Apostilapdf

ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
(Apostila de Curso)
GUSTAVO VELOSO MARTINS
- ASSESSORIA DE PROJETOS ESPECIAIS -

ÍNDICE GERAL
1. Generalidades............................................................................................................................................ 4
1.1. Considerações Iniciais............................................................................................................................ 4
1.2. Hierarquia de Planejamento ................................................................................................................... 6
1.3. Mapeamento das Oportunidades de Melhoria........................................................................................ 6
1.3.1 Melhoria alcançada sem a necessidade de Projeto........................................................................... 6
1.3.2. Projeto de Inovação e Melhoria ...................................................................................................... 7
1.4 Ciclo de Vida dos Projetos...................................................................................................................... 7
2. Missão – Ponto de Partida ............................................................................................................................. 8
3. Elaboração de Projetos .................................................................................................................................. 9
3.1 Estudos Preliminares............................................................................................................................... 9
3.2 Anteprojeto.............................................................................................................................................. 9
3.2.1 Carta de Projeto (project charter)...................................................................................................10
3.3 Projeto Definitivo...................................................................................................................................11
3.3.1 Método ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos) ................................................................12
3.3.1.1 Passo a Passo da Análise de Problemas...................................................................................14
3.3.1.2 Análise de Objetivos................................................................................................................17
3.3.2 Quadro Lógico ................................................................................................................................18
3.3.2.1 Viabilidade do Projeto.............................................................................................................20
3.3.2.2 Formulação dos Indicadores....................................................................................................20
3.3.2.3 Fontes de Comprovação dos Indicadores ................................................................................20
3.3.2.4 A idéia do Quadro Lógico .......................................................................................................21
3.3.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) .............................................................................................23
3.3.3 Sugestão de Roteiro de Projeto Definitivo......................................................................................24
4 Gestão de Projetos ...................................................................................................................................25
4.1 Conceitos Principais ............................................................................................................................25
4.1.1 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto ..................................................................................25
4.1.2 O Gerente de Projetos .....................................................................................................................25
4.1.2.1 O Poder do Gerente .................................................................................................................25
4.1.2.2 Gerenciamento de Conflitos ....................................................................................................26
4.1.3 O Efeito das Estruturas Organizacionais na Gestão de Projetos.....................................................28
4.1.4 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ....................................................................29
4.1.4.1 Áreas de Conhecimento...........................................................................................................29
4.2 Execução .............................................................................................................................................31
4.3 Controle..................................................................................................................................................31
4.3.1 Monitoramento................................................................................................................................31
4.3.2 Avaliação ........................................................................................................................................32
4.3.2.1 Indicadores de Desempenho....................................................................................................32
5. Encerramento................................................................................................................................................32
5.1 Satisfação ...............................................................................................................................................33
5.2 Procedimentos de Encerramento............................................................................................................33
5.2.1 - Encerramento junto à equipe de projeto .......................................................................................33
5.3 Lições Aprendidas..................................................................................................................................34
6. Metodologia Simplificada de Projetos.....................................................................................................35
7. Conclusão ................................................................................................................................................36
ANEXO A - SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST) .........................37
ANEXO B – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP – sob a forma de rede neural.......................41
ANEXO C – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP– sob a forma de lista ...................................42
ANEXO D - Exemplo de Aplicação do Método ZOPP ...................................................................................44
ANEXO E - Exemplo de Quadro Lógico.........................................................................................................61
ANEXO F - Quadro Lógico (X) Gerenciamento PMBOK...............................................................................62
ANEXO G – Modelo de Carta de Projeto ........................................................................................................63
ANEXO H – Modelo de Projeto Simplificado .................................................................................................64
ANEXO I – Causas Potenciais de Fracasso em Projetos .................................................................................68
GLOSSÁRIO DE TERMOS AFINS................................................................................................................69
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................................................78
2
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Ciclo PDCA ..................................................................................................................................... 4

Figura 2 – Hierarquia de Planejamento ............................................................................................................. 6
Figura 3 - Ciclo de vida ..................................................................................................................................... 7
Figura 4 – Pirâmide Lógica do PPA 2003-2007................................................................................................ 8
Figura 5 – Encadeamento Lógico de um Plano ................................................................................................. 8
Figura 6 – Estrutura do Método ZOPP.............................................................................................................13
Figura 7 – Brainstorming de Problematização .................................................................................................14
Figura 8 – Seqüenciamento dos Problemas ......................................................................................................14
Figura 9 – Problema central .............................................................................................................................15
Figura 10 – Causas do problema central ..........................................................................................................15
Figura 11 – identificação das relações entre as causas .....................................................................................16
Figura 12 – Efeitos do problema central ..........................................................................................................16
Figura 13 – Seqüenciamento dos Efeitos .........................................................................................................16
Figura 14 – Árvore de Problemas.....................................................................................................................17
Figura 15 – Árvore de Objetivos ......................................................................................................................17
Figura 16 – Acompanhamento e avaliação da estrutura básica de um Projeto.................................................21
Figura 17 – Estrutura de Gestão por Resultados ..............................................................................................22
Figura 18 – Lógica Horizontal do Quadro Lógico ...........................................................................................22
Figura 19 – Lógica Vertical do Quadro Lógico ...............................................................................................22
Figura 20 – Processos de gerenciamento sobrepostos......................................................................................25
Figura 21 - Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK Guide 2000.................29
Figura 22 - Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000. ............................................30
3
1. Generalidades
1.1. Considerações Iniciais
Inicialmente, vale salientar que esta Apostila não tem a pretensão de esgotar o assunto,
até porque a ciência da elaboração e gerenciamento de projetos é bastante ampla e
dinâmica, à medida em que possui extensa bibliografia, atualizada constantemente.
É impossível entender o conceito de PROJETO sem antes entender o que vem a ser
PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO, cujas definições, retiradas do dicionário Aurélio,
estão expostas a seguir:
9 Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para
qualquer empreendimento seguindo roteiro e métodos determinados;
elaboração, por etapas, com bases técnicas, de planos ou programas
com objetivos definidos.
9 Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar: exercer as funções

de gerente.
Segundo a GTZ (Deutsche Gesellschaft Für Technische Zusammenarbeit), registra-se,

ultimamente, uma desconfiança cada vez maior contra o planejamento, especialmente
contra os métodos ditos “tecnocratas” de planejamento com soluções pré-fabricadas. Tal
descrédito, porém, não deve substituir o planejamento pelo improviso, mesmo porque o
planejamento bem feito aumenta sobremaneira as chances de sucesso de um
empreendimento.
A figura a seguir reflete a importância do planejamento para o projeto comparativamente

ao trabalho rotineiro processual, segundo do ciclo PDCA1.
A C A C
P
D
P D
Projetos Processos (rotinas)
PLAN Planejamento Definir atividades e metas

DO Execução Treinar e executar as atividades
CHECK Verificação Medir os resultados das atividades
ACTION Correção Corrigir, aprender e melhorar.
Figura 1 – Ciclo PDCA
Um dos benefícios do planejamento está no fato de que, por intermédio dele, as

possibilidades de se evitarem impactos negativos aumentam consideravelmente. Em
1
Programa de Excelência Gerencial – Ministério da Defesa
4
verdade, reduz-se o risco de incerteza, principalmente se o planejamento prevê
mecanismos de monitoramento e controle desde o início do projeto.
Mas o que vem a ser um PROJETO?
9 Segundo o GTZ, “é um empreendimento claramente delimitado pelos seus

objetivos, suas atividades, sua abrangência temporal e financeira, seus
beneficiários diretos e indiretos. É um empreendimento de caráter inovador,
tendo como benefício inerente a transformação da realidade”;
9 Segundo Antônio César Maximiano, “é atividade ou empreendimento, dentro

de um macroprojeto/programa, que tem começo e fim programados, e que
deve resultar num produto final singular, o qual procura resolver um
problema específico”;
9 Segundo o PMBOK 2000, “é um empreendimento não repetitivo,

caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com início, meio e fim,
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade”; e
9 Segundo o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG, “é

um instrumento de programação orçamentária para alcançar o objetivo de
um programa, envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo,
das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou
aperfeiçoamento da ação do Governo”.
Em uma frase, Projeto é o oposto de atividade (rotina). Ao passo que esta é de

característica contínua no tempo, aquele possui prazo determinado. Entretanto, um
Projeto, ao ser concluído, pode dar origem a uma ou mais atividades de rotina.
Uma figura muito utilizada é o chamado PROJETO PILOTO. O “Piloto” deve manter as
mesmas características principais do projeto, apenas reduzindo a sua aplicabilidade. Uma
boa técnica é atingir, com o projeto piloto, um público alvo que seja amostra significativa
do universo total de stakeholders, com ações também amostrais que possam ser
expandidas para o projeto principal.
Eis os principais tipos de projetos:

projetos pessoais (ter filhos, casar, arrumar um emprego);
projetos corporativos;
projetos operacionais;
projetos de P&D (Pesquisa e desenvolvimento);
projetos de infra-estrutura;
projetos de tecnologia de informação;
projetos de conhecimento;
projetos de marketing / vendas;
projetos administrativos.
5
Sucesso de um projeto:
encerrar dentro do prazo previsto;
encerrar dentro do custo orçado;
encerrar dentro dos níveis de especificação e performance;
possuir aceitação pelo cliente / usuário
1.2. Hierarquia de Planejamento

Confira a seguir a hierarquia de planejamento, segundo o modelo utilizado no
Planejamento Plurianual previsto na Constituição de 1988:
PLANO
PROGRAMA
PROJETO
AÇÃO
ATIVIDADES
TAREFAS
Figura 2 – Hierarquia de Planejamento
No esquema acima, o PLANO representa o planejamento de mais alto nível, em geral

estratégico, normalmente implementado por governos, demonstrando coerência entre
diversos programas. O PROGRAMA é um conjunto de ações administradas de forma
coordenada, paralelamente ou seqüencialmente. A AÇÃO pode ser um PROJETO ou
uma ATIVIDADE, sendo que esta é uma atividade rotineira que contribui para o
atingimento do objetivo do programa e aquele é uma atividade única e temporária que tem
como resultado um produto específico que também contribui para o objetivo do programa.
Por fim, as TAREFAS estão no nível mais operacional e são as rotinas do dia-a-dia da
execução das atividades ou projetos.
1.3. Mapeamento das Oportunidades de Melhoria

1.3.1 Melhoria alcançada sem a necessidade de Projeto
Quando da definição da missão da organização, as oportunidades de Melhoria são
geralmente mapeadas. Após o levantamento das oportunidades de melhoria, estas serão
analisadas e algumas poderão ser resolvidas pela ação direta da hierarquia, não sendo
necessário o lançamento de um projeto para isso. Exemplo: na auto-avaliação de um
determinado setor, percebeu-se que havia um problema de espaço físico que deveria ser
resolvido. A solução surgiu simplesmente da determinação, pelo Chefe do setor, do
rearranjo dos móveis resultando em um novo lay out.
6
1.3.2. Projeto de Inovação e Melhoria
As oportunidades de melhoria que não puderem ser resolvidas pelo simples poder
hierárquico deverão resultar em um projeto para cada oportunidade, com a nomeação de
um gerente para cada projeto. Os projetos poderão ser SIMPLES ou COMPLEXOS. Essa
definição de simplicidade ou complexidade poderá surgir por ocasião da etapa de
“Estudos Preliminares” da fase de Elaboração de Projetos, discorrida adiante.
A diferença entre Projetos de Inovação e Projetos de Melhorias encontra-se em sua

natureza. Os Projetos de Inovação são atitudes inéditas. Por sua vez, Projetos de
Melhorias aperfeiçoam processos já existentes.
1.4 Ciclo de Vida dos Projetos

O ciclo de vida apresentado na figura a seguir não necessariamente se verifica em todos
os casos, mas apenas nos projetos considerados mais complexos e que justificam uma
atuação mas sistematizada. Para o caso da Câmara dos Deputados, acreditamos que a
grande maioria dos projetos seja de característica mais simples, bastando para os
mesmos uma intervenção similar àquela apresentada no Capítulo 6.
Os projetos considerados complexos desenvolvem-se por meio de um ciclo de vida que

constitui um conjunto de fases que vai desde a idéia inicial (Missão), onde se destacam os
objetivos estratégicos, até o seu encerramento. Nem sempre as fases do projeto são
seqüenciadas. A quantidade de fases e o nome destas variam com o tipo de projeto e
com a necessidade de controle que a organização tem.
O ciclo de vida do projeto define o que é necessário para realizar o trabalho do projeto.
Ele mostra qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase e quem deve ser
envolvido.
Missão
6. Encerramento 1. Estudo Preliminar
5. Monitoramento 2. Anteprojeto
e Avaliação
4. Execução 3. Projeto Definitivo
Gerenciamento Elaboração
Figura 3 - Ciclo de vida
Uma maneira simples e não menos eficiente de gerenciar as fases do ciclo de vida é por
intermédio da identificação das perguntas mais relevantes relacionadas a cada fase. Tais
perguntas podem ser encontradas no Anexo A – check lists2.
2
A sugestão desses checklists foi retirada do Programa de Excelência Gerencial do Exército [4].
7
2. Missão – Ponto de Partida
Nesse instante, a Missão, que vem a ser o ponto de partida para a Elaboração
(Planejamento) de Projetos, deve ser bem analisada e entendida. O(s) objetivo(s) deve(m)
ser definido(s) e as melhores estratégias identificadas e selecionadas para a execução do
projeto. É o momento, também, de uma primeira avaliação de recursos (pessoal, material
e financeiros). O exemplo a seguir ilustra a pirâmide de planejamento para o caso do
Programa de Governo “Um Brasil para Todos”. A Missão, ressalte-se, confundir-se-á com
a Orientação Estratégica de Governo
Programa de Governo
“UM BRASIL PARA TODOS”
Estratégia
de
Orientação Estratégica Desenvolvimento
de Governo
MISSÃO
Dimensões
Desafios
Orientação Estratégica
dos Ministérios Objetivos Setoriais
Ações de Governo Programas

ABR/AGO
Figura 4 – Pirâmide Lógica do PPA 2003-2007
Como se vê, existe um encadeamento lógico no planejamento desde o nível mais

operacional até a Missão. Em um Plano bem feito, cada tarefa, cada projeto, cada
atividade, por mais subalterna, contribui de alguma forma para o atingimento da Missão.
As chamadas “diretrizes” são de natureza horizontal e orientam, como se fossem
premissas, a elaboração dos programas.
MISSÃO Nível estratégico
Diretrizes O1 O2 O3 Nível Programático

(Gerencial)
A11 A12 A13 A31 A32 A33
Nível Operacional
A21 A22 A23
(Ações / deliverables)
Figura 5 – Encadeamento Lógico de um Plano
Alguns autores denominam esta fase de “Iniciação”.
8
3. Elaboração de Projetos
Tão logo o gerente recebe a Missão (o que fazer), inicia-se a fase de elaboração de
projetos, a qual tem por intuito detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto (como
fazer), o que envolve cronogramas, interdependências, atividades, alocação dos recursos
envolvidos, análise de custos, etc. O produto da fase de Elaboração de Projetos deve ser
um Plano de Ação de modo que possa ser executado de maneira a reduzir os riscos,
incertezas e imprevistos.
Normalmente, essa fase divide-se em:
9 Estudos Preliminares.
9 Anteprojeto.
9 Projeto Definitivo.
3.1 Estudos Preliminares

É nessa fase que começa a ser formada a equipe de projeto. Já devidamente designado,
o gerente analisará de maneira muito mais qualitativa que quantitativa os aspectos
inerentes ao projeto; entre estes podendo citar: recursos, complexidade técnica, riscos e
incertezas, equipe, etc.
Ainda na fase de estudos preliminares pode ser efetuado um estudo de cenários. Esta
leva em conta o cenário atual relevante para o projeto, uma vez que foram levantados
diversos dados inerentes, e o cenário futuro desejado. A distância entre o cenário atual e
o cenário futuro definirá a complexidade do projeto. Sendo assim, caso o cenário futuro
desejado seja alcançado sem muito esforço, o projeto pode ser considerado SIMPLES.
Caso contrário é COMPLEXO. Dessa análise surge o dimensionamento do prazo, equipe,
recursos, etc.
De qualquer forma, o critério utilizado para decidir pela complexidade ou não do projeto
não é rígido. O gerente poderá, por exemplo, pautar-se pelo critério financeiro. Assim, um
projeto que dure um ano mas que seja barato para a organização pode ser considerado
simples, ao passo em que um projeto de apenas três meses, mas que seja caro, pode ser
considerado complexo.
Nesse momento, inicia-se, também, um processo de levantamento e identificação de

riscos que, ainda que de forma incipiente, poderá impactar o projeto, e que permeará
todas as fases posteriores.
Como se vê, é uma fase prévia de discussões, bastante subjetiva, em que o nível de
incerteza é ainda alto. De modo geral, quem participa é o núcleo da equipe de projeto.
3.2 Anteprojeto
Esta fase pode ser encarada como um aprofundamento da fase de Estudos Preliminares.
O anteprojeto constitui, em poucas palavras, a idealização de linhas de ação, pelo gerente
de projeto, para atender às oportunidades de melhoria.
9
Assim sendo, com visão na Missão e de posse dos estudos preliminares, são realizados
estudos de viabilidade nas áreas técnica, financeira, demanda, sócio-econômico, legal,
riscos, e outros julgados necessários.
O Programa de Excelência Gerencial – PEG – do Comando do Exército[4] sugere os

seguintes estudos de viabilidade a serem executados durante a fase de anteprojeto:
9 técnica: concluir que há viabilidade técnica e/ou tecnológica para

implementar o projeto e apresentar a síntese dos aspectos que levaram a
esse parecer;
9 de demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos

clientes podem ser beneficiados pelo projeto;
9 financeira: viabilizar o orçamento que deve estar disponível para a

realização do projeto, desde a iniciação até seu encerramento;
9 sócio-econômica: apresentar os principais aspectos sócio-econômicos do

universo de clientes que podem ser beneficiados pelo projeto;
9 legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto, não
havendo necessidade de explorar detalhes, bastando concluir se os efeitos
do projeto estão dentro dos aspectos legais, normativos, etc;
9 de riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a pró-

atividade. (depende muito da experiência e conhecimento do gerente do
projeto e sua equipe); e
9 outras: considerar as especificidades de cada projeto, pois outros estudos

poderão ser necessários para a elaboração do anteprojeto, a fim de que
sejam levantadas as linhas de ação com maior quantidade de informações,
facilitando a decisão da Alta Administração.
Os estudos de viabilidade serão apresentados à Alta Administração, a quem caberá

decidir pelo prosseguimento, ou não, do projeto, tomando por base a linha de ação mais
exeqüível, fundamental para a formalização da Carta de Projeto (project charter).
3.2.1 Carta de Projeto (project charter)

Após a decisão da Alta Administração pelo prosseguimento do projeto, o gerente
elaborará a chamada Carta de Projeto (project charter), que vem a ser o documento
legal que reconhece a sua existência.
A Carta de Projeto3 já deve possuir um alicerce para a elaboração do projeto definitivo e

conter diversas informações, incluindo prazo destinado, recursos necessários, orçamento
disponível, etc.
A Carta de Projeto contem, normalmente:

9 título do projeto;
9 resumo das condições que definem o projeto (introdução);
3
A Carta de Projeto pode ser encarada como o Projeto Básico, ao passo em que o Projeto Definitivo pode ser
denominado de Projeto Executivo.
10
9 nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades;
9 necessidades básicas do trabalho a ser realizado;
9 descrição do produto do projeto;
9 cronograma básico do projeto;
9 estimativas iniciais de custo;
9 necessidades de recursos (financeiros, pessoal e material);
9 necessidade de suporte pela organização;
9 controle e gerenciamento das informações do projeto;
9 aprovações com assinatura do executivo responsável pelo documento
(elemento externo ao projeto).
9 nome da organização;
9 nome dos integrantes da equipe do projeto;
9 escopo: nome da pessoa que elaborou o documento; restrições; objetivo do
projeto; justificativa do projeto; produto do projeto; expectativa do
cliente/patrocinador; fatores de sucesso do projeto; premissas; exclusões
específicas (tudo o que não será abordado pelo projeto); principais
atividades e estratégias do projeto; principais entregas do projeto; plano de
entregas e marcos do projeto; registro de alterações no documento;
aprovações.
O Anexo G contém um modelo de Carta de Projeto.
3.3 Projeto Definitivo

Diante de todas as informações, com o entendimento exato da missão e com a Carta de
Projeto aprovada, o gerente elaborará o Projeto Executivo, utilizando uma metodologia
adequada e com a ferramenta correspondente ao seu projeto.
O Projeto Definitivo é o documento formal que descreve os procedimentos a serem

conduzidos durante a sua execução (gerenciamento). É o alicerce de toda a execução.
Nele estão contidos todos os guias secundários, cronogramas, aspectos técnicos, etc.
Uma metodologia muito difundida para a elaboração do projeto definitivo é a chamada

metodologia ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivo), com as ferramentas de Matriz
de Planejamento de Projeto (Quadro Lógico); para o gerenciamento, um bom referencial é
o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), abordado mais adiante.
O entendimento que se deve buscar é o de que qualquer que seja o método ou

ferramenta adotados ocorrerá uma adequação às características inerentes da Instituição,
e, por conseqüência, ao projeto especificamente.
Em síntese, o Projeto Definitivo deverá conter:
9 a visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira

resumida para atender aos altos executivos do projeto (pequena introdução
do assunto);
11
9 objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e à equipe do
projeto;
9 nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do projeto

(matriz de responsabilidades);
9 organograma do projeto;
9 estudo técnico da solução a ser adotada pelo projeto;
9 aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos ao

projeto;
9 Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
9 Cronogramas
9 principais marcos com suas datas;
9 utilização de recursos pelo projeto (relatório com as funções);
9 orçamento, análise de custos e fluxos de caixa (quando for o caso);
9 formas previstas de avaliação dos índices de qualidade e performance a

serem atingidos pelo projeto;
9 potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e possíveis

soluções;
9 lista de pendências;
3.3.1 Método ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos)

O Método ZOPP “Ziel Orientierte Projekt Planung” foi criado pela Agência de Cooperação
Técnica Alemã – GTZ, nos anos 1980. A GTZ desenvolveu e introduziu uma abordagem
de planejamento baseada na gestão por objetivos. Inicialmente, este enfoque incluiu
vários métodos diferentes de comunicação (workshops, moderação, visualização) e de
planejamento (análise da participação, análise da problemática e dos objetivos, esquema
de planejamento de projetos).
A coletânea metodológica do instrumento ZOPP foi flexibilizada no anos 1990 e ZOPP foi
definido – mantendo-se os princípios de comunicação – como conceito de qualidade do
planejamento. O conceito baseia-se num processo de planejamento participativo e
transparente orientado para as necessidades dos parceiros e dos grupos-alvo e na noção
de que um projeto ou programa constitui um processo, cujos elementos principais têm de
ser desenvolvidos passo a passo em equipes que contam com a participação dos
indivíduos ou grupos afetados pelo projeto e que têm de ser documentados de forma
facilmente reproduzível.
A principal característica da metodologia ZOPP é a participação. Nesse contexto, os

principais stakeholders devem ser ouvidos para que os problemas sejam identificados. De
maneira simplificada, a estrutura da Metodologia ZOPP é a seguinte:
12
Análise dos Envolvidos
Análise da Situação
Identificação do problema central
Análise do
Etapas do Método ZOPP
Problema Análise das causas e dos efeitos do

problema central
Análise de Objetivos
Análise de Alternativas
Indicadores
Indicadores Suposições das
Lógica da Intervenção
Matriz de Planejamento
Suposições
Objetivo Superior
Objetivo do Projeto
Resultados
Atividades
Figura 6 – Estrutura do Método ZOPP
O Método ZOPP inicia-se com a ANÁLISE DA SITUAÇÃO. Sendo assim, de certa forma
desde a etapa de Estudos Preliminares esta fase do ZOPP já está ocorrendo. Ela abrange
a avaliação da realidade problemática antes de se proceder a elaboração do projeto. É
pré-condição para o sucesso de um planejamento.
A ANÁLISE DA SITUAÇÃO envolve a ANÁLISE DOS ENVOLVIDOS, isto é de pessoas
ou grupos que de alguma forma estão relacionados a situação em que se quer intervir.
Assegura uma visão mais ampla do problema.
Mas o cerne do Método ZOPP é a ANÁLISE DE PROBLEMAS, a qual tem por intuito:
9 Analisar a situação problemática na forma como a percebem os envolvidos;

9 Identificar os problemas principais nesse contexto;
9 Visualizar as relações de causa-efeito de um problema na forma de uma
árvore de problemas;
9 Mostrar as inter-relações entre os problemas;
9 Mostrar o caminho para solucionar os problemas;
9 Analisar a situação existente em relação a uma problemática determinada.
9 Permitir a seleção de várias alternativas para a solução de um problema
13
3.3.1.1 Passo a Passo da Análise de Problemas
Primeiro passo: relacionar todos os problemas IMPORTANTES referentes a um
problemas específico; exemplo: transporte coletivo precário.
Ônibus muito velhos

Passageiros feridos Passageiros chegam
atrasados
Motoristas Mau estado dos
imprudentes ônibus Mau estado das
estradas
Freqüência de Perda de confiança

Manutenção
acidentes de ônibus na empresa de
inadequada da frota
ônibus
Figura 7 – Brainstorming de Problematização
Segundo passo: colocar os problemas em ordem cronológica.
Passageiros chegam
atrasados
Perda de confiança na
empresa de ônibus
Passageiros feridos
Freqüência de
acidentes de ônibus
Mau estado dos ônibus
Manutenção inadequada
da frota
Motoristas imprudentes Mau estado das

estradas
Figura 8 – Seqüenciamento dos Problemas
14
Terceiro passo: identificar o problema central.
Passageiros chegam
atrasados
empresa de ônibus
Passageiros feridos
Freqüência de
Mau estado dos ônibus
Manutenção inadequada
da frota
Motoristas imprudentes Mau estado das

estradas
Figura 9 – Problema central
Quarto passo: organizar as causas do problema central.
Freqüência de Problema Central


Mau estado dos ônibus Mau estado das
estradas
Causas Manutenção inadequada

Motoristas imprudentes
da frota
Figura 10 – Causas do problema central
15
Quinto passo: identificar as causas em principais e correlatas.

Motoristas imprudentes Mau estado dos ônibus Mau estado das

estradas
Causas Ônibus muito velhos Manutenção inadequada

da frota
Figura 11 – identificação das relações entre as causas
Sexto passo: Definir os efeitos do problema central
Passageiros feridos
Efeitos Passageiros chegam

atrasados
empresa de ônibus

Figura 12 – Efeitos do problema central
Sétimo passo: Organizar os efeitos em níveis
Efeitos empresa de ônibus
Passageiros chegam
Passageiros feridos
atrasados

Figura 13 – Seqüenciamento dos Efeitos
16
Oitavo passo: Construir a Árvore de Problemas, situando os problemas bem como sua
relação de causa e efeito.
EFEITOS Perda de confiança na
empresa de ônibus
Passageiros chegam
Passageiros feridos
atrasados
FREQÜÊNCIA DE
ACIDENTES DE ÔNIBUS PROBLEMA CENTRAL
Motoristas imprudentes Mau estado dos ônibus Mau estado das

estradas ...
Ônibus muito velhos Manutenção inadequada

CAUSAS dos ônibus
Figura 14 – Árvore de Problemas
Nono passo: Examinar a Árvore de Problemas, verificando se as relações de causa-

efeito estão corretas e se não houve omissões importantes.
3.3.1.2 Análise de Objetivos

A análise de objetivos consiste na descrição da situação futura a ser alcançada com a
resolução dos problemas. Essa análise é feita em dois passos:
1. Reformulação das condições negativas da árvore de problemas em
condições positivas desejáveis e alcançáveis;
2. Exame das relações meios-fins, verificando se essas relações estão
corretas e se mantém uma estrutura lógica.
Ao final do processo, obter-se-á a seguinte configuração, denominada ÁRVORE DE
OBJETIVOS:
Confiança dos clientes
na empresa
Passageiros chegam
Menos Passageiros feridos
pontualmente
REDUZIDA FREQÜÊNCIA DE
ACIDENTES DE ÔNIBUS
Motoristas dirigem com Ônibus em bom estado Melhora do estado das

prudência.... estradas
Há novos ônibus na frota Manutenção adequada e

regular dos ônibus
Figura 15 – Árvore de Objetivos

17
3.3.2 Quadro Lógico
Uma vez aplicada a técnica ZOPP, encontradas as ações e definidos os indicadores, um
bom caminho é organizar o projeto na forma de um quadro lógico. O Quadro Lógico
representa um conjunto de conceitos interdependentes que descrevem operacional e
matricialmente os aspectos mais importantes de um projeto. Essa descrição permite
verificar se a intervenção foi corretamente instruída, facilita o acompanhamento e
proporciona uma avaliação mais satisfatória.
Neste instrumento, o projeto é visto como uma cadeia de acontecimentos ligados entre si
de forma causal. Assim, assume-se que se os recursos estiverem disponíveis, realizar-se-
ão as atividades. Se as atividades se realizarem, então produzir-se-ão os resultados. Se
forem produzidos os resultados, atingir-se-á então o objetivo específico. A longo prazo,
isto contribuirá para a prossecução do objetivo geral do projeto / programa.
O Quadro Lógico é um instrumento analítico de planejamento mas também é um

instrumento de gestão, na fase de implementação do projeto. De fato, deverá servir como
ponto de referência fundamental ao longo da vida do projeto, especialmente para efeitos
de monitoramento e de avaliação. Durante a implementação, este quadro é igualmente
utilizado para efeitos de revisão ou de um replanejamento.
O Quadro Lógico resume, em pouco espaço:
9 Porque o projeto é executado?

9 O que o projeto quer alcançar?
9 Como o projeto vai alcançar os resultados pretendidos?
9 Quais os fatores externos importantes para o projeto?
9 Com que meios se conseguirá medir o êxito do projeto?
9 Onde serão encontrados os dados para proceder à avaliação do projeto?
9 Quanto custará o projeto?
Tabela-1 Quadro Lógico
Lógica de Intervenção Indicadores objetivos Fontes de comprovação Suposições
Objetivo geral para o qual Indicadores para o
o projeto deverá atingimento do objetivo
contribuir geral
(1) (9) (12)
Objetivo específico Indicadores para o Para o atingimento do
atingimento do objetivo objetivo geral
específico
(2) (10) (13) (8)
Resultados Indicadores que Para alcançar o objetivo
comprovam a obtenção específico
dos resultados
(3) (11) (14) (7)
Tarefas Especificação de custos / Para alcançar os
recursos para as tarefas resultados
(15)
(4) (16) (6)
Condições prévias para
iniciar as tarefas
(5)
18
Tabela-2 Preeenchimento do Quadro Lógico
(1) Objetivo Geral, para o qual o projeto deverá contribuir: Formular o objetivo geral, tendo
em vista os resultados da análise dos objetivos.
(2) Objetivo específico: Contribui para o atingimento do objetivo geral e identifica o que se
irá fazer no projeto.
(3) Resultados: Identificar quais os resultados (em quantidade e qualidade) que têm que
ser obtidos para alcançar o efeito esperado (objetivo específico).
(4) Tarefas: Tarefas a executar/implementar para se obterem os resultados definidos.
(5) Suposições importantes ou fatores externos, necessários para o início das tarefas.
(6) Suposições importantes ou fatores externos, não influenciáveis pelo projeto, que têm
de ocorrer ao nível das tarefas para a obtenção dos resultados.
de ocorrer ao nível dos resultados para a obtenção do objetivo do projeto.
de ocorrer ao nível do objetivo específico para a obtenção do objetivo geral.
(9) Indicadores de atingimento do objetivo geral.
(10) Indicadores que demonstram que o objetivo específico foi atingido.
(11) Indicadores que comprovam a obtenção dos resultados qualitativos e quantitativos.
(12) Fontes de comprovação dos indicadores (relatórios/documentos elaborados ou
provenientes de outras fontes) do objetivo geral.
provenientes de outras fontes) do objetivo específico.
provenientes de outras fontes) dos resultados.
(15) Especificação de custos e recursos essenciais à implementação das tarefas.
(16) Documentos que comprovam os custos e recursos despendidos.
O projeto é definido a partir da hierarquia de objetivos e registado na primeira coluna

vertical da matriz.
O Quadro Lógico deverá ser preenchido da seguinte maneira:

9 Trabalhar de cima para baixo;
9 Formular o objetivo geral e o objetivo específico do projeto;
9 Analisar novamente a formulação dos objetivos e, sendo necessário,
reformulá-los.
O objetivo específico descreve os efeitos previstos ou os benefícios esperados do projeto
e contribui para alcançar o objetivo geral.
Os resultados devem ser apropriados, necessários e suficientes para alcançar o objetivo

específico.
As atividades necessárias para assegurar a obtenção dos resultados são igualmente

formuladas. Para se conseguir clareza, é aconselhável não detalhar em demasiado as
atividades, mas sim indicar explicitamente a estrutura fundamental e a estratégia do
projeto.
19
As atividades e os resultados são classificados e numerados em função dos seus vínculos
recíprocos. Essa numeração pode ser usada para indicar a seqüência dos eventos ou a
ordem de prioridade das atividades.
A Lógica de Intervenção deve apresentar a estrutura fundamental do projeto nas relações

operacionais meios/fins:
9 As atividades são realizadas para se obter os resultados,

9 Os resultados são os requisitos necessários e suficientes para alcançar o
objetivo específico,
9 objetivo específico é uma condição prévia para alcançar o objetivo geral.
3.3.2.1 Viabilidade do Projeto

A verificação da viabilidade do projeto é feita na quarta coluna do Quadro Lógico
(suposições), onde se analisam os fatores externos que afetam a realização das
atividades e a sua eficácia. Fatores externos podem ser verificados nos seguintes
aspectos:
9 Influências políticas;
9 Influências econômicas;
9 Influências sócio-culturais;
9 Influências técnicas;
9 Influências ambientais.
3.3.2.2 Formulação dos Indicadores

Os detalhes fornecidos pelos indicadores permitem saber como é que os objetivos vão
sendo alcançados nos diferentes períodos. Deve-se também quantificar, tanto quanto
possível, os aspectos qualitativos;
O critério de medição terá de ser o mais exato possível para permitir que os indicadores
sejam objetivamente comprováveis;
No planejamento, os indicadores são “valores aproximados”, sendo utilizados na análise
quantitativa e qualitativa da concepção do projeto. Esses valores aproximados serão
controlados ao longo do projeto.
3.3.2.3 Fontes de Comprovação dos Indicadores

São verificadas e determinadas as fontes de informação através das quais pode-se
comprovar cada indicador. Essas fontes de comprovação descrevem exatamente quais as
informações que devem estar disponíveis, sob que forma e de que entidade. Deve haver
correspondência entre as fontes de comprovação e os indicadores.
As fontes de comprovação externas ao projeto são examinadas quanto à sua
fidedignidade, atualidade e acessibilidade. Quando não se conseguem identificar fontes
externas de comprovação apropriadas, é o próprio projeto que internamente tem de
recolher e processar as informações necessárias para comprovar os indicadores.
Os indicadores para os quais não foi possível identificar fontes de comprovação
adequadas têm de ser substituídos por outros indicadores comprováveis. Ainda assim, os
20
indicadores que, após o balanço de custos e benefícios, resultarem demasiado onerosos,
terão de ser substituídos por outros mais simples e menos dispendiosos.
Antes de se iniciar uma pesquisa é conveniente saber se a informação que se necessita
já se encontra disponível. Há dois tipos de dados:
9 Dados secundários: material de pesquisa já reunido e publicado, tal como

estatísticas e relatórios publicados pelo Governo, Ministérios, Bibliotecas,
Associações, Empresas, etc.
9 Dados primários: empregam-se quando não existem dados secundários ou a
informação existente é inadequada. Neste caso podem constituir fontes de
informação questionários, entrevistas, sondagens, etc., desenvolvidos pelo
projeto.
Verificar sempre a disponibilidade dos recursos, quer humanos quer materiais no local de
implementação do projeto e qual a sua qualificação, assim como a disponibilidade de
recursos financeiros, o tipo de tecnologias oferecidas e o aparato legal disponível.
3.3.2.4 A idéia do Quadro Lógico

O Quadro Lógico permite construir uma estrutura de avaliação básica do projeto na
seguinte forma:
ABRANGÊNCIA LIMITES DA
BENEFÍCIÁRIOS
COMPONENTES DOS AVALIAÇÃO/
DO PROJETO ACOMPANHAMENTO
RESULTADOS
OBJETIVO IMPACTO AVALIAÇÃO

SOCIEDADE
SUPERIOR (Efetividade)
EFEITO AVALIAÇÃO
OBJETIVO DO (Eficácia)
POPULAÇÃO
PROJETO ALVO
PRODUTOS
ORGANIZAÇÃO ESFORÇO ACOMPANHAMENTO
(Eficiência)
ATIVIDADES/
INSUMOS
Figura 16 – Acompanhamento e avaliação da estrutura básica de um Projeto
Essa maneira de encarar o problema aproxima-se da filosofia de gestão por resultados, à

medida em que o sucesso de uma atividade contribui para o sucesso da realização de
algum produto, e que por sua vez contribui para o objetivo programático imediatamente
superior e assim sucessivamente, até atingirmos o topo da hierarquia de objetivos.
21
Esse entendimento é melhor visualizado na cadeia de resultados apresentada na figura a
seguir:
IMPACTO (IMPACT) conseqüências obtidas X

anos após o alcance do
efeito do projeto
EFEITO (OUTCOME)
resultado final do projeto
resultados intermediários
PRODUTOS (OUTPUTS) ou os meios necessários
para o alcance do efeito
ATIVIDADES (INPUTS)
estabelecidas por produto
Figura 17 – Estrutura de Gestão por Resultados
É importante discernir que o Quadro Lógico possui uma lógica horizontal e uma lógica
vertical:
Impacto Indicadores
Efeitos Indicadores Linha Fonte de

de base verificação
Produtos Indicadores Linha Fonte de

de base verificação
Figura 18 – Lógica Horizontal do Quadro Lógico
Impacto Suposições importantes
Efeitos Suposições importantes

Produto Suposições importantes
Figura 19 – Lógica Vertical do Quadro Lógico
O Anexo E possui um exemplo de Quadro Lógico.
22
3.3.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
A Estrutura Analítica do Projeto é a tradução do termo WBS – Work Breakdown Structure
o qual, de acordo com o PMBOK®2000, é definido como um agrupamento orientado a
produtos (deliverables) de elementos do projeto que organiza e define o escopo total do
trabalho.
Resta claro, portanto, que tudo o que for realizado durante a vida útil do projeto deve estar
de alguma forma representado na EAP. Caso não esteja, não é trabalho a ser
desempenhado no bojo do projeto.
Ainda segundo o PMBOK®2000, deliverables são produtos, itens ou resultados tangíveis,

mensuráveis e verificáveis que devem ser realizados para que um projeto seja
considerado concluído. Assim, a EAP decompõe o complexo projeto em unidades
menores, as quais devem ser:
gerenciáveis, podendo ter definidas responsabilidades e coordenadores para

cada deliverable;
integráveis, de modo que o projeto possa ser encarado como um somatório
desses elementos;
mensuráveis, possibilitando a medição do progresso do escopo.
O nível mais baixo de ramificação no EAP é denominado pacote de trabalho (work

package). Tal pacote funciona como um instrumento para monitoramento e
acompanhamento do progresso de trabalho. A ramificação pode ser apresentada sob a
forma de listagem ou na forma gráfica de rede neural (mind map).
Sendo assim, a EAP é uma ferramenta de gerenciamento de escopo, que apoiará o

gerente durante toda a vida útil do projeto.
23
3.3.3 Sugestão de Roteiro de Projeto Definitivo
O Projeto Definitivo não possui um modelo “guarda-chuva” que possa ser utilizado em
qualquer situação, mesmo porque cada projeto terá suas características específicas.
Entretanto, é possível admitir que exista um roteiro de conteúdos utilizável na grande
maioria dos casos:
IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO
IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA
HORIZONTE DO PROJETO
OBJETIVO SUPERIOR (ou Geral)
OBJETIVO(S) IMEDIATO(S) (ou Específicos)
METODOLOGIA
PRODUTOS ESPERADOS (Metas)
DESCRIÇÃO E CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES
QUANTIFICAÇÃO E ORÇAMENTAÇÃO DAS ATIVIDADES (quando for o
caso)
ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO
EQUIPE TÉCNICA
INSUMOS REQUERIDOS (Q E $)
ANEXOS: (Matriz Lógica do Projeto; Estrutura Analítica do Projeto; Árvore
de Problemas e de Objetivos)
24
4 Gestão de Projetos
4.1 Conceitos Principais
Segundo o PMI (Project Management Institute), o gerenciamento de projetos surgiu como
ciência no início dos anos 1960, mas foi a partir de 1969, com a criação do PMI, que a
sua disseminação ocorreu com maior intensidade4.
Segundo Daniel Gasnier, gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder
as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto.
Em poucas palavras, o gerenciamento de projetos é a fase de execução propriamente

dita, assim como a fase de controle, a qual subdivide-se em monitoramento e avaliação.
4.1.1 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto

Segundo o PMBOK®2000, o Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto descreve o
conjunto de processos que devem ser seguidos para que um projeto seja bem
gerenciado. Tais processos podem ser classificados em 5 (cinco) grupos: Iniciação,
Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. A figura a seguir esclarece:
Nível de Atividade
Execução
Planejamento
Iniciação Controle
Encerramento
Tempo
Figura 20 – Processos de gerenciamento sobrepostos
4.1.2 O Gerente de Projetos

O gerente de projetos é a pessoa que, em última instância, é a responsável pelo
gerenciamento do projeto. Deve ser designado preferencialmente no início, na fase de
Missão (Iniciação). Embora não precise deter conhecimento especializado e aprofundado
no assunto sobre o qual está gerenciando, o gerente deve ter a sua competência
reconhecida pelos interessados (stakeholders) e deve ter a autoridade e as habilidades de
um líder.
4.1.2.1 O Poder do Gerente
É cada vez mais nítida a necessidade de o gerente possua conhecimentos e habilidades
de resolução de conflitos e de gestão de pessoas. Para os intuitos do gerenciamento de
projetos, poder pode ser definido como a habilidade de o gerente influenciar o
4
O PMI é uma instituição sem fins lucrativos cujo principal objetivo é disseminar a gestão de projetos no mundo, de
forma a promover a ética e profissionalismo no bojo dessa atividade.
25
comportamento de algum interessado no projeto ou membro da equipe. Para tal , faz-se
mister que o gerente saiba a forma mais adequada de utilização dos diversos tipos de
poder.
Poder Formal ⇒ o chamado Poder Formal é aquele que existe com base no princípio de
que o gerente detém esse poder porque alguém de hierarquia superior o delegou para tal
por meio de algum documento. Tal documento pode ser uma Portaria (no caso da
Câmara) ou mesmo a Carta de Projeto, assinada pela autoridade superior.
Poder Coercitivo ⇒ o gerente que exerce o poder coercitivo possui capacidade de

aplicar punições à pessoa que está sendo influenciada pelo mesmo.
Poder de Recompensa ⇒ Parte do princípio de que o gerente que o exerce tem o poder
de oferecer recompensa à pessoa influenciada pelo gerente. Tal recompensa não
necessariamente será de ordem financeira. Na realidade corporativa a recompensa vai
desde a promoção ou aumento salarial até favores pessoais, como um computador novo,
viagens para participar de seminários, cursos, etc.
Poder de Especialista ⇒ só é exercido pelo gerente que possui habilidades técnicas no

assunto em pauta. A evidência da qualificação de um gerente facilita que ele exerça esse
tipo de poder, pois dá uma sensação de que o técnico influenciado não poderá se valer de
assimetria de informações.
Poder por Referência ⇒ O gerente que exerce o poder por referência o faz em nome de
alguma autoridade superior que deu “carta branca” para sua atuação. É muito útil quando
das dificuldade encontradas pelo gerente de projeto na relação com algum gerente
funcional que não esteja interessado. O gerente de projetos pode alegar que foi enviado a
mando de um diretor ou mesmo que seu projeto está previsto no plano estratégico.
4.1.2.2 Gerenciamento de Conflitos

A habilidade de gerenciar conflitos é questão obrigatória para qualquer gerente. Segundo
pesquisa de Thamhain e Wilemon (1975), a ocorrência de conflitos em projetos é listada
na seguinte ordem de importância:
9 Prazos;
9 Prioridades de projeto;
9 Recursos;
9 Questões técnicas;
9 Procedimentos administrativos;
9 Choques de personalidade;
9 Custos.
Eis algumas técnicas de resolução de conflitos:
Força (Forcing) ⇒ essa técnica ocorre quando uma das partes força a outra a aceitar
seu ponto de vista, na maioria das vezes pela via da influência de poder de uma parte
26
sobre a outra. Essa técnica não é, nem de longe, a mais recomendada, por ser de
conteúdo imperativo. Entretanto, em situações de exiguidade de prazos nas quais não há
tempo para uma discussão sobre o assunto a técnica é defensável.
Panos Quentes (Smoothing) ⇒ a técnica prioriza a busca de um acordo entre as partes

envolvidas mais do que propriamente a resolução do conflito em si. Procura-se minimizar
as diferenças entre as partes fazendo com que as mesmas pareçam secundárias.
Entretanto, o conflito poderá voltar a surgir tendo em vista que a técnica o subestima em
detrimento do acordo.
Compromisso ou Negociação (Compromise) ⇒ essa técnica é indicada quando há

uma tendência de cada uma das partes em abrir mão. Sendo assim, busca-se uma
solução que satisfaça um pouco a cada uma das partes envolvidas. A técnica é contra-
indicada quando a resolução do conflito significa que uma das partes perderá muito em
detrimento da outra.
Solução de Problemas, Contraponto ou Colaboração (Problem Solving ou

Confrontation) ⇒ consiste em colocar os envolvidos frente a frente de modo que os
mesmos identifiquem qual a causa-raiz do problema e assim possam solucionar o conflito
consensualmente. O PMI® considera esta a melhor técnica.
Retirada (Wirthdrawal) ⇒ consiste em conviver com o problema sem preocupar-se com

o mesmo ao menos aparentemente, postergando indefinidamente a sua resolução. O
gerente que utiliza essa técnica torce para que, com o tempo, uma das partes desista do
conflito. Na maioria das vezes a técnica resolve apenas momentaneamente o conflito,
uma vez que o mesmo poderá reaparecer posteriormente.
A tabela a seguir resume as técnicas acima abordadas:

Tabela-3: Matriz de Resolução de Conflitos
Importância para Importância no
Técnica Estilo de Solução Resultado
Metas Pessoais Relacionamento
Retirada Temporária Perde-Perde Baixa Baixa
Panos Quentes Temporária Perde-Perde Baixa Alta
Compromisso Permanente Perde-Perde Média Média
Solução de Problemas Permanente Ganha-Ganha Alta Alta
Força Permanente Ganha-Perde Alta Baixa
27
4.1.3 O Efeito das Estruturas Organizacionais na Gestão de Projetos
A estrutura organizacional, em síntese, é a maneira pela qual a instituição está
organizada para exercer suas atribuições e desenvolver suas funções. Essa estrutura
organizacional pode variar desde uma estrutura tipicamente funcional até uma estrutura
por projetos. Vejamos, na tabela a seguir, as diferenças entre cada uma delas e o impacto
no gerenciamento de projetos.
Tabela-4 Comparação entre as estruturas funcional, matricial e projetizada
Estrutura Funcional Matricial Projetizada
A organização é agrupada Pretende maximizar as Toda a organização é
por áreas de especialização forças e minimizar as estruturada conforme os
dentro de diferentes áreas fraquezas das estruturas projetos que ela desenvolve;
Definição
funcionais de maneira funcionais e projetizadas. diz-se ser organizada por
hierarquizada. projetos ou baseada em
projetos.
9 Os membros da equipe 9 Os objetivos dos 9 Foco no projeto;
se reportam somente a projetos são definidos
9 Comunicação mais
um gerente funcional; com maior clareza;
efetiva do que na
9 Os recursos similares 9 Utilização máxima dos estrutura funcional;
são centralizados; recursos escassos;
9 Os membros da equipe
9 A organização é 9 Melhor disseminação se reportam a somente
Vantagens composta por das informações tanto um gerente de projetos.
funcionários verticalmente quanto
especialistas; horizontalmente;
9 A definição de carreira é 9 Quando o projeto é
muito clara e está de finalizado, a equipe é
acordo com a alocada em outras
especialização técnica. atividades dentro da
organização.
9 Os funcionários dão 9 Possui pessoal 9 Quando o projeto é
maior ênfase ao trabalho administrativo extra para finalizado, a equipe é
técnico do que ao cumprir com as desalocada;
próprio projeto; necessidades do projeto
9 Uso dos recursos não é
(acarreta aumento de
9 Não existe uma carreira eficiente;
custo);
de gerente de projetos;
9 Duplicação das funções
9 Mais de um gerente
9 O gerente de projetos exercidas.
para a equipe de projeto
não possui autoridade.
se reportar (o gerente de
Desvantagens projetos e o gerente
funcional);
9 Maior probabilidade para
a duplicação de esforços
e de conflitos;
9 Os gerentes funcionais
possuem prioridades
diferentes daquelas
apresentadas pelos
gerentes de projetos.
28
4.1.4 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
Segundo o PMI (Project Management Institute), o PMBOK é uma denominação que
representa todo o conhecimento dentro da profissão de gerência de projetos. Trata-se de
um guia de orientação de profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento de
projetos que aborda as boas práticas já sedimentadas. Em síntese, é uma bibliografia de
referência, uma “bíblia” para muitos usuários. Seu propósito é identificar e descrever
conceitos e práticas do gerenciamento de projetos, padronizando os termos geralmente
utilizados.
Conforme essa metodologia o gerenciamento ocorre em nove áreas de conhecimento e

em seus respectivos processos. Entretanto, cada uma dessas áreas tem um
detalhamento específico e uma abrangência própria, porém está integrada de forma
sistêmica, a todo o momento, com as demais.
Vale salientar que, a depender da característica do projeto e até mesmo da experiência

do gerente, este poderá não utilizar as técnicas de gerenciamento de todas as nove áreas
de conhecimento. Inclusive, o quadro lógico pode ser considerado uma simplificação do
PMBOK que não abrange todas essas áreas.
4.1.4.1 Áreas de Conhecimento
Figura 21 - Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK

Guide 2000
29
Figura 22 - Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000.
30
4.2 Execução
No jargão utilizado em planejamento, a execução é o momento de sair do papel e ir
para a prática. A fase de execução é o momento onde efetua-se tudo aquilo que foi
previsto no planejamento. Caracteriza-se por um forte trabalho em equipe, focalizado
em cumprimento de prazos, metas, qualidade, etc. É o momento mais crítico para o
gerente de projeto.
A execução é também o momento em que entram em cena os chamados

“operacionais”, isto é, aqueles encarregados da execução de tarefas. Muitas vezes os
executores de tarefas nem mesmo fazem parte da equipe de projeto. Entretanto, o
gerente deve fazer a coordenação geral e, se preciso, contactar os gerentes funcionais
de forma a garantir a execução do projeto na ponta. A interação com a fase de controle
é contínua.
Interessante observar que qualquer erro cometido na fase de planejamento torna-se

evidente na fase de execução. Também grande parte do orçamento e do esforço do
projeto é consumida nesta fase.
4.3 Controle
O controle é uma função gerencial que Implica nos em estabelecer padrões de
desempenho, elaborar e aplicar técnicas de monitoramento, decidir ações corretivas e
estabelecer um sistema de informação gerencial do projeto. Ocorre de maneira
simultânea à execução e monitora tudo aquilo que está sendo realizado pela execução
vis a vis o que foi planejado durante a fase de elaboração do projeto. O intuito do
controle é tomar ações corretivas de modo a reconduzir o projeto à trajetória
inicialmente delineada.
4.3.1 Monitoramento
Monitoramento é atividade gerencial que visa o acompanhamento permanente e
contínuo das atividades de um projeto e a apreciação quantitativa e qualitativa dos
seus avanços. Se realizado de maneira quantitativa, o monitoramento poderá valer-se
da medição do andamento das atividades realizada em formulários de apontamentos
ou sobre o próprio cronograma de Gantt, em papel ou em aplicativos de informática
com esse intuito5.
As medições também podem ser apuradas de forma qualitativa, individualmente com

cada membro ou em reuniões de acompanhamento do projeto, com toda a equipe. O
monitoramento não se restringe à execução física do projeto, mas pode alcançar
aspectos tais como motivação da equipe, análise de riscos, previsão para o
encerramento, correções de trajetória.
Principalmente no caso da Câmara dos Deputados, onde geralmente os projetos são

iniciados por Portaria na qual consta cláusula de “prestação de contas”, é essencial que
o monitoramento seja organizado em relatórios gerenciais contendo resumos
executivos de fácil e rápida leitura dirigidos ao entendimento pela Alta Administração.
5
O MSProject é um exemplo de software que apóia o gerenciamento de projetos.
31
4.3.2 Avaliação
Em poucas palavras, a avaliação é a comparação do planejado com o alcançado. Para
medir o grau e a qualidade de um objetivo (de um projeto, por exemplo) utiliza-se
indicadores, previamente estabelecidos ou posteriormente desenvolvidos. Serve
também para obter subsídios a fim de melhorar sucessiva e sistematicamente o
planejamento e a implementação de projetos, e com isso o desempenho da
organização.
4.3.2.1 Indicadores de Desempenho
Segundo a organização Management de Projetos e Processos o indicador é uma
situação ou caraterística que serve como sinal comprobatório de um outro fato. O
método ZOPP utiliza indicadores objetivamente comprováveis, isto significa que eles
contêm informações objetivas, quantitativas e qualitativas, que podem ser verificadas
por qualquer especialista no tema que se está trabalhando.
Existem diversos tipos de indicadores. Aqueles que quantificam e qualificam os inputs,

outputs e processos podem ser denominados indicadores de acompanhamento,
aqueles que se referem aos objetivos podem ser denominados indicadores de efeito.
Ambos os tipos são indicadores de desempenho. Presentes na segunda coluna do
Quadro Lógico, medem o alcance de uma situação ou estado desejados.
Quanto à natureza, podem ser numéricos, percentuais ou ainda descritivos de

processos ou fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma
condição específica. Deve ser viáveis de medir (em termos físicos e financeiros), bem
como demonstrar, claramente, os resultados alcançados até o momento da medição
em comparação com o resultado desejadável (meta do indicador).
Uma boa maneira de se escolher indicadores para determinado projeto é prestar

atenção nos efeitos, isto é, na “parte de cima” da árvore de problemas. Por exemplo,
na figura 14, dois possíveis indicadores para medirem a eficácia do “Programa de
Redução de Acidentes” seriam o percentual de passageiros atrasados e o percentual
de passageiros feridos.
O grande problema dos indicadores é que estes são geralmente limitados quanto às
informações de qualidade dos resultados do projeto. Dessa forma, em alguns casos
faz-se necessária uma avaliação qualitativa e subjetiva dos resultados.
Segundo o Programa de Excelência Gerencial do Exército[4], os indicadores são

classificados como quantitativos e qualitativos. Os quantitativos auxiliam na
compreensão das mudanças havidas, permitindo medir as alterações de uma situação
inicial. (ex.: número de crianças vacinadas contra o sarampo durante uma campanha).
Por sua vez, os indicadores qualitativos informam as alterações em termos de relação
social, autoridade ou padrão (índice de emprego feminino X aumento da exploração do
trabalho da mulher). É importante associar informações qualitativas e quantitativas no
mesmo indicador, sempre que possível.
5. Encerramento
É a última fase do ciclo de projeto. Nela os beneficiários das melhorias pretendidas
pelo projeto são preparados para assumir adequadamente a manutenção e garantir a
32
sua sustentabilidade. Dessa forma, resta claro que é o momento da entrega do objeto.
A oportunidade do encerramento deve ser utilizada para sistematizar toda a
documentação e submeter à Alta Administração de forma a possibilitar uma avaliação
final e identificação dos erros que ocorreram, para que os mesmos possam ser
doravante evitados.
5.1 Satisfação
Satisfação é a prestação de contas final aos interessados e à Alta Administração. Tal
prestação de contas buscará obter a aceitação final, pelos stakeholders, dos resultados
atingidos. Na maior parte das vezes alguns grupos de usuários deverão questionar o
produto entregue, avaliando-o comparativamente ao que foi prometido e esperado.
A satisfação pode ser encarada como uma “sabatina” final, em que o gerente e sua
equipe precisam estar preparados para explicar e demonstrar tecnicamente e
didaticamente a adequação do “deliverable”. A chancela final, pela Alta Administração,
significa que o projeto está concluído e entregue.
5.2 Procedimentos de Encerramento

Cumpre salientar que o projeto só poderá ser considerado encerrado quando todas as
pendências estiverem sanadas, tendo o produto/serviço alcançado o regime de
operação. Ou seja, quando a inovação assumir totalmente as características de um
processo; ou no momento em que a melhoria definida esteja implementada.
Após concluído o projeto e realizados todos os encerramentos contratuais (quando for

o caso), torna-se possível a realização de uma auditoria final sobre os resultados e a
elaboração de um relatório de encerramento do projeto. Inclusive, O debate e o registro
das “lições aprendidas” é de extrema relevância dentro do processo de encerramento.
O relatório final deve possibilitar uma consulta esclarecedora a todas as etapas do

projeto, seja para as futuras modernizações ou ampliações seja como roteiro e
recomendações para outros projetos. Numa perspectiva de gestão do conhecimento, é
preciso arquivar os dados com uma sistemática que assegure o resgate das
informações necessárias de forma imediata.
Alguns autores tecem considerações sobre o conceito de “ciclo de vida estendido do

projeto” em virtude de que, na prática, somente a partir de um razoável período em
regime de operação é possível avaliar se os objetivos foram plenamente atingidos.
Assim sendo, pode ser interessante a participação daqueles que atuaram na sua
concepção em reuniões periódicas dos processos implementados por um período
determinado.
5.2.1 - Encerramento junto à equipe de projeto

Segundo Renata de Martins Faria Vieira[14], o encerramento do projeto, para a equipe,
é a oportunidade de determinar o seu sucesso ou fracasso. O conceito de sucesso é a
satisfação do cliente com o resultado, assim, o conceito de sucesso é subjetivo. Se o
cliente ficar satisfeito, o projeto é considerado um sucesso.
A avaliação final tem finalidade educacional e de feedback para a equipe. As seguintes

perguntas devem ser respondidas na avaliação final: 1) Quais os objetivos do projeto?
Que problemas pretendia resolver?; 2) Quais os resultados? Que problemas foram
33
efetivamente resolvidos?; 3) Sendo (1) e (2) diferentes, quais as causas?; 4) Os
objetivos originais continuam válidos?; 5) Quais as dificuldades enfrentadas na
administração deste projeto; 6) Quais as conclusões; e, 7) Quais as recomendações
para os novos projetos?
Principalmente em organizações funcionais e matriciais, o que se percebe é os
membros das equipes de projetos entram e saem sem ao menos saberem se o projeto
obteve ou não sucesso.
Não se pode esquecer que, mesmo após a entrega do projeto e a entrada em

operação, os membros da já dissolvida equipe de projeto detém a memória
organizacional referente ao assunto em pauta, vez que conhecem os detalhes da sua
implementação. Numa perspectiva de gestão do conhecimento, a equipe de projeto
poderá ser consultada ante a necessidade de ajustes futuros.
5.3 Lições Aprendidas

A troca de informações e as lições aprendidas do projeto são essenciais para a
continuidade das iniciativas de sucesso. Os processos de encerramento têm, como
missão principal, a avaliação dos fracassos e dos sucessos de um projeto e
principalmente os porquês.
Como se vê, este tópico é talvez um dos que mais de perto referem-se à gestão do
conhecimento. Uma ótima estratégia para qualquer organização é saber aprender com
os erros. Para tal, é necessário que as equipes façam registros explícitos da
informações de projeto, de forma sistematizada, intuitiva e acessível, de maneira que
possa ser acessadas facilmente no futuro.
34
6. Metodologia Simplificada de Projetos
A maioria das oportunidades de melhoria encontradas em órgãos como a Câmara dos
Deputados pressupõem projetos simples para seu atendimento, notadamente aquelas
mapeadas dentro de um departamento específico, sem uma conexão obrigatória com o
Plano Estratégico.
Para esses casos, a ASSESSORIA DE PROJETOS ESPECIAIS DA DIRETORIA-

GERAL elaborou um Modelo de Plano de Projeto que poderá ser utilizado
alternativamente à metodologia de elaboração e gerenciamento apresentada nesta
Apostila. O modelo contempla:
Identificação;
Declaração de Propósitos;
Antecedentes / Histórico;
Justificativas;
Objetivos;
Público-Alvo;
Metodologia (ou Abordagem);
Produtos Esperados;
Escopo;
Riscos Envolvidos;
Monitoramento e Avaliação;
Estimativas de Recursos e Custos;
Matriz de Responsabilidades;
Cronograma de Execução Física.
A sugestão é, para os casos mais simples de projetos, elaborar um plano de projeto de

natureza qualitativa, pautada muito mais pelo bom senso do que propriamente por
cálculos quantitativos e metodologias avançadas de projetização. O Anexo H traz esse
Modelo de Plano de Projeto bem como a maneira de preenchimento do mesmo.
O Plano de Projeto, após devidamente preenchido, poderá ser submetido à apreciação

superior, para fins de aprovação.
35
7. Conclusão
É cada dia mais evidente que a cultura de gestão por projetos precisa ser
implementada nas organizações, como requisito de inovação e qualidade dos
trabalhos das mesmas. Essa realidade é também verdadeira em organizações
públicas, as quais possuem talvez maiores oportunidades de inovações e melhorias
em sua gestão.
Hoje em dia está em alta o chamado “Gerente de Idéias”, aquele que produz e viabiliza
projetos dentro da organização, baseados em idéias inovadoras. O filósofo
contemporâneo Edward de Bono aborda muito bem essa questão quando sustenta
que os profissionais modernos devem buscar outros caminhos para resolver os
problemas6
Um sintoma da importância crescente que vem sendo dada à elaboração e

gerenciamento de projetos é a proliferação, tanto em organizações privadas como em
públicas, dos chamados “Escritórios ou Centros de Planejamento e Controle de
Projetos7”. O objetivo desses escritórios é auxiliar no planejamento, acompanhar e
gerenciar os projetos da organização; estes encontram-se diretamente subordinados à
Alta Administração e partem do princípio de que as estratégias da organização estão
plenamente definidas e assimiladas por todos os seus integrantes.
Cabe ressaltar que não há um modelo, um padrão obrigatório a ser utilizado para
projetos. Cada organização, mesmo cada setor dentro da Câmara, a depender de suas
características, poderá adotar seu critério próprio caso seja conveniente e justificável.
O importante é entender que o tempo gasto em planejamento deve ser considerado
pela Alta Administração como um investimento e que sem dúvida trará retornos
positivos.
Por fim, o Anexo I lista algumas causas potenciais de fracasso em projetos.
6
O assunto é tratado em “O Pensamento Lateral”. Na publicação, o autor expõe duas formas de pensamento: o
vertical e o lateral. O pensamento vertical, na analogia de De Bono, é responsável pela manutenção dos erros e pelas
pessoas buscarem “cavar sempre no mesmo lugar”. Por sua vez, o pensamento lateral busca “outros locais para
escavar”, isto é, outras formas de resolver o problema e que podem ser geniais e aparentemente fáceis após serem
concebidas.
7
Na terminologia utilizada pelo Programa de Excelência Gerencial – PEG – do Exército.
36
ANEXO A - SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO
(CHECK-LIST)8
Questões Fundamentais: A partir da definição das fases do ciclo de vida de um
projeto, procura-se identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada
fase, listando-as na forma de uma lista de verificação.
Sim Não 1. Missão (Iniciação)
1. A proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico da

organização patrocinadora do projeto?
2. A proposta possibilita resultados e retorno sobre o investimento

compatíveis com as expectativas da organização?
3. As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas?
4. Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do projeto?
5. Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, os

resultados e especificações, os indicadores de acompanhamento, as
premissas e os obstáculos do projeto?
6. A estratégia e o escopo do projeto estão claramente definidos?
7. A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é consistente

e defensável?
8. Uma avaliação global de riscos foi realizada? O grau de certeza das

estimativas é suficiente para o nível de risco que a organização possa tolerar?
9. As principais partes interessadas e afetadas foram adequadamente

envolvidas?
10. Já foi definido quem será o gerente deste projeto, com a capacitação e
experiência requeridas?
11. A equipe necessitará de alguma forma de suporte, treinamento,

direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados?
12. Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto está

disponível e organizada?
13. A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organização?
14. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o

lançamento do projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas?
8
Sugestão do Programa de Excelência Gerencial – PEG – do Exército[4].
37
Sim Não 2. Fase de Elaboração
1. O escopo foi detalhado e consensado pela equipe do projeto?
2. Está definida a metodologia de implementação e a sistemática de

gerenciamento do projeto?
3. Existem cronogramas, marcos e orçamentos estabelecidos?
4. Os recursos foram adequadamente alocados?
5. As responsabilidades estão claramente definidas?
6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisição está

sistematizado e é conhecido?
7. Os termos de referência para usuários estão definidos?
8. Um plano de qualidade visando assegurar os resultados e especificações

foi estabelecido?
9. Foi realizada uma avaliação detalhada de riscos? Medidas contingenciais

foram previstas?
10. O sucesso do projeto está assegurado?
11. Existe um sistema para documentação do projeto?
12. Foi estabelecido um plano de comunicação para todos os envolvidos

(relatórios e eventos)?
13. Toda a documentação gerada foi integrada em um guia detalhado do

projeto?
14. O guia do projeto foi submetido e aprovado pela organização?
15. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o início

da execução e o comprometimento das pessoas envolvidas?
38
Sim Não 3. Fase de Execução
1. A equipe está integrada e motivada para a execução das atividades do

projeto (“team-building”)?
2. A liderança é reconhecida pela equipe, pela sua habilidade na

comunicação, administração de conflitos e influência de pessoas?
3. A equipe requer treinamento específico nas tecnologias envolvidas?
4. A equipe está capacitada na solução de problemas e tomada de decisão?
5. Os fornecedores e interfaces da organização estão integrados ao projeto?
6. O processo de negociação com fornecedores tem sido harmonioso e

próspero (ganha-ganha)?
Sim Não 4. Fase de Controle
1. Estão definidos indicadores de progresso e foi sistematizado seu

acompanhamento?
2. Os relatórios de acompanhamento estão sendo gerados e avaliados

periodicamente?
3. As reuniões de acompanhamento estão ocorrendo conforme programado?
4. Os desvios entre planejado e realizado estão sendo identificados?
5. As medidas corretivas estão sendo analisadas e implementadas?
6. Existe uma sistemática para o gerenciamento da mudança de escopo? O

impacto das mudanças é simulado, avaliado e, após implementado, recoloca
o projeto na trilha de seu objetivo?
7. O progresso e as auditorias estão sendo registradas e arquivadas?
39
Sim Não 5. Fase de Encerramento
1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoria

de resultados, encerramentos contratuais e administrativo)?
2. O processo de transição esta encaminhado, assegurando a operação do

produto do projeto?
3. A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários e a

equipe do projeto estão satisfeitos com os resultados?
4. Foi conduzida uma reunião de balanço do projeto, concluindo-se as lições

aprendidas (o que fizemos bem e onde podemos melhorar)?
5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com propósitos

institucionais e/ou mercadológicos?
Sim Não Lições Aprendidas Comentários

1. Os produtos entregues correspondem aos descritos
no Guia do Projeto Definitivo?
2. Foi elaborado um relatório de auditoria final dos
resultados?
3. Houve desvios entre os prazos realizados e
programados?
4 Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados?
5. Os desvios poderiam ter sido evitados?
6. Ocorreram riscos não previstos?
7. Os clientes/usuários estão satisfeitos?
8. A equipe ficou satisfeita com o apoio dos
colaboradores?
9. Houve cooperação e comprometimento das pessoas?
10. O projeto foi bem administrado?
11. O projeto foi bem documentado?
12. Houve problemas de comunicação?
13. Os fornecedores entregaram seus produtos/serviços
em conformidade com as especificações combinadas?
14. O que faríamos da mesma forma?
15. O que faríamos de maneira diferente?
16. O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do
projeto?
17. Que recomendações devemos incluir para melhorar
os próximos projetos?
Obs: Os itens a serem verificados podem ser modificados de acordo com o projeto.
40
ANEXO B – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP –
sob a forma de rede neural
A Estrutura Analítica do Projeto, também usualmente denominada de Work
Breakdown Structure (WBS), define o escopo do projeto relacionando
hierarquicamente o conjunto de atividades necessárias e suficientes para se
atingir os objetivos.
A EAP é uma aplicação prática do princípio analítico de Descartes: decomponha

um problema complexo em pequenos problemas mais simples, fáceis de serem
resolvidos. Existem diversos formatos para a sua elaboração, entretanto a
sugestão apresentada, em forma de desenho, o que assegura melhores
resultados, consiste na utilização da técnica de “rede neural (ou mapa mental)”
apresentada a seguir.
Escreva o nome do projeto no centro de uma folha, dentro de um retângulo (ou

círculo). A partir desse ponto de partida identifique progressivamente em camadas
concêntricas, as etapas, as atividades e as tarefas necessárias. É um método
prospectivo que não assegura incluir todas as atividades essenciais, mas constitui
uma excelente prática auxiliar. O resultado é uma visão geral do projeto e permite
atualizações constantes na sua elaboração.
Exemplo de EAP de um curso de Elaboração de Projetos9
9
Programa de Excelência Gerencial – Comando do Exército
41
ANEXO C – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP– sob
a forma de lista
A Estrutura Analítica do Projeto apresentada a seguir refere-se ao Projeto para a
Implantação da “Correspondência Eletrônica nos Correios”.
1. Projeto “Correspondência Eletrônica nos Correios”

1.1. Definição / Concepção
1.1.1. Diagnóstico de oportunidade
1.1.2. Estudo de Viabilidade
1.1.2.1. Pesquisa com os clientes
1.1.2.2. Medida dos impactos nos negócios
1.1.2.3. Restrições legais
1.1.2.4. Definição das agências centralizadoras
1.1.2.5. Avaliação de custo
1.1.2.6. Retorno financeiro
1.1.3. Plano sumário do projeto
1.1.3.1. Impacto nos negócios
1.1.3.2. Descrição do produto (solução) de TI
1.1.3.3. Descrição de responsabilidades
1.1.3.4. Previsão de budget
1.1.3.5. Designação do gerente do projeto
1.1.4. Premissas
1.1.5. Restrições
1.1.6. Autorização do projeto
1.2. Planejamento
1.2.1. Escopo
1.2.1.1. Planejamento
1.2.1.2. Definição
1.2.2. Cronograma
1.2.3. Orçamento
1.2.4. Recursos Humanos
1.2.5. Risco
1.2.6. Qualidade
1.2.7. Comunicação
1.2.8. Suprimentos
1.2.9. Apresentação do plano do projeto
1.3. Pesquisa
1.3.1. Opções de tecnologia
1.3.2. Benchmarking
1.3.3. Fornecedores potenciais
1.3.4. Apresentação do relatório
1.4. Seleção
1.4.1. Definição de tecnologias
1.4.2. Concorrência
1.4.3. Resultado da concorrência
1.5. Contratação
42
1.5.1. Redação dos contratos
1.5.2. Assinatura dos contratos
1.6. Implementação da solução
1.6.1. Desenvolvimento dos aplicativos
1.6.2. Integração
1.6.3. Testes integrados
1.6.4. Preparação de call center
1.6.5. Plano de contingência
1.6.6. Homologação da solução
1.6.7. Apresentação da solução
1.7. Implantação da solução
1.7.1. Marketing do produto
1.7.2. Instalação hw e sw
1.7.3. Migração de dados
1.7.4. Documentação
1.7.5. Treinamento
1.7.6. Call center
1.7.7. Teste-piloto
1.7.8. Início da utilização do sistema
1.7.9. Medição do desempenho do sistema
1.7.10. Aceitação do sistema
1.8. Fechamento
1.8.1. Encerramento dos contratos
1.8.2. Relatório de lições aprendidas
1.8.3. Encerramento do projeto
43
ANEXO D - Exemplo de Aplicação do Método ZOPP
O ponto de partida para se fazer qualquer planejamento é saber onde estão os

gargalos, as deficiências, enfim, é conhecer o “inimigo” a ser derrotado. Dessa
forma, a questão da GC deve ser inicialmente problematizada por meio da
construção de uma árvore de problemas10.
METODOLOGIA DE CONTRUÇÃO DAS AÇÕES
-Identificação dos problemas-raízes;

- Cada Problema-Raiz dá origem a um Programa
PROBLEMATIZAÇÃO
de Ações;
- O objetivo da cada Programa é neutralizar o
problema-raiz respectivo
- Identificação das causas do problema-raiz;

- Cada causa dá origem a uma Ação;
CAUSAS DOS - Cada ação se presta a neutralizar a causa respectiva;
PROBLEMAS-RAÍZES
- Podem existir ações pertinentes, embora não
suficientes para a resolução da causa.
PROBLEMA PROGRAMA
Causa 1 Ação 1
Causa 2 Ação 2
Causa 3 Ação 3
........ ........
Causa n Ação n
10
A metodologia que se tenta utilizar aqui foi sugerida pela Secretaria de Planejamento e Investimentos
Estratégicos – SPI, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, para a construção programática do
PPA 2004-2007.
44
ÁRVORE DE PROBLEMAS SIMPLIFICADA
Na figura a seguir, os problemas estão ligados às suas respectivas causas, formando uma lógica de causa e efeito
em forma de árvore.
P1
P11 P12 P13
P1 1 1 P1 1 2 P1 2 2 P1 2 3 P1 2 4 P1 3 1 P1 3 2 P1 3 3
O significado das codificações acima encontra-se na matriz lógica a seguir:

Problema 1ª Problemas 2ª Ordem Problema 3ª Ordem
Ações
Ordem (Problemas-raízes) (causas dos problemas-raízes)
P111 – Ausência de um estudo abrangente e
P11 – Não se conhece em
integrado das competências e funções dos diversos A111.0 – Mapeamento de competências e funções
profundidade quem faz o
setores da CD.
que na CD.
P112 – Ausência de um Banco de Talentos. A112.0 – Construção do Banco de Talentos
P121 – Ausência de um Banco de Talentos. A121.0 = A112.0 – Constr. Do Banco de Talentos
P122 – Ausência de mecanismos eficientes de
A122.0 – Workflow na Intranet
acesso ao inteiro teor de arquivos digitais.
P123 – As soluções estão em sua maioria na forma A123.0 – Mural de Soluções
P12 – O conhecimento
tácita de conhecimento. A123.1 – Armazém Acadêmico
P1 – A GC não está encontra-se “oculto” e
implantada na fragmentado na CD. P124 – Ausência de mecanismos eficientes de um
Câmara; deficitário entrar em parceria com um A124.0 – Conhecimento on line
superavitário em conhecimento.
A125.0 – Rede Workgroups
P125 – Ausência de espaços para discussão.
A125.1 = A131.1 – Oficinas de Informática
A131.0 = A125.0 – Rede Workgroups
P131 – Ausência de espaços para discussão.
A131.1 – Oficinas de Informática
P13 – A filosofia de GC
P132 – Muitos servidores não se interessam em
ainda não se encontra A132.0 – Câmara em Idéias
compartilhar conhecimentos.
difundida na CD.
A133.0 – Curso de Multiplicadores de GC
P133 – O tema GC é algo novo para o servidor.
A133.1 – Realização de Palestras sobre GC
45
PROGRAMAS PROPOSTOS
PG11 – Programa Radiografia

(Objetivo: Conhecer em Profundidade as Funções e Competências da Câmara dos Deputados)
Ações:
A111.0 – Mapeamento de Funções
A112.0 – Implantação do Banco de Talentos
PG12 – Programa Portal do Conhecimento

(Objetivo: Implantar o Portal do Conhecimento)
Ações:
A112.0 – Implantação do Banco de Talentos
A122.0 – Implantação do Workflow na Intranet
A123.0 – Implantação do Mural de Soluções
A123.1 – Implantação do Armazém Acadêmico
A124.0 – Implantação do Conhecimento on lne
A125.0 – Implantação da Rede Workgroups
PG13 – Programa Difusão da GC

(Objetivo: Difundir a Filosofia de GC na Câmara dos Deputados)
Ações:
A131.0 – Oficinas de Informática
A132.0 – Câmara em Idéias
A133.0 – Curso de Multiplicadores de GC
A133.1 – Realização de Palestras sobre GC
46
ESPELHOS DOS PROGRAMAS
Código Descrição
PG11 Programa “Radiografia”
Objetivo
O objetivo deste Programa é conhecer as áreas de conhecimento interessantes e necessárias a
cada setor da Câmara, bem como onde estão lotados os funcionários que possuem tais requisitos.
Justificativa
A existência de um Programa como este em um Plano de GC é de fundamental importância, uma
vez que permite à área de Recursos Humanos ter uma idéia dos desvios de talentos existentes na
Casa. Uma vez implantado o Programa na sua totalidade, será possível entender melhor as
necessidades intelectuais de cada setor, assim como promover permutas que visem ao aumento
da eficiência.
Indicador (es) Fórmula do Indicador

Índice de Mapeamento (IM) S D
IM = m + m onde,
Ts TD
Sm = número de funcionários mapeados;
Intervalo de Variação do Indicador Ts = total de funcionários;
Mínimo de 0,00 (zero) e Máximo de 2,00 Dm= número de departamentos mapeados;
(dois) TD = total de departamentos.
Projeção requisitada para o (s) Indicador (es)

Dez. 2004: (0,50) Dez. 2005: (1,00) Dez. 2006: (1,50) Dez. 2007: (2,00)
Gerente do Programa
Setor de Recursos Humanos
47
Código Descrição
PG12 Programa “Portal do Conhecimento”
Objetivo
O objetivo deste Programa é implantar uma ferramenta tecnológica de apoio a GC na Intranet da
Câmara dos Deputados, que auxilie na desfragmentação, busca, interatividade e explicitação do
conhecimento detido pelos funcionários.
Justificativa
A Gestão do Conhecimento é uma empreitada muito mais abrangente que a construção de
ferramentas tecnológicas integradas, tendo em vista que envolve questões mais sensíveis, como
relacionamento interpessoal e as mudanças culturais. Entretanto, não há como negar que um
Portal do Conhecimento, estruturado com navegação fácil intuitiva, é uma formidável ferramenta
de apoio às políticas de GC. Tal Portal, além das ferramentas de apoio implementadas pelas
ações deste programa, poderia ter outras funcionalidades interessantes, como por exemplo um
link contendo conceitos e exemplos de sucesso na aplicação da Gestão do Conhecimento.

Número de Funcionalidades Implementadas Não há
(NFI)
Intervalo de Variação do Indicador

Mínimo de 0,00 (zero) e Máximo de 6,00
(seis)

Dez. 2004: (1) Dez. 2005: (3) Dez. 2006: (4) Dez. 2007: (6)
Gerente do Programa
Setor de Tecnologia de Informações (TI)
48
Código Descrição
PG13 Programa “Difusão da Gestão do Conhecimento”
Objetivo
O objetivo deste Programa disseminar a filosofia da Gestão do Conhecimento na Câmara dos
Deputados.
Justificativa
Vivemos hoje uma fase de mudança de paradigmas na Administração Pública. Da mesma forma
que um dia as antigas carruagens e diligências já conviveram com automóveis e máquinas a
vapor, num de mudança como o que enfrenatmos hoje é mais do que natural que o convencional
e o tradicional convivem com o inovador e o ousado.
O programa “Difusão” busca justamente aproveitar esse momento de mudança para incentivar o
funcionário em suas relações interpessoais e na busca de uma nova forma de pensar o trabalho.

Índice de Funcionários Atingidos (ISA) S
ISA = a onde,
Ts
Sa = número de funcionários atingidos;
Intervalo de Variação do Indicador Ts = total de funcionários;
Mínimo de 0,00 (zero) e Máximo igual ao
total de funcionários da Câmara

Dez. 2004: (500) Dez. 2005: (2500) Dez. 2006: (5000) Dez. 2007: (15000)
Gerente do Programa
Setor de Capacitação e Treinamento
49
ESPELHOS DAS AÇÕES
Código Título da Ação

A111.0 Mapeamento de Competências e Funções
Descrição
Esta ação se presta a elaborar um mapa de competências e funções de cada setor da Câmara dos
Deputados. O produto da ação é um estudo contendo todas as necessidades intelectuais de cada
órgão interno, bem como as funções que o referido órgão desempenha.
Exemplificação
Unidade de Medida
Número de Setores Mapeados
Metas
Dez. 2004: (10) Dez. 2005: (20) Dez. 2006: (30) Dez. 2007: (50)
Gerente de Projeto
A designar
50
A112.0 Construção do Banco de Talentos
Descrição
Esta ação se presta a elaborar um mapa de talentos dos funcionários da Câmara dos Deputados. É
o oposto da ação anterior. O produto da ação é o Banco de Talentos, o qual conterá a “ficha”
intelectual de cada funcionário em atividade. Envolve a inserção no Portal do Conhecimento,
como uma ferramenta de busca de “experts” a qual poderá, inclusive, auxiliar na política de
pessoal.
Exemplificação
Unidade de Medida
Número de Funcionários Mapeados
Metas
Dez. 2004: (500) Dez. 2005: (2500) Dez. 2006: (7500) Dez. 2007: (10000)
Gerente de Projeto
A designar
51
A122.0 Workflow na Intranet
Descrição
Esta ação se presta a criar no Portal do Conhecimento uma estrutura de diretório que “imite” a
estrutura hierárquica administrativa e com capacidade de receber arquivos digitais.
Os funcionários responsáveis pela produção de documentos a serem inseridos em processos
ficariam encarregados de salvar uma cópia do documento definitivo (após todas as correções)
para a pasta correspondente ao seu local de criação no organograma. No momento da gravação, a
ferramenta perguntaria apenas o número do processo. O arquivo ficaria, portanto, com 2
atributos: o local de criação e o número de processo.
Exemplificação
Observe a estrutura a seguir:
Departamento de Material e Patrimônio
Coordenação de Contratos
Seção de Acompanhamento
Arquivo 1: Atributo 1
......
Arquivo n: Atributo n
A estrutura, visível a toda a Câmara, permitiria a busca a arquivos digitais de um determinado

processo. Os arquivos seriam do tipo “somente leitura”. São exemplos de busca:
9 “listar todos os arquivos do processo 122.263/2003”

9 “listar todos os arquivos do processo 122.263/2003 e que foram produzidos na Seção de Acompanhamento”
Unidade de Medida
Número de Diretórios em Funcionamento
Metas
Dez. 2004: (10) Dez. 2005: (20) Dez. 2006: (30) Dez. 2007: (50)
Gerente de Projeto
A designar
52
A123.0 Mural de Soluções
Descrição
Esta ação se presta a implementar no Portal do Conhecimento uma ferramenta de
armazenamento de análises (e não de simplesmente de informações). Nela, voluntários deixariam
registrados casos de sucesso que já enfrentaram algum dia, relacionados ao cotidiano do
trabalho. Os links para as soluções seriam estruturados na forma de sinopses:
[VTD] [OD] [CN]
onde “VTD” é um verbo transitivo direto, “OD” é um objeto direto e “CN” é um complemento
nominal.
Exemplificação
O exemplo a seguir registra a experiência de um servidor que construiu uma fórmula de cálculo
para o Adicional Noturno utilizando uma ferramenta de planilha eletrônica:
[VTD] [OD] [CN] = [Calcular] [o Adicional Noturno] [por meio de uma planilha eletrônica]
Unidade de Medida
Número de Soluções Cadastradas
Metas
Dez. 2004: (10) Dez. 2005: (100) Dez. 2006: (500) Dez. 2007: (2500)
Gerente de Projeto
A designar
53
A123.1 Armazém Acadêmico
Descrição
Esta ação se presta a implementar no Portal do Conhecimento uma ferramenta de
armazenamento de pesquisas e projetos executados por funcionários. Os trabalhos seriam
catalogados segundo uma classificação customizada à Câmara, que utilizasse a codificação CDU
(Codificação Decimal Universal) seguida do número de ponto.
Exemplificação
O exemplo a seguir registra um exemplo de Dissertação de Mestrado armazenada na ferramenta.
Uma vez que cadastrada a classificação CDU, seria possível buscar todos os trabalhos realizados
em uma determinada área do conhecimento, bem como o funcionário que a desenvolveu.
Código : 624.01-6738
Autor : Gustavo Veloso Martins
Título : Síntese Plástica e Análise Modal de Pórticos Metálicos
Submetidos a Cargas Não-proporcionais
Co-autores : Eldon Londe Mello, Luciano Mendes Bezerra
Sinopse : Estudo que apresenta duas metodologias de dimensionamento de
estruturas metálicas visando à economia de material. Após a síntese da estrutura por cada uma
das técnicas é realizada uma análise elasto-plástica incremental seguida de uma análise modal.
Estudos comparativos são também realizados.
Tecnologias Utilizadas :Análise Plástica Limite, Mínima Norma Euclidiana, Visual Basic
4.0
Unidade de Medida
Número de Trabalhos Cadastrados
Metas
Dez. 2004: (10) Dez. 2005: (100) Dez. 2006: (500) Dez. 2007: (2500)
Gerente de Projeto
A designar
54
A124.0 Conhecimento on line
Descrição
Esta ação se presta a implementar uma ferramenta no Portal do Conhecimento destinada à busca
de informações em duas etapas: a 1ª, por meio de uma FAQ para cada grupo temático e, em
seguida, uma busca no Banco de Talentos a especialistas no respectivo grupo temático. Ao
encontrar um grupo de especialistas em determinado assunto, o deficitário em conhecimento
pode passar um e-mail para o grupo inteiro ou para parte do grupo, solicitando algum
esclarecimento a alguma dúvida relacionada.
Exemplificação
Unidade de Medida
Ferramenta Implementada
Metas
Dez. 2004: (0) Dez. 2005: (1) Dez. 2006: (0) Dez. 2007: (0)
Gerente de Projeto
A designar
55
A125.0 Rede Workgroups
Descrição
Esta ação se presta a criar no Portal do Conhecimento uma estrutura de diretório que contemple
as funções desenvolvidas dentro da Câmara dos Deputados.
Alguém que esteja interessado em participar de algum fórum de discussão envolvendo tal função
poderá acessar a Rede Workgroups e escolher o Fórum.
Exemplificação
Observe a estrutura a seguir:
Material e Patrimônio Finanças
Contratos Operação com SIAFI
Fórum de Contratos Fórum SIAFI
A estrutura, visível a toda a Câmara, permitiria ao interessado acessar de uma maneira intuitiva o
seu fórum de interesse.
Unidade de Medida
Número de Fóruns Implementados
Metas
Dez. 2004: (4) Dez. 2005: (10) Dez. 2006: (20) Dez. 2007: (40)
Gerente de Projeto
A designar
56
A131.1 Oficinas de Informática
Descrição
Esta ação se presta a promover, em cada Coordenação, e em especial naquelas não ligadas às
áreas de tecnologia, oficinas de exploração de recursos e práticas saudáveis em informática. Nas
oficinas, os servidores da respectiva Coordenação em oficina trocariam experiências sobre dicas
e macetes que costumam utilizar no seu dia-a-dia de trabalho em frente ao computador.
Cada funcionário participante poderia fazer demonstrações de como realiza uma tarefa rotineira
de alguma forma que considere eficiente. As oficinas poderiam ser mediadas por funcionários do
CENIN e CEFOR.
Exemplificação
Exemplos de discussões e demonstrações que podem surgir nessas oficinas:
- Como realizar buscas avançadas na Internet utilizando o Google?

- Como realizar uma busca de arquivos digitais no computador utilizando filtros de texto?
- Como transferir arquivos de um programa de imagem para um editor de textos?
- Como utilizar o computador sem o Mouse, isto é, explorando mais os atalhos de teclado?
Unidade de Medida
Oficinas Realizadas
Metas
Dez. 2004: (15) Dez. 2005: (50) Dez. 2006: (150) Dez. 2007: (300)
Gerente de Projeto
A designar
57
A132.0 Câmara em Idéias
Descrição
Ação que se presta a promover e incentivar o funcionários a propor soluções que auxiliem na
busca à eficácia, eficiência e efetividade, notadamente no que se refere à minimização de
recursos financeiros.
Exemplificação
Unidade de Medida
Número de Idéias Apresentadas
Metas
Dez. 2004: (35) Dez. 2005: (55) Dez. 2006: (95) Dez. 2007: (255)
Gerente de Projeto
A designar
58
A133.0 Curso de Multiplicadores em GC
Descrição
Ação que se presta a promover cursos destinados a multiplicadores da filosofia de Gestão do
Conhecimento. Seriam formadas turmas de multiplicadores em cada Coordenação. O curso
apresentaria aos multiplicadores conceitos e técnicas de GC. A incumbência de cada
multiplicador, após concluído o curso, seria divulgar a filosofia a seus colegas de Coordenação.
O ideal, inclusive, seria que o multiplicador organizasse um pequeno curso e o ministrasse a seus
colegas.
Exemplificação
Unidade de Medida
Número de Multiplicadores Formados
Metas
Dez. 2004: (10) Dez. 2005: (20) Dez. 2006: (30) Dez. 2007: (40)
Gerente de Projeto
A designar
59
A133.1 Palestras sobre GC
Descrição
Ação que se presta a promover palestras ministradas por especialistas e destinadas a divulgar a
filosofia de GC aos funcionários ca Câmara dos Deputados.
Exemplificação
Unidade de Medida
Número de Palestras Proferidas
Metas
Dez. 2004: (10) Dez. 2005: (20) Dez. 2006: (30) Dez. 2007: (40)
Gerente de Projeto
A designar
60
ANEXO E - Exemplo de Quadro Lógico
Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições Importantes

Objetivo Superior • Renda média aumentada em x% até o ano 2002. • Política de desenvolvimento
Situação sócio-econômica da • Migração reduzida. prioriza a produção de
• Censo anual
região melhorada arroz.
Objetivo do Projeto • Produtividade (ton./hectare) aumentado em x% na região tal no ano 2001, y% no

Agricultores aplicam novas • Censo agrícola • Não há migração para a
ano 2002 e z% no ano 2003. • Documentação do projeto
técnicas na produção de arroz. • Produção de arroz tipo exportação aumentada em x%.
região do projeto.
Resultados • Na região são implantados 60km de canais de irrigação e 12 bombas elétricas de • Livro de obras
1. Sistema de irrigação • Não há desastres naturais.
potência média até 9/2000. • Vistoria local
implantado e funcionando. • X hectares de terras são servidos em 12/2000.
• Não há disputas excessivas
• Livro de ocorrências pelo uso d'água.
• Ociosidade do sistema de irrigação é, no máximo, 24h/mês.
2. Serviço de Assistência • Relação do no de assessores/ agricultores. • Min. de Agricultura
• Não há evasão de
Agrícola está fortalecido. • No mínimo, 2 visitas técnicas/mês por agricultor. • Relatórios dos assessores
• Quantidade de insumos solicitada em x%. • Livros de solicitação
assessores capacitados.
3. Financiamento para • Valor de créditos concedidos. • Documentação do • Preço do combustível não

mecanização é facilitado. • Nº de créditos concedidos. Fundo Rotativo
• Inadimplência abaixo de 5%.
aumenta mais que 5%.
4. Sistema de comercialização • Esquema de comercialização é definido em 2/2001, especificando locais, datas, • Documentação do Depto de • O preço internacional do
implantado e funcionando. pagamento etc. Comercialização
• Volumes comercializados: 2001 - x; 2002 - y; 2003 – z toneladas.
arroz não baixa mais que
10%.
5. Agricultores capacitados.
• Nº de agricultores treinados em novas técnicas de cultivo de arroz. • Relatórios dos instrutores
• Agricultores assimilam o
• Tipo e duração do treinamento e seu aproveitamento. • Documentação do projeto
novo conhecimento.
61
ANEXO F - Quadro Lógico (X) Gerenciamento PMBOK
Área de Conhecimento
Resposta do Quadro Lógico
PMBOK
O escopo bem definido é uma das principais preocupações do
QL. A Lógica da Intervenção trata dele exaustivamente,
inclusive considerando as duas dimensões do escopo: aquela
que é diretamente gerenciável (resultados) e aquela que é
Escopo
esperada como efeito do projeto (objetivo).
O estabelecimento das atividades principais relacionadas a
cada resultado também contribui para uma delimitação
precisa e para o gerenciamento do escopo.
Para cada objetivo e resultados são estabelecidos um ou mais
indicadores. Uma das características do indicador é a sua
dimensão tempo que permite definir prazos e milestones, e
Tempo
acompanhá-los durante o ciclo do projeto.
O plano operacional, baseado no QL detalha mais os prazos e
as datas.
As principais atividades do QL dão uma primeira base para
Custo realizar estimativas de custos. O seu detalhamento acontece
no plano operacional.
Qualidade Qualidade é uma das características desejáveis do indicador.
As atividades principais dão uma base para a estimativa de
recursos humanos necessários, mas o QL não se propõe
Recursos Humanos especificamente a gerenciar RH. A aplicação do QL requer
uma estrutura organizacional adequada complementar à
estruturação do projeto.
Faz parte da estrutura organizacional e o seu funcionamento
Comunicação não é considerado especificamente pelo QL. No entanto, o
próprio QL é um instrumento de comunicação.
O QL dá atenção especial a riscos externos, ou seja, fatores
que estão fora do controle gerencial do projeto, mas que são
importantes para o êxito do projeto. Esses riscos são
Risco
analisados e considerados na coluna das
Suposições. As suposições podem ser especificadas
Com indicadores que devem ser monitorados.
Aquisição e contratos O QL não considera esta área.
A descrição do QL, dos seus diversos elementos e das suas
inter-relações, que é um documento à parte, e o
Integração monitoramento da sua validade ao longo do tempo, visam
garantir a integração, dentro de uma estrutura organizacional
definida para o projeto.
62
ANEXO G – Modelo de Carta de Projeto
CARTA DE PROJETO – MODELO

1. Título do Projeto:
2. Responsável pelo Projeto:
3. Programa que engloba o Projeto (quando for o caso):
4. Responsável pelo Programa (quando for o caso):
5. Descrição do Projeto:
6. Data Início/Término
Início_____/____
_____/____
Término mm / aaaa
7. Objetivos associados ao Projeto
8. Produtos a serem gerados pelo Projeto
9. Riscos potenciais do Projeto
10. Valor Anual do Projeto (em R$)
63
ANEXO H – Modelo de Projeto Simplificado
P L A N O D E P R O J E T O
1. IDENTIFICAÇÃO
Título do projeto:
Entidade proponente:
Órgão responsável:
Coordenador:
Grupo de Trabalho:
Período de execução:
2. DECLARAÇÃO DE PROPÓSITOS
(dizer resumidamente o porquê de se desenvolver este projeto)
3. CONTEXTUALIZAÇÃO (OU ANTECEDENTES OU HISTÓRICO)
(descrever genericamente a situação / circunstância / necessidade /

problema / diagnóstico que gerou a demanda pelo projeto)
4. JUSTIFICATIVAS
(apresentar as razões pelas quais o projeto deve ser desenvolvido)
5. OBJETIVOS
5.1. Geral
(definir de modo abrangente o que se pretende alcançar com a execução

do projeto – é uma aspiração genérica)
64
5.2. Específicos
(definir de maneira mais concreta o que se pretende alcançar a partir

do conjunto de ações a serem desenvolvidas e da metodologia adotada.
Os objetivos específicos são mensuráveis e darão origem aos produtos)
6. PÚBLICO-ALVO
(Informar quais são os segmentos de público a que o projeto se

destina)
7. METODOLOGIA (OU ABORDAGEM)
(descrever a maneira como cada uma das ações/atividades será

executada, tendo em vista o alcance dos objetivos específicos e a
obtenção dos produtos esperados. Indicar o público-alvo a quem as
ações se direcionam, etapas/fases do processo, métodos e técnicas a
serem utilizadas, incluindo local e período de realização)
8. PRODUTOS ESPERADOS
(listar os produtos do projeto para cada um dos objetivos

específicos. Os produtos devem ser específicos, concretos e
mensuráveis.)
a) ...
b) ...
c) ...
9. ESCOPO
(listar quais os trabalhos que serão feitos – dentro do escopo – e

quais os que não serão feitos – além do escopo. Este item precisa
ficar bem definido, pois é muito comum que um projeto vá “inchando”
ao longo de sua execução com um aumento de tarefas, tornando
inexeqüíveis as estimativas de custo e de prazo previamente
especificadas)
10. RISCOS ENVOLVIDOS
(indicar os fatores/circunstâncias/eventos que fogem ao controle da

equipe do projeto e que poderão afetar negativamente sua
implementação e desenvolvimento. Cada risco deve conter a
probabilidade – alta, média ou baixa -- de sua ocorrência, o grau de
impacto caso venha a ocorrer – alto, médio ou baixo --, o que deve
65
ser feito para evitá-lo ou, caso ocorra, o que fazer para minorar o
problema)
PROBABILIDADE PLANO DE RESPONSÁVEL PELO

RISCO IMPACTO
DE OCORRÊNCIA CONTINGÊNCIA PLANO DE CONTINGÊNCIA
11. MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
(descrever os instrumentos que serão utilizados para avaliar

periódica e sistematicamente o desenvolvimento do projeto –
indicadores, relatórios, pesquisas de opinião, vistorias – e seus
resultados quanto ao alcance dos objetivos)
12. ESTIMATIVAS DE RECURSOS E CUSTOS
(descrever, por produto ou por ação/atividade, quais os custos

necessários à sua implementação e sua duração estimada. Os custos não
precisam ser necessariamente calculados em valores monetários – podem
também ser expressos em horas trabalhadas ou em unidades de algum
material específico a ser utilizado)
CUSTO ESTIMADO
RECURSO
(em reais)
Total
13. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
(indicar quem faz o quê no projeto – definir os papéis e as

responsabilidades de cada integrante da equipe)
CONTATO/
ÓRGÃO RESPONSABILIDADE
RESPONSÁVEL
66
14. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO FÍSICA
MESES
Produto / Atividade 2004 2005
MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV
67
ANEXO I – Causas Potenciais de Fracasso em Projetos
9 Indefinição de um gerente para o projeto;
9 inexperiência (falta de competências, habilidades e/ou metodologias);
9 falta de apoio da Alta Administração;
9 falta de comprometimento;
9 falta de credibilidade;
9 falta de perseverança;
9 resistência das pessoas às mudanças;
9 informações erradas, insuficientes ou incompletas;
9 falha na compreensão dos problemas;
9 subestimar importância do planejamento;
9 falta ou sobrecarga de recursos;
9 rodízio de pessoas;
9 falta de treinamento;
9 estimativas de prazos mal dimensionadas;
9 indefinição ou inversão das prioridades;
9 equipe do projeto não envolvida com o planejamento;
9 falta de gerenciamento de riscos;
9 falhas na comunicação;
9 inexistência ou inadequação de um orçamento;
9 sistema ineficaz de controle do projeto;
9 inexistência de um sistema para controle de mudanças;
9 prometer acima da capacidade de entregar; e
9 interferências externas;
68
GLOSSÁRIO DE TERMOS AFINS
Termo Definição
Alta direção [inglês: upper management]. Abrange os executivos ou líderes
de escalões superiores, que compartilham a responsabilidade
principal pelo desempenho e pelos resultados da organização.
Ver também gerência.
Ambiente Conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite
específico, se possa conceber como tendo alguma influência
sobre o funcionamento do sistema considerado. Também
chamado entorno. Não se limita ao "meio ambiente".
Atividade A menor unidade de trabalho dentro de um projeto. Atividades
podem ser agregadas numa tarefa. Na utilização da WBS, as
atividades são derivadas a partir do pacote de trabalho.
Atividades Elementos do Quadro Lógico. Cada resultado é desagregado
Principais em atividades principais que representam subsídios para uma
primeira estimativa dos recursos necessários para a realização
do projeto.
Auditoria Um conjunto de atividades, planejadas e documentadas,
realizadas por pessoas qualificadas, para investigar, examinar
ou avaliar as evidências mostrando o grau de avanço e
eficiência de um projeto.
Avaliação Comparação do planejado com o alcançado. Para medir o
grau e a qualidade de um objetivo (de um projeto, por
exemplo) utiliza-se indicadores, previamente estabelecidos ou
posteriormente desenvolvidos. Serve também para obter
subsídios a fim de melhorar sucessiva e sistematicamente o
planejamento e a implementação de projetos, e com isso o
desempenho da organização.
Avanço Desenvolvimento para um estado melhor. O avanço relaciona
o progresso do desenvolvimento e assim mostra a relação
entre o estado atual e o estado inicial.
Benchmark [inglês]. Referencial de Excelência. Líder reconhecido
mundialmente, no País, na região e/ou no setor, utilizado para
efeito de comparação de desempenho. O Termo também pode
ser utilizado para designar uma prática ou um resultado que
seja referencial de excelência.
Caminho Crítico Num diagrama de rede (PERT), a seqüência de atividades
mais longa do início até o término do projeto, sem qualquer
possibilidade de reduzir a duração. Portanto, o caminho crítico
representa o tempo mínimo possível da duração de um
projeto.
69
Termo Definição
Chuva de idéias [inglês: Brainstorming]. Exercício criativo no qual se solicita
aos participantes expressar rapidamente as suas idéias a
respeito de um tema ou uma pergunta definida, sem pensar
imediatamente nas conseqüências. As contribuições podem
ser feitas por escrito em fichas ou faladas em voz alta. As
idéias são visualizadas e estruturadas conjuntamente. Durante
a chuva de idéias não se deve avaliar as idéias como, por
exemplo, boas/ruins ou adequadas/ inadequadas.
Ciclo de Projeto [inglês: Project Cycle]. Um conjunto de fases cujo número e
denominação são determinados pelas necessidades da
organização responsável pelo projeto. As quatro fases básicas
são concepção, planejamento, implementação e finalização.
Comunicação A transmissão de informações de tal maneira que o receptor
compreende o que o emissor pretende.
Controle Função gerencial. Implica nos subprocessos de estabelecer
padrões de desempenho, elaborar e aplicar técnicas de
monitoramento, decidir ações corretivas e estabelecer um
sistema de informação gerencial do projeto.
Coordenação Função gerencial. Procura aproximar, ao máximo, os
resultados apresentados com a situação anteriormente
planejada.
Cultura O completo espectro de comportamentos, ética e valores que
são transmitidos, praticados ou reforçados pelos membros da
organização.
Desempenho Resultados obtidos de processos e de produtos que permitem
avaliá-los em relação às metas, aos padrões, aos resultados
históricos e a outros processos e produtos.
Efetividade Refere-se à relação entre os resultados alcançados e os
objetivos propostos ao longo do tempo.
Eficácia É fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas,
maximizar a utilização de recursos, obter resultados.
Eficiência É fazer as coisas bem, resolver problemas, salvaguardar
recursos, cumprir com seu dever e reduzir os custos.
Empowerment [inglês]. Trata-se de uma concepção normativa que, em última
análise, aponta para a distribuição ou redistribuição mais justa
do poder. Na cooperação para o desenvolvimento, o termo
"empowerment" designa formas de atuação coletiva de grupos
marginalizados e desprivilegiados, os quais querem, através
da articulação e organização dos seus interesses, melhorar
sua posição nos processos de decisão sociais, econômicos e
políticos e influenciar neste sentido as condições gerais
estruturais.
70
Termo Definição
Equipe [inglês: team] Um grupo de pessoas designado de cumprir
uma determinada tarefa ou missão. Em trabalho com projetos
é comum utilizar equipes. Membros de uma equipe podem
estar integralmente dedicados ao projeto ou parcialmente.
Sempre é necessário definir o volume da contribuição, para
poder planejar realisticamente. Precisa ser definida também a
autoridade que o gerente de projeto tem sobre estes recursos,
principalmente dentro de uma organização matricial. Juntar um
grupo de pessoas ainda não faz uma equipe. Para alcançar
um bom desempenho, equipes precisam ser desenvolvidas,
isto é, as relações de trabalho entre as pessoas precisam ser
construídas sistematicamente, levando em consideração as
qualidades e defeitos de cada um. O papel do gerente de
projeto nesse processo é fundamental.
Estimativa O cálculo antecipado de resultados quantitativos, geralmente
aplicada aos custos, recursos e duração de um projeto.
Escopo [inglês: scope]. Abrangência do conteúdo do trabalho realizado
pela equipe do projeto. Na fase da concepção de um projeto, o
escopo é delineado com ajuda do Quadro Lógico, na fase de
planejamento, o instrumento mais apropriado para a definição
final do escopo é a WBS.
Estratégia O caminho mais adequado a ser seguido para alcançar os
objetivos da organização.
Estrutura Identificação dos principais envolvidos de um projeto e as suas
organizacional relações hierárquicas.
Execução Fase do projeto. O mesmo que implementação.
Fase de projeto A divisão do ciclo de projeto no maior conjunto lógico de
atividades relacionadas.
Fonte de Indica onde se encontram os dados ou as informações
comprovação relativos a um projeto.
Gantt Chart [inglês]. Um diagrama que utiliza barras e outros símbolos que
ilustram momentos importantes e a duração de atividades de
um projeto numa escala de tempo horizontal.
Gerência [inglês: Management]. No sentido institucional. Refere-se às
pessoas (ou grupos) que executam funções gerenciais, às
suas atribuições e papéis.
Gerenciamento de [inglês: Project Management].Aplicação de conhecimento,
Projeto capacidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto
a fim de alcançar os objetivos e satisfazer as necessidades
dos seus stakeholders. Isto implica no exercício das funções
de planejamento, organização, direção e controle.
Gerenciamento por [inglês: Management by Projects]. Abordagem sistêmica de
Projetos gerenciamento de uma organização pela qual se organiza os
processos gerenciais em projetos, utilizando instrumentos e
técnicas de gerenciamento de projetos.
71
Termo Definição
Gerente de Projeto [inglês: Project Manager]. Figura fundamental para o trabalho
com projetos e fator crítico de sucesso. Idealmente, o gerente
de projeto congrega habilidades e conhecimentos em
gerenciamento em geral, em gerenciamento de projetos e
conhecimentos técnicos relevantes. Há uma tendência
generalizada para um profissionalização desta figura, cuja
certificação mais conhecida é o PMP.
Impacto Efeito negativo. Apesar do seu significado lexical, encontra-se
o uso de "impacto positivo".
Indicador Uma situação ou caraterística que serve como sinal
comprobatório de um outro fato. O método ZOPP utiliza
indicadores objetivamente comprováveis, isto significa que
eles contêm informações objetivas, quantitativas e qualitativas,
que podem ser verificadas por qualquer especialista no tema
que se está trabalhando. Existem diversos tipos de
indicadores. Aqueles que quantificam e qualificam os inputs,
outputs e processos podem ser denominados indicadores de
acompanhamento, aqueles que se referem aos objetivos
podem ser denominados indicadores de efeito. Ambos os tipos
são indicadores de desempenho.
Lições Aprendidas [inglês: Learned lessons]. Instrumento de avaliação com
enfoque nas experiências adquiridas no processo gerencial,
visando a sua melhoria. Lições aprendidas são benefícios para
a organização que procura melhorar o seu desempenho. Por
outro lado, a avaliação de um projeto concentra nos resultados
e objetivos alcançados, que é do interesse do cliente.
Liderança Habilidade de direcionar e coordenar o comportamento de
muitos indivíduos diversos para a realização de um objetivo.
Management [inglês]. Em português pode significar: gerenciamento,
gerência, gestão ou administração.
Matriz de Estruturação dos elementos mais importantes de um projeto e
Planejamento de que permite a sua apresentação sistemática, lógica e sucinta.
Projeto (MPP) Também chamada Quadro Lógico.
Matriz de Um instrumento gerencial para determinar e visualizar
responsabilidades claramente as diferentes responsabilidades de cada membro
da equipe.
Meta [inglês: Target]. Etapa que é realizada para o alcance do
desafio. São fragmentos dos desafios e sua utilização permite
melhor distribuição de responsabilidade, como também melhor
controle dos resultados concretizados por cada elemento da
equipe.
Milestone [inglês]. Marco, Ponto de controle. Designa um ponto de
referência importante no ciclo do projeto, seja um evento ou
um produto. Os principais milestones são representados num
Plano de Milestones. Este é utilizado, principalmente, pela Alta
direção, mas também serve para a equipe do projeto ou outros
stakeholders, para se obter uma visão geral do projeto, através
de um diagrama de barras, parecido com o de Gantt.
72
Termo Definição
Missão da Caracteriza a organização (quem é?), a razão de ser dela
organização (porque existe?), explicita a natureza do "negócio" (o que se
faz?) e os valores orientadores (como se trabalha?).
Monitoramento Função e atividade gerencial que visa o acompanhamento
permanente e contínuo das atividades de um projeto e a
apreciação quantitativa e qualitativa dos seus avanços.
Objetivo Estado positivo ou situação futura que se pretende atingir.
Objetivo do projeto [inglês: Outcome]. Descreve a nova situação que se pretende
alcançar com a realização do projeto. Ele expressa as
mudanças que ocorreram em relação ao grupo-objetivo.
Objetivo superior [inglês: Goal]. Descreve uma situação melhorada, para a qual
um projeto pretende contribuir.
Oficina de Projetos Tradução livre do inglês: Project Office. Unidade
organizacional onde se detém e domina a metodologia
utilizada pela organização para gerenciar projetos. Ela
assessora todos os projetos da organização na aplicação de
métodos e técnicas de gerenciamento de projeto e estabelece
e mantém um sistema de informação gerencial para os
projetos.
Operação Um conjunto de atividades permanentes, repetitivas ou
rotineiras, em diferença ao projeto, que é temporário e único.
Um projeto pode servir para construir e implantar uma nova
unidade. Depois do alcance do objetivo continua a operação
da unidade por tempo indeterminado.
Operacional Estar em condições para realizar operações. Após o
planejamento geral, seja estratégico ou seja de um projeto, os
objetivos são operacionalizados, a fim de averiguar as
condições de serem realizados. Ver também Planejamento
operacional.
Oportunidades Forças ambientais incontroláveis pela organização, que podem
favorecer a sua ação estratégica, desde que reconhecidas e
aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.
Pacote de Trabalho [inglês: Work package]. É o menor elemento de decomposição
na WBS e encontra-se no seu nível inferior. A partir do Pacote
de Trabalho são definidas as atividades do projeto que irão
compor o Plano de Atividades.
PERT [inglês: Program, Evaluation and Review Technique]. Uma
técnica de gerenciamento de projeto para determinar quanto
tempo um projeto precisa até a sua conclusão. A duração de
cada atividade é estimada. A seqüência daquelas atividades
que duram mais tempo é chamada caminho crítico e
representa o tempo mínimo da duração do projeto.
73
Termo Definição
Planejamento Fase no ciclo do projeto. Função gerencial que engloba a
identificação, análise, estruturação de problemas e soluções, a
definição de propósitos, estratégias, objetivos, metas, políticas,
programas, projetos e atividades, bem como a coordenação
das expectativas, crenças, comportamentos e atitudes, a fim
de se alcançar de modo mais eficiente, eficaz e efetivo o
máximo do desenvolvimento possível, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela organização.
PMBOK® Guide [inglês: The Guide to the Project Management Body of
Knowledge] Abreviação em inglês de "Guia para o Universo de
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos". Última versão
publicado pelo Project Management Institute (PMI) em 2000. O
PMBOK®Guide tornou-se praticamente referência
internacional para o Gerenciamento de Projeto.
PMI Project Management Institute. Maior associação de
profissionais da área de Gerenciamento de Projeto do mundo
com mais de 90.000 associados. A sua organização abrange
capítulos (chapters) locais e grupos de interesse específico
(Specific Interest Groups) por ramo de atividade. No Brasil
existem 6 capítulos oficializados e outros em construção. Um
dos produtos do PMI é a certificação PMP.
Problema Estado negativo existente. Oposto: Objetivo.
Procedimento Um método prescrito (obrigatório) para realizar um
determinado trabalho de uma maneira específica.
Processo Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que
transforma inputs (insumos; entradas) em outputs (produtos ou
serviços). Os recursos podem incluir pessoal, finanças,
instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa
seqüência de etapas ou ações sistemáticas. Em
Gerenciamento de Projeto temos que lidar com dois tipos de
processos: Processos orientados ao produto ou serviço, que
especifica e cria um determinado produto ou serviço do
projeto, e processos orientados ao Gerenciamento do Projeto,
voltados para a organização do trabalho.
Produto [inglês: Output]. Resultado de atividades ou processos. Um
produto pode ser tangível (como, por exemplo, equipamentos
ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou
conceitos). Em inglês também chamado deliverable.
Programa Conjunto de projetos homogêneos ou semelhantes,
coordenado de tal maneira que o esperado benefício é maior
do que a sua execução individual.
Project Office Ver Oficina de Projetos. Termos sinônimos são Project
Management Office, Project Support Office, Programe Office,
Project Management Centre of Excellence entre outros. No
entanto, as características e atribuições podem variar de uma
organização para outra.
74
Termo Definição
Projeto Um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem
realizadas, com responsabilidade de execução definida, a fim
de alcançar determinados objetivos e resultados mensuráveis
(quantificação, qualificação e localização dos benefícios),
prazo de duração limitado e considerando os recursos
específicos (humanos, financeiros, materiais, equipamento). O
objetivo do projeto alcançado contribui para um objetivo
superior. Um projeto cria produtos ou serviços únicos,
inovadores, em diferença a operação, que são atividades
rotineiras e repetitivas.
Quadro Lógico [inglês: Logical Framework]. Estrutura dos elementos e
informações mais importantes de um projeto. A matriz permite
a sua apresentação sistemática, lógica e sucinta.
O quadro contém uma descrição da lógica de intervenção,
incluindo o objetivo superior, ao qual o projeto pretende
contribuir, o objetivo do projeto, definindo a situação futura
desejada ao final do projeto, os resultados esperados, que são
os bens e serviços que o projeto produzirá e com os quais se
alcançará o objetivo do projeto, e as atividades principais
necessárias para a produção dos bens e serviços. As
atividades previstas são compatibilizadas com os recursos
disponíveis.
O quadro ainda contém indicadores de acompanhamento ou
de efeito, fontes de comprovação dos indicadores e
suposições importantes, que consideram especificamente os
riscos que o projeto pode enfrentar. O mesmo que matriz de
planejamento de projeto, utilizado no método ZOPP.
Qualidade Totalidade de características de uma entidade (atividade ou
um processo, um produto, uma organização ou uma
combinação destes), que lhe confere a capacidade de
satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes.
Recurso Qualquer pessoa, material ou equipamento necessário para a
realização das atividades do projeto. Todo recursos está
associado a um custo no projeto. Assim, tempo e dinheiro não
são considerados recursos e sim variáveis. O tempo é a
medida de duração que um recurso será utilizado. Dinheiro só
é considerado recurso em caso de investimento. No processo
de planejamento são identificadas as necessidades de
alocação de recursos, cujos custos são calculados e somados
para obter o custo total de um projeto.
Resultado [inglês: Output]. Um bem ou um serviço produzido pelo projeto.
Ver também outputs. Na área de Administração de Empresas,
resultado geralmente está relacionado benefícios financeiros
ou estratégicos da organização.
Risco A probabilidade de um efeito indesejável. Riscos precisam ser
identificados, qualificados e os seus possíveis impactos
avaliados. Quando um risco é inevitável, mas seu possível
impacto é considerado aceitável, ele deve ser minorado.
75
Termo Definição
Sponsor [inglês]. Figura fundamental e fator crítico para o sucesso de
projetos. Trata-se de uma pessoa dentro da organização
responsável, numa hierarquia relativamente alta, que, sem
estar envolvida no dia-a-dia do projeto, se identifica com ele e
o defende sempre quando a autoridade do gerente do projeto
não alcança resultados. Também chamado "padrinho" ou
"madrinha" do projeto.
Stakeholder [inglês]. Qualquer organização, parte dela, grupo ou pessoa
interessada ou envolvida no projeto, seja por ser responsável,
financiadora, executora, beneficiária ou afetada. Também
chamados "partes interessadas", "envolvidos" ou "atores".
Subprojeto Um projeto complexo pode ser dividido em componentes mais
gerenciáveis, ou em subprojetos.
Sustentabilidade Qualidade de um sistema que é sustentável; que tem a
capacidade de se manter em seu estado atual durante um
tempo indefinido, principalmente devido à baixa variação em
seus níveis de matéria e energia; desta forma não esgotando
os recursos de que necessita. Ver desenvolvimento
sustentável.
Suposição É um fator externo a um projeto, não controlável pelo
gerenciamento, mas que pode influenciar o seu desempenho.
Geralmente está relacionado a um risco, cujo possível impacto
deve ser estimado e seu comportamento monitorado.
Tarefa Conjunto (relativamente pequeno) de atividades. Tarefas
podem ser agregadas em atividades principais.
Técnica É o modo de fazer de forma mais hábil, mais segura e perfeita
uma atividade qualquer.
Tecnologia O conjunto de conhecimentos que são utilizados para

operacionalizar as atividades da organização para que seus
objetivos possam ser alcançados.
WBS [inglês: Work Breakdown Structure]. Estrutura Analítica do
Trabalho. Segundo o PMBOK® Guide trata-se de "um
agrupamento de elementos do projeto, orientados para
resultados, que organiza e define o completo escopo do
projeto. Cada nível descente representa uma definição cada
vez mais detalhada do trabalho do projeto." Com a WBS, o
projeto é subdividido, através da técnica de decomposição, em
seus principais componentes. Estes são "quebrados" em seus
produtos e sub-produtos até que chegue ao nível de pacote de
trabalho, ou seja, até a menor unidade de um componente. A
partir do "pacote de trabalho" são definidas as atividades os
recursos necessários.
A WBS é um instrumento amplamente utilizado e é
recomendado pelo PMI como instrumento padrão. A estrutura
da WBS é idêntica à da PBS, à diferença de evidenciar o
trabalho necessário e facilitar a sua atribuição a responsáveis.
76
Termo Definição
ZOPP [alemão: Zielorientierte Projektplanung] . Planejamento de
Projeto Orientado para Objetivos. É uma metodologia para a
estruturação de processos de planejamento participativo que
faz parte do gerenciamento de projeto. Consiste de elementos
de análise e de planejamento e utiliza a moderação como
método de trabalho. Integra um conjunto de técnicas e
instrumentos gerenciais. O instrumento central é a matriz de
planejamento de projeto, o mesmo que Quadro Lógico.
77
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Portugal.
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Elaboração e Gerenciamento de Projetos, Brasília.
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Gerenciamento de Projetos, Porto Alegre.
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[14] VIEIRA, R. M. F. (2001). Elaboração de Projetos Sociais: Uma Aplicação, Dissertação de

Mestrado, UFSC, Florianópolis.
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