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Instituto Tecnolgico de Sonora

La Cadena de Valor

Departamento de Ingeniera Industrial

Por definicin, un proceso comprende una serie de actividades realizadas por los diferentes departamentos de cada organizacin, los cuales aaden valor y ofrecen un servicio a sus clientes. La norma Internacional ISO 9000:2000 considera que estos procesos son generalmente planificados y puestos en prctica bajo condiciones controladas que aportan valor. Porter (1998) define el valor en trminos competitivos, como la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Mientras que Womack, en Amozurrutia (2004), menciona que el valor es definido por el cliente: es expresado en las caractersticas del producto/servicio que encuentre atractivas. En un nivel muy bsico estos pueden ser no ms que la fiabilidad (que el producto no falle a menudo), la capacidad de mantenimiento (que es fcil arreglar cuando se rompe), y la disponibilidad (puede repararse muy rpidamente). En un nivel ms alto, el valor podra significar mltiple funcionalidad, o la estilizacin atractiva. Es por todo esto, que la definicin de valor establece los objetivos de diseo de producto. Para analizar la manera en que las empresas le agregan valor a sus procesos, en 1985, Michael Porter introduce el concepto de cadena de valor. Esta consiste en disgregar a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Toda empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes ms baratas o mejor que sus competidores. Obviamente, muchos pasos de la cadena crean el valor. Es decir, estos contribuyen directamente o indirectamente en la creacin de las caractersticas del producto importantes para el cliente eventual. Pero tambin existen otros pasos que constituyen desperdicio, es decir, son procesos que consumen recursos pero no producen ningn valor. Algunos de estos procesos son evitables (muda), mientras que otros procesos que son inevitables: no crean el valor por s mismos, pero son parte necesaria de un proceso que realmente crea el valor. Clasificacin de los procesos La clasificacin de los distintos procesos de una organizacin permite decidir el tratamiento que se le va a dar a cada uno de ellos. Desde luego, existen muchas formas de clasificarlos y muchos autores manejan los conceptos de manera diferente. Una de ellas permite distinguir entre tres tipos de procesos: Estratgicos o Directivos, Operacionales o Clave y de Apoyo o Soporte, de acuerdo a la importancia de los mismos en la organizacin. A continuacin se presentan las definiciones desde el punto de vista de distintos autores. Para Pfeifer & Borghese (2005), en un mapa de procesos se grafican las distintas clases de procesos (clave, de soporte y estratgicos), lo cual permite visualizar su interrelacin (ver figura 1).

Figura 1. Mapa de procesos

De acuerdo a lo que dice Sangesa (2001), en funcin de la finalidad, los procesos se pueden clasificar en tres categoras distintas: Procesos Estratgicos, Procesos Operativos y Procesos de Soporte (ver figura 2). A continuacin se definen cada uno de ellos.

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Figura 15. Tipo de procesos

Cuando se han identificado todos los grandes procesos de la organizacin, stos se representan en un mapa de procesos. En el siguiente grfico se muestra un ejemplo genrico, presentado por este autor (ver figura 3).

Figura 3. Ejemplo de mapa de procesos

De acuerdo Merino, Gaytn, & Garzn (2003), existe un nico macro-proceso clave u operativo, que da valor para el cliente, dividido en subprocesos, as como una serie de procesos estratgicos y otros de apoyo. La figura 4 siguiente ilustra este hecho.

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Figura 4. Clasificacin de Procesos

Otras definiciones que proporciona la Fundacin Cetmo (2005) en Espaa, sobre los procesos de una organizacin y su agrupacin, son las que se explican a continuacin y se muestran en la figura 5.

Figura 5. Clasificacin de Procesos

Asimismo, un cuarto autor, Caselles (2003), esquematiza una representacin, clasificacin y descripcin de carcter genrico asociada a una industria de proceso, las cuales se observan en las figuras que se presentan a continuacin (ver figura 6 y figura 7).

Figura 6. Arquitectura de los procesos

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Figura 7. Mapa de procesos

Por su parte, Olariaga & Sarriegui (2003) dicen que es habitual agrupar los procesos de una entidad atendiendo a su relacin con la aportacin de valor de la misma. Esta relacin suele ser el criterio de clasificacin de dichos procesos, la cual est basada en las orientaciones de Michael Porter. Con base en las definiciones antes mencionadas, fue posible identificar y conceptualizar los tres tipos de procesos, en el organizador grfico eclctico que se muestra a continuacin (ver tabla).
Tabla. Clasificacin de los procesos
Procesos Estratgicos Procesos Clave Procesos de Apoyo

Son los que proporcionan direccin y gobierno a una organizacin (relacin directa con su misin y visin). Involucran personal de primer nivel de la organizacin, quienes definen polticas y objetivos estratgicos. Asimismo, dictan las directrices a los dems procesos. Ejemplos: Entender mercados y clientes, planeacin estratgica, direccin, comunicacin interna/externa, proceso de calidad total, evaluacin de la satisfaccin de los clientes, vigilancia tecnolgica, gestin de relaciones externas, etc. Son los que reflejan las competencias nicas de la organizacin (saber hacer: su misin) y estn dirigidos a dar valor al servicio o producto que entrega, ya que tienen contacto directo con el cliente, tanto por medio de la formulacin de los requisitos como tambin a travs de su satisfaccin. Componen la cadena del valor de la organizacin. Tpicamente son de cinco a siete, atraviesan muchas funciones y consumen la mayor parte de los recursos. Ejemplos: Planeacin del servicio, gestin de pedidos, diseo y desarrollo (I&D, producto, proceso), procesos de satisfaccin de demanda, logstica integral, entrega, procesos de generacin de demanda (promocionar, vender, atender clientes y facturar), postventa, etc. Son los que aportan al resto de los procesos (clave y estratgicos), los recursos necesarios para que puedan desarrollarse. No estn ligados directamente a la misin de la organizacin, sus clientes son internos y son requeridos para el control y la mejora del sistema de gestin. Ejemplos: Control de calidad, compras, gestin de recursos humanos, gestin de recursos financieros, contabilidad y nominas, imagen y comunicacin, gestin de sistemas de informacin, control de documentos, manutencin y gestin de infraestructura, mantenimiento especializado de equipos de produccin, gestin de aspectos legales, etc.

REFERENCIAS
1. Amozurrutia Villareal, M. (2004). Developing a Lean Sigma Improvement Initiative in a Major Company: A Case Study. Monterrey, Mxico: Tesis Maestra, ITESM. 2. Caselles, J. (2003). Gestin por procesos: innovacin y mejora. 27. Espaa: Congreso Nacional de Estadstica e Investigacin Operativa. Formacin en Tecnologa de la Performance. rea dEstratgia i Organitzaci. Institut Catal de Tecnologia (ICT). 3. Fundacin CETMO (2005). Mejora Continua en gestin del transporte. Espaa. 4. ISO 9001 (2000). Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos. 5. Merino, V. & Gaytn, F. & Garzn, A. (2003). Procesos de mejora continua. Espaa: Seccin Tcnica de Procesos de Mejora y Sistemas de Medicin de la Comisin de Modernizacin y Calidad de la Federacin Espaola de Municipios y Provincias. 6. Olariaga, M. & Sarriegui, J. (2003). Elementos de la gestin por procesos aplicables a las organizaciones gestionadas por proyecto. Espaa: OPE Consultores & TECNUN, Escuela Superior de Ingenieros (Universidad de Navarra). 7. Pfeifer, T. & Borghese, H. (2005). Estructurar los procesos y mejorar la comunicacin Actividades clave para potenciar la calidad. Alemania: Ctedra de metrologa y gestin de la calidad. 8. Porter, M. 1998. Ventaja Competitiva. Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superior. DF, Mxico: Compaa Editorial Continental SA de CV. 9. Sangesa, M. (2001). Manual de Gestin de la Calidad. Espaa: Ctedra de Calidad Volkswagen Navarra.

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