tica como Instrumento para a Tomada de Decises

PASSOS, Elizete. tica nas Organizaes. Cap.7. Pg. 96-104. So Paulo: Editora Atlas, 2004. Mesmo sabendo que estamos em processo de re-significao da idia, comumente aceita, de que no existe relao possvel entre tica e negcios, em nossa sociedade esse processo ainda est no comeo. Esta situao provoca a ecloso de problemas ticos relacionados aos consumidores, aos empregados, aos concorrentes, aos fornecedores e ao governo, traduzidos, na prtica, no descaso s leis trabalhistas e fiscais, aos direitos do consumidor ou preservao do meio ambiente, apenas para citarmos alguns. Todavia, como vimos em captulos anteriores, as organizaes vm pagando altos preos pelo descaso com as questes ticas, o que tem feito com que muitas delas j no duvidem que a tica precisa ser levada em conta no mesmo patamar com que so consideradas as questes tcnicas, por exemplo. Diante disso, no basta que as organizaes saibam tomar decises certas. Mais do que isso, elas precisam tomar decises certas nos momentos certos. O perfil da empresa que segue corretamente as orientaes tcnicas no mais satisfaz. Nesse momento que a tica se impe como um "instrumento" essencial no mundo da organizao, enquanto orientadora das decises a serem tomadas, principalmente pelo gerente. O presente captulo tem como objetivo discutir essa questo, ou seja, de que forma a tica se caracteriza como uma orientao segura na tomada de decises no mundo organizacional. Metfora do Abrigo Protetor Conforme discutimos no Captulo l, o ser humano o nico agente da moral, na medida em que pode responsabilizar-se pelos atos que pratica. Mesmo se sabendo que enquanto um ser poltico e social participa de vrias ordens institucionais e carrega consigo resduos das normas ali estabelecidas, no se reduz a elas, ao contrrio, aceita umas, recusa outras, enfim, como quer Arthur Gianotti (1992), tem sempre um "ponto de fuga", que o faz ser sujeito e no apenas agente. "O sujeito s se mostra na transgresso ou quando abandona de vez um determinado sistema de regras; no se mostra, porm, como algo, mas pela recusa desse contedo, por certa negatividade" (ibidem, p. 241). Como se v, no comungamos do ponto de vista determinista, que nega ao ser humano a possibilidade de escolha, visto que o cerne do comportamento moral a liberdade, no como ausncia de todo e qualquer tipo de condicionamento, e sim como o direito de decidir-se entre as alternativas existentes. Diante dessa possibilidade, que pode ser resumida como a condio humana, que a tica surge como um abrigo protetor para os seres humanos, no por sua costumeira traduo em normas de conduta, mas, principalmente, porque instiga o ser humano a pensar, a refletir sobre si e sobre o mundo. Postura de sujeito, que no se anula na contingncia, faz dela o lastro para a transcendncia, para exercitar sua dimenso criadora, racional e livre. Certamente, os seres humanos a todo o momento esto sendo chamados a tomar decises na vida social e profissional; entretanto, dados os interesses do momento, centraremos nossa ateno na figura do gerente,1 por excelncia aquele a quem cobrada a obrigao de decidir a cada momento.
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Sem dvida, no mundo de hoje, as organizaes esto exigindo de seus empregados muito mais do que a fora fsica e a habilidade manual. Esperam deles que saibam pensar, saibam usar o contedo tcnico com criatividade e no apenas como autmatos e repetidores. Entretanto, ainda conseguem conviver com os muito hbeis tecnicamente e que saibam fazer as coisas certas, desde que isto no signifique diminuir a produtividade e o lucro. Com os indivduos que ocupam posio de tomada de deciso tais concesses so vetadas. Deles exige-se muito mais do que competncia tcnica. Precisam ser inteligentes, tecnicamente preparados e criativos; isso porque no basta que eles saibam fazer as coisas certas, e sim fazer certo as coisas. Durante muito tempo, imaginou-se que possuir conhecimento era suficiente; que uma pessoa inteligente e com bom preparo tcnico estaria aparelhada para gerenciar uma organizao, conduzindo-a de forma segura e correta. Hoje no continuaramos a repetir isso, sem, contudo, declinar da idia de que um gerente precisa ser altamente preparado, deter o maior nmero de informaes e saber orden-las e convert-las em conhecimento. No como memorizao de informaes ou como erudio, mas como elucidao da realidade, que "decorre de um esforo de investigao, de um esforo para descobrir aquilo que est oculto" (Luckesi e Passos, 2000, p. 18). Somente assim o indivduo poder ser sujeito, pois ter o conhecimento como uma "ferramenta" que poder manejar, e no como uma imposio que determinar sua ao. O gerente ter ainda o desafio de saber selecionar as informaes que julgar necessrias, o que se apresenta como uma atividade difcil em decorrncia da quantidade delas e de sua atualizao constante, devido ao avano da tecnologia da informao. O gerenciamento das informaes tambm uma exigncia do mundo globalizado em que vivemos, da concorrncia e das novas tecnologias. A importncia do conhecimento est, sem dvida, diretamente vinculada ao sucesso econmico da organizao. Hoje, entretanto, sabe-se que esse sucesso no decorre apenas do manejo de tcnicas, do uso da mdia ou do uso correto do aspecto legal. Sabe-se que as relaes so decisivas e essas precisam estar garantidas por padres ticos, a fim de sustentarem o sucesso da organizao. Tambm o gerente a pessoa chave, a ele so confiados, alm dos objetivos da organizao, sua imagem. Em sntese, as decises tomadas por ele tero impactos significativos no todo da organizao. Situao complexa, pois envolve no s o lucro, mas pessoas. Nesse sentido, tambm nas organizaes a metfora da tica como abrigo se aplica, tanto para os empregados comuns, que vero seus direitos respeitados, quanto para o gerente, que ter nela um "norte", uma direo a seguir. Descobrindo a Deciso Correta Existe uma tendncia para reduzir a tica a uma disciplina normativa, de cdigo e prescries recheadas de censuras, regras, interditos e ameaa de punio. Seguindo esse caminho teramos que abdicar da idia de sujeito e assumir a de agente, situao que no qualificaria o agir humano, atravs do qual o indivduo procura realizar-se como pessoa. Nosso entendimento diverge dessa perspectiva, pois consideramos a tica como uma forma de ser no mundo, que deve estar comprometida com a dignidade da pessoa e com a justia social. O fim da justia, por sua vez, deve ser o bem e a felicidade das pessoas e no apenas a ordem jurdica ou legal. Diante disso, as normas e os cdigos devem ser considerados apenas como meios, como orientadores, e no como um fim em si mesmos. Eles so meios para atingir o ser, nosso desejo de ser (Nogueira, 1989, p. 15). Em outras palavras, a tica no visa ao que deve ser feito e sim "indicar os princpios bsicos que qualificam o agir humano sob esse mesmo prisma" (ibidem, p. 15). Como vemos, o princpio definidor de qualquer deciso, seja ela na sociedade maior ou
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em uma organizao, o respeito pessoa. Algumas perguntas poderiam ser feitas. A primeira delas, sem dvida, ser a que mais diretamente parece afetar o compromisso da empresa com a lucratividade: como possvel casar lucro com respeito pessoa? Isso no seria querer transformar uma empresa em uma obra de caridade? A resposta mais comum aquela que afirma ser esta relao incongruente, porque a finalidade das empresas vem sendo apenas o lucro.

l Embora no sendo essa nossa competncia nem o interesse do captulo, a fim de delimitar os conceitos consideraremos o gerente como sinnimo de administrador, no sentido moderno. Ou seja, no apenas como algum que administra o trabalho dos outros, mas pessoa que tem capacidade para tomar decises importantes aos objetivos da organizao, de forma responsvel, conforme Peter F. Drucker. evidente que as organizaes em geral visam obter lucros econmicos, sob pena de no se sustentarem. Entretanto, cada vez mais so convidadas a estenderem o conceito de lucro para a esfera social; a entenderem que o lucro no tem um fim em si mesmo; que na tica os fins no justificam os meios. O que significa dizer que a lucratividade econmica s tem sentido quando colocada a servio do bem-estar das pessoas, de melhor qualidade de vida, incluindo-se a sade, educao, lazer, condies de trabalho, satisfao, na figura do seu corpo de trabalhadores, dos seus clientes e da populao toda. No tico colocar o lucro econmico em primeiro plano, em detrimento dos benefcios sociais, da violao dos direitos humanos, da preservao do meio ambiente, da estruturao da famlia. Em qualquer situao, o ser humano deve ser tomado como fim e nunca como meio. Precisa ser respeitado como sujeito, com sonhos, desejos, alegrias, tristezas; o critrio bsico para a tomada de deciso o respeito dignidade humana. A partir desse princpio, os elementos de ordem prtica apresentam-se como condies para a tomada de deciso. Dentre eles, destacam-se: (a) refletir sobre o problema ao invs de partir para a ao; (b) reunir todos os elementos considerados relevantes sobre o problema em questo; (c) fazer um inventrio dos pontos de vista sobre o assunto, inclusive os opostos. Tomar a deciso correta exige observao, reflexo e julgamento, o que deve ser feito levando-se em conta a categoria da totalidade, que significa entender que o problema faz parte de uma realidade maior e mais complexa e precisa ser analisado de forma articulada, e no isoladamente. A pergunta primeira que deve preceder uma tomada de deciso por qu? Ela, certamente levar a questes que envolvem julgamento e, assim, a respostas subjetivas, o que no poder ser evitado nem conveniente que o seja, pois revelar explicaes de ordem moral de grande valor para quem vai decidir. verdade que em nosso pragmatismo preferiramos explicaes apenas factuais e descritivas, baseadas em informaes palpveis. Entretanto, a interpretao mais rica medida que desvela o significado do fato, e vai alm das aparncias, sem esquecer que uma instncia humana. Em qualquer situao, por mais que lancemos mo de mtodos e critrios objetivos, no ficaremos imunes s interpretaes. Dessa situao, as relaes dentro de uma organizao no fogem porque, como vimos anteriormente, "a vida organizacional est permeada de valores. Ao desenvolver uma escala de remunerao, por exemplo, precisamos conhecer tanto o valor dos diversos aspectos dos diferentes trabalhos quanto dos critrios para determinar suas remuneraes" (Marvin, 1991, p. 31). A tomada de deciso precisa levar em conta as propostas polticas, as observaes e os juzos de valor, impreterivelmente. Por exemplo, at mesmo para promover uma
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pessoa, quando se imagina estarem em questo apenas fatos concretos, como seu desempenho profissional, prepondera a questo valorativa porque a promoo uma forma de dizer que algum se comportou diferentemente dos outros. Tomar deciso , pois, tambm, julgar, interpretar, comparar. Uma deciso pode ser mais adequada, no sentido de responder aos objetivos propostos, quando for precedida de uma reflexo que leve em conta suas conseqncias. Eticamente falando, a escolha deve recair em uma deciso que cause maior bem aos envolvidos. Enfim, a tomada de deciso no pode considerar apenas a base moral, ela precisa alicerar-se em fatos, sob pena de termos o julgamento de valor correto e a deciso equivocada. Porm, a reflexo tica abre novas possibilidades de compreenso do fato e de suas conseqncias para a vida humana. Como a Reflexo tica Ajuda a Tomar Decises De fato, as relaes que se estabelecem em toda organizao j levam em conta, naturalmente, o julgamento moral no momento de tomada de deciso. Entretanto, fazse necessrio que isso se d de forma consciente, a fim de desfazer certos "vcios", como aquele que faz o gerente achar-se dono da verdade, da organizao e do destino das pessoas nela envolvidas. Considerando-se que cada organizao tem uma cultura, possvel encontrarmos situaes divergentes de uma para a outra; contudo, ainda comum organizaes onde a verdade definida pelo chefe e aceita, sem contestao, pelos dirigidos. Nelas, parece que as questes ticas no existem nem so necessrias reflexes de ordem moral. Esse um engano que se revela a cada dia porque, como dissemos, a reflexo tica numa organizao fundamental e quando no ocorre por falta de conscincia ou porque a mesma ainda no est aberta para tal. O primeiro passo para superar a situao a descoberta do valor da reflexo tica como orientao segura para que o indivduo possa tomar melhores decises, errar menos ou, at mesmo, prevenir os erros. Por exemplo, nas relaes profissionais, ela pode ser garantia de respeito a direitos bsicos dos empregados, tais como: receber informaes, poder reunir-se ou falar livremente. Decerto, a postura da tica no a de estar garantindo direitos que ultrapassem aos devidos, apenas para no coibir a liberdade dos indivduos. Usando os exemplos acima, o direito de falar assegurado pela tica no significa falar qualquer coisa sem responsabilidade; do mesmo modo, o direito a ter informaes no quer dizer ultrapassar aquelas a que o indivduo tem necessidade de saber. A tica tambm pode ser um recurso para garantir trocas justas e integrao das pessoas dentro de uma organizao. No como um processo de adaptao s normas estabelecidas, pois, como vimos, tal situao reduziria o valor do ser humano, transformando-o em mero agente moral, mas como fruto daquilo que a razo aceita, como o reconhecimento de valores que respeitem a dignidade da pessoa e a responsabilidade em relao ao outro. Outra conseqncia da tica nas organizaes a garantia da convivncia com a diferena. uma prtica considerarmos o diferente como desigual, como inferior e, a partir disso, limitar seus direitos e sua liberdade. A tica pode ajudar os indivduos a no tomarem decises preconceituosas e agressivas, por razes de cunho social, cultural, racial ou de sexo. Com isso, ela estaria desenvolvendo nos indivduos a confiana em si mesmos e na organizao, ao saberem que no sero criticados por terem posicionamentos diferentes; que seus pontos de vista no sero usados contra eles e sim respeitados, mesmo quando no forem aceitos.

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O Gerente e a tica Aps termos percorrido a trajetria da reflexo tica em como auxiliar o indivduo na escolha de decises mais corretas, retomaremos o alvo de nossas reflexes, o gerente, porque, como dissemos, dele se espera que tome decises certas no momento certo; por outro lado, ele considerado modelo tanto para seus dirigidos quanto para o pblico externo. Motivos suficientes para sabermos que seu comportamento precisa ser tico e suas decises, da mesma forma. Uma pesquisa realizada nos Estados Unidos no final do anos 40 (Henri, 1995), j colocava a capacidade de tomar deciso como a qualidade mais importante para um bom administrador. verdade que o estudo identificou outras caractersticas, tais como: desejo de realizao, desejo de mobilidade social, habilidade para organizar e inclinao para a realidade, dentre outros, porm, com destaque para a tomada de deciso. Como argumentou o pesquisador, sem dvida, essas qualidades no so fixas porque a sociedade e o contexto empresarial vo definindo o perfil do gerente que se quer, atravs de vrios mecanismos, entre os quais, selecionando aqueles que trazem os traos compatveis com o que se quer deles e excluindo os tidos como diferentes. Como diz o autor, "a estrutura de sua personalidade precisa ser amoldada de forma a ficar em harmonia com o papel social que desempenha" (Henri, 1995, p. 128). Dentro dessa lgica, ele interioriza valores que em articulao com sua personalidade faro com que ele se caracterize como um indivduo atuante, combativo, que gosta de assumir responsabilidades cada vez maiores, pelo prazer de realizar bem uma tarefa ou pela vaidade pessoal, desejo de adquirir prestgio e reputao social. Afinal, enquanto seres humanos que so, no esto isentos da interferncia do ego e de sua histria de vida, diante do que so capazes de sentir medos, apreenses e frustraes, quando no conseguem atingir os objetivos previstos. Exatamente por isso, eles precisam, como dissemos, de conhecimentos tcnicos, bom senso, criatividade e tica, entre outros, visando fazer frente s interferncias de sua subjetividade, dos condicionamentos sociais e at mesmo de suas condies de trabalho. Neste ltimo aspecto, para exemplificar, ressaltaremos a questo do tempo. Como se sabe, o tempo de um gerente quase totalmente dedicado organizao. Ele no dispe dele, ao contrrio, seu tempo vai sendo invadido pelo telefone, pelos funcionrios que precisam de orientao, pelo cliente, enfim, a maior parte dele usada para atender a solicitaes de outros, nem sempre teis aos objetivos por ele previstos e exigidos pela organizao. Uma boa orientao tica ao lado das demais caractersticas elencadas pode orientlo para melhor utilizao do tempo, de modo a no deixar de atender s solicitaes de uma pessoa, porque no ocupa um posto alto na hierarquia da organizao, ou atender impreterivelmente outra, apenas porque uma pessoa influente e bem relacionada. Tambm poder servir para dar-lhe a devida medida das coisas, a ponto de no se sentir um super-homem, imprescindvel, que no pode dispor de nenhum tempo para si porque a empresa no poder viver sem ele. O gerente precisa ser capaz de no perder de vista sua condio de sujeito, a quem compete entender e dirigir os acontecimentos e no se tornar refm deles. Ele precisa ter critrios para saber o que deve fazer ou deixar de fazer, o que importante e o que pode ser preterido. Se ele se orientar pelos princpios ticos que ensinam a colocar a dignidade da pessoa em primeiro lugar, incluindo nisso a justia consigo prprio e com sua famlia, ele ter sua atuao bastante facilitada. No ter o direito de tomar frias, de acompanhar o desenrolar da vida familiar porque seu tempo est totalmente preenchido com atividades em benefcio de outros, *no um comportamento tico para consigo mesmo. Pior ainda, na condio de exemplo para a famlia e para seus subordinados, ele estar ensinando os outros a agirem dessa forma, o que, no mnimo, far com que os indivduos se distanciem de si mesmos,
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de seu corpo, dos sentimentos e do prazer. Alguns gerentes, por falta de uma boa formao moral e, muitas vezes, tambm tcnica, transbordam sua insegurana sobre os subordinados, de quem exigem o mesmo tipo de comportamento, na prtica de reunies interminveis e em horrios fora do expediente, alardeando que a empresa mais importante do que a vida, que est sobrecarregado porque no encontra apoio por parte da equipe. Uma boa formao tica o ajudaria a confiar mais nas pessoas, a saber delegar e, com isso, melhor fazer uso do tempo til, facilitando a existncia do cio, do descanso, condies fundamentais para se trabalhar com prazer e qualidade. Tambm o ajudaria a tomar as decises necessrias, de modo a saber como agir para ser til empresa e aos outros, sem fazer escolhas interesseiras, injustas (nem compactuar com elas), nem tornar atitudes descontextualizadas. Ele precisa ser um indivduo, como dissemos, preparado em todos os sentidos. Que tenha conhecimento tcnico, sobre a organizao e sobre as relaes humanas. Algumas dessas exigncias esto sendo diludas porque, como sabido, hoje no se espera que uma pessoa saiba tudo. Basta que ela domine uma rea importante de conhecimento, tenha capacidade para coloc-la em prtica e procure ter informaes gerais sobre as reas afins. Os especialistas podero ser contratados pela empresa. O mesmo no se pode dizer da formao tica. Mesmo sabendo que as pessoas nascem com potencial para agir corretamente, este no um dom que se traz consigo. Faz-se necessrio aliar as condies humanas referidas no primeiro captulo, traduzidas na conscincia e na liberdade, com a formao. tica como Base da Formao de Recursos Humanos Apesar de termos enfatizado a tica como orientao necessria prtica gerencial, sabemos que ela uma exigncia atual, feita aos membros de uma organizao como um todo. Como procuramos afirmar ao longo deste estudo, a cada dia a tica chamada a participar do mundo dos negcios porque, diferentemente do que se pensava, sabe-se que ela traz resultados positivos e sua falta pode resultar em prejuzos incalculveis, tais como: falta de credibilidade, afastamento de clientes, despesas judiciais, apenas para citar alguns. Mais do que isso, a ausncia de comportamentos ticos pode impossibilitar a convivncia das pessoas dentro de uma instituio e, at mesmo, colocar em risco a vida humana. Por exemplo, a preocupao de uma empresa apenas com o lucro, levando-a a negligenciar quanto ao cuidado com a preservao do meio ambiente, pode ser interpretada como uma atitude ameaadora continuidade da vida, ou, pelo menos, qualidade de vida das pessoas e das geraes vindouras. Como a preocupao bsica da tica deve ser a manuteno e o desenvolvimento da vida, especialmente de uma "vida boa" no sentido biolgico e afetivo, ela precisa fazer parte de todas as esferas: familiar, social e profissional. Ela precisa estar a servio da vida e da verdade. No que se refere s organizaes, elas precisam, como dissemos, preocupar-se com a vida em geral - de seus empregados, familiares, clientes, vizinhana e a vida futura. Em relao verdade, essa precisa ser perseguida em todas as instncias - seja nas informaes dadas, nas propagandas veiculadas ou nas relaes estabelecidas - evitando omitir, dar informaes truncadas ou superficiais, enganar em relao eficincia de um produto, suas conseqncias e benefcios, entre outros. Essas so atitudes que no podem ser exigidas apenas de quem dirige, mas da equipe de uma organizao. Mais ainda, como um compromisso da instituio. Com esse entendimento, aumenta o nmero de empresas que se voltam para a questo e
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procuram, ao menos, despeitar em sua equipe o interesse pelo assunto. Nos Estados Unidos, essa formao se intensifica, tanto nas organizaes quanto nos cursos universitrios. Sabe-se hoje que o estudo da tica to importante quanto o estudo tcnico, porm., diferentemente desse, aquele no deve se resumir ao repasse de informaes ou ao treinamento, muito menos transmisso de regras, normas ou mtodos. Ele deve ter como finalidade levar as pessoas a pensar. Mais do que isso, a refletir sobre seus atos, tomando por base o respeito pessoa e verdade. Decerto, discutir a tica em uma organizao inclui falar sobre o bem e o mal, falar de transgresses, de cdigos de tica e at mesmo de conselhos de tica; todavia, isso no pode substituir sua verdadeira base, que se refere a respeitar o ser humano em todas as situaes. Assim, apenas treinamentos no sero capazes de ajudar os indivduos a agirem eticamente, eles precisam fazer reflexes sobre seus atos para melhor orientarem suas decises.

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