ESTRATEGIA DE LA CALIDAD

EN LA FORMACIN PROFESIONAL DEL PAS VASCO

Lanbide Heziketako Kalitaterako eta Gaitasuna Ebaluatzeko Euskal Agentzia Agencia Vasca para la Evaluacin de la Competencia y la Calidad de la Formacin Profesional

ESTRATEGIA DE LA CALIDAD EN LA FP1

I) INTRODUCCIN
La Agencia Vasca para la Evaluacin de la Competencia y la Calidad es la entidad responsable del diseo y del despliegue de los planes y proyectos en el mbito de la calidad. Podemos decir que el final del presente ao 2007 se cierra una etapa en el proceso de la calidad de nuestro sistema de Formacin Profesional. Diciembre de 2007 es la fecha fijada por la Viceconsejera de Formacin Profesional para que los centros de la Red de Centros Integrales acreditaran un nivel de calidad en su gestin equivalente a los 400 puntos segn el modelo EFQM. Podemos decir que esta etapa que se cierra comenz con el primer Plan Vasco de FP aprobado en 1997; aqul plan adopt como estrategia de calidad adoptar enfoques de calidad homologables con los utilizados tradicionalmente por la industria y los servicios. En apoyo de esta estrategia se desarroll el programa SAREka para los centros pblicos cuyo objeto fue el de implantar un sistema de calidad basado en ISO 9.001 que ya haban implantado con xito algunos centros pblicos. Tambin se canalizaron ayudas econmicas a las asociaciones de los centros concertados para desarrollar sus sistemas de gestin y para poder integrarse en los programas que desarroll Euskalit (Fundacin Vasca para la Calidad) para el sector educativo y cuyo referente era el modelo EFQM de excelencia. Aquella estrategia ha contribuido sin duda a la mejora de los resultados generales de la Formacin Profesional que son reconocidos por todos. Podemos decir que los sistemas de calidad implantados en la Formacin Profesional han representado un estmulo y un acicate para los centros aunque no haya sido el nico; ha sido necesario el esfuerzo y la implicacin de las personas y han sido necesarios inversiones y recursos aportados por el Plan Vasco de FP que han permitido desarrollar numerosas iniciativas y proyectos de mejora. A continuacin se muestran los resultados en la Formacin Profesional en relacin con certificaciones de calidad en la gestin; abarcan sistemas de aseguramiento (ISO 9.001), excelencia en la gestin segn el modelo EFQM (Q de Oro y Q de plata), medioambientales (Ekoscan, ISO 14001) y en la gestin de personas (Investors in People).
RESULTADOS CALIDAD 20-12-07
IiP Ekoscan ISO 14.001 Q Oro 500 EFQM Q Plata 400 EFQM ISO 9.001 0 10 20 30 N de CENTROS 40 45 50 60 8 49 10 8 15

El Plan Vasco de FP 2004-07 destac que la aplicacin de estndares como las normas ISO 9.001 y el Modelo de Excelencia EFQM, han dado excelentes resultados en la mejora de la gestin de los Centros. En consecuencia, la orientacin con relacin a la estrategia de la calidad es de continuidad y de profundizacin por el camino recorrido; se trata de alcanzar un nivel suficiente de excelencia en la gestin (400 puntos EFQM) y, una vez alcanzado ese nivel, mantenerlo y mejorarlo mediante la realizacin de auto-evaluaciones, el diseo y gestin de planes de mejora y las auditoras internas y externas de los mismos Podemos decir que el gran reto de la calidad en la FP, alcanzar los 400 puntos, se ha conseguido; debemos felicitar a todos los centros por el resultado obtenido y agradecer a todas las personas el esfuerzo que han realizado para ello.
1 El presente documento queda pendiente de revisin a la luz de los objetivos del nuevo Plan de Formacin Profesional y la estrategia general de la VC para el prximo perodo. 2

Ahora se abre un nuevo perodo para el que debemos disear y desplegar una estrategia ajustada a las necesidades de nuestro sistema. Al respecto, podemos aprovechar la reestructuracin que hemos tenido en el rea de la calidad para reflexionar y mirar al futuro.

II) REFLEXIONANDO SOBRE NUESTRA EXPERIENCIA

Cules son las principales conclusiones que podemos extraer de nuestro trabajo con ISO y EFQM, nuestros dos principales referentes? a) La norma ISO ISO representa el aseguramiento de la calidad y se basa en un enfoque a los servicios y procesos. La norma exige establecer especificaciones de servicio (como es) y de proceso (como se hace), objetivos o niveles de calidad que se quieren lograr en los servicios y en los procesos, controlar si esos niveles se alcanzan, registrar las desviaciones (no-conformidades) y mejorar a travs de las acciones de mejora. La certificacin ISO 9.001 proporciona confianza y prestigio porque demuestra la capacidad de ofrecer productos y servicios de acuerdo con los requisitos de los clientes. Su aplicacin en la FP del Pas Vasco ha representando un avance importante en la organizacin de los centros, en el control sobre nuestros procesos de trabajo y en la orientacin hacia nuestros alumnos; podemos demostrar que hacemos lo que decimos y, hemos ganado un cierto prestigio y confianza ante los agentes de la FP (empresas, administraciones) En cuanto a los problemas podemos sealar los siguientes: Su orientacin est centrada bsicamente en la calidad de productos y servicios (de hecho se siguen certificando servicios) si bien la norma incluye otros requisitos relativos a la planificacin, la formacin, la gestin de recursos, la comunicacin, la evaluacin de la satisfaccin de clientes, el diseo o la mejora continua. La tentacin de utilizar la certificacin como mero elemento de imagen, por ejemplo certificando servicios secundarios, es una tentacin que hemos procurado evitar; en general, la norma se ha utilizado para construir el sistema de gestin del centro; esto ha sido positivo sin duda pero, en ocasiones, nos hemos quedado en un sistema basado en procedimientos, sin avanzar lo suficiente hacia la gestin por procesos que apunta la versin ISO del 2000. El temor a no-conformidades como si tenerlas implicara un mal trabajo; esto nos ha llevado en ocasiones a caer en la tentacin de rebajar objetivos o a realizar un anlisis causas demasiado formal y poco til. El sistema de gestin de la calidad segn la norma ISO 9.001-2000 tampoco nos ha llevado a hacernos cuestionar nuestros servicios actuales ni nuestra estrategia aunque hay elementos, como el nfasis en el papel de la direccin, el establecimiento de objetivos en los niveles relevantes de la organizacin y otros, que pueden apuntan hacia esa necesaria reflexin. Lo cierto es que repensar nuestros servicios y nuestros objetivos es fundamental en un perodo de grandes cambios en todos los mbitos, tambin en la FP, como es el momento actual. Por ltimo los sistemas basados en ISO, por tradicin y por la propia forma en que los diseamos en su da, son bastante burocrticos; hoy sabemos que acumulamos demasiados formularios y documentos de forma innecesaria. b) El modelo EFQM EFQM es un modelo de calidad total; total significa calidad extendida al conjunto de las actividades de la organizacin. El objeto no es slo asegurar la calidad de los servicios sino mejorar la calidad del conjunto de la gestin. El modelo EFQM nos ha ofrecido una visin ms amplia porque no slo toma en cuenta los servicios, toma en cuenta como actan y se implican los lderes (con la misin y los valores, con la mejora, con los clientes y grupos de inters, con la cultura de la calidad, con el cambio..), cmo se gestionan las personas (su formacin, el reconocimiento, su desempeo, su implicacin y asuncin de responsabilidades, su contratacin, su promocin, la comunicacin..), los recursos (econmicos, edificios, tecnologa, de informacin y conocimiento..) y los procesos (estandarizacin, mejora e innovacin, productos y servicios, produccin y prestacin de servicio, relaciones con clientes..) y, finalmente, algo fundamental, cmo se gestiona la estrategia (basada en los grupos de inters y en sus necesidades, en la informacin y el aprendizaje, actualizndola, desplegndola en los
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procesos..). El modelo tambin toma en consideracin los resultados que se obtienen tanto aquellos que ha planificado la organizacin como los resultados en clientes, en las personas y en la sociedad. Las organizaciones pueden evaluarse frente a EFQM comparando la realidad de su gestin -las evidencias- con las buenas prcticas ofrecidas por el modelo. La autoevaluacin permite a las organizaciones discernir sus puntos fuertes y reas de mejora, disear un plan de mejora de su gestin y valorar su progreso Prcticamente la totalidad de los centros de la Red de Centros Integrales han realizado autoevaluaciones con EFQM y tambin evaluaciones externas con Euskalit - Fundacin Vasca para la Calidad, que tiene establecidos los premios a la gestin, Q de oro y Q de plata, para las organizaciones que alcancen un nivel determinado, 500 y 400 puntos, en una evaluacin externa realizada por evaluadores pertenecientes a su Club de evaluadores. Las principales aportaciones del modelo EFQM a la gestin de los centros podran resumirse en los siguientes aspectos: un enfoque de la calidad orientado no slo a los servicios sino al conjunto de la gestin; una visin ms amplia y global de la calidad; un cuestionamiento permanente de nuestros procesos y servicios; los resultados como elemento tractor de los procesos; una estrategia y unos objetivos orientados a satisfacer necesidades y expectativas de los Grupos de Inters. EFQM no ha sido slo un modelo para realizar autoevaluaciones, ha sido y es tambin un modelo de gestin, que no ha resultado incompatible con ISO; de hecho el modelo recomienda utilizar ISO para estandarizar procesos. A continuacin sealamos algunos problemas que hemos tenido en los centros al trabajar con EFQM: Al principio hubo una tendencia a trabajar con adaptaciones del modelo a educacin que tendieron a restarle contenido; al respecto, por nuestra parte, optamos por considerar aplicable todo su contenido y por hacer un esfuerzo de interpretacin desde nuestra realidad de centros de FP; en esta lnea publicamos la Gua de Interpretacin de 2003. Su estructuracin por criterios dificulta la evaluacin porque la gestin se realiza en base a procesos y, en cambio, la evaluacin se hace por criterios de gestin (como se gestiona el liderazgo, las personas, los planes, los recursos, los procesos, y qu resultados se obtienen), que en realidad afectan a todos los procesos del centro. La percepcin de los evaluadores internos sobre las evidencias resulta muy diferente y tambin sucede lo propio con la valoracin que hacen de ellas los evaluadores externos. Hemos visto que es necesario un alto grado de especializacin y de conocimiento para evaluar con EFQM. El modelo utiliza gran nmero de conceptos y aporta orientaciones que no han resultado fciles de interpretar por los centros. La elaboracin de memorias resulta muy compleja y requiere de destreza y metodologa para su redaccin de tal forma que no ha sido fcil de abordar sin ayuda externa; por otro lado, al presentar resultados positivos obviando en lo posible lo negativo, no hemos conseguido alinear a los centros ni compartir los indicadores de resultados y rendimiento ms adecuados. La comparacin con el mejor no ha ayudado a que los centros se vean a s mismos como parte de un sistema; de hecho el trmino contribucin al sistema de FP se ajustara mejor a nuestras necesidades. c) Prevencin y medio-ambiente Los centros han trabajado los temas medioambientales y de prevencin de riesgos tambin con enfoques homologados como Ekoscan, ISO 14.001 o la OSHAS 18.001. No podemos sino valorar positivamente el trabajo de los centros en estos mbitos; el nico problema que podemos apuntar al respecto es la multiplicacin de sistemas, es decir, una tendencia a tener varios sistemas, uno para gestionar la calidad, otro para la gestin medioambiental y un tercero para la prevencin de riesgos. Como ha ocurrido ya en muchas empresas los centros se encuentran en la necesidad de integrarlos en un nico sistema de gestin. d) Investors in People La experiencia con este estndar de gestin de personas tambin ha resultado positiva particularmente en dos aspectos; primero, en cuanto a su orientacin a los resultados en el sentido de que se evala no ya si existen enfoques, procesos o documentos (ms propio de las antiguas auditoras ISO) sino si se logran los resultados requeridos por el estndar; segundo, en cuanto a la metodologa de diagnstico que se utiliza, que est basada en la confirmacin de los enfoques por las propias personas a travs de entrevistas. Como problema, tambin en este caso, aparece la tendencia a tener un nuevo sistema, esta vez orientado a la gestin de las personas.
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e) Las actitudes ante la calidad Un ltimo aspecto a valorar es el de las actitudes hacia la calidad por parte de las personas de los centros, de todos nosotros; en este sentido, podramos decir que hemos avanzado, y mucho, en cuanto a la asuncin de las responsabilidades que nos demandan los sistemas de calidad; pero muchas veces resulta una asuncin ms formal que de fondo; quiz no sea exagerado decir que hemos cambiado los sistemas y nos hemos adaptado a ellos pero no tanto que hayamos interiorizado un cambio ms profundo, un cambio cultural respecto de la gestin de nuestros procesos y de nuestro trabajo.

III) LA ESTRATEGIA DE CALIDAD PARA EL PRXIMO PERODO.

Si tuviramos que concentrar en una sola idea nuestra estrategia de calidad para los prximos aos podra ser esta: la calidad es cosa de todos. Hasta ahora hemos concebido la calidad ms bien como un sistema a implantar, como un instrumento. En el futuro deberamos ver la calidad como algo ms ligado a un comportamiento, a una forma de actuar, de trabajar; la calidad no es un anexo a nuestro trabajo, como si fuera algo que hay que hacer adems del trabajo diario. La calidad no consiste en cumplimentar formularios; representa una manera de trabajar, una forma de gestionar mejor nuestro trabajo, de mejorar el servicio que damos -en cada situacin y en cada momento-, a las personas y colectivos que tienen expectativas y esperan obtener de nosotros algn beneficio razonable. Qu y cmo haremos para que la calidad sea entendida as por todos los que formamos parte del sistema de FP del Pas Vasco? Nos proponemos trabajar tres estrategias: un nico sistema de gestin, el SGP (sistema de gestin por procesos); un modelo de gestin, Hobbide, alineado con el SGP; una intervencin ms cercana a las personas.

1.- UN NICO SISTEMA DE GESTIN, EL SGP (SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS)

Esta sera nuestra primera estrategia y se refiere al sistema de gestin de los centros; por sistema de gestin entendemos la manera que tiene cada centro de gestionar. Pues bien, nos proponemos como estrategia que ese sistema sea un Sistema de Gestin por PROCESOS. Esta sera la base de todo lo que nos proponemos hacer. Los centros han trabajado con un montn de estndares normas y modelos y esto genera confusin cuando no cierto desconcierto, ISO 9001, ISO 14001, OSHAS 18.001, Ekoscan, Investorsy hay todava muchas ms. Lo que tienen en comn todas ellas es que establecen unos requisitos que las organizaciones deben cumplir para ser certificadas. Desde luego sera estupendo lograr que el SGP de cada centro cumpliera con todos esos requisitos pero lo que pretendemos es que nuestros sistemas de gestin no se basen en esas normas sino en nuestros procesos. Este sera el mensaje principal, tenemos un sistema de gestin basado y ordenado en procesos. Decimos UN NICO sistema estructurado por procesos; pero qu procesos? Los que necesitemos en cada centro. Al respecto, hemos diseado una propuesta que parte de los procesos identificados en la Viceconsejera de FP y AP. Nuestro propsito es que ese sistema que llamamos el SGP sea el referente para que los centros diseen los suyos propios. A esta propuesta se le ha venido en llamar la ISO berria pero no es una denominacin muy apropiada porque nuestra estrategia no es tener la ISO sino tener un sistema. En un sistema como el que hemos diseado se nombran propietarios y equipos de procesos que asumen la responsabilidad sobre cada proceso; es una apuesta clara por descentralizar la gestin, teniendo confianza en los propietarios y equipos para que autogestionen su proceso. As pues, lo primero sera esto, un buen sistema basado en propietarios y equipos de proceso; despus de analizar los resultados de las evaluaciones externas de Euskalit pensamos que sta es la principal rea de mejora que deberamos abordar.

Ahora bien, el SGP que hemos diseado cumple con todos los requisitos de la norma ISO 9.001 y, de implantarse, pasara sin problemas una auditora externa; de hecho, la ltima auditora externa de la Viceconsejera ya se hizo por procesos. El enfoque SGP implica que la responsabilidad de la gestin est en los propietarios; por tanto el responsable debe dejar de ser el nico guardin y responsable del sistema que en muchas ocasiones ha tenido, -como si la calidad fuera cosa del responsable de calidad-; debera ser un facilitador ayudar y ensear a los propietarios y equipos a gestionar los procesos y asegurarse de que el SGP est implantado y funciona adecuadamente. Hemos implantado un sistema as en la Viceconsejera y sabemos lo que cuesta consolidarlo, lo que cuesta resolver los solapes entre un proceso y otro, el tiempo que requiere de ayuda y facilitacin con los propietarios. El curso pasado trabajamos con una red de centros para implantar el SGP y este ao estamos trabajando con una segunda red. Lo ms interesante de esta experiencia es que por primera vez estamos trabajando directamente con los propietarios de los procesos que ha nombrado cada centro; pensamos que ha sido una iniciativa buena y que resulta muy estimulante para los propietarios compartir sus experiencias; de hecho este curso estamos dedicando ms tiempo a cada encuentro. Vista la demanda que tenemos nos gustara organizar dos redes ms el curso que viene para dar oportunidad a todos los centros interesados, concertados y pblicos, para implantarlo. En resumen, nuestra estrategia es un centro, un sistema de gestin y slo uno; el sistema de gestin por procesos con sus propietarios. Ese nico sistema debe ser cada vez mejor, y debe ser capaz ahora mismo de superar una auditora ISO 9.001. Este es nuestro primer gran reto. SIGP sistema integrado de gestin por procesos. En el futuro ese mismo sistema con esos mismos procesos, debera ser capaz de superar una auditora medioambiental (Ecoskan o ISO 14001) o de prevencin de riesgos (OSHAS 18001); pero nuestra estrategia no es tener un sistema de calidad, otro de prevencin, otro de medio ambiente, y otro de Nuestro enfoque sera mejorar nuestro PROPIO sistema para que cumpla con los requisitos que exige cada norma. Cmo lo haremos? Incorporando a nuestros procesos las actividades que sean necesarias para cumplir con los requisitos medioambientales o de prevencin. Es decir, si queremos superar una auditora medioambiental, tendremos que incorporar determinadas actividades en el proceso que gestiona los activos y recursos y otras actividades en otros procesos. Pero deberamos mantener nuestro SGP, un solo sistema basado en procesos y propietarios. Digamos que entonces nuestro SGP sera integrado, sera un SIGP. Y as operaramos con cualquier estndar, da igual que hablemos de PRL, de Ekoskan o de un estndar de gestin de personas como IiP; la cuestin central es que no deberamos crear nuestros sistemas siguiendo los requisitos de cada estndar sino que deberamos mejorar nuestro sistema, el SGP, para que sea capaz de cumplir con los estndares que hayamos sealado en nuestra estrategia de centro. Respecto a los estndares medioambientales y de prevencin, ahora mismo tenemos un equipo de proyecto trabajando con varios centros y una consultora; han presentado ya un diagnstico respecto a lo que les faltara para cumplir con esos estndares. El siguiente paso ser determinar lo que sobre el papel sera necesario hacer para alcanzar esos estndares y, en concreto, en qu procesos habra que incorporar qu actividades para cumplir con los requisitos de cada norma. Luego vendra el problema de los costes que tendra implantar esas acciones y veramos en qu medida podramos ayudar a los centros que se hayan planteado objetivos en estos mbitos dentro de sus planes de mejora. Pero lo primero es lo primero, el SGP, en todos los centros de FP a ser posible. El proyecto Guneka. Una cuestin que se suscita frecuentemente entre nosotros es la siguiente: cmo engarza esta idea de la gestin por procesos con la estructura Guneka? Son compatibles o representen dos enfoques divergentes? En su concepcin, Guneka es un enfoque an ms radical de la gestin por procesos porque pretende llegar a la autogestin de los procesos, no a travs de un propietario y un equipo a nivel de centro, sino en la base de la organizacin, all donde se presta el servicio y con las personas que lo prestan; esto significa que, por ejemplo, el proceso de formacin inicial en el que est implicado el 80 o 90% de las personas del centro no se gestiona a travs de un propietario y un equipo general, sino que el proceso lo gestiona cada equipo de ciclo, el Ikasgune, de forma autnoma; en este sentido, la estructura Guneka da la propiedad del proceso de formacin inicial a los propios equipos docentes que son las personas que prestan el servicio directamente en cada ciclo formativo.
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Si el proceso de formacin continua por su volumen implicara a muchas personas, el enfoque Guneka responsabilizara de este servicio a equipos autogestionados organizados, por ejemplo, por reas de conocimiento. Y esto valdra para todos los servicios del centro que impliquen a muchas personas. Por ejemplo es cada Alorgune (departamentos) quien se responsabiliza de la gestin de personas (formacin, acogida, horarios, guardias), los recursos aulas, talleres-. As pues, Guneka es una profundizacin mayor todava de la gestin por procesos. Al realizar la evaluacin del proyecto Guneka hemos aprovechado la ocasin para disear una metodologa de diagnstico de la gestin de personas (DMP Diagnstico y Mejora de la gestin de Personas), que podr ser utilizada en centros cuyo plan de mejora les demande trabajar sobre este mbito. Este mtodo est basado en Hobbide y tiene trazabilidad con IiP. La idea es afrontar el tema de los estndares de gestin de personas, como puede ser IiP, de la misma forma que lo hacemos con las normas de calidad, medioambiente y prevencin. Es decir mejorando los procesos del SGP, en este caso los de gestin de personas y del liderazgo para que alcancen los requisitos del estndar La aplicacin informtica La estrategia SGP tiene un apartado ms relativo a la automatizacin; queremos hacer un esfuerzo de simplificacin y reduccin del papeleo para ir a lo esencial y sin perder lo esencial; automatizar los procesos es bueno siempre y cuando no se pierda la flexibilidad necesaria como para que la autogestin de los procesos sea real y viable; este es un reto que queremos afrontar ofreciendo a los centros una herramienta til para gestionar los procesos. En este momento trabajamos ya en el Equipo Sortzen para disear y preparar una aplicacin que deber basarse en los estndares establecidos por la VC al respecto. Adems contamos con una red piloto de centros que validar sus propuestas tcnicas del equipo. El despliegue de objetivos de la VC La estrategia SGP se propone, por ltimo, trabajar como parte de un sistema, el sistema de FP del Pas Vasco; en este sentido, debemos hacer un esfuerzo mayor del que hemos hecho hasta ahora para alinear la actuacin de los centros y la de la Viceconsejera; para ello necesitamos adoptar alguna metodologa que nos ayude a compartir y a desplegar los objetivos y planes de la Viceconsejera hacia los centros de forma que stos, adems de tener claros sus propios objetivos, tengan tambin claro cmo contribuyen a los objetivos del conjunto del sistema de FP; pensamos que el despliegue de objetivos puede ser la herramienta prctica adecuada para lograr ese alineamiento que buscamos entre Centros y VC; adems, nos parece que ser necesario crear espacios de comunicacin giles y prcticos entre las direcciones de los centros y la VC.

2.- UN MODELO DE GESTIN COMPARTIDO Y ALINEADO, HOBBIDE

Diferenciamos el sistema del modelo. Llamamos sistema a nuestra forma de hacer y denominamos modelo al referente que utilizamos para mejorar esa forma de hacer. En este sentido EFQM ha sido nuestro modelo o espejo donde mirarnos para mejorar. Nuestra segunda estrategia es el modelo Hobbide. Pero, para qu cambiar de modelo?, no podemos seguir trabajando con EFQM como hasta ahora? Desde luego que podramos hacerlo. Ahora bien, Hobbide no es un modelo divergente ni diferente de EFQM. Es tan slo una manera distinta de presentar el modelo EFQM, creemos que ms apropiada y mejor alineada con nuestro sistema. Lo cierto es que hemos aprendido mucho con EFQM, nos ha dado una visin mejor y ms completa de la gestin; pero hay como una cierta dualidad entre como gestionamos (procesos) y como evaluamos (criterios); evaluar nuestro sistema con EFQM se nos ha hecho a todos muy difcil. Adems ha estado la presin de los 400 puntos y aunque el balance del proceso de la evaluaciones externas de Euskalit ha resultado un xito, la visin que nos plantea en Plan Vasco de FP es asegurar el nivel actual de gestin y trabajar con evaluacin y planes de mejora, sin perder esa referencia de nuestro suelo de gestin que son los 400 puntos. Al respecto, las preguntas que nos hemos hecho son las siguientes: la evaluacin con el modelo EFQM tal cual es, con su ordenacin por criterios y la evaluacin REDER sobre memorias es el enfoque ms apropiado? Nuestra respuesta es que sera ms apropiada una lectura horizontal de EFQM que est alineada con nuestro SGP, porque de esta forma el modelo puede ayudar mejor a los propietarios de los procesos a mejorar sus procesos, puede facilitar ms y mejor. Hobbide pretende ser:
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Un modelo basado en una lectura horizontal de EFQM, contextualizada a la FP del Pas Vasco y alineada con nuestro sistema de gestin SGP. Contra el que podemos evaluar cada uno de los procesos de nuestro SGP de forma ms sencilla, apoyados en cuestionarios. Del que podemos extraer planes de mejora y compartir conocimiento, buenas prcticas y proyectos. Una vez ms, queremos apostar por un nico sistema de gestin y, por tanto, por un modelo de gestin, evaluacin y mejora alineado con ese sistema; queremos que los propietarios y equipo puedan evaluar su proceso mirando a lo que el modelo les sugiere; esto es Hobbide, EFQM pero visto por temas de gestin claramente alineados con los procesos de los centros. As pues, Hobbide ser totalmente homologable con EFQM no ya slo en su contenido sino tambin en las puntuaciones obtenidas. Hemos trabajado desde comienzos de 2005 en este proyecto. Nuestro objetivo ahora mismo es preparar a los responsables de calidad de los centros para ser licenciatarios de Hobbide. Ya hemos terminado la formacin bsica que ha tenido una acogida y una valoracin muy positiva; hemos superado el objetivo tanto en participacin como en la evaluacin del curso por los asistentes; ahora los licenciatarios trabajarn en el proyecto que consistir en hacer una evaluacin completa del centro con Hobbide y, de paso prepararemos la versin definitiva. Nuestro objetivo es que para 2010 todos los centros hayan hecho una segunda evaluacin, esta vez con equipos y propietarios. Pero antes queremos hacer un gran esfuerzo de formacin y algunas pruebas piloto. Tambin en este caso estamos desarrollando una aplicacin informtica para realizar las autoevaluaciones y planes de mejora de los centros; esto nos permitir compartir y trabajar de forma colaborativa entre todos los centros, como parte de un sistema al que todos podemos y debemos contribuir.

3.- UNA INTERVENCIN MS CERCANA A LAS PERSONAS

Hemos dicho que la estrategia parte de una idea central: la calidad es cosa de todos; ello implica ampliar el crculo y dejar actuar a cada equipo en su campo de actividad con una filosofa bien interiorizada de la calidad. Y para eso facilitar a nuestros colegas un aprendizaje significativo de la calidad, de todos los conceptos, dejando que autogestionen, se apropien sean propietarios- de sus procesos de trabajo. La tercera estrategia es una intervencin ms cercana a las personas; cmo vamos a intervenir para asegurar esa cercana a las personas y ese aprendizaje significativo de la calidad? Llevamos ya 10 aos trabajando en los procesos de calidad y tenemos que repensar y revisar la forma en que hemos intervenido hasta ahora. Podemos decir que, bsicamente, hemos trabajado en redes y que esto ha sido un punto fuerte del proceso pero los principales protagonistas de estas redes han sido los directores y/o los responsables de calidad; tambin hemos tenido iniciativas de formacin, encuentros de buenas prcticas, etc. Pero ahora queremos dar un salto adelante, de acuerdo con el principio la calidad es cosa de todos y, en consecuencia, necesitamos acompaar la estrategia de calidad con un plan de intervencin adecuado, orientado a todos los protagonistas. En general, la idea sera intervenir ms pegados a los centros y a sus necesidades en el marco de las estrategias sealadas pero dando respuesta a las necesidades y expectativas de los colectivos implicados. As pues nos proponemos seguir como hasta ahora con el pilar del trabajo en red pero implantando algunos cambios fundamentales. 3.1 ORDENACIN DE LOS PROYECTOS. Nuestra apuesta es por el SGP y, por tanto, todos los proyectos de mejora que impulsemos debern tener como referente el SGP y sus procesos; al fin y al cabo el objeto de los proyectos y planes de mejora fruto de autoevaluaciones, de auditoras, etc. es siempre la mejora de los procesos y de los mtodos de trabajo.

3.2 METODOLOGIA DE TRABAJO. La metodologa del trabajo en red ser distinta: NWM (Network Method-Mtodo del Trabajo en Red). Hasta ahora seguamos un mtodo que consista en que la Agencia con algn equipo diseaba una metodologa y se probaba en una red; luego se extenda a otros centros. El mtodo era presentar el modelo a las nuevas redes de centros y stos deban adaptarla a su contexto e implantarla; las redes solan tener un objetivo del tipo conseguir tal certificacin pero no siempre haba un objetivo de resultado medible claro.
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Este mtodo tiene sus ventajas e inconvenientes; la mayor ventaja es que los centros parten de un ejemplo o modelo; la desventaja es que muchas veces no se entiende el por qu de esos modelos; se tiende a coger lo concreto, la herramienta, y no la filosofa, la razn o la teora que hay detrs; este sistema puede ser bueno a corto plazo pero no tanto si queremos que la filosofa cale, si queremos un aprendizaje significativo de la calidad y de las metodologas que aplicamos. Nos proponemos poner en marcha otra metodologa de trabajo en red mejorada llamada NWM. Compartir en la red la filosofa, la teora, el por qu y el para qu de determinado enfoque como la gestin por procesos, la integracin de sistemas, la gestin de competencias, la evaluacin del desempeo, las miniescuelas o cualquier otra metodologa que identifiquemos como relevante y conveniente para los centros. Para qu, cul es la teora al respecto? Con esto queremos entender el por qu de las cosas. Compartimos el enfoque que hemos adoptado al respecto, en qu hemos concretado esa teora y cul es la metodologa que hemos diseado; los centros deberan tambin presentar los enfoques que tengan al respeto si es que los tienen. El centro adopta e implanta el nuevo enfoque pero aqu tenemos que cambiar bastante; no puede ser una implantacin mimtica; el centro tiene que pensar qu va a implantar y cmo lo va a implantar; debera disear y aprobar un plan de cambio, ambicioso o modesto, pero compartido y apoyado por la direccin. Adems, el centro debe establecer claramente cules son los resultados que persigue con su implantacin para que puedan ser evaluados. El responsable de la red debera dar el visto bueno a esos objetivos y planes de cambio. Debemos incluir siempre la evaluacin y revisin de lo que se ha hecho en cada centro utilizando, por ejemplo, la experiencia de la ronda de evidencias de la red IiP. Tambin hay que valorar la manera de mantener y atender un contacto regular entre los miembros de la red en el futuro.

La organizacin de las redes y la igualdad de oportunidades Las redes sern mixtas (pblico-concertado); la organizacin de las redes ser competencia de la Agencia considerando la similitud en el nivel de gestin, un criterio geogrfico, etc. Las redes debern ser ms pequeas, hasta 6-7 centros, para dar un apoyo ms cercano: se ampliarn los tiempos para compartir la experiencia en la red y aumentarn las visitas entre los centros. Se aplicar el principio de la igualdad de oportunidades para todos los centros, pblicos o concertados, en los proyectos. Para cada proyecto se establecer el compromiso de los participantes fijando tanto los requisitos de participacin como los resultados o contribucin que se espera del centro. Los requisitos de participacin en la red informan sobre las condiciones que hay que cumplir para poder participar; los criterios se refieren a lo que se valorar como mrito para participar; uno de estos criterios ser haber establecido una alianza con otros centros para trabajar juntos en el proyecto. Los proyectos incluirn: o Un plan de comunicacin -y de gestin del cambio en su caso-. o El plan de seguimiento correspondiente. o Una propuesta previa de evaluacin del proyecto. o Las acciones de formacin necesarias. Trabajaremos con las personas implicadas. La calidad es cosa de todos, queremos ampliar el crculo de las personas implicadas en las redes y proyectos; vamos a hacer un esfuerzo por lograr la implicacin y la participacin en las redes de las personas directamente implicadas en los procesos de cambio, particularmente los propietarios de los procesos y los responsables de equipos. Ya hemos tomado las primeras iniciativas en este mbito con las redes de implantacin del SGP; estn organizadas con los propietarios de cada proceso y estn resultando muy positivas por ahora; nos parece una lnea adecuada en la que habra que profundizar. Tambin puede ser adecuado dar cierta permanencia a las redes de propietarios, mantenindolas a modo de Foros, sin disolverlas una vez desarrollado el objeto de la red.
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Prestar atencin a las Direcciones de los centros. Pensamos que trabajar con los propietarios va a resultar muy til pero podemos tener problemas si se pierde la alineacin con la estrategia del centro; la experiencia de estos aos nos est demostrando que muchas veces las Direcciones de los centros no reflexionan lo suficiente sobre el impacto de los proyectos en que se involucran tambin tenemos nosotros cierta responsabilidad en esto- ni sobre la implicacin que requieren; hemos vivido o creado- una especie de presin por estar en todo por si acaso, porque parece que nos podemos perder algo si nos quedamos al margen; pensamos que debemos pasar a otra etapa ms sosegada en la que las Direcciones de los centros valoren ms y mejor su participacin en los proyectos, estableciendo prioridades de acuerdo con la contribucin que estos proyectos puedan aportar a la estrategia y al logro de los objetivos del centro y valorando el esfuerzo y el coste que va a requerir. Es cierto que la oferta de proyectos, toda ella, se hace con intencin de desplegar la estrategia de la VC en el mbito de la gestin pero probablemente los centros no pueden estar en todo a la vez. El proceso de Posicionamiento Estratgico est para fijar objetivos, priorizar, y desplegar. Por esta razn nos proponemos lanzar un proyecto de mejora en este mbito (estrategia, procesos, despliegue de objetivos, plan anual, plan de cambio). Intervenir tambin en el segundo nivel desde los proyectos El primer nivel son los procesos y sus propietarios, el SGP. El segundo nivel son los equipos. El tercer nivel son las personas. Los objetivos de la organizacin deben desplegarse en estos tres niveles. Sabemos por IiP que el segundo nivel de despliegue (los equipos) es clave. En ese nivel tenemos dos equipos estables fundamentales, los Alorgunes, departamentos o unidades de negocio y los Ikasgunes o Equipos Docentes. Los primeros son claves en la gestin de personas. Los segundos son clave en la prestacin de servicios de formacin. Adems hay un tercer equipo, los Adigunes, Comisiones Pedaggicas, etc. que se ocupan de compartir la estrategia y los objetivos. El proyecto Guneka se centr en el trabajo en estos tres tipos de equipos aportando teora y enfoques para cada uno de ellos. Sin embargo, la sensacin que tenemos es que la evaluacin Guneka reflejar un despliegue muy desigual del proyecto e incluso retrocesos en algunos casos. Probablemente tendremos que reorientar la intervencin en Guneka. En todo caso, debemos preguntarnos: Debemos fijar alguna intervencin en este segundo nivel? Qu tipo de intervencin? En general podramos optar por una intervencin centrada en la formacin ligada a los proyectos y basada en el saber y saber hacer (por qu hacemos lo que hacemos y cmo lo vamos a hacer) en colaboracin con las Direcciones de los centros. En relacin a los propietarios de procesos deberamos hacer un esfuerzo por mejorar sus competencias al menos en tres campos, cmo se gestionan los equipos, cmo se gestionan los procesos y la autoevaluacin con Hobbide. Los Alorburus en la gestin de las personas y de las competencias. 3.3 LOS RESPONSABLES DE CALIDAD La comunidad de prcticas de responsables de calidad (Kapeka) Hemos puesto en marcha, an de forma incipiente, la comunidad de prcticas de los responsables de calidad; el objeto de esta comunidad es compartir y aprender de la experiencia de los responsables de todos los centros. El primer reto para Kapeka es lograr una interpretacin comn del modelo Hobbide y consensuar la versin que utilizaremos en las evaluaciones del 2010 a partir de las sugerencias que podamos recoger del proyecto de evaluacin que los licenciatarios estn desarrollando este mismo ao 2008. La formacin de responsables de calidad El segundo reto con los responsables de calidad sera su formacin y reciclaje; pensamos en un proyecto de formacin ms ambicioso al estilo de la formacin modular para directivos y centrado en el dominio de las metodologas que puedan ayudarles a su tarea de facilitacin en los centros, en la lnea de la formacin iniciada ya con Hobbide. A modo de ejemplo, podra incluir temas como la metodologa para el diseo estratgico, el despliegue de objetivos, la gestin por procesos, la integracin de la gestin medioambiental y de la prevencin de riesgos, la
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autogestin -Guneka-, nuevas metodologas didcticas y pedaggicas, gestin de competencias, diagnstico y gestin de personas, gestin de equipos, vigilancia tecnolgica e innovacin, puesta al da en temas de gestin Este esfuerzo de formacin podra ayudarnos a disponer de consultores de gestin internos para el sistema, especializados en diferentes mbitos de gestin y, con ello, ampliar nuestra capacidad de intervencin en los centros. 3.4 PLANES DE MEJORA Si avanzamos en la segunda estrategia, Hobbide, los centros identificarn planes de mejora. Tenemos que inventar alguna forma de dar apoyo a esos planes que pueden ser de muy diverso tipo y compartidos por muchos o pocos centros y eso nos va a requerir tambin formas novedosas de intervencin. Podramos por ejemplo hacerlo de dos maneras: Identificando las buenas prcticas de los centros o de fuera del sistema- que podramos presentar en encuentros Bikain ampliando quiz estos encuentros. Organizando un encuentro tipo Azoka o mercado de mejoras tomando como referencia los planes de mejora de los centros. Los centros interesados en desarrollar planes similares podran presentarse en la Azoka, entablar contacto con otros centros y establecer alianzas para el desarrollo de proyectos especficos de mejora que podran contar con el apoyo de la VC.

4 RESULTADOS
Nos proponemos alcanzar los siguientes resultados en calidad para finales de 2012: 1.- Los centros de FP no slo han mantenido sino que han mejorado los resultados en calidad de final de 2007. 1.1.- El nmero de centros que han adoptado y certificado su SGP bajo la norma ISO 9.001 alcanza los 45 centros. 1.2.- El nmero de centros que han certificado su SIGP bajo las normas de prevencin y medioambiente alcanza los 20 centros 1.3.- El nmero de centros que utilizan adecuadamente la aplicacin eSGP para gestionar los procesos es de 32. 1.4.- El nmero de centros que han realizado al menos dos autoevaluaciones con Hobbide (incluida la autoevaluacin realizada por los licenciatarios) es de 45 centros y todos ellos mantienen un nivel de gestin equivalente a los 400 puntos EFQM 1.5 El nmero de proyectos desarrollados como resultado de compartir los planes de mejora de los centros (Azoka) ha alcanzado los 30 proyectos con 150 participaciones de centros. 2.- Los centros GUNEka han avanzado en la implantacin y consolidacin del modelo. 2.1.- Los centros que han sido evaluados positivamente en la implantacin son 18 (julio 2010). 2.- Se ha realizado una intervencin sobre los protagonistas de la estrategia de la calidad (la calidad es cosa de todos) centrada en la formacin . 2.1.- La formacin de licenciatarios (responsables de calidad) ha mejorado sustancialmente: 2.1.1.- Todos los centros de la Direccin de FP tienen un licenciatario (actualmente 61 centros) 2.1.2.- 61 responsables de calidad han pasado como mnimo por 3 mdulos del curso de formacin modular. 2.1.3.- 61 responsables de calidad han pasado por el 80% por las sesiones de reciclaje. 2.1.4.- El nmero de consultores internos es de 50 personas para cubrir todos los mbitos de gestin. 2.2.- Se ha avanzado sustancialmente en la formacin de propietarios de procesos-temas: 2.2.1.- El nmero de propietarios de proceso que han pasado por la formacin bsica Hobbidepropietarios es de 420 (60 centros por 7 propietarios de media). 2.2.1.- Todos los propietarios de proceso (420) han obtenido las competencias bsicas de gestin (equipos, procesos y evaluacin Hobbide con sus aplicaciones). 2.3.- Se ha avanzado sustancialmente en la formacin de responsables de los Gunes 2.3.1.- Se han formado 360 (60 centros x 6) miembros de Adigunes en Despliegue de objetivos 2.3.2.- Se han formado 300 alorburus (60 centros x 5) en Gestin de competencias, eSGP y Gestin de personas.
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2.3.3.- Se ha formado a 480 ikasburus (60 centros x 8) en la gestin de procesos de formacin inicial Esperamos que los resultados de calidad tengan efecto en otros resultados estratgicos de los centros. 1.- La satisfaccin de los directivos de los centros con la estrategia de calidad (directivos y responsables de calidad) ha alcanzado 8 puntos sobre 10 y la de propietarios de procesos 7.5 sobre 10. 2.-El personal de los centros considera que la organizacin, el funcionamiento y la comunicacin de sus centros ha mejorado ms de un 10%. 3.-Los propietarios de proceso y los responsables de equipos creen que su contribucin a los objetivos y su propia implicacin ha mejorado un 10% como mnimo.

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5 INTERVENCIN HORIZONTE 2012 A continuacin se presentan los principales elementos del plan de intervencin para 2012 (ver documento: cronograma del plan de calidad 2012)

CRONOGRAMA GENERAL DE ACTIVIDADES 2008-2012

2007
ACCIONES PROPIETARIO AB JL DC AB

2008
JL DC AB

2009
JL DC AB

2010
JL DC AB

2011
JL DC AB

2012
JL DC OBJETIVO ESTRATEGICO

Proyecto SGP:

red 1 red 2 redes 3 y 4

45 ISO (SGP) en 2012

Proyecto SIGP (red piloto) Segunda red SIGP (previsin) Tercera red SIGP (previsin) Proyecto eSGP Proyecto Guneka: Evaluacin 2 fase Proyecto Hobbide: Autoevaluaciones Azoka: alianzas para planes mejora FORMACIN ASOCIADA A PROYECTOS Hobbide: Curso licenciatarios y proyecto Reciclaje licenciatarios Curso modular de GESTIN Formacin propietarios procesos / temas SGP Propietarios: Equipos, Procesos, eSGP P P P P P P

3 en 2009 20 (PRL+ISO 14001) en 2012 32 utilizan eSGP en 2011 18 (Guneka)

45 (400p) 30 / 150

61 48 61 420 420 360 (60 centros x 6) 300 (60 centros x 5) 480 (60 centros x8)

Guneka(*) Adigune kideak: DO Alorburus: GC, eSGP, GP Ikasburus: Procesos (FI)

GC Gestin de Competencias; DO Despliegue objetivos; eSGP: aplicacin informtica; GP gestin personas FI (formacin inicial) (*) Aplicable a todos los centros

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PLAN PARA 08-09 PROYECTOS

Los proyectos incluiran un Plan de comunicacin -y de gestin del cambio en su caso- Plan de seguimiento. Propuesta previa de evaluacin del proyecto. Acciones de formacin necesarias. SGP Procesos (ejemplo) Estrategia Gestin de procesos Econmico Activos y recursos Posicionamiento mercado Hobbide Temas asociados (ejemplo) PE-GC EP EF AR PM AC-GI Formacin Inicia Formacin Continua y Ocupaciona Otros servicios del centro Gestin Personas Comunicacin Innovacin FORMACIN ASOCIADA Miembro Adigune Alorburu Responsable Ikasgune Licenciatario Propietario proceso Equipos, Procesos eSGP DO DO GC, GP Procesos (FI) CL, RL, CM Tema Hobbide eSGP PS PS PS GP-LP-FD IC-CM CA-IM Hobbide Azoka, Bikain, Kapeka Guneka Guneka SIG SGP GE eSGP

GE: Gestin estratgica. DO: Despliegue de Objetivos GC: Gestin de competencias. GP: gestin de personas eSGP: aplicacin informtica. CL: Curso licenciatarios. CM: Curso modular. Contenidos posibles: PE, DO, GP, SIG, autogestin -Guneka-, metodologas didcticas y pedaggicas, competencias, DMP, gestin de equipos, vigilancia tecnolgica e innovacin RL: Reciclaje licenciatarios. Interpretacin de Areas, indicadores y evidencias; mejoras a Hobbide.

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DISEO Y GESTIN DE PROYECTOS La gestin de los proyectos se realiza segn la sistemtica de GP de la VC (ficha, hitos, indicadores R, r)

SGP
RESPONSABLES del proyecto y dedicacin Amaia 17 X 9

GE
GESTIN ESTRATGICA

GUNEka

SIG
Fernando Delgado 9h

eSGP
Emilio Ordoez 12h X 6h *32 (80%) de los centros SGP utilizan herramienta eSGP (final 2011). *Satisfaccin al cabo de un ao es 7,5 El 2 aos est plenamente operativa en el 100% de los procesos. Nombrar colaborador /asesorar a nuevos centros

HOBBIDE
Rosana 45 centros con autoevaluacin Hobbide realizada. Mantener nivel de gestin de 400 p. Compartir las buenas prcticas y colaborar en su transferencia. Respeto a las plazos de las fases de autoevaluacin. Presentar el plan de mejora. Tener un licenciatario y tener nombrados y formados los propietarios de temas para antes de 2010 (*) Tener 400 puntos SGP

AZOKA Bikain Kapeka

Kike / Amaia

RESULTADO SMART esperado

45 centros certificados en 2012 con SGP

N de objetivos estratgicos desplegados

* 20 (80%) de centros de la red pasan la auditora integrada (2012). Compromiso de ir a la autora en el plazo de antes de 2 aos desde el comienzo del proyecto. Nombrar colaborador /asesorar a nuevos centros Tener SGP (*) Tener 14001 y/o Ekoscan Tener 400 EFQM Presentarse a la auditora integrada. Satisfaccin superior a 7,5 de los centros autorizados Esta en el PE del centro

30 proyectos de mejora y 150 participantes en 2012

COMPROMISO que adquiere el centro al participar en el proyecto (implantacin y/o transferencia)

Compromiso de ir a la autora antes de 2 aos desde el comienzo de la participacin en la red. Nombrar colaborador /asesorar a nuevos centros Tener Q plata y/o ISO 9001 Est en el PE del centro Presentarse a la auditora integrada. Satisfaccin superior a 7,5 de los centros tutorizados

Disposicin a compartir experiencias. Disposicin a liderar proyectos de mejora. Exponer las buenas prcticas si son requeridas.

IGUALDAD DE OPORTUNIDADES: Criterios para participar y su valoracin.

Haber implantado el SGP (*) Disponer de KAIOA

Participacin abierta a todos los centros

Propuesta para la EVALUACIN al centro (smart+compromiso)

Auditora del compromiso a 2 aos. Satisfaccin interna con Calidad del Plan de aplicacin 7,5 mejora. Satisfaccin superior a 7,5 de los centros tutorizados

No se evala

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ORGANIZACIN SGP
Acciones de COMUNICACIN Plan de CAMBIO NWM Organizacin del proyecto SEGUIMIENTO del proyecto

GE
GESTIN ESTRATGICA

GUNEka

SIG

eSGP

HOBBIDE

AZOKA Bikain Kapeka

Acciones e FORMACIN asociada al proyecto RECURSOS para los participantes.

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