Capitulo 7 Toma de decisiones, aprendizaje, creatividad y espritu emprendedor.

La toma de decisiones es una parte Bsica de las labores que llevan a cabo los gerentes. Una de las principales tareas que enfrenta un gerente es la de administrar el entorno organizacional. Las fuerzas del entorno externo (fuera de la organizacin) dan lugar a muchas oportunidades y amenazas para los gerentes y sus organizaciones. Para atender esas oportunidades y amenazas, los gerentes deben tomar decisiones, es decir, deben escoger una solucin entre un conjunto de opciones. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual los gerentes responden a las oportunidades y amenazas que se les presentan, analizando las opciones y tomando determinaciones, o decisiones relacionadas con las metas y lneas de accin organizacionales. La toma de decisiones en respuesta a oportunidades ocurre cuando los gerentes buscan la forma de mejorar el desempeo organizacional para beneficio de los clientes, empleados y dems grupos de inters. La toma de decisiones en respuesta a amenazas se da cuando acontecimientos externos o internos de la organizacin afectan negativamente el desempeo organizacional y entonces los gerentes buscan formas de mejorar el desempeo. Cualesquiera que sean las decisiones que tome un gerente, el proceso de toma de decisiones es programado o no programado. Toma de decisiones programadas.- Toma de decisiones de rutina, prcticamente automtica, que sigue reglas o guas establecidas. Toma de decisiones no programadas.- Toma de decisiones no rutinarias que se da en respuesta a oportunidades y amenazas no habituales e imprevisibles. Los modelos clsico y administrativo de la toma de decisiones hacen evidentes muchas de las suposiciones, las complejidades y los errores que afectan esta actividad. Esos modelos ayudan a revelar los factores que los gerentes y todos aquellos que toman decisiones deben tener presentes para mejorar la calidad de su toma de decisiones. En la vida real, el proceso no suele estar bien delimitado, pero los modelos pueden servir de gua para que el gerente sepa qu hacer.

Modelo clsico de toma de decisiones.- Enfoque preceptivo (obligatorio) en la toma de decisiones basado en la suposicin de que quien decide puede identificar y evaluar todas las opciones posibles y sus consecuencias y elegir racionalmente la lnea de accin ms apropiada. Modelo Administrativo.- Planteamiento de la toma de decisiones que explica por qu es inherentemente incierta y arriesgada y por qu los gerentes suelen tomar decisiones satisfactorias y no decisiones ptimas. La decisin ptima es la ms apropiada a la luz de aquello que los gerentes consideran ser las consecuencias futuras ptimas para la organizacin. El modelo administrativo se basa en tres conceptos importantes: racionalidad acotada, informacin incompleta y eleccin satisfactoria. Racionalidad acotada.- Describe la situacin en que el nmero de opciones que debe identificar un gerente es tan grande y la informacin tan vasta, que le resulta difcil siquiera acercarse a la posibilidad de evaluarla antes de tomar una decisin. Informacin incompleta.- Incluso si los gerentes tuvieran una capacidad ilimitada para evaluar la informacin, no seran capaces de llegar a la decisin ptima porque la informacin estara incompleta. La informacin es incompleta porque en la mayor parte de las situaciones se desconoce la gama completa de todas las decisiones que podran tomarse y, por otra parte, son inciertas las consecuencias relacionadas con las opciones conocidas. Riesgo e incertidumbre.- El riesgo est presente cuando los gerentes conocen los posibles resultados de una determinada lnea de accin y pueden asignarles grados de probabilidad. Cuando hay incertidumbre, las probabilidades de lograr resultados alternativos no pueden determinarse y los resultados futuros son desconocidos. Puesto que se desconoce la probabilidad de que ocurra cierto resultado, los gerentes cuentan con poca informacin para tomar una decisin. La segunda razn por la cual la informacin es incompleta es que mucha de la documentacin con que cuentan los gerentes es informacin ambigua, Su significado no est claro y por ende puede interpretarse de diferentes maneras, a veces contradictorias. Restricciones de tiempo y costos de la informacin.- La tercera razn por la cual la informacin es incompleta se debe a que los gerentes no tienen ni el tiempo ni el dinero para ponerse a buscar todas las soluciones posibles y evaluar todas las consecuencias de cada una de ellas.

Eleccin satisfactoria.- Los gerentes no tratan de descubrir todas las opciones cuando enfrentan una racionalidad acotada, un futuro inseguro, riesgos no cuantificables, una ambigedad enorme, restricciones de tiempo y costos elevados de la informacin. En cambio, optan por una estrategia conocida como eleccin satisfactoria y exploran una muestra limitada de todas las opciones potenciales. Cuando los gerentes se sienten satisfechos, buscan y aceptan formas aceptables o satisfactorias de responder a problemas y oportunidades, en vez de intentar tomar una decisin ptima. A menudo la toma de decisiones gerenciales es ms un arte que ciencia. En el mundo real, los gerentes deben confiar en su intuicin y buen juicio para tomar la decisin que les parezca la mejor ante la incertidumbre y la ambigedad. Adems a menudo la toma de decisiones gerenciales es inmediata ya que los gerentes recurren a su experiencia y sentido comn para tomar decisiones cruciales, aunque slo cuenten con informacin incompleta. Aun cuando ese enfoque no tienen nada de malo, quienes toman decisiones deben tener presente que el juicio humano a menudo es falible. Por lo mismo, a veces hasta los mejores gerentes acaban tomando decisiones muy malas. Para tomar una buena decisin, los gerentes deben, de manera deliberada, seguir 6 pasos: 1) Reconocer las necesidades de tomar una decisin.- Algunos estmulos suelen despertar la conciencia de que es preciso tomar una decisin. Estos estmulos a menudo se manifiestan debido a que cambios en el entorno organizacional dan lugar a nuevas oportunidades y amenazas. Los estmulos que disparan una toma de decisiones pueden provenir tanto de acciones internas de los gerentes en la organizacin como de cambios en el entorno externo. Una organizacin posee un cmulo de aptitudes, competencias y recursos en sus empleados y en departamentos como marketing, produccin e investigacin y desarrollo. Los gerentes que persiguen activamente las oportunidades de aprovechar esas capacidades crean la necesidad de tomar decisiones. Por ello, los gerentes pueden tomar la iniciativa o slo reaccionar al reconocer la necesidad de tomar una decisin, pero lo importante es que deben reconocer que existe y responder a ella de manera oportuna y apropiada. 2) Generar opciones.- Los gerentes deben implementar un conjunto de posibles lneas de accin viables en respuesta a una oportunidad o una amenaza. Un problema importante radica en que a los gerentes puede resultarles difcil encontrar soluciones alternativas para problemas especficos. 3) Evaluar las opciones.- Cuando los gerentes han generado un conjunto de opciones, deben evaluar las ventajas y desventajas de cada una. La clave de una buena evaluacin de las opciones est en definir exactamente la oportunidad o la amenaza y despus en estipular los criterios que deberan influir en la seleccin de de las opciones para responder al problema o la oportunidad. Una razn de las malas decisiones es que a menudo los gerentes no especifican los criterios importantes para llegar a una decisin. En general, los buenos gerentes aplican cuatro criterios para evaluar las ventajas y

desventajas de las lneas de accin. A) Legalidad.- Los gerentes deben confirmar que una lnea de accin es moral y que no va a infringir leyes nacionales e internacionales ni reglamentos gubernamentales. B) tica.- Los gerentes deben asegurarse de que una posible lnea de accin es moral y que no va a lesionar intilmente a algn grupo de inters. Muchas de las decisiones que toman los gerentes pueden ayudar a un grupo de inters. Al analizar las lneas de accin opcionales, los gerentes deben de tener muy presentes los efectos potenciales de sus decisiones. C) Viabilidad econmica.- Los gerentes deben decidir si las opciones son econmicamente viables, es decir, si pueden llevarse acabo dadas las metas de desempeo de la organizacin. Por lo regular, los gerentes realizan un anlisis de costo-beneficio de las diversas opciones para determinar cul tendr la mayor rentabilidad financiera neta. D) Factibilidad.- Los gerentes deben decidir si cuentan con las capacidades y los recursos requeridos para llevar acabo la opcin en cuestin y deben asegurarse de que sta no vaya a poner en peligro la consecucin de otras metas de la organizacin. A primera vista, una opcin podra parecer econmicamente superior a las dems, pero si los gerentes se dan cuenta de que podra poner en riesgo otros proyectos importantes, tendran que decidir que a fin de cuentas no es una opcin viable. Con gran frecuencia, un gerente debe tomar en cuenta esos 4 criterios al mismo tiempo. Algunas de las peores decisiones gerenciales se remontan a una mala evaluacin, de las opciones. 4) Escoger entre las opciones.- Despus de evaluar atentamente el paquete de posibles soluciones, el siguiente paso consiste en clasificar las opciones (usando los criterios enunciados en la seccin anterior) y tomar una decisin. Al clasificar las opciones, los gerentes deben asegurarse de que toda la informacin disponible se encuentre en el problema o el asunto en cuestin 5) Implementar la opcin elegida.- Luego de tomar una decisin y elegir una opcin, se debe implementar y se deben tomar muchas decisiones y relacionadas. Despus de elegir, miles de decisiones subsecuentes deben tomarse para llevarla acabo. Aun cuando la necesidad de tomar decisiones subsecuentes para implementar la lnea de accin escogida aunque parezca evidente, muchos gerentes toman una decisin y despus dejan de actuar sobre ella, lo que equivale a no tomar decisin alguna. Para segurarse de que una decisin se implemente, los altos directivos deben asignar a los gerentes de nivel medio la responsabilidad de tomar las decisiones de seguimiento que se requieran para alcanzar la meta y deben responsabilizarlos de su desempeo. Si los gerentes de nivel medio logran implementar con xito la decisin, se les debe recompensar, si fallan, deben ser sancionados. 6) Aprender de la retroalimentacin.- El ltimo paso del proceso de toma de decisiones es aprender de la retroalimentacin. Los gerentes eficaces siempre realizan un anlisis retrospectivo para descubrir qu pueden aprender de los xitos y los

fracasos pasados. Los gerentes que no evalan los resultados de sus decisiones no aprenden de la experiencia. Para evitar este problema, los gerentes deben establecer un procedimiento formal con el que puedan aprender de los resultados de decisiones anteriores. El procedimiento debe incluir estos pasos: 1.- Comparar lo que realmente ocurri con lo que se esperaba que ocurriera como resultado de la decisin. 2.- Analizar por qu no se cumplieron las expectativas de la decisin. 3.- Derivar lneas de accin que ayuden a la toma de decisiones en el futuro. Los gerentes que siempre se esfuerzan por aprender de sus errores y xitos del pasado suelen mejorar continuamente de las decisiones que toman. Es mucho lo que puede aprenderse cuando se evalan los resultados de las decisiones y esa evaluacin puede generar enormes beneficios. En la dcada de 1970, los psiclogos Daniel Kahneman y Amos Tversky propusieron que como todos los tomadores de decisiones estn sujetos a una racionalidad acotada, tienden a emplear mtodos heursticos, es decir, reglas empricas que simplifican el proceso de tomar decisiones. Kahneman y Tversky afirmaron que las reglas empricas a menudo son tiles porque ayudan a los tomadores de decisiones a darle sentido a la informacin compleja, incierta y ambigua. No obstante, a veces el uso de mtodos heursticos puede dar lugar a errores sistemticas en la forma en que los tomadores de decisiones procesan la informacin sobre opciones y toman sus decisiones. Los errores sistemticos son errores que las personas cometen una y otra vez y que se traducen en malas decisiones. Por su parte, los prejuicios cognoscitivos hacen que gerentes por dems capaces tomen malas decisiones. Cuatro fuentes de prejuicios que pueden perjudicar la forma en que los gerentes toman decisiones son las hiptesis previas, la representatividad, la ilusin de control y el compromiso agravado. Prejuicio de la hiptesis previa.- Los tomadores de decisiones que tienen firmes creencias precias sobre la relacin entre 2 variables suelen tomar malas decisiones basndose en esas creencias, aunque se les presenten evidencias de sus creencias estn equivocadas. Con ello, son vctimas del prejuicio de la hiptesis previa. Adems, los tomadores de decisiones tienden a buscar y usar informacin que sea congruente con sus creencias previas y a hacer caso omiso de aquella que las contradiga. Prejuicio de la representatividad.- Prejuicio cognoscitivo resultado de la tendencia a generalizar indebidamente a partir de una muestra pequea, de un solo suceso o episodio experimentado. La Ilusin de control es una fuente de prejuicios cognoscitivos resultado de la tendencia a sobrestimar la capacidad que se tiene para controlar actividades y sucesos. As mismo el Compromiso agravado es la fuente de prejuicios cognoscitivos resultado de la tendencia a comprometer recursos adicionales a un proyecto, incluso ante la evidencia de que ese proyecto est fallando.

La toma de decisiones en grupo es mejor que la individual en varios aspectos. Cuando los gerentes trabajan en equipo para tomar decisiones y resolver problemas, es menor la probabilidad de que su eleccin de las opciones se vea afectada por los prejuicios y los errores que acabamos de analizar. Esa metodologa les permite aprovechar la combinacin acumulada de habilidades, competencias y conocimientos de los integrantes del grupo y por ende mejorar su capacidad de generar opciones viables y de tomar buenas decisiones. La toma de decisiones en grupo tambin permite a los gerentes procesar ms informacin y corregirse errores entre s. Adems, en la fase de implantacin todos los gerentes afectados por las decisiones aceptan cooperar. Cuando un grupo de gerentes toma una decisin ( a diferencia de cuando el jefe mximo toma una decisin y la impone a los gerentes subordinados), aumenta la probabilidad de que se imponga con xito. La toma de decisiones en grupo tiene algunas desventajas potenciales. A menudo los grupos tardan ms que los individuos en tomar decisiones. Lograr que dos o ms gerentes se pongan de acuerdo acerca de la misma solucin puede ser difcil debido a que sus intereses y preferencias difieren. Al igual que en la toma de decisiones individual, los prejuicios pueden debilitar la toma de decisiones en grupo. El Pensamiento grupal es un esquema de una toma de decisiones equivocada y tendenciosa que se da en grupos cuyos miembros se esfuerzan por ponerse de acuerdo entre ellos a expensas de evaluar con todo cuidado informacin pertinente para una decisin. Cuando los gerentes se ven sometidos al pensamiento grupal, juntos se embarcan en una lnea de accin sin establecer los criterios apropiados para evaluar las opciones. Por lo regular, el grupo toma partido por un gerente central, como el director general y por la lnea de accin que ste defiende. Los integrantes del grupo se comprometen ciegamente con esa lnea de accin, sin evaluar sus mritos.