Mg.

CARLOS GONZLES AORGA

EVALUACIN DE GESTIN UNA HERRAMIENTA PARA COMBATIR LA CORRUPCIN

1.

CONCIENCIA MORAL La piedra angular sobre la cual se construyen todas las acciones del ser humano, es la conciencia moral. La moral se define como la ciencia que nos ensea a obrar el bien y evitar el mal. Por consiguiente, la moral no es un don o una caracterstica aprenderse innata como del hombre, otra sino que tiene que el cualquier ciencia, mediante

desenvolvimiento de la conciencia. La conciencia moral es el conocimiento interior del bien que debemos hacer y del mal que debemos evitar. Los caminos que cada hombre recorre hacia el

desenvolvimiento de su conciencia son diversos, de acuerdo con las circunstancia de modo, tiempo y lugar donde se desarrolla el aprendizaje. En este recorrido, la conciencia se convierte en el campo de batalla del espritu y la materia, y a veces se hace evitar, sobre todo cuando se quieren trazar las fronteras entre el bien personal y el bien colectivo. Desde hace muchos aos viene creciendo el concepto de que el bien que debo hacer es mi bien personal y no el bien colectivo. Con esta conciencia se ha introducido en la sociedad el enriquecimiento ilcito a travs del fraude, el engao, el robo, el soborno, la extorsin, el peculado, la evasin, el contrabando, la violencia y otras acciones que integran el trmino corrupcin.

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2.

CORRUPCIN GENERALIZADA El cncer de la corrupcin ha invadido en tal forma todos los sectores de la sociedad en todos los pases del mundo, que a veces se tiene la impresin que se ha perdido toda esperanza de encontrar remedios eficaces y es mejor convivir con el mal o simplemente ignorarlo. La corrupcin ha echado races tanto en el sector pblico como en el sector privado y, en la mayora de los casos, la accin inmoral requiere la complicidad de un sector con el otro. En estas circunstancias no podra afirmarse que en un campo haya ms corrupcin que en el otro. En algunas ocasiones se puede apreciar que el corrupto del sector privado es ms tcnico y habilidoso que el corrupto del sector pblico, pero la corrupcin en este ltimo tiene mayor impacto econmico, psicolgico y social.

Sera intil presentar estadsticas que pudieran dar una idea de la cuantificacin de las acciones corruptas en nuestro pas, pero si es interesante recordar que todos los das aparecen en los medios de comunicacin noticias sobre actos inmorales de proporciones cada vez mayores y que el fraude o peculado descubierto hoy, es mayor que el conocido el da anterior. En el ao 2000, la Comisin Nacional de Valores de los Estados Unidos de Norte Amrica inform que durante la dcada de los aos noventa, el 62% de las 500 compaas ms grandes de ese pas estuvieron comprometidas en actos ilegales, es decir 310 compaas. Cualquier entonces poda preguntarse: Qu estaban haciendo

los Directivos, Gerentes, Contralores y Auditores

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de

dichas

empresas?

Frente

una

conciencia

moral

distorsionada y una corrupcin generalizada, es poco lo que puede hacer la tcnica. Sin embargo es necesario recordar a Martn Luther King, Jr. Cuando dijo que podemos caer en la desesperanza, que es la prdida de un futuro mejor. En este ambiente de desvergenza e inmoralidad deben actuar los directores, administradores, dirigentes gremiales, gobernantes y, en general, todos aquellos que en una u otra forma tienen la responsabilidad de coadyuvar en la administracin eficaz de los bienes de la sociedad en

general, ya sea que dichos bienes forman parte de la hacienda pblica o del patrimonio privado. La proteccin de los bienes de y la de los comunidad todos y no los Auditores es, por nicos lo tanto, una los con responsabilidad Contralores corrupcin. Si aceptamos que las diferentes manifestaciones de la corrupcin tienen implcita una connotacin econmica, es indispensable moralidad y disear la un plan se estratgico incorporen para a la que la eficiencia cultura sern nicamente soldados

responsabilidad en el campo de batalla de la lucha contra la

empresarial en todos los mbitos del sector pblico y privado. El despertar del conocimiento para poder discernir entre el bien que debemos hacer y el mal que debemos evitar es fruto de un proceso educativo de formacin del hombre, en el cual toman parte activa la familia, el colegio, la universidad y el templo. Para incorporar la eficiencia, la economa y la eficacia a la cultura empresarial se han diseado diferentes herramientas que, en una u otra forma, han demostrado sus fortalezas y sus debilidades.

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3.

RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA Toda persona que acepta la responsabilidad de dirigir un ente pblico o privado y de administrar fondos y bienes de terceros, tiene la obligacin de conducir las operaciones con eficiencia, eficacia y economa, y de rendir cuenta oportuna de su gestin. Todo esto para asegurar la transparencia de sus actuaciones y para proteger los fondos y bienes que estn bajo su custodia. Para cumplir con dichas responsabilidades, los directores y administradores deben establecer mecanismos que les brinden un alto grado de seguridad de que se cumplirn la misin y objetivos del ente, se protegern los bienes y se mantendr un sistema de informacin que les permita informar oportunamente a quienes estn autorizados para conocer los resultados de su gestin. Toda Administrador tiene que RESPONDER por su gestin. Esto significa que todos sus actos deben ser transparentes, es decir, acordes con la ley, los reglamentos y las normas generales. Todos sus actos deben someterse a revisin imparcial, independiente y profesional y al juicio prudente de terceros. Los resultados de dicha revisin deben de la estar a disposicin de de todos de en los los una interesados. Por consiguiente se puede concluir que el establecimiento Resultados de un Sistema Evaluacin convertirse Gestin puede

herramienta para combatir la corrupcin. 4. PLAN NACIONAL DE EVALUACIN DE GESTIN Un Plan Nacional de Evaluacin de Resultados de la Gestin Pblica y Privada est basado en la responsabilidad que tiene

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todo administrador de manejar los fondos pblicos o privados con eficiencia, eficacia y economa, y de rendir cuenta de su gestin. La eficiencia es una cualidad administrativa que se refiere a la adecuada utilizacin de los recursos humanos, tcnicos y financieros. La economa tiene que ver con la forma inteligente de utilizar los fondos para obtener bienes y servicios de la mejor calidad y al menor precio posible. La eficiencia es el grado en que se cumplen la misin, los objetivos y los planes. La implantacin de un Programa Nacional de Evaluacin de Resultados de la Gestin, ya sea en el sector pblico o en el Privado, debera tener fuerza legal para imprimirle seriedad y compromiso Programa y para hacer asegurar parte su cumplimiento. reposo del Dicho debe del Planeacin

Estratgicas de los entes pblicos y privados, para lo cual se debe establecer primero el SISTEMA DE CONTROL INTERNO O SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN. El monitoreo permanente constituye la esencia del Programa de Evaluacin de Gestin. El sistema de control interno o de control de gestin est definido como un proceso establecido por los directivos, administradores y otras personas de la entidad, diseado para promover la seguridad razonable de la confiabilidad de los informes financieros, la eficiencia y eficacia de las operaciones y el cumplimiento de las leyes y reglamentos. Por su parte el sistema de evaluacin de gestin se puede definir como un proceso que permite cuantificar, en forma significativa, la forma como se van cumpliendo los planes y logrando los objetivos y metas establecidas para un perodo dado.

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Como la gestin debe ser evaluada constantemente, esta evaluacin se convierte en una parte integral de los procesos de direccin, administracin y operacin. La gestin debe auto evaluarse a travs de un proceso de monitoreo ejercido mediante la supervisin que fluye desde los niveles ms altos de la direccin y la gerencia. Bajo este concepto, toda persona que ejerce funciones de supervisin debe reportar peridicamente los resultados de su evaluacin. La autoevaluacin fomenta el aprendizaje de los Jefes de Divisiones, Departamentos y Secciones que la efectan y produce un beneficio efectivo por el conocimiento que estas personas tienen de las operaciones y de los resultados esperados. Para que el Estado, los accionistas, los directivos, la gerencia y la sociedad civil tengan confianza en los resultados de la gestin, es indispensable que dicha evaluacin sea avalada, en forma independiente, por firmas de profesionales idneos, por lo menos una vez al ao. La Contralora General de la Repblica, las Unidades de Auditoria Interna y las firmas privadas de Auditores, con la participacin de profesionales expertos en planeacin estratgica y evaluacin de procesos, son sin duda las ms indicadas para desarrollar la Auditoria de Gestin, porque la formacin acadmica y la prctica profesional de la Contadura Pblica los distingue como expertos en evaluacin internos. 5. OBJETIVO DE LA EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE GESTIN de informacin y de controles

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El objetivo del diseo, implementacin y monitoreo de un sistema de Evaluacin de los Resultados de la Gestin, es identificar oportunamente los obstculos que afronta el plan estratgico en el logro de los objetivos y metas propuestas, para plantear soluciones lgicas y razonables. Cuando las dificultades son de orden interno, las soluciones acordadas deben ser implementadas por los directivos y administradores. Cuando los obstculos y soluciones estn fuera del control institucional, se deben revelar as en los informes y recurrir a instancias externas conseguir las soluciones apropiadas. 6. ESTRUCTURA GESTIN En Setiembre de 1996 se public en Estados Unidos de Norte Amrica el informe COSO (Committee of Sponsoring Organization). Este informe define el sistema de control interno como un proceso, establecerlo por los directores, administradores y otras personas de la empresa, diseado para proveer seguridad razonable del cumplimiento de los siguientes objetivos: a) confianza en los informes financieros; b) eficacia, economa y eficiencia de las operaciones; y c) cumplimiento con la aplicacin de las leyes y reglamentos. De acuerdo con el informe COSO, el marco integrado de control interno est conformado por cinco componentes a saber; ambiente de de control, control, evaluacin y de riesgos, y actividades monitoreo. Un sistema est definido por el Real Academia de la Lengua Espaola como un conjunto entre de s, elementos contribuyen que a ordenadamente relacionados informacin comunicacin DEL SISTEMA DE EVALUACIN DE

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determinado objetivo. Dentro de este marco y definicin se ha construido la estructura bsica del control interno, la cual est compuesta por los diez elementos siguientes: 1. Controles de Direccin 2. Misin y Objetivos 3. Planeacin 4. Presupuestacin Organizacin 5. Controles de Administracin 6. Polticas, Normas y Procedimientos 7. Personal Idneo Segregacin de Funciones 8. Controles de Operacin 9. Documentacin y Registros Sistemas de Informacin 10. Monitoreo

SUPERVISIN Y AUDITORIA El eje alrededor del cual gira todo el sistema de control interno es el Personal Idneo. La idoneidad incluye la capacidad, la experiencia, la actualizacin, la honorabilidad y el compromiso con la misin y los objetivos de la empresa. Un aspecto fundamental es el establecimiento de indicadores de gestin para cada una de las unidades directivas, administrativas y operativas de la organizacin del ende. Este es el punto de mayor complejidad en el diseo e implementacin de los sistemas de control de gestin, para lo cual se debe contar con asesores expertos. La asignacin de valores, ponderados segn la importancia relativa de cada unidad y tarea en relacin con el plan estratgico, es otra

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labor tcnica que requiere el conocimiento de la empresa y el juicio conjunto de la alta gerencia y los asesores. La Auditoria de Gestin completa el juego de herramientas necesarias para la evaluacin de los resultados de gestin. Es indispensable responsabilidad tener por la claramente preparacin establecido de los que la de informes

gestin, incluidos los informes financieros, recae sobre la gerencia de la entidad o empresa. La responsabilidad de los auditores de gestin es emitir una opinin independiente sobre si dichos informes est acordes con la evaluacin que se hizo del sistema general de evaluacin de gestin y de la situacin financiera del ente, y si estn razonablemente presentados. 7. METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE GESTIN Existen dos enfoques para evaluar gestin. Uno se dirige hacia la evaluacin de del desempeo resultados de de los la empleados gestin, (EVALUACIN DE DESEMPEO), y otro que se dirige hacia la evaluacin los independientemente de la persona que ejecutan las acciones (EVALUACIN DE GESTIN). Los comentarios siguientes se refieren al sistema de evaluacin de gestin. La metodologa de Evaluacin de Gestin parte de los cuatro elementos bsicos del Sistema de Control Interno, a saber: MISIN, OBJETIVOS, PLANEACIN Y ORGANIZACIN. Dick Grote, en su obra The Complete Guide to Performance Appraisal (La Gua Completa para Evaluar la Gestin), indica

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que

hay

diez

puntos

clave

para

crear

un

sistema

de

evaluacin, a saber: 1. Identificar una serie de objetivos especficos los cuales, si se alcanzan, podrn aumentar significativamente la eficiencia de la organizacin y de cada departamento o rea en particular. 2. Revisar cada objetivo para estar seguro que: Encajan en la misin, objetivos generales y plan estratgico de la empresa. Son posibles de alcanzar en un tiempo dado, an cuando constituyan un reto. Se pueden alcanzar teniendo en cuenta los recursos asignados. No Que estn en conflicto ser o contradiccin con los y objetivos de otras reas. puedan medidos cualitativa cuantitativamente. 3. Identificar mximo cinco o seis responsabilidades bsicas del rea, necesarias para alcanzar los objetivos. Los objetivos se refieren a resultados que se esperan alcanzar. Las responsabilidad son acciones necesarias para alcanzar los objetivos. 4. Describir los objetivos en forma clara y concisa, de tal forma que no haya ambigedad en el resultado final esperado.

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5. Establecer hasta qu nivel de la organizacin se van a evaluar los resultados. Se deben incluir las reas de Direccin, Administracin y Operacin hasta un nivel apropiado. 6. Fijar los indicadores de gestin para cada objetivo, y cuantificarlos de acuerdo con la importancia que cada actividad tiene en los resultados del rea en particular. 7. Definir para cada objetivo el nivel mnimo de

cumplimiento exigido para que pueda ser calificado como satisfactorio, aceptable o deficiente. 8. Definir los perodos al final de los cuales se harn las evaluaciones, para efectos de la supervisin y del monitoreo. 9. Comunicar al personal clave involucrado, tanto en la gestin como el proceso de supervisin, monitoreo y evaluacin, los objetivos y responsabilidades asignadas a su rea, lo mismo que los indicadores de gestin establecidos. 10. Definir el contenido de los informes peridicos de monitoreo interno y finales de evaluacin, lo mismo que la forma sistemtica para registrar el resultado de la cuantificacin de los indicadores de gestin establecidos. Se debe establecer la forma como se implementarn los correctivos a corto y mediano plazo. 8. SISTEMA DE INCENTIVOS

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El sistema de evaluacin de los resultados de la gestin se debe estimular con incentivos para las entidades, empresas, directivos resultados. Se podran establecer incentivos personales, organizacionales y presupuestarios. y administradores que muestren buenos

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Los incentivos personales se refieren al reconocimiento pblico de mritos para los mejores ejecutivos, tanto del sector pblico, como del sector privado. Programas como el Ejecutivo del Ao, Medalla de Honor al Mrito Empresarial, Medalla de Excelencia en la gestin, etc., son incentivos ya establecidos en algunos pases. Estos incentivos personales de honor deben ir acompaados de reconocimientos econmicos apropiados. Los incentivos organizacionales se refieren al reconocimiento pblico de las empresas o entidades que han ejecutado una buena gestin, en especial a todo el personal que hizo posible un resultado de excelencia. Este reconocimiento puede ser utilizado como medio de promocin en campaas publicitarias de imagen y de mercadeo. Los incentivos presupustales se refieren a la prioridad que puedan tener las entidades del sector pblico en los planes de desarrollo y en la asignacin de presupuestos nacionales, regionales o municipales. Las entidades del sector pblico reconocidos por sus ejecutorias, no podran ser afectadas con recortes presupustales y, por el contrario, podran gozar de un incremento mnimo determinado para cumplir sus planes futuros. 9. PLAN ESTRATGICO PARA COMBATIR LA CORRUPCIN Finalmente, un Plan Nacional para combatir la Corrupcin se debe basar primordialmente en el despertar de la conciencia moral y en la implantacin de sistemas eficientes de evaluacin de gestin como una obligacin legal de la direccin y administracin de los entes pblicos y privados seguramente habr muchas formas de combatir la

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corrupcin, pero cualquier plan estratgico debe incluir, entre otras, las siguientes acciones: 1. Un compromiso de los lderes polticos y empresariales para apoyar y desarrollar conjuntamente programa orientados a despertar la conciencia moral entre todos los ciudadanos. 2. Leyes, normas y polticas que exijan el establecimiento de sistemas eficientes de control de gestin e informes pblicos sobre los resultados, tanto en los entes del sector pblico, como en el sector privado. Las leyes deben considerar sanciones ejemplarizantes para que la corrupcin no sea una prctica fcil y productiva. 3. Inclusin de los componentes y elementos de la estructura bsica del sistema de control de gestin en las leyes comerciales y las normas de control de los entes pblicos y privados. 4. Diseminacin, al nivel apropiado en los entes del sector pblico y privado, del marco conceptual de control de gestin, mediante conferencias, seminarios y publicaciones. 5. Exigencia de auditorias integrales para evaluar la gestin de los directivos y administradores, el cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas contractuales, y para comprobar la razonabilidad de los informes financieros y de resultados de gestin. 6. Apoyo de los organismos internacionales para financiar e implementar esta estrategia.

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La lucha contra la corrupcin no ser un programa a corto ni a mediado plazo, y seguramente no terminar jams. Pero si no se inicia inmediatamente, muy pronto no habr quien quiera luchar, ni habr contra qu luchar, pues la inmoralidad ser una enfermedad endmica y la moral ser una planta extica. Muchos no alcanzaremos a conocer los resultados del Plan Nacional para Combatir la Corrupcin, pero el compromiso de hoy es sembrar la semilla, an cuando no tengamos el privilegio de recoger la cosecha.

GRACIAS

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