANISATION
La diffrence
combinaison (c a s t i n g )
Lexigence
LA COMPETITION
Le management des talents Les deux niveaux du management des talents

Le management des talents correspond la cration, au dveloppement ou encore lentretien du talent. L encore lanalyse requiert la distinction entre le management des talents par lindividu qui les dtient et le management par lorganisation qui est le contexte dans lequel ils sont utiliss. Pour lindividu, lobjectif est de grer son talent, cest dire (gestion du talent) : assumer son hritage (le prix payer pour le dvelopper) et trouver son style (son identit professionnelle) ; tre entrepreneur de soi-mme, (la responsabilit de carrire est assume par la personne) ; rechercher les meilleures conditions dexpression et des contextes favorables la valorisation du talent. Pour lorganisation, lobjectif est dintgrer les talents sa dynamique et une action collective (management des talents). Le passage dun niveau individuel un niveau collectif est sous-jacent : reconnatre (dtecter/ slectionner) les talents susceptibles de provoquer la cration dun avantage pour lorganisation. Comment peut-on arriver discerner parmi deux personnes celle qui possde le talent et qui sera valorise ? ;
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capter, retenir (un moment), recycler les talents ; combiner les talents : les mettre la bonne place. Disposer des meilleurs talents permet la cration dun avantage comparatif condition de crer les meilleures conditions pour permettre la performance de la personne (protger, prparer, conditionner). Les conditions de confiance et de rassurance sont essentielles. Cela exige de la part de lorganisation la capacit de matrise des facteurs externes (cocooning) : les mettre en situation de russite, les mettre en situation dtat de performance. Il faut galement matriser les facteurs internes, propres la personne (coaching). Il y a un face--face entre lorganisation et lindividu. Le talent individuel ne permet pas forcment lorganisation de dvelopper un avantage par rapport ses concurrents. Il existe des conditions ncessaires cette transformation. Les organisations qui russissent sont celles qui arrivent distinguer la relation sportive (conditions de russite, performance) de la relation contractuelle (dure du contrat, rmunration). La relation contractuelle porte sur lemploi. Elle est caractrise par un modle marchand absolu avec une transaction marchande et une ngociation entre gaux (chacun a besoin de lautre de manire cruciale) et une dure de lengagement plutt limite afin de russir la relation. Le salari est dot datouts qui lui permettent de souhaiter, dexploiter et de grer sa mobilit ou sa libert de mouvement. En effet, au niveau individuel, le dtenteur du talent recherche des expositions qui agissent comme des signaux forts qui en assurent la reconnaissance. Cela explique la recherche de contrats dure dterminer afin que le salari sportif puisse obtenir sa libert et un rapport de force quilibr.
La valeur du talent
La valeur du talent pose la fois la question de sa mesure, mais galement des facteurs qui contribuent donner de la valeur au talent. Plusieurs facteurs peuvent tre regroups en catgories lies aux situations professionnelles, la nature de lenvironnement et la relation entre les niveaux individuel et organisationnel. Parmi ces facteurs, nous pouvons voquer : Des situations professionnelles avec des enjeux levs :
conomiques (prsence sur un march-clef) ; symboliques (marque, notorit), capacit de la personne assurer une
diffrenciation. Le talent dune personne peut permettre dinstaller une marque ; existentiels (crise, guerre) o lenjeu est la mort ou la vie, capacit des personnes prendre des risques trs levs. Des situations dans lesquelles, les rsultats sont incertains: haute comptition ; perturbation des rgles du jeu ; quilibre des forces en prsence, mais il y aura tout de mme un gagnant et un perdant.
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Linfluence (relle et visible) de la performance individuelle sur la performance organisationnelle. La guerre des talents affecte la GRH et est lorigine du dveloppement de nouveaux modles (fig. 2).
Figure 2 : La guerre des talents lorigine de nouvelles stratgies RH
Ressource humaine facteur stratgique
Parcours de carrire des personnes cls
Guerre des talents Comptition entre organisations Fixation des buts organisationnels
Nouvelles stratgies RH
Tous les mtiers peuvent sexercer avec talent, mais le talent na pas la mme valeur dans tous les mtiers ni dans toutes les situations. L talent peut exister mais il e napporte pas ncessairement un avantage comptitif lorganisation. Ce sont donc ces situations qui permettent aux talents de s'exercer. La valeur conomique est lie ces situations et aux enjeux qui en dcoulent (audience tlvise, par exemple). Le management par les talents ne se substitue pas dautres modles, il est mergent et est adapt certaines situations caractristiques (fig 3), dans lesquelles les avantages sont remis en cause rapidement. Il traduit non pas une volution linaire mais un accroissement de la complexit au sein des organisations (ex. la banque). Il y a des mtiers dans ce type dorganisation (traders) qui relvent du management des talents, il ny a donc pas substitution dun modle lautre, mais ajout. Par ailleurs, la situation concurrentielle est remise en cause rgulirement. Ce nest pas parce quune collection a connu un succs une saison quelle en aura lors de la saison suivante. Le management des talents rpond des situations dans lesquelles les comptences sont momentanment rares en raison dune innovation intense (nouvelles technologies) ou dune forte saisonnalit (industrie du luxe) et certaines catgories de travailleurs tels que les professionnels autonomes . Les professionnels autonomes sont des professionnels quips de capacits reconnues (existence dune norme et de
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performances visibles) et trs stables (reconductibles) exerant des mtiers requrant un engagement personnel extrme dans des situations cruciales . Les professionnels autonomes ont un univers demploi tel que la recherche, lexpertise. Nous sommes sortis du march interne, la valorisation des mtiers ne se fait pas lintrieur de lorganisation, mais plutt lextrieur dans le cadre de rseaux ou de chantiers.
Fig 3 : Diffrents modles de Management
Management par la Qualification Univers Stratgie Vise GRH Stable Croissance Utilisation rationnelle du temps de travail Principe d allocation des emplois Nature de lemploi Nature de linfluence Type de leader Savoir-faire organisationnel Source damlioration de la performance individuelle Valeurs Rmunration Conformit Fixe Poste Commandement Chef Organisation Scientifique du Travail Effort Rgles hirarchiques
Management par la Comptence Risqu Adaptation Flexibilit fonctionnelle March interne
Management par le Talent Incertain Diffrenciation Mise en valeur des ressources rares March externe
Fonction Incitation Manager Systme dinformation Sens
Place Confiance Coach Casting
Prparation
Efficacit Variable (incentives )
Excellence Partage des risques et des rsultats
Source principale de satisfaction Nature de la relation demploi Responsabilit de carrire
Scurit
Reconnaissance
Plaisir
Louage dun temps de travail Entreprise
Achat dun service
Coproduction dune uvre
Entreprise + Individu
Individu
En conclusion, lintroduction de la notion de talent la GRH permet de dvelopper des modles applicables des situations prcises. Le management par les talents ne remplace pas dautres modles mais contribue enrichir et rendre plus robustes les analyses.
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valuer le travail ou valuer le salari ? Le problme du dveloppement potentiel
Bernard Prot charg dtudes, quipe clinique de lactivit, laboratoire de psychologie du travail et de laction, CNAM
la demande des organisateurs, cette contribution vos journes de travail prsente quelques rflexions sur lvaluation partir de lanalyse du travail et plus prcisment de la psychologie du travail. Lquipe clinique de lactivit dans laquelle nous travaillons frquente beaucoup et durablement les industries, les services, et depuis quelques annes aussi le milieu enseignant. Lexprience de lanalyse du travail amne videmment rencontrer les problmes techniques que pose lvaluation de la production ou des ressources humaines. Mais le propos qui suit est plus gnral. On voudrait mettre en vidence un problme de mthode qui semble largement partag, aussi bien par les spcialistes de lanalyse du travail que par les managers et qui, dune certaine manire, rejoint le travail des enseignants. Ce problme de mthode tient dans la question suivante : cherche-t-on prendre la mesure de ce qui a dj t fait par un salari (le travail effectu, l s performances atteintes), ou bien de ce quil pourrait e faire (le dveloppement potentiel de ses ressources) ? Formule la manire de Vygotski, un psychologue russe du premier quart du XXe sicle, cette interrogation revient se demander si on sintresse au pass de lexprience ou bien son avenir. Ainsi pose, linterrogation peut paratre trs gnrale et relever de valeurs personnelles ou doptions philosophiques. En ralit, elle est trs lie des enjeux concrets de toute situation dvaluation : quel est son but et quelles conditions concrtes, techniques, dcoulent de loption quon prend ? Cest depuis une exprience dintervention dans une entreprise industrielle quon abordera ces questions, afin de les situer dans des conditions de travail contemporaines. Ce sera loccasion de prsenter quelques concepts en analyse du travail. Mais pour commencer, il semble utile de souligner que lentreprise ou les services publics ne sont pas les seuls lieux dvaluation de lexprience professionnelle. De plus en plus, les salaris sont engags dans de nombreux dispositifs dits de transition professionnelle.
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Lvaluation sort des cadres de lentreprise et du service

Lanalyse du travail, traditionnellement, est pratique dans les entreprises sur des questions de productivit, de scurit, de sant au travail, de conception de matriel, dorganisation de la production. Pourtant, cest peut-tre en dehors des lieux de production que les formes les plus diversifies danalyse de lexprience professionnelle se sont dveloppes depuis vingt ans. Cest le cas des bilans de comptences depuis 1991, des dispositifs dalternance qui sont dsormais gnraliss en formation professionnelle, ou encore de la validation des acquis depuis 1992 et surtout depuis 2002. Un vaste champ de pratiques sest dvelopp, dans lequel des professionnels quon nomme souvent par la notion peu dfinie daccompagnateurs, ou de conseillers se trouvent engags conduire des entretiens avec des salaris. On doit noter dabord que les auteurs des manuels de ressources humaines eux-mmes nont dailleurs pas tard sinterroger sur cet engouement. Cadin et ses collgues, par exemple, notent que les situations de terrain, qui taient dvalorises dans les annes 1970-1980 reviennent en force depuis 1990. On assiste selon eux une redcouverte massive et parfois idalisante du caractre formateur des situations de travail (Cadin, Gurin et Pygeire, 1997, p. 301), au point mme de risquer une confusion : le travail deviendrait formateur par lui-mme. Le psychologue du travail peut se rjouir de ce mouvement de redcouverte de la fonction du travail, autant quil se joindra volontiers ces auteurs pour appeler plus de discernement. Dans tous les cas en entreprise comme dans ces dispositifs bien que chacune ait un cadre particulier, ces situations semblent toutes reposer plus ou moins sur lide que lexprience vcue en entreprise est une ressource. Il faut alors analyser cette exprience pour pouvoir mieux rpondre aux transformations du monde du travail. Mais en ralit lanalyse de lexprience accumule au travail se prsente dabord, pour les salaris comme pour ceux qui conduisent des entretiens, comme un obstacle. Lexercice de cette analyse pose de redoutables difficults. Lanalyse du travail a, en quelque sorte, lavantage de lanciennet : depuis plus dun sicle, confronts ces difficults, on tente dans ce domaine de construire des concepts et des mthodes au fil des difficults rencontres. On voudrait aborder ici dabord deux concepts, puis une question de mthode, afin de contribuer cette rflexion sur lvaluation.
Organisation du travail et activit : monte de lantagonisme

En analyse du travail, on distingue le travail prescrit (ce qui est faire), du travail effectivement ralis. La tche dlimite par lencadrement, les buts, les moyens mis disposition du travailleur, les diverses procdures et rglementations contribuent notamment construire la situation de travail telle quelle est donne celui qui travaille. Lanalyse du travail commence donc par une bonne connaissance de la tche . Mais elle se poursuit par une tude prcise, mthodique, des activits
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ralises en situation, tant il est acquis dsormais quentre lactivit prescrite et lactivit effective , il existe un cart. Pour parvenir sacquitter de ce quon leur demande de faire, lactivit des travailleurs doit prendre des formes qui ne sont jamais totalement moules dans la procdure. Cest l un des acquis importants de lanalyse du travail de tradition francophone. Il rsulte des observations ralises parfois dans les situations les plus tayloriennes, dans lesquelles temps et mouvements sont pourtant strictement contraints. En ralit les choses se prsentent souvent autrement que lingnieur ne la prvu. De plus, les sujets cherchent eux aussi conserver un sens ce quils font, donc intervenir sur la situation donne, par exemple en modifiant les outils mis la disposition pour gagner en efficience. Cest ainsi que lergonomie a contribu montrer avec prcision quel point travailler cest devoir surmonter de nombreux conflits de buts , entre qualit et quantit, par exemple. Le concept dactivit est devenu central parce quil conserve lanalyse ouverte aux multiples dterminants qui participent construire la situation de travail et parce quil permet aussi de prendre en compte le sujet qui a ses propres fins , comme lcrit J. Leplat 53 . Comme le sujet qui est toujours inscrit dans une quipe de travail qui cherche son tour prciser ses buts et les conditions defficience de lactivit, il sagit pour la psychologie de dfinir les modalits danalyse de ce travail collectif54 , sans lequel aucune tche, mme la mieux organise, ne peut tre durablement ralise. Les travaux actuels de lquipe clinique de lactivit sinscrivent dans cette tradition. Ils cherchent aussi prciser un point psychologique important. Lactivit, ce nest pas seulement ce quon fait. S on prend le cas dun salari qui a accumul une longue i exprience, on conviendra facilement quil peut considrer la tche quon lui confie avec une certaine distance et quil ne met pas en uvre tout ce quil connat chaque instant. Au contraire, lorsquun vnement survient, il dispose de plusieurs manires de rpondre, la diffrence du travailleur dbutant qui sappliquera respecter fidlement la consigne ou ce quil a appris en formation. Lactivit ralise est donc bien loin de recouvrir lintgralit de ce quon peut faire dans une situation. Lactivit, cest donc ce quon fait, mais aussi ce quon ne fait pas, ce quon se retient de faire ou de dire, ce quon ferait dans dautres circonstances et quon estime inappropri ce moment. Il existe un rel de lactivit55 qui nest pas limit aux seules actions ralises. Le rel de lactivit, cest aussi ce quon fait sans lavoir voulu ou encore ce quon sempche de faire, sans mme sen rendre compte et qui puise - le problme de la mauvaise fatigue dont il est difficile de se remettre. En rintgrant ces activits inhibes dans lanalyse, la clinique de lactivit relie ses travaux lhistoire
53
Louvrage de J. Leplat Regard sur lactivit en situation de travail (Paris : PUF, 1997) constitue une base importante pour aborder ce domaine 54 Savoyant, en 1984, a soulev une srie dobstacles et de ressources ce sujet dans : dfinition et voies danalyse de lactivit collective des quipes de travail , in J. Leplat, Lanalyse du travail en psychologie ergonomique, Toulouse : Octares 55 On trouvera une prsentation de ces concepts dans : Clot, Y. (2003). La fonction psychologique du travail. Paris : PUF
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de la psychopathologie. Lhomme est plein, chaque minute de possibilits non ralises , crivait le psychologue Vygotski 56 . Non ralises, ces activits peuvent nourrir les renoncements pathologiques. Elles constituent aussi des ressources pour le dveloppement potentiel de lactivit. Pour souligner lutilit de ces trois niveaux danalyse prescrit, ralis, rel de lactivit on partira dun exemple issu dune tude rcente, ralise la demande du CHSCT 57 dun tablissement industriel58 . Cet tablissement de cinq cents salaris assure notamment lassemblage dappareils de voie, comme par exemple des aiguillages, sur lesquels circulent les trains. Ces appareils de voie peuvent mesurer plus de trente mtres de longueur. Ils sont constitus de nombreuses pices, depuis les rails et les aiguilles mtalliques de plusieurs centaines de kilos, jusquaux traverses en bois ou en bton qui reposeront sur le ballast, en passant par tous les lments dassemblage, plaquettes, boulons et joints dtanchit. Comme dans la plupart des tablissements industriels, les transformations de lorganisation du travail y ont t trs profondes et mme souvent radicales au cours des quinze dernires annes. Sur le plan technique, la conception des appareils de voie na cess dvoluer pour rpondre une vritable mutation des systmes de circulation des trains. Par exemple, avec le TGV, les rglages sont plus prcis, bien que les pices soient beaucoup plus lourdes et plus nombreuses, pour supporter les grandes vitesses et lintensit de circulation des trains. Mais les anciens systmes ferroviaires nont pas disparu, ils coexistent avec les nouveaux. En consquence, les professionnels qui travaillent dans cet tablissement depuis vingt ans connaissent donc un nombre de pices, de rglages, de montage de plus en plus grand. Cest particulirement le cas des conducteurs de ponts roulants qui sortent les pices du stock, les transportent vers les postes dusinage ou dassemblage, ou vers lexpdition : la taille, la forme et le poids des rails et des aiguillages sont parfois trs diffrents, les systmes dattache pour soulever les pices sont plus nombreux. Les techniques de transport doivent donc tre adaptes chaque type dappareil. Sur le plan de lorganisation du travail, dans ces mmes quinze dernires annes, les dirigeants ont engag ltablissement dans des modifications drastiques. La GPAO (gestion de la production assiste par ordinateur) a t installe. Mais son application intgrale se heurte de nombreuses difficults pratiques. Elle a conduit remodeler en profondeur la distribution des quipes et la circulation des matires et des diffrentes pices. Elle saccompagne videmment de la mise en application, de la conception imaginaire du zro stock . Il sagit bien sr de tenter de faire disparatre les volumineuses et coteuses rserves de rails et de traverses.
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Vygotski, L. (1925/2003). La conscience comme problme de la psychologie du comportement. In L. Vygotski, Conscience, inconscient, motions, (Trad. : F. Sve, G. Fernandez), pp. 61-94. Paris : La Dispute 57 Comit pour lhygine, la scurit et les conditions de travail 58 Les objectifs, les mthodes et certains rsultats de cette intervention ont fait lobjet dun article en cours de publication (Prot, Kostulski, Clot)
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Mais, comme on la soulign, les types de pices sont considrablement plus nombreux et diversifis. Aussi, la gestion des flux de pices dans ltablissement est beaucoup plus tendue . La logistique du transport dun site lautre devient une activit rellement cruciale dans lorganisation pour assurer la fameuse fluidit 59 de la production. Et comme cet tablissement stend sur 45 hectares dateliers et daires de stockage et dexpdition, il faut russir faire circuler les pices tout au long des diffrentes tapes de lusinage et du montage sans perte de temps. De plus, comme dans tout tablissement industriel, de nombreuses rgles de scurit sont apparues ces dernires annes, en matire de transport de c harges. Ceux qui conduisent les engins sont soumis des rgles plus strictes, de respect des vitesses, darrt aux passages de porte, etc. Ils sont aussi moins nombreux puisquil faut disposer de permis et faire des stages qui sont coteux en argent et en temps. Enfin, en 1995, la direction a command un audit. En thorie, il sagissait daugmenter la productivit en favorisant linitiative des quipes et leur autonomie. En ralit, cet audit visait rduire les dpenses de personnel. La ligne hirarchique a t compresse de moiti, les chefs dquipe ont t supprims de lorganigramme et du mme coup les possibilits de promotion ont quasiment disparu. Les personnels peu qualifis sont videmment ceux qui perdent le plus de perspectives dans ce nouveau mode de management. Or, les personnels des services de logistique, qui assurent les transports de pices sont de ceux-l. On soulignera la monte des contradictions dans cette histoire, pour les logisticiens : dun ct on demande plus dinitiatives et on souligne leur fonction essentielle dans la nouvelle organisation industrielle ; de lautre on leur propose moins de perspectives professionnelles. Dun ct, leurs activits sont plus diversifies, les dlais plus serrs, lintensification du travail est importante ; de lautre les normes et les obligations limitent fortement la vitesse de circulation et imposent des ralentissements et des arrts frquents. Aller plus vite en ralentissant plus souvent : cest ainsi que lactivit des conducteurs est un conflit permanent. Mais on voudrait surtout introduire la remarque suivante : ceux qui travaillent ne disposent pas seulement dune bonne connaissance de la tche actuelle. Ils ne connaissent pas seulement la situation prsente. Le travail ralis aujourdhui ne donne quune faible ide de lexprience accumule au fil des annes. Soyons prcis : un conducteur de pont roulant a appris conduire son engin avant la mise en place des stage de formation, il a appris avec les anciens , comme il lexplique lui-mme. Les rgles ntaient pas aussi strictes. Par exemple, aujourdhui, lorsque la charge suspendue sous le pont se balance, on doit thoriquement arrter le pont, descendre la charge pour que le collgue situ au sol puisse la reprendre en main. Mais ce conducteur
59
On pense ici lexpression ont la peau du flux bien tendue , inscrite la main dans un atelier dusine automobile et releve par des chercheurs dans un ouvrage quon lira avec profit sur les questions dorganisation du travail industriel abordes dans ce paragraphe : Clot, Y, Rochex, J.-Y., Schwartz, Y. (1990). Les caprices du flux. Les mutations technologiques, du point de vue de ceux qui les vivent. Ed. Matrice
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expriment a appris matriser le ballant . Il peut mme passer une porte datelier avec un rail qui sest plac en travers. Chacun dans latelier, mme les hirarchiques et lingnieur scurit lui reconnaissent sa virtuosit. videmment, cette comptence permet de gagner du temps, elle est compatible avec les nouvelles contraintes de productivit. Mais elle nest gure conforme aux nouvelles rgles de scurit. Ce nest pas seulement lactivit du conducteur qui rencontre un dilemme : lvaluation de sa comptence elle aussi se trouve prise entre deux critres : respect des rgles de scurit et respects des dlais dapprovisionnement et de livraison. Est-ce que la contradiction va remonter loccasion de lvaluation, ou bien est-ce quon va tenter de la nier, quitte laisser le salari seul se dbattre avec ses dilemmes ? Est-ce que lvaluation va devenir loccasion de discuter les contraintes imposes par lorganisation ou bien est-ce que la nouvelle organisation va demander au salari de nier son exprience pour sen tenir aux seules rgles actuelles ? La tche qui est propose savre finalement trop restreinte, elle offre trop peu de possibilits de raliser lexprience accumule. Interdite demploi, lexprience se trouve retenue, ltroit dans lesprit et dans le corps. On est trop grands pour la manuvre 60 disent certains salaris de cet tablissement. Laccumulation dexprience nest pas synonyme de dveloppement de lexprience. On reprendra volontiers les mots dY.F. Livian, pour commenter ce problme. Il constate que les organisateurs du travail font souvent comme sils partaient dune feuille blanche . Le re-ingniering en est lexemple le plus frappant : on fait table rase du pass pour reconstruire une nouvelle organisation. Mais alors on risque ainsi de sous-estimer (comme toujours !) lexprience acquise 61 . Ces formes de dogmatisme organisationnel ne nient pas seulement lexprience de ceux qui ralisent le travail. Elles discrditent du mme coup le travail de lencadrement, par le seul fait quelles privent les cadres de certaines des fonctions le plus complexes et les plus essentielles, celles qui visent mobiliser lexprience des salaris et concevoir des organisations qui permettent le dveloppement de lhistoire de lentreprise. Dans un mouvement contraire, la copie de standards organisationnels instaure un antagonisme entre lexprience du travail celle des salaris et celle des cadres et lorganisation, au risque de striliser dfinitivement les possibilits dimplication, par ailleurs tellement invoques dans les discours managriaux.
Le genre professionnel
En clinique de lactivit, on considre que cette question du dveloppement de lactivit ne doit pas tre considre seulement sur la base du seul binme tche-individu . Il nexiste pas seulement la tche dun ct et lactivit du sujet de lautre. Lorsque lhistoire du milieu le permet, entre lorganisation formelle et lactivit individuelle, il
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Fernandez, G. (1998). On est tous trop grands pour la manuvre ! . propos dun tude de scurit au travail. Socit franaise, 11 (61)/2, pp. 40-47 61 Livian, Y.F. (1999). Organisation et conditions de travail . In D. Weiss (Coord.), Les ressources humaines, pp. 467-523. Paris : ditions dOrganisation
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existe un travail de rorganisation de la tche par les collectifs professionnels, une recration de lorganisation du travail par le travail dorganisation du collectif. Cest cette histoire partage, ce travail collectif que nous nommons le genre professionnel : des manires dagir et de parler relativement stabilises dans un milieu donn, des obligations que se donnent et que partagent ceux qui travaillent, pour arriver travailler et ceci malgr tout et parfois malgr lorganisation prescrite du travail 62 . La stabilisation dun genre professionnel et sa transmission, vite chacun de devoir rpondre seul sur ses ressources propres, aux vnements, aux imprvus, jusqu puisement personnel (le problme du burn out) ou dtrioration des relations professionnelles. Le genre professionnel met en quelque sorte disposition des manires de rgler lactivit qui ont t ajustes au plus prs des situations concrtes et, lorsque le collectif reste vivant en tant quinstance, il est aussi le lieu des dialogues, des controverses par lesquelles ces ressources sont renouveles. Le travail ne consiste donc pas seulement raliser la tche prescrite. Il faut aussi entretenir son mtier, si on entend par l ces gammes de ressources collectives, sans lesquelles le sujet spuise, et lefficacit individuelle sen trouve rapidement rduite. Dans ltablissement industriel dont nous venons de parler, le genre professionnel a t trs fortement sollicit, puisquil a d rpondre aux transformations nombreuses de lorganisation prescrite. Mais il est simultanment lourdement malmen, puisque les formes collectives daction se trouvent souvent modifies sans laisser le temps de fabriquer les coordinations implicites si indispensables lefficience. Les collectifs nont plus le temps de se forger une exprience partage, les individus vivent trop seuls les dilemmes auxquels lactivit de travail les confrontent. La conscience professionnelle est entame. Le genre peut alors se consacrer produire des stratgies dfensives et on assiste des drglements dltres des rapports interpersonnels, et des rapports hirarchiques, lorsque le mtier fait ainsi dfaut. En retour, cest lorganisation du travail qui perd aussi ses liens avec les situations concrtes, puisque le collectif lui-mme ne sattache plus analyser ce qui ne va pas et ce qui pourrait se faire. Il ne parvient plus rappeler lencadrement les exigences relles des situations. Faute dinterlocuteur dans le mtier, lorganisation peut fabriquer son tour sans obstacle une ralit fictive , comme dans le cas des pratiques de reingniering quon vient dvoquer. Ainsi, sur la base de ce discours dlest de la ralit, elle nest plus sensible aux contradictions et aux dysfonctionnements quelle contribue produire. Lorganisation comme le genre professionnel peuvent alors se dtourner des difficults des sujets, qui restent confronts seuls au heurt avec le rel pour reprendre une autre formule de Vygotski. Notre pratique de lanalyse psychologique de lactivit au travail nous incite donc ne pas dissocier lorganisation du travail, lactivit individuelle et le fonctionnement du collectif. Cest mme les liaisons entre ces trois niveaux de fonctionnement que nous cherchons mieux comprendre. Dans ltablissement industriel dont nous venons de
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Clot, Y., Fata, D. (2000). Genres et styles en analyse du travail. Concepts et mthodes. Travailler, n4
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parler, on voit que le devenir des comptences individuelles est troitement li lhistoire de lorganisation du travail et aussi la manire dont le collectif va parvenir rpondre, ou chouer rpondre, ces nombreuses transformations. Cest lhistoire des liens entre les sujets, le collectif et les formes daction institues par lencadrement quon cherche relancer, rendre nouveau possible. Cest le propre des mthodes de clinique de lactivit que de tenter de relancer lactivit du collectif de travail, lorsquil le demande, afin de laider reprendre la main sur les situations relles et relancer son travail dorganisation du travail.
Prendre la mesure du dveloppement possible

Pour aborder la question centrale de la mthode, on voudrait seulement, dans ce cadre, indiquer un principe central. On vient de citer Vygotski et de parler de dveloppement . Il y a l une conception de lactivit et de lvaluation quil faut rendre explicite. Cest dailleurs en tudiant les activits dapprentissage lcole que Vygotski soulve un problme dvaluation qui nous aide penser les mthodes danalyse du travail. Lexemple, devenu un classique de la psychologie, est le suivant. Lorsquon dfinit lge mental dun lve avec des tests, on dfinit un niveau de dveloppement actuel63 . On peut ainsi dfinir que deux enfants ont atteint un niveau mental de sept ans, cest dire quils parviennent raliser seuls des tches qui correspondent cet ge. Mais pourtant, si on leur donne rsoudre des problmes plus difficiles, quon ne peut habituellement rsoudre qu neuf ans et que ladulte organise un peu la situation, leur offre quelques ressources supplmentaires, il arrive que lun deux parvienne effectuer ce travail et lautre non. En consquence, conclut Vygotski, Le dveloppement de ces deux enfants est-il le mme ? Du point de vue de leur activit autonome, oui ; mais du point de vue de leur capacit potentielle de dveloppement, ils sont trs diffrents . Vygotski tire de cette exprience lide que cest en les mettant en mouvement quon peut prendre la mesure du dveloppement des concepts. Ce nest pas dans la rptition lidentique dune activit dj ralise, mais en organisant une activit en partie nouvelle et en secondant partiellement leffort du sujet, quon peut comprendre jusqu quel point il est prt se hisser une tte au-dessus de lui-mme . Nous reprenons cette ide, dans le contexte de lanalyse du travail. Lorsque les salaris le demandent, on organise des situations danalyse de lactivit qui sont tournes non pas vers le pass de lexprience, mais vers ce qui pourrait se faire. Lexprience est alors convoque non pas pour tablir une liste exhaustive de comptences, mais titre de ressource pour dvelopper les possibilits dagir sur la situation. On rejoint dailleurs, l aussi la tradition francophone danalyse du travail : la participation des salaris lanalyse de leur activit a des effets sur leur exprience propre. Lorsque le chercheur est prsent, lorsquil pose des questions, lactivit de loprateur sen trouve
63
Cet exemple est dvelopp dans : Vygotski, L. (1935-1985) Le problme de lenseignement et du dveloppement mental lge scolaire , in B. Schneuwly et J.P. Bronckart, Vygotski aujourdhui, pp. 95-118. Lausanne, Delaschaux et Niestl
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transforme. Lobjectif de ltude introduit lui aussi un but nouveau dans lactivit de ceux qui y participent. On se garde donc de lide que lanalyse de lactivit serait la simple rptition de lactivit ordinaire dans un autre cadre. La situation danalyse de lactivit transforme le statut et la nature de lactivit de travail. De cet obstacle, la clinique de lactivit cherche faire une ressource : on ne peut pas comprendre lactivit par la seule observation, puisquelle chappe largement lobservateur ; de surcrot, elle chappe aussi en grande partie la conscience de celui qui travaille qui na videmment pas lesprit lintgralit des ressources quil mobilise et quil immobilise pour agir. La mise en place dune situation danalyse, avec les salaris simpose donc comme une ncessit mthodologique. On doit transformer dlibrment le cours ordinaire de lactivit pour mieux comprendre ce qui se fait et ce qui pourrait tre fait 64 , en construisant des situations danalyse de lactivit qui constituent des zones de dveloppement potentiel pour lactivit des salaris. La psychologie na dailleurs pas le monopole de cette proccupation, quon trouve formule clairement chez des spcialistes du management, comme par exemple B. Gentil. En discussion dun ouvrage sur les comptences 65 , il note partir de son exprience que le problme, pour une entreprise, cest bien de savoir crer les conditions de dveloppement des comptences et des capacits . Il faut pour cela mesurer les limites dune logique de description par des outils et de stockages des comptences, qui sont ensuite gres comme un magasinier qui sort de son magasin, en rponse une demande, les comptences quil a en rayon . Et sinscrire dans un processus qui oblige la hirarchie de chaque unit se positionner comme acteur du dveloppement de lensemble de ses collaborateurs . Finalement, dans cette approche, lvaluation ne porte pas sur le pass de lexprience, mais sur ce quelle pourrait devenir : La seule faon de dtecter le potentiel de quelquun, cest de le mettre en situation de dvelopper ses comptences, et ceci de faon progressive, de telle manire quil puisse se dpasser66 .
Conclusion
Pour terminer, on voudrait se demander si les pratiques dvaluation, au sens large que nous avons dfini au dbut de ce texte, ne mriteraient pas plus dattention. Plusieurs tudes rcentes 67 nous incitent le penser. Lanalyse de lexprience est de plus en plus vue comme une solution aux problmes contemporains des transitions professionnelles . Mais il est fort possible que ce qui constitue une solution pour ceux qui conoivent ces dispositifs devienne un problme, pour ceux qui doivent se mesurer
64
On trouvera un dveloppement prcis sur cette question, propos de lanalyse de lactivit denseignants, dans : Yvon, F., Clot, Y. (2003). Apprentissage et dveloppement dans lanalyse du travail enseignant. Psychologie Franaise, 1, pp. 19-35 65 Aubret, J., Gilbert, P., Pigeyre, F. (1993). Savoir et pouvoir. Les comptences en questions. Paris : PUF 66 Gentil, B. (1993). La question de la comptence au sein de la gestion des ressources humaines. In Aubret et al. Op. cit., pp. 211-216 67 Clot, Y., Prot, B. (2003). De lanalyse du travail la validation des acquis. Lorientation scolaire et professionnelle, n 4
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tous les jours au dilemme quHenry Wallon avait dlimit de manire prcise : entre lobjet mesurer et la mesure, il faut choisir 68 . Certes, la tentation de se replier sur des outils standards de mesure peut tre forte, et les ouvrages du domaine semblent mme indiquer que cest cette facilit qui lemporte, actuellement. Pourtant, les professionnels les plus aviss ne manquent certainement pas de construire, leur manire et sans publicit, parfois probablement mme leur insu, des mthodes favorables au dveloppement de lactivit. On pourrait alors faire une hypothse et poser une perspective : il est fort possible que lactivit des valuateurs, soit encore bien mal connue. Cest alors cette activit quil conviendrait de mieux comprendre, pour construire des formations. On pourrait envisager lanalyse de lactivit des valuateurs, dans le cadre de mthodes qui les associent, afin de leur donner loccasion de dvelopper leur propre mtier. Ce serait sans doute du mme coup une forte occasion denrichir le dbat, sur la base dune exprience prcise.
68
Wallon, H. (1930). Principes de psychologie applique. Paris : Armand Colin
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Lvaluation et le diagnostic en mdecine du travail
Docteur Gabriel Fernandez, quipe clinique de lactivit, laboratoire de psychologie du travail et de laction, Cnam
Cette intervention a deux liens avec celle de Bernard P rot, et ne se comprend quen complment de cette dernire. Le premier lien la rattache au concept de genre professionnel. On cherche ici illustrer le rapport quentretient la sant avec le genre professionnel, au prix dune dfinition non intuitive de la sant. Le second lien rattache cette intervention lide selon laquelle, dans une perspective de dveloppement, lvaluation ne fait pas que prcder laction mais limplique. En quoi le mdecin du travail est-il confront la ncessit dvaluer le travail et, ce faisant, quvalue-t-il ? La Loi de 1946 instituant en France la mdecine du travail a pos pour tche au mdecin du travail dviter toute altration de la sant des travailleurs du fait de leur travail . Du coup, lacte diagnostic du mdecin du travail consiste tablir un rapport entre les rsultats de lexamen clinique pratiqu sur la personne du salari et les rsultats de lvaluation de la situation de travail. Lvaluation de la situation de travail est trs comparable celle que dcrit Bernard Prot Du point de vue de la sant, pour un mdecin du travail, il est essentiel de reconnatre non s eulement ce qui se fait dans latelier ou le bureau, mais tout autant ce qui ne se fait pas. Le rel de la situation dtermine autant, si ce nest davantage, les processus morbides que les situations ralises peuvent le faire quand les risques professionnels sont importants ou restent mconnus. Nous voudrions insister ici, titre dillustration, sur les rsultats de lexamen clinique sur la personne du salari. Dune certaine faon, il sagit galement dvaluation, mais de celle dun tat de sant. En m decine du travail, cela se fait en deux temps. Le premier temps consiste dpister une maladie professionnelle le plus prcocement possible pour rendre efficace lintervention thrapeutique. Restera ensuite organiser la prvention primaire afin dviter cette maladie dautres travailleurs. Cependant, labsence de maladie tant loin de suffire dfinir la sant, lvaluation de ltat de sant comporte un second temps, certainement le plus difficile raliser. Lexprience en mdecine du travail conduit penser que la dfinition de la sant la
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plus utile lacte mdical est celle que propose Canguilhem. Par exemple, dans ses crits sur la mdecine , il associe la notion de sant leffort du vivant pour adapter lorganisme autant que son environnement afin dy faire valoir et de dvelopper ses valeurs. En citant prcisment Canguilhem, on peut dire quune personne en bonne sant est celle capable de dire : Je me porte bien dans la mesure o je me sens capable de porter la responsabilit de mes actes, de porter des choses lexistence et de crer entre les choses des rapports qui ne leur viendraient pas sans moi, mais qui ne seraient pas ce quils sont sans elles. Mdicalement parlant, loin de ntre quun tat, la sant est pour les hommes cette capacit mobiliser et dvelopper les efforts ncessaires pour ne pas tomber malade, ou bien, en cas de maladie, sen relever jusqu en devenir plus fort. Cest la capacit permettant lhumain de contrer lhistoire de la maladie en lintgrant dans une histoire singulire et collective qui lenglobe et la dpasse. Par contraste, laltration de la sant est ce processus par lequel lhistoire de la maladie prend le dessus sur lhistoire individuelle parce que cette dernire a perdu ses liens avec lhistoire collective. Cette conception permet de comprendre en quoi la maladie rsulte de la perte de la sant, et pas linverse, indiquant du mme coup limportance dcisive de la prvention. Le second temps du diagnostic mdical consiste donc valuer cette capacit de mobiliser et dvelopper en nous et dans les autres, les forces dadaptation. Or, il est impossible dvaluer cette capacit sans la mettre lpreuve. Cest dans le mouvement quun corps montre ce dont il est capable a finement observ Vygotski. Le dveloppement de la situation est autant lobjet que le moyen du diagnostic. Un de ses collaborateurs, devenu neuropsychologue, appliqua ce principe sa clinique mdicale. Luria, cest de lui dont il sagit, a laiss un tmoignage de cette pratique dans son livre sur la mmoire. Un patient, quil a soign pendant vingt-six ans, bless de guerre, avait une lsion destructrice de la partie temporo-occipitale du cortex crbral. Il sen est suivi un trouble complexe de la perception sensorielle. Le malade avait perdu la capacit de relier en une impression synthtique unique les diffrentes modalits sensorielles provoques par un stimulus unique. Cet homme vivait dans un univers clat dont lunicit avait disparu. Partant du constat que lactivit psychique est ralise sur la base des activits simultanes de plusieurs aires crbrales runies en un systme fonctionnel, Luria cherche rorganiser celui de son patient en utilisant les possibilits vicariantes du cerveau. Pour cela, il fournit au patient le plus grand volume dinformations possible sur sa lsion et ses consquences. Ce retour dinformations savre dcisif pour le malade qui lon demande dcrire ce quil est advenu de sa vie aprs sa blessure. Cette demande est le moyen trouv par Luria pour viter que le patient ne capitule devant la maladie. En retour, lquipe mdicale recueille une masse de connaissances exceptionnelles pour localiser les lsions et en interprter les mcanismes. Ainsi, de victime, le patient sest mtamorphos en investigateur. Et cest prcisment cette mtamorphose du statut du patient qui dobjet des soins est devenu acteur de sa gurison, qui rend possible le
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Lvaluation et le diagnostic en mdecine du travail
diagnostic prcis. On peut dire que cest ds que lvaluation nest plus directement tourne vers le diagnostic mais dabord vers la restauration de lactivit que le diagnostic devient possible. Le mdecin du travail est frquemment confront des situations o le diagnostic mdical nest possible qu la condition de modifier la situation. Nombreux sont les cas o les oprateurs se plaignent dun stress souvent insupportable. Si pour ces derniers leur vcu les convainc sans le moindre doute de lorigine professionnelle du stress, il est plus dlicat dtablir mdicalement la ralit de ce rapport. Plusieurs expriences ont montr que cest en agissant sur le stress que le diagnostic peut tre tabli. Nous sommes intervenus, par exemple, auprs de conducteurs de train comme auprs de contrleurs, et leur demande, pour identifier les facteurs professionnels expliquant au mieux le stress que ces cheminots ressentaient. Lorganisation de la recherche, en sappuyant sur la mthode des auto confrontations croises, a permis de trouver que les empchements produire du travail de qualit induisaient le stress chez ces agents. Les discussions professionnelles menes dans ce cadre, en faisant la part de ce qui revient au manque de moyens de ce qui revient lhistoire de ces collectifs de travail, comme ce qui revient chacun en particulier, ont favoris la reprise du genre professionnel par ces groupes de conducteurs ou de contrleurs. Cest au moment o le sens de leur activit ordinaire a pu bnficier de cette activit danalyse, puisque le genre devenait un objet dlaboration pour ces travailleurs, que cliniquement le stress disparaissait. Cest donc au moment o le stress svanouit quapparat avec le plus de force son lien avec le travail. Ces recherches ont galement montr que cest la dimension gnrique du travail qui savre dcisive pour la sant, puisque sa dgnrescence induit les phnomnes pathologiques autant psychologiques que somatiques, tandis que sa restauration mme temporaire soppose ces processus morbides. Ces quelques considrations nous semblent donc illustrer la faon dont la restauration du genre professionnel est en mdecine du travail une intervention thrapeutique, ainsi que la meilleure faon dvaluer une situation de travail.
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Apprciation annuelle du personnel, rcompense et sanction : les cls du fonctionnement des organisations ?
Georges Trepo, professeur lcole des Hautes tudes Commerciales
Nous allons d'abord nous interroger sur le modle, la reprsentation du lien individu organisation, le plus couramment utilis. Puis nous examinerons la mise en uvre et en particulier les problmes que soulve une notation devant respecter des pourcentages prtablis. Enfin, nous nous interrogerons sur le rle de l'valuation annuelle du personnel comme rvlateur des contradictions et paradoxes de la gestion.
Quel modle / reprsentation du lien individu - organisation ?

La rponse dpend de la grille de lecture des reprsentations utilise pour analyser tout ce qui se joue dans la relation personne/organisation. Ces diffrentes reprsentations peuvent tre classes dans les grandes catgories suivantes : l'homme rationnel, l'homme social, l'homme complexe.
L'homme rationnel
C'est la plus classique, la plus ancienne, et elle semble connatre un deuxime printemps depuis quelques annes avec la thorie de lagence. Elle va de Taylor Michael Jensen professeur Emeritus de Finance la Harvard Business School (avec son REMM : Resourceful Evaluative Maximizing Model de l'homme)69 . Toute la thorie de l'agence s'appuie sur cet homo economicus et la sociologie des organisations selon Crozier et Friedberg galement. C'est la plus utilise depuis toujours par les praticiens. C'est aussi la plus "rassurante" pour les managers qui cherchent piloter le bateau . La thorie de l'quit selon Adams postule que les individus se comparent les uns aux autres, veulent que la rtribution obtenue soit la mesure de leur contribution. Le principe de l'quit est fondamental en gestion des ressources humaines et en particulier
69
Jensen, Michael "Foundations of organizational strategy", Harvard University Press Boston Mass 1998 (page 12 et suivantes)
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pour les rmunrations et volutions professionnelles. Dans cette conception, le salari cherche optimiser l'quilibre contribution (temps de travail, rsultats, valeur ajoute apporte) et les rtributions (rmunration, carrire) obtenues. Le systme de gestion de la performance est central. Il s'appuie sur des plans, des objectifs, des budgets et un entretien annuel d'valuation de la performance . En absence d'enjeux, pas d'nergie/motivation. Le systme de rcompense/sanction cre et gre ces enjeux. Les thories de lagence70 et de la maximisation de la valeur actionnariale ont eu un impact dcisif sur le management et les rmunrations depuis les annes 80 aux USA et 90 en Europe. Bien que les stocks options aient t autorises par le prsident Truman dans la loi de Finance de 1950, leur essor date de celui des marchs boursiers depuis le dbut des annes 80 et des thories prcites. Lenqute que nous avons ralise avec Patrice Roussel71 en 1998, montre la diffusion rapide de ces vhicules de rmunration fiscalement trs performants et censs aligner les intrts des dirigeants et cadres suprieurs avec ceux des actionnaires. cette date, la partie variable ( Bonus , Risques ) des dirigeants franais devint souvent suprieure au fixe. Mais lessentiel tait dans les plus values sur lexercice des options. Les fixes de grands patrons franais taient de lordre de 5 MF/an. Il y avait une grande dispersion dans les variables : 10,6 M pour D. Bouton, 8 pour Alain Jolly (Air liquide), 7,4 pour J.L. Beffa, 6,4 pour B. Collomb (dans chaque cas la variable tant suprieure au fixe). titre de comparaison, le 31.12.1998, la plus value latente des options de chacun des neuf dirigeants de lOral tait en moyenne de 83 770 KF, le PDG ayant la part du lion. Les chiffres taient 71 100 KF pour chacun des cinq dirigeants de Cap Gemini, 67 240 KF pour chacun des 18 dirigeants dAxa, 60 000 KF pour chacun des sept dirigeants de Paribas Lenvole de la partie variable et des gains sur option dans la rmunration globale est parfaitement dans la logique de la thorie de lagence. Lquit externe fait que les dirigeants du monde entier, se comparant leur vis vis amricains, rattrapaient rapidement leur retard. La rmunration moyenne des PDG du CAC 40 est passe de 1,5 MF/an en fin des annes 80 8 MF en 1998 (fixe 2 230 KF + variable 1 000 KF + 2 300 KF en gains sur option + 1 600 KF en autres formes comme retraite, salaire pay par des filiales) pour arriver en 1998 +25 MF/an ( comparer aux 13,1 millions de $ des CEO de Fortune 500 ).
70
Williamson, Oliver Markets and hierarchi New York Free Press 1975. Farna, Eugne et Jensen, Michael 1983 Agency problems and residual claims Journal of law and economics, n 26, p 327-349 71 Stratgies de rtribution des dirigeants : les tendances vues travers une recherche empirique , Gouvernement dentreprise : dbats thoriques et pratiques Le Joly, K et Moingeon, B (eds) Paris, Ellipse 2001 p 113 130. Performance des grands groupes et stratgies de rtribution des dirigeants cahier recherche HEC, n665, 1999.
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Apprciation annuelle du personnel, rcompense ou sanction : les cls du fonctionnement des organisations ?
En termes dquit interne, louvrier ou lemploy qui gagnait 100 KF/an avait du mal trouver normal que le patron puisse gagner en un peu plus dun jour, ce quil gagne en un an. Ceci a occasionn des grves chez Vivendi et chez Technup, qui se sont termines par des hausses de salaires consquentes pour tout le personnel. Dans tous les pays, la presse se dchane sur lindcence de ces rmunrations globales et un coup de frein se produira tt ou tard.
L'homme social
Plus rcente car thorise seulement dans les annes 30 par Mayo, Roethilisberger, elle postule le besoin de relations humaines, de reconnaissance et d'identit professionnelle pour chacun d'entre nous. Maslow les considre comme le 2me tage de sa pyramide, les besoins de base et de survie tant satisfaits. W. Schutz72 avec son test FIRO-B des besoins interpersonnels parle de besoins d'inclusion ("tre dedans"), d'affection et de contrle, Mc Clelland73 de besoins d'affiliation ( ct des besoins de pouvoir et de ralisation)
L'homme complexe de la psychologie freudienne

Une grande partie de ses motions sont surdtermines (colores) par son histoire et en particulier son enfance. Or les motions, la subjectivit ont un impact lourd dans les relations interpersonnelles et sur la faon dont est perue/construite la ralit . La projection, la paranoa, le transfert, l'identification projective ou non sont des mcanismes constamment l'uvre dans toutes les organisations, les socits, les groupes, les couples. Cette lecture souligne les pathologies potentielles avec leur impact trs ngatif sur les relations, le climat organisationnel et les performances (exemple : responsable ayant une estime de soi trs faible qui constamment projette sur ses collaborateurs ses sentiments d'inadquation). On peut se demander si : 1. les thories sur la vision, le projet ( je construis le plus grand paquebot de luxe, une cathdrale ) ; 2. les valeurs ; 3. les grands messes (J.M. Messier au Zenith, Bebear l'hippodrome d'Auteuil) les shows, ne jouent pas sur ce registre de l'identification au chef, lentreprise ou au produit. Cette lecture plus complexe est moins frquemment utilise, et en tout cas jamais explicite. D'autres lectures pourraient tre utilises comme l'conomie politique marxiste mais elles sont extrmement marginales en pratique. En fait, thorie et pratique reposent
72 73
Schutz, William, The human factor , Jossey Base, San Francisco 1994 Mc Clelland David, The achieving society , New York, Invington 1976
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essentiellement sur un modle de l'homme rationnel et trs partiellement sur le modle de lhomme social . Les pratiques (m me si cela n'est pas explicit), tiennent compte de faon marginale des thories de l'homme complexe de la psychologie f reudienne. Chacun l utilise son intuition, son intelligence motionnelle (selon la mode lance par Daniel Goleman aux USA 74 ), son exprience et son intelligence des situations .
La thorie en action
La direction par objectifs (DPO), les systmes dvaluation et de rmunration sont intellectuellement dune simplicit extrme. Mais ces procdures sont mises en uvre par des humains plus ou moins rationnels (avec chacun leur rationalit ), humains pris dans des jeux organisationnels 75 . Il en rsulte que ces systmes dvaluation/rcompense/sanction sont trs difficiles faire fonctionner et vivre. Une grande partie du personnel sen plaint76 . Dans lenqute que vient de mener la CFDT sur les mutations du travail auprs de 20 000 salaris, 54% des salaris qui nont pas dentretien annuel jugent que les relations hirarchiques sont bonnes, alors que pour ceux qui en ont, le taux est de 42%. Les discours et les thories managriales mettent laccent surtout sur le feedback cens permettre le dveloppement professionnel des salaris et leur motivation. Ce mot est toujours connot positivement et est cens rgler la majorit des problmes. Sont occults les sanctions (les 2.95 % de notes, 4 parmi les 1000 managers dIBM ou les 10%, de note C GE) et un management par la peur ( le commencement de la sagesse dit le dicton).
Instrumentale ou calcule
Chacun selon la thorie de lquit dAdams, va surveiller lquilibre contribution/rtribution dans sa situation en comparant avec dautres personnes, dautres organisations. En fonction de ses prfrences, lacteur suppos libre de bien des contraintes (gographique etc) fera ses choix. La rmunration est un moyen pour une fin ( bien vivre , la vie Auchan, la vraie vie , dit la publicit).
Idale / normative / morale

On pense bien sr aux organisations caritatives (Croix Rouge, Unicef) mais existe aussi lidal du service public ; les grands champions nationaux qutaient Air France , France Telecom etc ou tout salari ayant le sentiment de participer la construction dune cathdrale y sont sensibles et les organisations en jouent.
74 75
Emotional intelligence , New York, Bantam books, 1995 Crozier, Friedberg, Lacteur et le systme , Paris, le seuil 1977 76 Le travail en question Enqute sur les mutations du travail, ditions Syros, 2001
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Force
Le travailleur du goulag en est le cas limite. On peut se demander en fonction de la trs faible marge de libert de nombre de travailleurs peu qualifis ou vieillissant, si ce type dimplication ne sapplique pas pour partie galement aux salaris endetts Certes, comparer ces trois types dimplication peut paratre simpliste, caricatural, et pourtant ces trois types dimplication nous parlent . Question encore plus grossire : quel type dimplication entrane le plus de productivit pour lorganisation et un rsultat (sant physique et mental) personnel le plus positif pour le salari ? Ne peut-on pas plaider que les systmes de management jouent sur les trois registres : rmunration, condition de travail attractive/comptitive (implication de type 1) ; projet, valeurs, etc (R. Shapiro le PDG de Monsanto et les OGM voulant radiquer la faim dans le monde) (implication de type 2) ; systme de sanction Les systmes dapprciation annuelle du personnel de certaines entreprises (en tout cas pour les managers) font que les plus mal valus sont pousss dehors . Ainsi, chez GE, les managers sont nots ABC et il y doit y avoir 10% de C, lesquels sont carts (implication de type 3).
Au cur de la rgulation des organisations : lapprciation annuelle du personnel

Lapprciation formalise sur des critres explicites connus davance et reposant avant tout sur lattente dobjectifs discuts en dbut danne, est une invention du management amricain du dbut des annes 60, invention importe en France partir de mai 68 dans le cadre de la DPO (Direction par Objectifs). Le lien de plus en plus fort avec la rmunration ( lindividualisation des rmunrations) date de 1983 suite au plan Delors (fin de lindexation des salaires sur les prix). Les consultants et les filiales amricaines ont introduit en France partir de cette date lide dune notation synthtique globale (alphanumrique) qui : oblige lvaluateur plus de franchise/courage quun simple commentaire ; permet de grer de faon plus rationnelle et mcanique et donc aise, le lien avec la rmunration. Comme les valuateurs avaient toujours beaucoup de mal dire ce quils pensaient vraiment, les directions amricaines ont exig que les notes se conforment une loi normale. Par exemple, Merck, fin 1986, introduisait depuis les USA et dans le monde
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entier, cinq niveaux : Exceptionnel (cible de 5% avec 8% au maximum), Avec distinction (cible de 15% avec 17% au maximum), Au standard Merck (cible 70% au minimum 65%), amliore r (cible 8% avec au minimum 5%). Merck ainsi voulait viter lexemple de British R qui, en 1988, pour ses 10 000 encadrants a ail introduit un systme similaire. Les augmentations gnrales taient supprimes et laugmentation individuelle de ces managers dpendait de leur note sur cinq niveaux. Celles-ci ne devaient pas respecter de pourcentage. En 1990, seulement 0,79% des cadres recevaient les deux notes les plus basses.
Lapprciation annuelle : des objectifs trop nombreux et contradictoires ?

Les objectifs poursuivis par lentreprise sont multiples : motiver les salaris ; amliorer le dialogue et la communication inter hirarchique ; orienter les efforts des collaborateurs et garantir coordination et cohrence grce la DPO ; donner un feedback et aider au dveloppement professionnel des salaris ; prendre et pouvoir justifier des dcisions en termes de rmunration et de carrire garantissant lquit procdurale , un maximum d'objectivit, un droit de recours Les salaris eux veulent recevoir une image positive, des flicitations, augmentations et volutions de carrire. Ce que tous ne recevront pas ; 10 30% sont plutt mal valus en moyenne. Le manager doit, dans la mme runion, tre le juge (qui lit le jugement ) et le coach /entraneur au service de la performance maximale de ses poulains . Lenqute conduite par lauteur auprs des DRH des 700 plus grandes entreprises franaises (143 rponses ont pu tre exploites) en 1998 apporte quelques lments de rponses77 .
Les objectifs du dispositif

Sans tenir compte des degrs dimportance accords, les objectifs les plus cits, sont en premier lieu : le dialogue entre les niveaux hirarchiques, la gestion des volutions professionnelles et la mise en uvre des objectifs. Puis , viennent en second plan : le dveloppement des salaris et la gestion des comptences. Si lon tient compte des degrs dimportance accords, on observe logiquement que les objectifs les plus cits sont aussi ceux auxquels les rpondants accordent le plus dimportance. Comme objectifs de premire importance, sont le plus frquemment cits : le dialogue entre les niveaux hirarchiques, la gestion des volutions professionnelles et la mise en uvre des objectifs.
77
Trepo Georges et alii Lapprciation du personnel : mirage ou oasis , Paris, ditions dOrganisation, 2002
128
Objectifs de 1 er Plan des dispositifs dapprciation (Dclars de 1, 2 ou 3me importance)

Gestion des comptences 11%
Dvelopement des salaris 12%
Autres 2%
Dialogue entre niveaux hirarchiques 24%
Gestion des volutions professionnelles 22%
Gestion des rmunrations 7%
Mise en oeuvre des objectifs 22%
la question quelle apprciation portez-vous sur lefficacit de cet outil de management ? , les rponses positives les plus frquentes concernent la centralit de loutil de management considr comme indispensable. Ce type de rponse profession de foi ou conditionnement idologique est-il rvlateur de la difficult mettre en vidence des gains clairs ? Puis viennent les rponses valorisant le dispositif comme outil relationnel et de dialogue.
Les bnfices perus du dispositif dapprciation
Rpond une demande Porteur/Vecteur d'une culture managriale Facteur d'quit/Objectivit/Transparence Permet de grer les comptences et les carrires Permet un management par objectif Outils de management indispensable/central Outil relationnel/de dialogue
5% 9% 10% 9% 11% 32% 20% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
0%
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Votre dispositif dapprciation a-t-il atteint ses objectifs ?
90% 4% 80% 10% 3% 70% 0% 32% 60% 1%
50% 62% 40%
50% 4% 3% 40%
22%
4% 30% 1% 20% 4% 10% 1% 10% 0% Gestion des rmunrations Gestion des volutions Mise en oeuvre des objectifs dveloppement des salaris Gestion des comptences Dialogue entre niveaux professionnelles 22% 12% 5% 1% Autres 21% 32% 1% 22% 43% 4%
++ + --
Loutil choue pour clairer/guider les dcisions de GRH en matire dvolution professionnelle ou de gestion des comptences (et pourtant les attentes/espoirs sont trs forts sur ce dernier point). Il russit beaucoup mieux en tant quoutil de management pour fixer les objectifs et dvelopper le dialogue . Les DRH qui ont rpondu sont beaucoup mieux placs pour valuer limpact sur les systmes RH (orientation et carrire) que sur lensemble du Management (dialogue et fixation dobjectifs). Or, l o ils savent beaucoup mieux, ils sont assez ngatifs alors que pour les aspects dont ils sont beaucoup plus ignorants, ils font lhypothse que le systme est beaucoup plus satisfaisant (ce qui permet en global un bilan moins ngatif). 40% des rpondants dclarent vouloir modifier leur systme dans les deux annes venir mais aucun ne souhaite labandonner. Un des remdes au grand nombre dobjectifs poursuivis (et partiellement contradictoires) consiste sparer dans le temps un entretien dvaluation des rsultats et fixation dobjectifs (avec notation alphanumrique ventuellement) dun entretien de dveloppement des comptences/volution professionnelle. Cette dconnexion temporelle ne fera pas disparatre les contradictions entre des salaris ne souhaitant que des bonnes nouvelles et une hirarchie utilisant cet outil pour mettre la pression optimale , ni trop ni trop peu selon chaque personne, et maximiser la contribution de
130
hirarchiques
chaque collaborateur. Alors que lentreprise insiste sur cette occasion exceptionnelle et privilgie de dialogue que constitue lentretien annuel dapprciation, les salaris le vivent souvent comme une preuve, o le lien de subordination est fortement prsent en filigrane . Nos recherches78 montrent que ce feedback cens miraculeusement amliorer toutes les situations est en fait extrmement destructeur et dmotivant ds quil est ngatif et ce pour la plupart des valus.
Les problmes soulevs par une notation devant respecter des pourcentages prtablis
IBM et HP depuis quils sont en France ont toujours eu un systme de notes synthtiques globales devant se conformer des pourcentages. Traditionnellement, il a t expliqu que ces fourchettes ne sont valables quau niveau global de lentreprise ou pour de grandes populations (suprieures en tout cas 100 personnes). De fait, ceci tait quand mme un guide pour les managers quel que soit le nombre de personnes values. Le systme de note devant se conformer des pourcentages prtablis a toujours irrit la plupart des managers de ces socits que nous avons rencontrs depuis 1985 ce jour. Bien sr, le systme organisationnel gnrait ses dfenses : on notait mal des gens donnant leur dmission ou allant la donner (voire mme rcemment dcds). On alternait dune anne sur lautre pour la mme personne les notes 2 et 3 en lui expliquant demi -mots. Chez IBM, le nombre de 4 (= mal not) a toujours t trs en dessous des fourchettes indicatives donnes par la direction du personnel amricaine. Personne, jusquau PDG au sige amricain, ntait dupe mais tout le monde feignait de ne pas savoir et ces dviations taient considres c omme marginales. Jack Welch, quand il a t prsident de GE de 1981 2001, est all plus loin : 10% des cadres devaient tre limins tous les ans, mme en dehors des USA ; il a t extrmement rigoureux dans lapplication. Lex-PDG dIntel, Andy Grove, avec un systme beaucoup moins dur, faisait nanmoins des prlvements au hasard de vingt dossiers dvaluation et demandait des explications aux intresss. Pourquoi, aprs 20-30 ans de pratique dans les filiales amricaines en France et 10 15 ans dans nos entreprises hexagonales, ce cri dalarme actuel de la part des salaris, syndicats et nombre dencadrants ? Certes loutil, les procdures sont les mmes, mais la dictature du cours de bourse et des quarterly earnings est passe par l depuis fin 2000. La PDG de HP a demand de par le monde depuis fin 2000 que les plus mal nots soient 5% de leffectif alors que le pourcentage habituel tait infrieur 1%. Sur les 30 licenciements non conomiques de HP France (sur un effectif total de plus de 5 000 personnes) en 2001, moins de la moiti ont la note 1 (la plus mauvaise). IBM emploie 15 000 personnes dont 1 000 managers. En 2001, 169 personnes ont t licencies pour
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Trepo Georges, op cit
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motifs non conomiques, seulement 20 parmi celles-ci avaient la plus mauvaise note. IBM, parmi les 300 personnes notes 4, 60 personnes ont fait appel auprs de la Prsidente dIBM France grce une procdure interne extrmement formalise qui existe depuis toujours ( la porte ouverte ). Dans le cas dHP, la fusion attendue (et maintenant acquise) avec Compaq et son cortge de suppressions demploi (15 000 dans le monde), augmente les peurs. Cette rvolte existe-t-elle aussi ailleurs ? Ces systmes sont amricains, pays de lemployment at will (embauche et dbauche au gr de lemployeur). Dans la dialectique acteur(s)/systme, les franais blment souvent trop facilement le systme (le gouvernement, la direction, les marchs...) niant leur responsabilit. Pour les amricains, la responsabilit individuelle, au sein de rgles que lon ne remet pas en cause, est le principe essentiel de la vie collective. En fait, la situation est la mme aux USA depuis fin 1999 o un quart des socits de Fortune 500 ont soit rendu plus dure lapplication de la distribution force des notes, soit lont mise en place79 . Comme en France, ceci a dclench une srie de procs collectifs (travailleurs gs de plus de 50 ans chez Ford, noirs et femmes chez Microsoft). En 2001, Sun Microsystem a exig que 10% des salaris soient nots au plus bas avec 90 jours pour rtablir la situation, se trouver un autre poste lintrieur ou partir. Les procs en cours arguent que les mal nots le sont pour dautres raisons que leur performance.
Derrire ces premiers procs, quel problme plus fondamental est pos en filigrane ?
Une pression, une inscurisation, une tension qui ont dpass le seuil de tolrance des individus ? De quel pourcentage dentre eux ? Aprs tout, les pourcentages de licenciements pour notation insuffisante sont minuscules (0,3% chez H 0,13% chez P, IBM) rapports leffectif total. Il ny a pas de grve dans ces entreprises mais seulement des actions en justice qui ont reu une telle couverture mdiatique que lon peut se demander si ce problme ne touche pas un abcs de fixation douloureux dans tout le pays actuellement : mondialisation, frocit de la concurrence, gestion des entreprises de plus en plus dure, prcarisation De surcrot, les directions franaises des entreprises sont apparemment mal laise et sont la peine pour rpondre et justifier dans les mdias. lheure de la mondialisation, les filiales amricaines en France doivent appliquer les rgles dictes par le sige aux tats-Unis. Les entreprises franaises ont-elles imit un peu htivement et sans analyse fine la logique eugnique des quipes sportives de haut niveau ? Mais les rcompenses du salari sont-elles la hauteur de celles des joueurs ? Nest-il pas plus facile daccepter la prcarisation, linscurit, quand deux zros sont rajouts votre rmunration ? Quel rle a jou llimination annuelle des 10% des managers les moins bien nots dans lextraordinaire russite financire de GE depuis 20 ans ?
79
FORTUNE, M ay 28, 2001
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Certes, dira -t-on, les concours des grandes coles et tous les concours administratifs ne sont pas remis en cause et pourtant ils ont un numerus clausus et ce ne sont pas des examens. Mais , il y a double correction en aveugle. La subjectivit et laffectivit nentrent pas en ligne de compte. litisme, subjectivit et affectivit semblent donc plus tolrables dans ladmission que dans lexclusion.
Lapprciation est-elle le rvlateur des tensions dialectiques du management ?

De faon non limitative, on peut lister les tensions (paradoxes) suivants 80 : sinscrire dans le long terme et garantir les rsultats court terme : lapprciation rvle la tension qui existe dans toute organisation entre rsultats court terme (lment souvent valoris dans les droulements de carrire des cadres) et dveloppement moyen et long terme (maintien et dveloppement des comptences des collaborateurs, du climat social, actions en faveur de lenvironnement) ; amliorer la performance collective et fixer des objectifs individuels : avec lobjectif final damliorer la performance globale de lorganisation, le moyen utilis pour atteindre ce but est le plus souvent lvaluation de la stricte performance individuelle (tempr souvent par lvaluation du travail en quipe et de la collaboration) ; garantir la cohrence de lorganisation et utiliser des indicateurs contingents : la cohrence de lorganisation est toujours en danger. En diffusant la fixation des objectifs tous les niveaux de lorganisation et dans tous les services, celle-ci est en principe garantie. Mais paradoxalement, ce systme a parfois tendance entretenir la non coopration (mes objectifs dabord) et la balkanisation ; diffuser linformation et contrler linformation : cette tension repose sur le fait que la direction demande aux N+1 de transmettre linformation (aussi bien ascendante que descendante) et en mme temps de lanalyser, de la mettre sous contrle . Si lon considre linformation comme un flux permanent, on voit bien quil y a une tension qui sinstaure pour le N+1 qui doit tre la fois un facilitateur, un relais de transmission de linformation et galement un contrleur des donnes sortant de son service (en particulier les rsultats financiers, satisfaction du client) ; tre un expert technique et un manager : contrairement ce que lon peut lire dans de nombreux manuels de management, lAP nentrane pas de faon automatique une transformation complte de la relation hirarchique. Elle ne transforme rien en elle mme, elle cre seulement un repre, une relation idale qui peut favoriser le changement vers un nouveau mo de de management des relations hirarchiques, de
80
Trepo Georges, op cit
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lorganisation du travail et de la GRH. Auparavant, la relation hirarchique idale tait celle de matre lve. Puisque le chef tait le meilleur technicien, il savait ce que ses collaborateurs ne savaient pas. En tant que dtenteur de cette connaissance, il tait lgitime quil donne des ordres pour faire utiliser la meilleure mthode de travail. La Direction par Objectif promeut une relation hirarchique diffrente. Le conflit dintrt ne disparat pas de cette relation mais il est cens tre encadr et rgul par les objectifs et les contrats passs entre le N+1 et ses collaborateurs. On nest donc plus dans la situation o lun est savant et lautre ignorant. Tous les deux ont deux savoirs diffrents et complmentaires. Le N+1 sait manager tandis que les collaborateurs connaissent la technique du travail raliser ; juger et dvelopper : attribution dune note influant sur la rmunration et la carrire, et en mme temps aider/dvelopper alors que le responsable hirarchique est certes juge mais aussi partie dans la relation. Le principe de base de toute relation daide et dveloppement nest-il pas le choix (du thrapeute, du coach, du conseiller) ?; discours sur la transparence, lexplicitation alors que compte tenu de la complexit de la ralit, lvaluateur ne peut ou ne souhaite pas toujours tre explicite ou prcis ; le suprieur doit tre valuateur, porte parole de la direction mais est aussi valu et un manager jectable comme tous les autres. Va -t-il tre un loyal porte parole solidaire des dcisions et orientations de la direction mme sil est en dsaccord ?; le systme invoque le respect de lindividu, son panouissement, son dveloppement, son besoin de feedback , de reconnaissance, mais les valus le vivent souvent comme un instrument de domination pour le hirarchique et lentreprise, domination tant idologique (adhsion valeurs) que matrielle (rmunration, peur du licenciement). Comme pour lensemble du management - mais lapprciation en est la pierre de touche car elle est explicitement relie la rmunration et lvolution professionnelle dans ou hors lorganisation ( up or out ?) - on est au cur des dilemmes de lexercice du pouvoir formel que lorganisation veut, la fois, renforcer et gommer. On voudrait le transformer mais on ne sait pas dfinir ce quon voudrait quil devienne si ce nest de manire tout fait utopique. Il est problmatique, aussi bien pour les subordonns que pour les suprieurs. il faut bien que des pouvoirs soient exercs par certains sur dautres, mais les personnes ont du mal exercer le pouvoir et laccepter81 . Les profondes contradictions des systmes dapprciation sont censes tre rsolues ou dpasses grce aux vertus des comptences des managers dont la mission est de mettre en uvre le systme. Nest-ce pas quelque peu optimiste ? Ne faut-il pas admettre que lentretien est au carrefour des contradictions et conflits dans la relation individu/entreprise ? (et en tirer quelles conclusions ?)
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cf. notamment louvrage de Fourgous et Lambert, ed. Liaisons, 1991
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Plutt que de les occulter, ne vaudrait-il pas mieux admettre les diffrences de valeurs, didologie et reprsentations sur lEntreprise et les rapports sociaux ? Admettre que tout le monde ne donne pas le mme sens sa vie et son travail ? Que laugmentation indfinie de la performance a des cots et des contreparties ? Si toutes ces questions sont tabou, sil nest pas lgitime den parler, mondialisation oblige, alors il sera difficile de faire adhrer les salaris lentreprise en gnral et lvaluation en particulier (et s'il y a des choses que lon nest pas cens discuter dans nombre dentreprises, ce sont les orientations, les objectifs, une implication maximale!). Dans la ralit, on ne trouve gure de ces surhommes parfaitement utopiques, cumulant autant de qualits (sauf exception peut-tre). Ceci est notamment illustr par la manire dont sont dcrits les systmes dapprciation dans les livres spcialiss : des pages et des pages de conseils, souvent pertinents, mais terriblement idalistes. Le rsultat final, c'est le succs des livres de Dilbert. Par quelle magie, alors que 219 jours par an, rgnent lhypocrisie, les runions inefficaces dans lesquelles les problmes de relation qui surdterminent tout le reste ne sont pas abords soudainement, le 220me jour sera celui du parler vrai , de lhonntet, du courage, de la matrise de ses peurs/projections, procs dintention de la capacit communiquer vraiment, sexpliquer. En rsum, nous pensons que les attentes dont les DRH et dirigeants investissent ou font semblant dinvestir le systme sont excessives et contradictoires et qu'un peu plus de ralisme et de franchise seraient bienvenus.
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La mise en place dune valuation des salaris dans une collectivit territoriale
Jean-Luc Rousseau, directeur gnral adjoint des services, ville de Troyes
Troyes, chef-lieu du dpartement de lAube, est la ville-centre dune communaut dagglomration qui comptait lors du dernier recensement 121 578 habitants. Forte de ses 62 612 administrs, la ville de Troyes constitue galement le second employeur du dpartement avec ce jour 1134 agents permanents son tableau des effectifs et prs de 400 agents non titulaires temps non complet. linstar de nombre de communes places dans la mme situation, Troyes supporte depuis dj plusieurs annes lessentiel des charges de centralit, disposant sur son territoire des principaux quipements structurants. La situation financire de la collectivit laube du second mandat de Franois Baroin, rlu en 2001, quoique matrise, est relativement tendue dautant que la part de fiscalit locale la plus dynamique la taxe professionnelle a t transfre la Communaut de lagglomration troyenne (CAT). Le plan daction municipale 2002-2007 (PAM), approuv par la majorit en mars 2002, a dtermin la feuille de route de la collectivit autour de quatre grandes priorits : la poursuite de la requalification urbaine, la prvention et la scurit, une politique danimation pour tous les ges et lamlioration de la qualit du cadre de vie en favorisant les actions de proximit. La mise en uvre de ces objectifs doit donc se raliser selon un cadrage budgtaire strict, dtaill en amont du document valid par la Conseil Municipal et sans augmentation des taux de la fiscalit locale pour lensemble de la dure du mandat : le vote du budget primitif 2005 a t marqu par la sixime anne conscutive de stabilit des taux. Lobjectif affich dvolution des charges de fonctionnement est fix 1 % par an ; quant aux charges de personnel, qui reprsentent prs de 57 % de ces charges, lobjectif de progression, affich par la m airie comme extrmement volontariste , est de 1,20 % par an sur la dure du mandat. Dans ce contexte contraint, seule une mobilisation de lensemble des acteurs internes de la collectivit peut tre de nature raliser lensemble de ces objectifs. Cela a ncessit
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la mise en uvre dune politique globale des ressources humaines, oriente rsolument sur laxe de la motivation et du management (I). Profitant de lopportunit ouverte par la rforme du rgime indemnitaire des fonctionnaires de ltat, la ville de Troyes a choisi comme cl dentre de cette dmarche la rforme de son rgime indemnitaire, via lintroduction dune prime dintressement annuelle, dont le critre dattribution repose sur une nouvelle procdure dvaluation de ses salaris (II). Au-del de la simple rmunration et de lapprciation dune performance individuelle ou collective, autrement dit du mrite, la mise en uvre de lvaluation a cristallis les actions des acteurs internes autour de lobjectif affich par le Maire de moderniser le fonctionnement de son administration, en sappuyant sur un nouveau mode de management de ses richesses humaines. Cette dmarche globale, au sein de laquelle lvaluation joue un rle dterminant, a ouvert de nouvelles perspectives pour le dveloppement dune dmarche comptence et la reconnaissance de la contribution de chacun la ralisation des projets de la collectivit (III).
Enjeux et objectifs de la mise en place dune valuation des salaris

Faire de contraintes des opportunits
Le m aire la soulign lors de la sance dadoption du plan daction municipale, le 11 avril 2002 : les performances des services municipaux et la qualit des services rendus aux troyens seront encourages entre autre par la modernisation des outils mis leur disposition et par une gestion moderne et dynamique des comptences . Nanmoins, cette volont de mobilisation se heurte diffrentes contraintes internes : au-del du phnomne bien connu du vieillissement de la population active auquel va tre confront lensemble des secteurs salaris, la ville de Troyes dispose dune pyramide des ges leve. Ceci est notamment vrai pour son encadrement suprieur et intermdiaire, dont la majeure partie aura quitt la collectivit au terme de ce mandat. Le risque de perte de comptences et de savoirs stratgiques devait donc tre anticip, dautant que la concurrence pour le recrutement dans certains mtiers sensibles est rude, mme entre collectivits territoriales. De plus, un des acteurs principaux de la conduite de cette dmarche, la direction des ressources humaines (DRH) tait perue au dbut du mandat comme lun des maillons faibles de lorganisation des services municipaux. Cela a notamment t mis en avant lors dun sminaire de direction organis en avril 2002 avec laide dun prestataire extrieur. cette occasion, la direction gnrale a souhait raliser un diagnostic des forces et faiblesses de lorganisation, en quelque sorte une auto valuation du management municipal.
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Il y est apparu un consensus parmi les 23 directeurs et directeurs gnraux adjoints (DGA) sur le fait que la fonction ressources humaines de la collectivit tait un secteur dans lequel la collectivit se devait de progresser, voire mme de se structurer. Un certain nombre de mesures a donc t prconis dans le plan daction adopt lors de ce mme sminaire, savoir notamment : - rorganisation de la direction des ressources humaines ; - dfinition et mise en application des procdures RH : fiabiliser les procdures de travail, mettre en place une politique de communication interne, en assurer la diffusion et lappropriation ; - laboration et mise en uvre dune vritable procdure dvaluation : formalisation dun rfrentiel, dfinition des fiches de postes, mise au point des outils, formation, les incidences en termes de mobilit, les liens avec la notation et le rgime indemnitaire. Ce diagnostic partag a constitu en dfinitive un fort levier daction pour la direction gnrale compte tenu du fort consensus et de la volont de lencadrement de faire voluer une fonction ressources humaines pour laquelle presque tout tait construire. La contrainte financire forte, source de recherche de pistes dconomies et damlioration de lorganisation des services, a permis galement de favoriser le lancement et la concrtisation de projets de services orients sur une triple rflexion : mission, organisation et moyens. Le projet dorganisation, pendant administratif du plan daction municipal, va sappuyer sur ces lments et sur la contribution de lencadrement suprieur lors de ce sminaire, pour lancer une politique de modernisation des services municipaux dont lune des priorits est la constitution dune fonction ressources humaines forte.
Lvaluation au cur dune dmarche de modernisation du fonctionnement des services municipaux

Attirer, conserver les comptences ncessaires latteinte des objectifs du plan daction municipale et trouver des moyens de motivation des agents et des cadres, tels sont les dfis que la ville de Troyes doit relever. Cela requiert une modernisation des modes de gestion des ressources humaines et en premier lieu des modes de rmunration et de gestion des carrires. Cette volont, soutenue par le m aire lors du vote du PAM, est relaye par la Direction gnrale qui, au sein de son ple modernisation, a soutenu la constitution ds le second semestre 2002 dune direction des ressources humaines forte, se dotant progressivement des outils ncessaires la ralisation de ces objectifs. Selon les mots de Franois Baroin, la premire richesse de la collectivit tant les hommes et les femmes qui la er composent, la DRH a t rebaptise direction des richesses humaines le 1 janvier 2005 : cela nest pas anecdotique quant ltat desprit dans lequel est conduite cette dmarche de modernisation.
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La mise en place dune valuation des agents ne peut notre sens sapprhender de manire isole et dconnecte des autres lments composant une vritable politique de modernisation des ressources humaines et plus largement du fonctionnement des services ; elle est nanmoins une pice matresse dune dmarche qui se veut cohrente et qui repose en premier lieu sur le management. Elle peut, dans notre collectivit, tre ramene cinq priorits.
Connatre et anticiper
Il sest agi dorganiser la fonction RH en mettant en place des outils indispensables danalyse et de gestion, autorisant notamment un suivi fin de lvolution de la masse salariale et des effectifs. cette fin, ont t rapidement crs diffrents tableaux de bord, dtaillant notamment les dparts prvisibles sur cinq ans et autorisant le lancement dune ngociation avec les DGA et les directeurs concernant leurs effectifs cibles en essayant de rpondre ces questions : quelles sont les comptences dont nous estimons avoir besoin sur la dure du mandat, compte tenu de leffectif rellement prsent, des nouveaux objectifs politiques et des dparts prvisibles ? Comment valuer les comptences prsentes et acqurir ? La mise en place de fiches de postes, grce au lancement de la nouvelle procdure dvaluation constituera un outil de base prcieux et central.
Mobiliser
En plus des runions hebdomadaires de lquipe de direction gnrale, lensemble de lquipe dencadrement suprieur de la collectivit est mobilis lors de sminaires annuels de direction et de runions thmatiques permettant notamment daborder les grands projets en cours ou en programmation. Suite au sminaire de 2002, titre dexemple, tous les agents ont t saisis du projet dorganigramme en blanc, accompagn du livret dtaillant les prrogatives des diffrentes directions et services ; grce un questionnaire dtaill, ils ont pu se positionner sur ces diffrentes missions en exprimant, sils le souhaitaient, une demande de mobilit interne. Sur 1000 questionnaires envoys en juillet 2002, la direction gnrale a reu 762 rponses, dont 123 demandes de mobilit interne. ce jour, 104 agents, tous niveaux hirarchiques confondus, ont pu changer daffectation. Le second sminaire a jet les bases du nouveau dispositif dvaluation des agents.
Intgrer
Un plan et une procdure de recrutement ont t labors afin de trouver en externe les comptences qui nous faisaient dfaut en interne, sur la base de 60 80 recrutements par an. Ces derniers se ralisent sur des postes vacants, lobjectif tant de ne pas augmenter le nombre de postes ouverts au tableau des effectifs. Le recrutement est suivi dune procdure daccueil pilote par la mission communication interne, facilitant lintgration de lagent au sein de la collectivit.
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Fidliser
La fidlisation passe par le dveloppement des comptences, objet notamment du plan de formation, et par une refonte en cours du rgime indemnitaire. Une des cls de la fidlisation des agents peut reposer galement sur des dmarches complmentaires de type projets de services qui permettent daboutir sur plusieurs lments concrets - mieux connatre sa contribution aux objectifs du service et de la collectivit, amliorer lorganisation du service - ainsi que les moyens mis la disposition des agents et donc les conditions gnrales de travail. Ces projets de services sont inclus depuis cette anne dans une dmarche qualit, pilote par le directeur gnral des services.
Responsabiliser
Un des objectifs forts du management de la ville de Troyes est dessayer de progresser vers une individualisation de la gestion de ses richesses humaines en privilgiant la responsabilisation des agents et de lencadrement afin daller progressivement vers un partage de la fonction ressources humaines et donc une volution des modes de management. Une des cls dentre possible de cette politique globale des ressources humaines peut tre celle de lvaluation ou de la rmunration. Le choix de la ville de Troyes est de faire voluer la performance collective de la collectivit en se basant sur lvaluation de la performance individuelle et sur un nouvel lment de rmunration, la prime dintressement. La ville a saisi lopportunit de la rforme du rgime indemnitaire des fonctionnaires de ltat pour lancer la mise en uvre dune nouvelle dmarche dvaluation, utilise comme critre dattribution dune prime dintressement, mais aussi et surtout comme vecteur de mobilisation de lensemble des acteurs internes autour dune dmarche concerte et ouverte.
Lvaluation au cur de la mobilisation des ressources humaines

La m unicipalit, organe excutif dcisionnel de la collectivit, a donn son aval lors de sa runion du 31 mai 2002 au lancement dune dmarche concerte, associant lensemble des acteurs internes et devant aboutir linstitution dun nouveau rgime indemnitaire constituant un vritable outil de management. Cela a dbouch, aprs plus dun an de ngociation et de prparation, sur la cration dune prime dintressement annuelle, attribue sur le fondement dune nouvelle procdure dvaluation ouverte et volutive.
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Une dmarche concerte associant lensemble des acteurs internes

La municipalit a donc donn, le 31 mai 2002, un avis favorable au lancement dune dmarche concerte visant : mettre la ville en conformit avec les nouvelles dispositions indemnitaires, transposes sur le fondement du principe de parit avec la fonction publique de ltat budget constant ; tendre vers une rduction du montant global des heures supplmentaires verses et vers la disparition des heures supplmentaires forfaitises : dun montant lev pour une commune de notre strate, le montant annuel des heures supplmentaires devait passer de 515 000 en 2001 380 000 en 2003 82 . ; accompagner cette dmarche par la ngociation dun nouveau rgime indemnitaire constituant un vritable instrument de management, dindividualisation des rmunrations et de motivation des agents . Ainsi, sur le fondement dune dlibration du conseil municipal en date du 27 juin 2002, la direction gnrale et la direction des ressources humaines ont t charges de dbuter une ngociation avec les partenaires sociaux. Celle -ci tait dautant plus dlicate a priori, que la mise en uvre de ce nouveau mode dattribution du rgime indemnitaire devait se raliser toujours budget constant. Nous avons opt pour la clart en mettant en avant les lments suivants : la mise en place du nouveau rgime indemnitaire nest pas raliser par la rduction concomitante du niveau de prime de grade dautres agents ; lengagement est pris de maintenir, via une forfaitisation sur la base des nouveaux textes, le niveau des primes perues notamment par les agents de catgorie C de la filire technique ; la mise en uvre de ce dispositif devant se raliser budget constant, il convient de rechercher un dispositif finanable sur des conomies dgages sur les dpenses de fonctionnement et donc en premier lieu sur la masse salariale qui en constitue prs de 57 %. Ainsi, le nouveau rgime indemnitaire ne pouvant constituer quun plus pour la majorit des agents, les trois organisations syndicales reprsentatives ont accept de se lancer dans la rflexion ds la rentre 2002, paralllement la dmarche lance par la direction gnrale. Souhaitant sinspirer des dmarches dindividualisation des rmunrations et dintressement en vigueur dans le secteur priv, la collectivit a orient cette rflexion vers la mise en uvre dune prime dintressement annuelle, dont le versement serait conditionn par les conomies dgages notamment sur les lments variables de la masse salariale. Rapidement, outre laspect financement, la question des critres
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lobjectif a t atteint ; le montant des heures supplmentaires verses fin 2004 tait de lordre de 235 000 ; le BP 2005 prvoit 203 000
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dattribution de cette nouvelle prime sest pose. Nous avons propos, avec laccord des syndicats et de la direction, de faire dune nouvelle valuation des agents le critre principal dattribution de cette nouvelle prime. Lors du sminaire de direction de juin 2003, les DGA et directeurs, avec le soutien dun prestataire extrieur, ont jet les bases du dispositif dvaluation des agents et dattribution de la prime dintressement. Leurs travaux, prsents aux instances reprsentatives du personnel, ont t complts par un groupe de travail ad hoc constitu de directeurs reprsentants les sept ples de lorganigramme qui a prsent rgulirement ses propositions la direction gnrale, via le directeur gnral adjoint charg du ple modernisation. La m unicipalit a donn un avis favorable cette dmarche le 24 octobre 2003, valide par le conseil m unicipal du 18 dcembre 2003 aprs avoir recueilli lavis du comit technique paritaire le 12 dcembre. Les principes et les modalits dapplication dun nouveau mode de rmunration assis sur lvaluation des salaris taient ainsi valids.
Un dispositif dvaluation ouvert et volutif

Sur la base des travaux des diffrents acteurs, la ville de Troyes a institu, dans les limites rglementaires des primes de grades existantes, une prime dintressement annuelle, dont la rpartition individuelle est fonde sur lvaluation de la valeur professionnelle des agents, selon les principes suivants : la prime, variable dune anne sur lautre, est lie aux conomies ralises sur les dpenses de gestion des services ; lenveloppe globale de la prime est dtermine par le Maire au moment du vote du compte administratif ; malgr son caractre intrinsquement fluctuant, la prime dintressement constitue un plus pour lensemble des agents pouvant y prtendre (cest dire ayant plus dun an danciennet et nayant pas atteint le maximum indemnitaire prvu pour leur grade), mme si son montant unitaire ne peut tre garanti dune anne sur lautre ; lattribution de la prime repose sur une nouvelle procdure dvaluation, base sur lapprciation de la mise en uvre de la fiche de postes et, notamment pour les cadres, sur la ralisation des objectifs fixs par lvaluateur lanne prcdente ; les lments lis lvolution de la carrire (y compris les propositions davancement dchelons et de grade) et aux demandes de formation remontent la DRH afin de poursuivre lamlioration de la gestion individuelle et collective des emplois et des comptences ; une procdure simple dattribution de la prime est prvue : chaque directeur dispose dune enveloppe constitue dautant de coefficients que dagents prsents sous sa responsabilit (10 agents, 10 coefficients), leur rpartition individuelle est assortie de coefficients variant de 0 5. Reprsentants de ladministration et du personnel sont tombs daccord sur le fait que lvaluation des agents ne devait pas se structurer autour dune grille de critres prcis.
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Intressante car permettant dobjectiver lapprciation porte par le suprieur hirarchique, une telle grille est forcment rductrice et souvent strotype. Nous avons orient rsolument lvaluation sur lanalyse contractuelle et itrative de la faon dont les agents accomplissent leur mtier, tel quon le dcrit dans leur fiche de poste. Pour nombre de cadres, dont certains occupaient leur premier poste dencadrement, cet exercice pouvait tre dlicat mener. Cest pourquoi nous avons accompli un fort investissement en matire daccompagnement en amont du lancement de la premire valuation : les 91 valuateurs ont ainsi reu une formation de trois jours sur les techniques de rdaction des fiches de postes et sur la conduite dun entretien dvaluation ouvert. Ainsi, lensemble des cadres chargs de mener les valuations ont t chargs de rdiger les quelques 1000 fiches de postes des agents occupant des emplois permanents au sein de la collectivit, ensuite centralises et informatises par les services de la DRH. La premire partie de lvaluation porte sur le bilan des points forts et des points restant amliorer par lagent sur la base de sa fiche de poste ; lvaluateur a ensuite la possibilit de fixer des objectifs individuels, en prenant le cas chant comme rfrences des objectifs fixs au niveau de lquipe, de la direction, voire de la collectivit. Ce premier volet de la feuille dvaluation reste au niveau du service. Il est conserv par lvaluateur et lvalu pour servir de fil conducteur en termes de management pour lanne qui suit et, bien entendu, pouvoir jeter les bases de lvaluation de lanne suivante : cest en quelque sorte une dmarche contractuelle entre lagent et son valuateur. En revanche, les fiches de postes ventuellement amendes lors de lentretien, les propositions de coefficient de prime dintressement et les lments lis lvolution de la carrire (mobilit, demande de formations) abords lors de la seconde partie de lvaluation remontent la DRH. La notation administrative, statutairement obligatoire, est ralise en mme temps que lvaluation. Mais elle est dornavant dpourvue de toute influence quant lvolution de la situation professionnelle des agents de la collectivit (avancements dchelon la dure minimum, avancements de grade) : nous la maintenons titre de simple obligation lgale. Accompagne par une dmarche de communication interne, notamment par le biais du journal interne, la premire valuation nouvelle formule sest droule de septembre novembre 2004. Aprs le vote du compte administratif 2003, le maire avait affect une enveloppe de 120 000 la prime dintressement qui a t verse pour la premire fois en dcembre 2004.
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Afin de boucler le dispositif, il convenait den valuer limpact en interne et den tirer les enseignements ncessaires dans le cadre de la dmarche dvolution de la politique de gestion des ressources humaines de la collectivit.
valuation : bilan et perspectives

Comme nous nous y tions engags notamment auprs des organisations reprsentatives, une valuation du nouveau dispositif expriment en 2004 a t opre lors du premier semestre de cette anne 2005. Au-del de linnovation apporte par lintroduction lensemble des agents dune prime dintressement, le dispositif dvaluation favorise lvolution du management des ressources humaines de la collectivit.
Une exprimentation juge globalement satisfaisante

Lvaluation de la dmarche, prpare par le groupe de travail ad hoc constitu en amont du lancement de la procdure, sest opre par le biais de deux procds complmentaires : un questionnaire envoy par la biais du journal interne lensemble des agents de la collectivit et un second questionnaire dont les rponses ont t recueillies directement par interview auprs dun panel reprsentatif dvalus et dvaluateurs internes. Tant du ct des cadres que des agents, le bilan de lvaluation en elle -mme est globalement positif : 93 % des agents interrogs se sont estim bien informs de la mise en uvre de la dmarche et les deux tiers lont t par leur encadrement direct, ce qui confirme lintrt davoir mobilis en amont lensemble des valuateurs. Pour lensemble des agents interviews, le climat dans lequel sest droul lentretien a t jug positif, ainsi que la dure de lentretien (98 % des agents satisfaits) qui leur a permis un change approfondi avec leur responsable ; en moyenne, les entretiens ont dur 30 minutes. Dans prs de 90 % des situations, le bilan prvu des points forts et des points amliorer a t effectu et des objectifs ont t fixs lvalu dans es mmes l proportions. Le seul bmol semble rsider dans lutilisation de la fiche de poste comme support de lentretien (seulement 71 % des cas daprs les valus), ladite fiche nayant que trs peu fait lobjet de modifications. 88 % des valuateurs ont affirm avoir prpar en amont cet entretien qui est peru dune manire quasi unanime comme un bon instrument de management. Mme si vous avons abondamment communiqu sur le caractre non dterminant de la notation, certaines interfrences se sont produites : comment effectuer une valuation plutt moyenne dun agent alors que ce dernier, depuis plusieurs annes, dispose dune note entre 16 et 20 ? Comment faire comprendre un agent au demeurant trs bien not
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que son valuation ne va pas lui apporter la bonification de la prime dintressement ? Cest lun des enseignements de lexercice 2004, sur lequel nous avons travaill dans notre communication en amont du lancement de lvaluation de cette anne. Assez logiquement, lanalyse qui est faite de lapplication de la prime dintressement est plus mitige, tant du ct des valus que des valuateurs. Mme si linstauration de la prime tait souhaite par la majorit des cadres pour disposer dun premier outil dindividualisation des rmunrations, la crainte de gnrer des tensions dans les quipes pour une somme relativement modique a contribu inhiber certains comportements : la grande majorit des cadres a opt pour loption paix sociale , en attribuant un coefficient 1 la grande majorit des agents. La pratique du saupoudrage la donc majoritairement emport pour ce premier exercice. De plus, tant du ct des valuateurs que des reprsentants syndicaux, la crainte se porte sur lexercice 2005 : comment expliquer un agent qui sest particulirement investi dans son travail quen raison de rsultats insuffisants en matire dconomies sur les dpenses de gestion des services, le niveau individuel de sa prime dintressement risque de baisser alors que sa performance individuelle a progress ? Cet argument a galement renforc la pratique de prudence de certains valuateurs et pouss certaines organisations reprsentatives solliciter un minimum garanti pour la prime dintressement ; cela a toujours t repouss par ladministration comme tant antinomique avec le principe dune telle prime qui ne peut que prsenter un caractre alatoire en fonction des rsultats de la collectivit. Nanmoins, des initiatives intressantes se sont cres sur le fondement de la prime et de lvaluation et, dans nombre de situations, le fait de joindre une notion dintressement lvaluation na pas dnatur cette dernire et contribue lvolution du management des ressources humaines de la collectivit.
valuation et volution du management et des ressources humaines de la collectivit

La mise en place dun nouveau dispositif dvaluation des salaris de la ville de Troyes nous a permis de poursuivre notre effort de modernisation du fonctionnement des services, et ce sur plusieurs points complmentaires :
Amorcer le dialogue sur les rmunrations

En raison de son caractre sensible et de la grande complexit du systme de rmunration des fonctionnaires, le dialogue social sur les rmunrations et sur ses lments variables (en particulier les primes) est particulirement dlicat engager, surtout si, comme la ville de Troyes, nous ne disposons que dune marge de manuvre extrmement limite. Face un maquis rglementaire marqu de surcrot de fortes disparits internes entre filires et cadres demplois, lancer ce dialogue en mettant en avant une rmunration
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complmentaire lie lvaluation de la performance individuelle pouvait paratre prilleux. Mme si lune des trois organisations syndicales reprsentatives sest dsolidarise de la dmarche peu avant son lancement concret, la russite de cette exprimentation nous permet de mettre en avant certains enseignements en ce domaine : lintroduction dune rmunration complmentaire variable en fonction des rsultats individuels et collectifs ne peut aboutir quen associant trs en amont et tout au long de la dmarche les organisations syndicales, qui des garanties peuvent tre apportes sur le maintien du niveau indemnitaire de grade des agents : le financement de la prime par retenues sur dautres lments de rmunration ou en fonction de labsentisme na donc pas t retenu ; le dialogue ne peut aboutir en interne sans une commande politique claire et sans le relais de lensemble de lencadrement qui contribue de manire essentielle, on la vu, la communication interne de la dmarche, qui ne peut reposer que sur la direction gnrale ; mme sans un apport financier nouveau, il est possible de btir un dispositif qui contribue lindividualisation des rmunrations et au dveloppement des comptences des agents et des cadres : lun des intrts est que le financement de la prime est li aux efforts collectifs des services dans la matrise des dpenses de fonctionnement et de lvolution de la masse salariale ; il apparat important de lier un lment de rmunration variable un critre clair et appliqu de manire quitable : lvaluation est en loccurrence un critre pertinent. La mise en uvre de la prime dintressement constitue pour la collectivit une premire tape dans lvolution de son rgime indemnitaire qui devra mieux tenir compte, au-del du grade de lagent, de son niveau de responsabilit. Cest galement une entre possible pour une rflexion, sollicite par certains cadres lors de lvaluation du dispositif, sur lintroduction de primes collectives, lies aux rsultats dune ou plusieurs quipes en interne.
Disposer de nouveaux outils de gestion des ressources humaines

La mise en place de lvaluation va permettre la direction des richesses humaines de disposer de nouveaux outils autorisant une meilleure prise en compte des comptences des agents et un meilleur suivi de leur demandes en matire de formation et de mobilit. La formalisation de lensemble des fiches de poste a permis de doter la collectivit de cet lment central indispensable comme support des recrutements (description du poste pourvoir), de la mobilit interne et de lvaluation des agents. Dornavant informatises, les fiches de poste vont pouvoir faire lobjet de regroupements par mtiers afin, sur la base dun nouveau rpertoire, de faciliter lanticipation et la dtermination des mtiers sensibles sur lesquels notre politique de recrutement devra se montrer particulirement vigilante.
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Le volet carrire de la fiche dvaluation a permis de faire remonter un (trop) grand nombre de demandes de formation individuelles qui, une fois priorises, enrichiront le plan de formation de la collectivit. Face aux efforts dploys par les directions lors de la prparation et du droulement de lvaluation, la direction des richesses humaines a pris des engagements en matire dindividualisation du traitement des rponses adresses par les agents dans le cadre du processus dvaluation. Enfin, lvaluation du dispositif 2004 a t prise en compte pour assurer les modifications ncessaires la mise en uvre de la procdure 2005.
Dvelopper un nouveau mode de management des ressources humaines

Mme si lon peut sinterroger sur le fait de savoir si lintroduction dune rmunration au mrite influence rellement la performance des agents, son impact est en revanche incontestable en termes de management. Lors de la phase de prparation, la grande majorit de lencadrement a souhait disposer dun outil permettant de grer de manire autonome un lment de rmunration autorisant soit la valorisation de linvestissement dune quipe (approche collective de certains cadres), soit la gratification indemnitaire de certains agents (approche individuelle). Pour la premire fois dans notre collectivit, une partie des primes de grade nest pas gre de manire centralise mais dconcentre au niveau des directions, introduisant ainsi un premier lment de partage de la fonction ressources humaines, fortement centralise depuis 2002 en raison du ncessaire positionnement dune DRH forte. La mise en place de ce dispositif a galement permis de mobiliser lensemble de lencadrement sur un objectif commun. De plus, mme si lintroduction dune prime lie lvaluation peut emporter certains effets pervers (tensions, incomprhension) et mme si la prise de risque dans ce domaine a t mesure, son impact est nanmoins indniable : lvaluation met le manageur dans lobligation de prendre des risques, de mesurer limpact de ses dcisions et de les assumer. En bref, il est dans lobligation de manager. Mme si le montant individuel de la prime nest pas exorbitant, son aspect symbolique nen reste pas moins important et apporte un enjeu lvaluation, contribuant notre sens en renforcer limpact et limportance tant auprs des agents que des cadres. Du reste, certaines exprimentations, dans un ple o leffectif relativement restreint la autoris, ont mis en avant tout lintrt de cette dmarche en termes de management : la prparation de lvaluation de lensemble des agents de ce ple sest ralise de manire collgiale, en se mettant daccord sur le fait que, pour viter le saupoudrage et donner un signe significatif aux agents estims les plus performants, un coefficient infrieur
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la moyenne serait mis e uvre. La somme ainsi dgage dun commun accord a n permis dattribuer un coefficient maximum de prime deux agents dont la performance de lanne passe a t estime excellente. Cette pratique sera encourage pour lexercice 2005. Pour les agents, il est galement prcieux de mieux apprhender par ce biais la fois les objectifs de la collectivit, du service et les siens propres. Mme si limpact de la prime sur la motivation individuelle reste dmontrer, le fait de mieux connatre ce que son responsable attend, de dtenir des objectifs clairs va ncessairement contribuer au dveloppement de son investissement personnel. En dfinitive, un entretien dvaluation correctement conduit doit permettre : dapporter une reconnaissance du travail accompli par lagent et de sa contribution aux objectifs du service grce un dialogue concret sur son mtier ; de permettre, sur la base de sa fiche de poste, de clarifier ses missions, dlaborer un bilan et de dterminer ensemble des axes de progrs pour lanne suivante ; de favoriser lvolution de sa carrire et de ses comptences en prenant en compte, dans la mesure du possible, ses demandes. Reconnue en externe par lattribution de deux prix nationaux, dont le prix Territoria 2004, la mise en place de lvaluation lie une prime dintressement au sein de la ville de Troyes nous apparat originale pour trois raisons essentielles : parce quelle ne constitue pas une mesure isole, lie leffet de mode de la cration dune rmunration au mrite dans le secteur public, mais est intgre comme lun des lments centraux dune dmarche globale de modernisation et de valorisation des ressources humaines de la collectivit ; parce quelle est lie la fois une performance collective de matrise des dpenses de fonctionnement et la reconnaissance de la contribution individuelle des agents et des cadres laccomplissement des objectifs de la collectivit ; enfin en raison de la dmarche elle-mme qui nest pas rserve une partie de lencadrement suprieur, mais gnralise lensemble des agents de la collectivit. Sur la base des acquis lis la mise en uvre de lvaluation, dans le cadre de la dmarche qualit lance cette anne, la ville de Troyes va poursuivre leffort de modernisation de ses ressources humaines en lanant un schma directeur des ressources humaines, sur la base dun diagnostic partag.
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Clture des travaux
Yves-Frdric Livian, professeur mrite, IAE, universit Lyon II Christian Pin, directeur des ressources humaines
Yves-Frdric Livian
Le groupe SEB est un groupe franais dimension internationale, soumis une forte concurrence internationale. La relation comptitivit et emploi devient intressante tudier. La variable forte est le prix, le risque de dlocalisation est grand et pourtant SEB conserve une part importante de sa production en France. Comment faire pour grer la croissance de lentreprise et lemploi dans un contexte qui, a priori nest pas favorable lemploi ?
Christian Pin
Les sujets relatifs la GRH sont difficiles aborder y compris avec les lves. La relation entre GRH et emploi est essentielle. La lecture du livre dric Israelewicz, Quand la chine rveille le monde est instructive et confirme les perceptions effectues au sein du groupe. La dernire fois que le Prsident est revenu de Chine, il a dcrit une volution trs rapide, inquitante de la comptitivit des entreprises chinoises. Cela a des rpercussions au niveau commercial, la part de march des produits chinois sur les marchs traditionnels de SEB tait de 20% en 2001 et de 40% en 2004. Actuellement, tous les grands concurrents de SEB (sur le petit lectromnager et le matriel de cuisine) fabriquent en Chine ou dans les pays satellites. Or, SEB produit 70% de sa production en Europe et principalement en France. Dans ces conditions, comment SEB peut-il continuer tre rentable ? Cette situation est parfaitement intgre par le groupe SEB. Le mtier est triple, avec la production, mais galement en amont, la conception et en aval la commercialisation, la logistique, le SAV ou le marketing des ventes. La partie production est la plus difficile maintenir en termes demploi. Cest dans les usines que les emplois sont plus difficiles maintenir. Les effectifs des autres fonctions ont plutt augment. mon arrive chez Calor, dans les annes 80, il y avait 11 usines, 4000 salaris, six ans plus tard, nous tions contents davoir sauv lusine avec 1800 salaris. Le groupe SEB a donc, pour quelques -unes de ces marques, d faire ce que beaucoup dautres ont pratiqu, les
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licenciements collectifs, les restructurations. Pour poursuivre la rponse la question pose, les propos vont tre structurs en trois points :
Lemploi nest pas une finalit

Lemploi nest pas la finalit de lentreprise. Le groupe SEB a t cr par des humanistes dont les valeurs subsistent encore au sein du groupe. Lancien Prsident du groupe SEB avait affirm lors dun sminaire interne sur lentreprise citoyenne Lentreprise est une cellule sociale, elle doit contribuer servir lhomme, cela ne veut pas dire que lentreprise doit tre assimile une association philanthropique ou caritative. La cration demplois ne doit pas tre considre ni comme notre ultime finalit, ni mme comme un objectif a priori. Cela ne veut pas dire quelle sen dsintresse. Il ny a pas dentreprise qui vaille et qui se dsintresserait de lhomme. Son but est la cration de richesses dont le rinvestissement sera facteur de cration demplois.
Pourtant lentreprise peut valoriser lemploi

Au sein du groupe SEB, les personnels de GRH ont rdig un cadre de travail les principes gnraux de la politique de lemploi , dont je vous cite quelques propos la stratgie du groupe SEB est fonde sur la ncessit de la croissance qui sappuie sur deux points : dabord, linnovation permanente et la cration de produits forte valeur ajoute et, puis, la conqute de nouveaux marchs dans le monde. Cette croissance est indispensable pour maintenir lemploi . Le groupe a maintenu lemploi en France et la dvelopp ailleurs, y compris en Chine. La valeur ajoute, la croissance reposent sur lintelligence, Il faut tendre vers une entreprise o toute personne peut et doit apporter sa contribution, son intelligence et son savoir-faire tout en dveloppant ses attitudes. Au sein du groupe, il y a donc une forte attention porte la contribution de chacun la croissance. Par exemple, les innovations ne viennent pas toujours des bureaux dtudes, mais parfois de la base.
Il faut partager les enjeux, expliquer les choix et les motiver

SEB fait travailler 15 000 personnes dans le monde dont encore 8 000 en France. Il faut que toutes soient conscientes des enjeux. Les questions demplois ne doivent pas tre tabou. La DRH de SEB explique la politique et les choix nos partenaires sociaux et avec les salaris. Lusine de Mayenne a travaill avec le DRH, le chef de lusine et le responsable de lactivit sur les nouveaux produits, lactivit de lusine et lvolution. En matire demplois, il y a toujours eu du pragmatisme, une volont de ne pas attendre, davancer par petits pas . Prenons lexemple des sche-cheveux pistolets. Le produit est simple, les Chinois matrisent la technologie trs abordable. La production a donc t transfre des sous-traitants, alors que les bureaux dtudes, le design ont t conservs en Europe voire en France. Ce taux de recours la sous-traitance est pass de 10 20% aujourdhui. Le Prsident a annonc que ce taux allait passer 30%. Il aurait pu faire lconomie de cette annonce, mais cette tendance est une tendance de fond, elle ne doit pas tre cache. Cette politique de petits pas concerne galement la gestion des emplois. Ladaptation est
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Clture des travaux
permanente et permet de valoriser tous les dispositifs portant attention sur les hommes. Ainsi, malgr le dveloppement de lintrim, lintressement chez SEB est rest collectif, il peut atteindre 1,5 mois de salaire. Des conventions ont t mises en place avec les socits dintrim de faon ce que tous puissent en bnficier. La mobilit gographique est galement gre en prenant en compte les situations individuelles.
Yves-Frdric Livian
Comment les relations avec les reprsentants du personnel peuvent tre construites et accompagner le dveloppement de lentreprise ?
Christian Pin
Les relations sont ncessaires, mme si elles sont parfois dlicates ou sensibles sur certains sujets tels que les sureffectifs. Au sein des entreprises, trois acteurs essentiels peuvent tre identifis : les actionnaires (une famille, la famille Lescure), les salaris et les clients. Ces trois acteurs ont un rle essentiel et doivent tre pris en compte dans lanalyse des situations. Plus encore, lexistence de contre-pouvoirs est ncessaire, elle vite des analyses trop rapides et des dcisions qui ne prennent en compte que partiellement certains enjeux. De ce fait, la sous-reprsentation syndicale pose des difficults dans la mesure o elle doit prendre tout de mme en compte les diffrents aspects sociaux. Il faut donc trouver un quilibre sans accepter de blocage. La rsolution des problmes doit reposer sur du dialogue en impliquant, en associant les diffrents acteurs. Au sein du groupe SEB, quelques principes simples suffisent rsumer cette recherche du dialogue : il faut annoncer ce que lon veut faire ; il faut faire ce que lon a annonc afin de maintenir au moins un sentiment de transparence, voire de confiance ; il ne faut pas retarder la prise de dcision afin dviter de les rendre plus lourdes en termes de consquences. Il faut donc favoriser le dialogue social afin de conduire un chantier.
Yves-Frdric Livian
Quelques-unes des interventions entendues durant ce sminaire laissent penser quil y aurait dgradation des conditions de travail. Que peut-on en penser ?
Christian Pin
La dgradation des conditions de travail est une ralit. Le dveloppement des troubles musculo-squelettiques en tmoigne, tout comme la monte de la pression supporte par les salaris. Cette pression est dabord lie la ncessit de satisfaire un client de plus en plus exigeant. Il y a galement un dveloppement de la charge mentale. Pourtant, il
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existe des solutions techniques permettant damliorer ces conditions de travail. Le groupe Peugeot sest lanc dans un programme de recherche en ergonomie qui va dans ce sens. Il faut galement trouver des solutions en termes dorganisation afin de faire face au vieillissement des salaris et limiter ses consquences en termes de conditions de travail. Cette prise en compte exige une forte capacit anticiper. Elle fait dailleurs lobjet dune attention particulire au sein du rseau ANACT. Enfin, il est ncessaire de penser le climat, le management comme facteur dinfluence des conditions de travail. Le DRH peut contribuer mettre en place une coopration entre les diffrents acteurs. Au sein du groupe SEB, un projet ge, sant, comptences , partir de lanalyse des comptences attaches aux postes, de lvolution des ges, permet de reprer les bonnes pratiques (rotation sur les postes, par exemple). Les conditions de travail doivent tre prises en compte et en particulier dans une situation o les salaris travaillent des ges plus avancs quauparavant. La gestion des ges et des fins de carrire ncessite une attention particulire.
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Clture des travaux
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GRH Actes 110353

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