Mirada Comparativa Identificar Competencias Laborales sobre Mtodos para

Documento de Trabajo N3

Noviembre 2010

MIRADA COMPARATIVA SOBRE MTODOS PARA IDENTIFICAR COMPETENCIAS LABORALES | CHILEVALORA

ndice
I. II. III. IV. Introduccin ....................................................................................................................3 El Concepto de Competencia Laboral ................................................................................3 Una herramienta bsica para identificar las competencias: El anlisis del Trabajo ............. 10 Metodologas para identificar las competencias laborales ................................................ 13 IV.1. IV.2. IV.3. IV.4. IV.5. IV.6. IV.7. IV.8. V. Anlisis Ocupacional Clsico .................................................................................. 13 Anlisis Funcional................................................................................................... 15 Mtodo DACUM ...................................................................................................... 18 Mtodo SCID........................................................................................................... 20 Mtodo AMOD ........................................................................................................ 20 Mtodo Conductual, Anlisis de Incidentes Crticos................................................ 20 Diccionarios ocupacionales estndar ...................................................................... 21 Diccionarios de competencias estndar .................................................................. 22

Pros y contras de las diferentes metodologas para analizar el trabajo y definir estndares de competencia ............................................................................................ 25

VI.

Bibliografa .................................................................................................................... 28

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I.

Introduccin

En el marco de la ley N 20.267 -que crea el Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales- ChileValora tiene como parte de sus funciones el desarrollar, adquirir, actualizar y aprobar, previa evaluacin, las propuestas presentadas por los Organismos Sectoriales de Competencias Laborales (OSCL) respecto a la generacin, adquisicin y actualizacin, as como tambin la acreditacin, de las Unidades de Competencias Laborales que se aplicarn en el Sistema, manteniendo un registro pblico de stas 1. Con el objeto de orientar a los OSCL y sus equipos operativos en la eleccin de las metodologas a utilizar con estos fines y entendiendo que podr utilizarse aquella ms pertinente al mbito ocupacional a desarrollar, resguardando los criterios y los elementos claves que debe tener un perfil ocupacional- ChileValora ha realizado una labor de revisin crtica de los diversos mtodos usados hoy para el anlisis del Trabajo y la identificacin de estndares de competencia laboral, presentndola a lo largo de este documento de trabajo. Inicialmente, se revisa el concepto de competencia laboral y el aporte que representan las diversas perspectivas que han abordado esta temtica (ya sea desde la gestin de recursos humanos, o desde el anlisis de los factores del comportamiento, entre otras). Posteriormente, se releva el Anlisis del Trabajo como un elemento bsico para la identificacin de estndares de competencia laboral, tomando de este procedimiento aquellos elementos que considera relevantes para la descripcin de un puesto de trabajo. Finalmente, en los ltimos dos captulos se hace una descripcin y anlisis crtico de las metodologas de identificacin de competencias laborales, y los pros y contras que cada una representa a la hora de definir los estndares.

II.

El Concepto de Competencia Laboral

QU SE ENTIENDE POR COMPETENCIA?

Se puede entender de una manera casi intuitiva que el concepto de competencia se refiere a la capacidad de una persona para desempearse exitosamente en un trabajo, en un ambiente laboral adecuado. La competencia es, entonces, una cualidad personal e intransferible que est referida a la realizacin de un trabajo determinado, con un nivel de calidad aceptable, y en un ambiente de trabajo apropiado. Siendo as, un individuo puede ser competente para realizar un

Ministerio del Trabajo y Previsin Social, Subsecretara del Trabajo, Ley Nm. 20.267.

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trabajo y no para otro, o para trabajar en un ambiente laboral y no en otro. El ambiente laboral depende de condiciones ajenas al trabajador que pueden influir en su desempeo, tales como la estructura de la organizacin, el entorno fsico, el ambiente socio-laboral y las condiciones tecnolgicas que enmarcan su trabajo. El trabajo contra el cual se mide si una persona es competente puede ser una profesin, un oficio, una ocupacin, un puesto o, simplemente, una tarea especfica. Spencer y Spencer definen con mayor precisin la competencia como: una cualidad subyacente en el individuo que est causalmente relacionada con un estndar de desempeo o un desempeo superior en un determinado trabajo o situacin 2. En este sentido, el desempeo debe entenderse como el comportamiento humano realizado dentro de un marco determinado de normas, instrumentos y procesos propios de una organizacin. La competencia de una persona se puede evaluar al observar su comportamiento en condiciones reales o simuladas de trabajo, y en tal caso se habla de la competencia observada. Alternativamente, la competencia se puede juzgar indirectamente midiendo los factores que determinan el comportamiento de la persona, y en este caso se habla de la competencia inferida. Por cierto, hay mayor certeza cuando se prueba la competencia de una persona en base a su comportamiento, pero ello implica identificar previamente cuales son los comportamientos importantes en un trabajo, lo que puede ser ms difcil que identificar los factores que auguran un desempeo laboral exitoso. En efecto, en un caso determinado los comportamientos deseados suelen ser bastante numerosos y no siempre es fcil probarlos en condiciones reales o simuladas de trabajo. Por el contrario, la prueba de la competencia en base a los presencia de los factores que determinan el comportamiento deseado suele ser relativamente ms fcil y rpida, aunque menos segura, ya que no siempre existe correlacin entre lo que la persona hace y lo que quiere y puede hacer. A menudo, la combinacin de ambos enfoques prueba directa de comportamientos y evaluacin de los factores de competencia- permiten lograr un buen equilibrio entre el costo y la eficacia de los procesos para evaluar la competencia de las personas. As mismo, el trmino competencias se suele usar para referirse indistintamente a los comportamientos deseados o a los factores que determinan dichos comportamientos. Es importante sealar que los comportamientos son visibles pero no medibles, al contrario de los factores del comportamiento que no son visibles pero son susceptibles de medicin.

DOS CAMINOS PARA EVIDENCIAR LA COMPETENCIA

Comportamientos Conductas observables Factores del comportamiento Voluntad y capacidad de comportamiento, medibles

2 Spencer, L. y Spencer, S. Competence at work: models for superior performance. Ed. John Wiley & Sons. 1993

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CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS EN BASE AL COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO

A fines de los aos noventa, los Departamentos (Ministerios) de Trabajo y de Educacin de los Estados Unidos de Amrica crearon una comisin especial para estudiar las clases de competencias y habilidades que seran necesarias para desempearse exitosamente en el mercado de trabajo actual 3. El resultado de esta iniciativa conjunta, que signific encuestar empresas, trabajadores, profesores y directivos de escuelas y universidades, fue la publicacin de un informe titulado Lo que el trabajo exige de las escuelas: informe SCANS para Amrica 2000 4. El informe SCANS se ha convertido en un referente importante para la revisin de los sistemas de educacin en numerosos pases, as como tambin para la gestin de los recursos humanos a nivel de empresas. Por cierto, la clasificacin de las competencias que usa SCANS no es la nica (de hecho, existen numerosas, de diferentes autores), pero la tipologa SCANS tiene el mrito de haber sido construida integrando de una forma muy racional las dimensiones sicolgicas y tcnicas implcitas en la categorizacin de las competencias, El informe SCANS identifica cinco reas clave de competencia laboral, y tres reas de habilidad personal. Las definiciones de dichas reas son necesariamente genricas, lo que permite su aplicacin en cualquier situacin de trabajo. Desde esta perspectiva, las reas de competencia que define SCANS deben considerarse como un punto de partida para el anlisis y las definiciones ms especficas que se deben usar para un trabajo en particular. Dichas reas son las siguientes: GESTIN DE RECURSOS Esta rea se refiere a las conductas relacionadas con la gestin eficiente del tiempo, el dinero, los recursos materiales y de infraestructura y los recursos humanos. Tiempo: asigna tiempos a actividades; prioriza/jerarquiza actividades; define metas; programa actividades, y controla ejecucin de programas. Dinero: hace proyecciones; prepara y administra presupuestos; mantiene registros y datos financieros. Materiales: adquiere, almacena, asigna, y usa materiales y espacios. Recursos humanos: evala habilidades de los trabajadores y asigna trabajos como corresponde; evala el desempeo del personal y acta en consecuencia.

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Secretarys Commission on Achieving Necessary Skills. SCANS What Work Requires of Schools. SCANS Report for America 2000

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RELACIONAMIENTO INTERPERSONAL Esta rea se refiere a las conductas que implican la interaccin eficaz del individuo con otras personas con ocasin del trabajo. Incluye conductas como: Participa de manera constructiva en equipos de trabajo Ensea, capacita o entrena a otros trabajadores Atiende clientes, pblico o proveedores satisfaciendo sus expectativas, en cuanto a trato, asistencia y entrega de informacin Ejerce liderazgo sobre otros trabajadores, comunicando sus ideas de manera convincente y responsable, y motivando conductas positivas en el trabajo Negocia con terceros (clientes/colegas/autoridades) para realizar transacciones y resolver discrepancias o conflictos Trabaja en ambientes diversos, culturales, sociales o de gnero

USO DE LA INFORMACIN Esta rea se refiere a las conductas relacionadas con el manejo de la informacin como insumo del proceso de decisiones. Incluye conductas como: Busca, adquiere, obtiene o recupera informacin Interpreta y evala la informacin Organiza y mantiene actualizada la informacin Comunica informacin Usa instrumentos tecnolgicos para procesar informacin (por ej., computador)

COMPRENSIN DE SISTEMAS Esta rea se refiere a las conductas relacionadas con la comprensin de la estructura y el funcionamiento de sistemas complejos. Incluye conductas como: Comprende la estructura y el funcionamiento de sistemas organizacionales, sociales o tecnolgicos, y acta en/sobre ellos. Monitorea y corrige el funcionamiento del sistema. Hace diagnsticos, identifica y evala tendencias, mide y proyecta efectos, y corrige desviaciones. Disea y mejora el diseo del sistema, para alcanzar objetivos organizacionales o mejorar la eficiencia o eficacia del sistema.

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USO DE TECNOLOGA Esta rea se refiere a las conductas relacionadas con el trabajo con diversas tecnologas. Incluye conductas como: Selecciona tecnologa. Determina los procedimientos, herramientas, instrumentos y equipos apropiados para realizar un trabajo. Aplica la tecnologa. Aplica mtodos adecuados para el montaje, la preparacin y la operacin de herramientas, instrumentos y equipos. Mantiene aparatos y soluciona de problemas tecnolgicos. Previene, diagnostica y corrige problemas relacionados con el uso y la operacin de herramientas, instrumentos y equipos.

CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS EN BASE A LOS FACTORES DEL COMPORTAMIENTO

Como alternativa, la competencia de una persona puede ser analizada en base a los factores que la determinan. Desde esta perspectiva, una clasificacin bastante til de dichos factores llamados comnmente competencias- considera los siguientes: (1) Los conocimientos. Se refieren a la capacidad del individuo para identificar, reconocer, describir y relacionar objetos -concretos o abstractos- en el mbito de su trabajo. Dicho conocimiento est construido a partir del bagaje de conceptos e imgenes que ha acumulado la persona en su memoria. Las habilidades intelectuales. Se refieren a la capacidad del individuo para aplicar los conocimientos y el juicio en la ejecucin de sus funciones y la solucin de los problemas del trabajo. Las habilidades intelectuales se refieren al saber hacer. Las habilidades sicomotoras. Se refieren a la capacidad del individuo para realizar movimientos rpidos, seguros y precisos en el trabajo, mediante una accin combinada de facultades fsicas, sensoriales y mentales. Las habilidades sicomotoras se refieren a las destrezas operativas del trabajador. Las habilidades interpersonales. Se refieren a la capacidad del individuo para interactuar con otras personas en el trabajo, a fin de comunicarse, persuadir, entretener, supervisar, ensear, negociar o aconsejar. Estas habilidades suponen atributos de personalidad favorables y el dominio de tcnicas de comunicacin que pueden ser desarrolladas y aprendidas a travs de la capacitacin. Tambin se las suele llamar competencias sociales. La disposicin anmica. Tiene que ver con los factores que influyen en el estado afectivo y la voluntad de trabajo de las personas; entre estos se incluyen las actitudes, las creencias, la percepcin de equidad, los valores y la motivacin con relacin a las condiciones del trabajo. Cuando las personas enfrentan exigencias en el trabajo que colisionan fuertemente con los factores de su disposicin anmica se generan reacciones

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(3)

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psicolgicas propias de los estados de estrs laboral que, no slo erosionan su disposicin en el trabajo, sino que pueden tener efectos fisiolgicos y psicolgicos graves en el individuo. No est dems resumir diciendo que la disposicin anmica es la raz emocional de la conducta del trabajador en la empresa. (6) Los rasgos de personalidad relevantes. El concepto de personalidad ha sido objeto de mltiples definiciones a lo largo de la historia; segn las definiciones ms modernas, se entiende que la personalidad es un conjunto dinmico y organizado de caractersticas neuropsicolgicas que posee un individuo y que influyen de manera nica en sus cogniciones, sentimientos y comportamientos 5. As, puede decirse que la personalidad determina patrones de sentimiento y comportamiento que son caractersticos de cada individuo, los que permiten predecir una cierta regularidad en su forma de sentir y actuar ante determinadas situaciones. La personalidad est determinada por condiciones neuropsicolgicas complejas, profundamente arraigadas y fuertemente estables en cada individuo, por lo que el poder de la capacitacin para modificarla es limitado o nulo. Los rasgos de personalidad no son positivos o negativos en s, sino que su importancia como factores de competencia laboral debe ser evaluada en funcin del trabajo que deba realizar la persona; por ejemplo, una personalidad que expresa un alto sentido crtico puede ser positiva para un editor de libros, pero negativa para una persona que ocupa una posicin de liderazgo. El concepto de personalidad es complejo, y tiene diversas dimensiones dentro de las cuales se inscriben comportamientos humanos tpicos; por ejemplo, la dimensin Expresividad Emocional incluye conductas, opuestas, como (a) Atento a la Gente vs (b) Alejado, Indiferente.

Por cierto, la importancia relativa de las distintas reas de competencia laboral vara segn la naturaleza del trabajo; por ejemplo, para un operario que ensambla las piezas de un televisor en un taller las destrezas sicomotoras pueden ser los atributos ms importantes en su trabajo; en cambio, esos mismos atributos pueden tener poco o ningn valor en el caso de un gerente. Lo contrario sucede con los conocimientos y las habilidades intelectuales. De otra parte, las competencias psicosociales -como las habilidades interpersonales y la disposicin afectiva en el trabajo- suelen tener una importancia relativa parecida en todos los puestos de una organizacin. Algunos especialistas incluyen tambin las aptitudes naturales de una persona, fsicas o intelectuales, entre las reas de competencia laboral susceptibles de ser mejoradas a travs de la capacitacin 6. No obstante, este planteamiento es tema de controversia. Si por aptitud natural se entiende una capacidad innata para desempearse con xito en un rea de actividad (por ejemplo, algn deporte), el desarrollo de dicha aptitud tiene lmites, lo que no se aviene del todo con los principios de la capacitacin permanente. Por esa razn en este texto no se hace referencia a las aptitudes innatas de las personas como reas que pueden ser susceptibles de desarrollar mediante la capacitacin, aunque se entiende que las aptitudes pueden ser un requisito para participar provechosamente en cualquier accin de capacitacin. Evidentemente, no todas las competencias pueden ser desarrolladas a travs de la capacitacin, y no todas las competencias presentan el mismo grado de dificultad para ser identificadas.

Richard M. Ryckman. Theories of personality 1999

6 Francesc Castanyer. "La capacitacin permanente en la empresa". Captulo: Mtodos de formacin sesgn los objetivos. Alfaomega Editores. Mxico. 1999.

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Claramente, los conocimientos y las habilidades pueden ser objeto de la capacitacin y son relativamente fciles de medir; no as los rasgos de personalidad relevantes, los cuales tienen un carcter innato y permanente y su identificacin requiere, a menudo, el uso de tcnicas psicomtricas especiales. En un nivel intermedio se estn las competencias relacionadas con la disposicin anmica en el trabajo; stas pueden ser modificadas hasta cierto punto mediante la capacitacin o a travs de intervenciones en otros mbitos de la gestin de los recursos humanos como, por ejemplo, las polticas de compensaciones e incentivos.
Conocimientos y habilidades Disposicin anmica en el trabajo Rasgos de personalidad relevantes Factores modificables. Susceptibles de desarrollo mediante la capacitacin Factores relativamente estables. Limitada posibilidad de modificar mediante la capacitacin Factores fuertemente estables. Poco modificables mediante la capacitacin

EL ENFOQUE DE COMPETENCIA EN LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La gestin de los recursos humanos por competencia aplica el enfoque de la competencia en algunos procesos clave de la administracin de personal en las organizaciones, como los siguientes: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL Incluye las actividades conducentes a llenar los puestos vacantes en la organizacin, incluidos la bsqueda y atraccin de candidatos (dentro o fuera de la organizacin), la preseleccin (screening) de los candidatos y la seleccin final de los presumiblemente ms competentes, y la introduccin (llamada tambin induccin) del personal a su nuevo puesto. EVALUACIN DEL DESEMPEO Incluye el diseo y la aplicacin de los procedimientos y los instrumentos para comparar el desempeo efectivo del trabajador con el desempeo deseado, lo que implica cotejar las conductas reales con las conductas esperadas, a fin de medir el grado en que la persona alcanza o ha alcanzado los estndares de competencia establecidos para su trabajo. Por lo general, si el resultado de esta clase de comparacin es negativo dentro de mrgenes aceptables, la organizacin puede tomar medidas correctivas como la capacitacin del trabajador, el rediseo del puesto o el cambio de puesto. CARRERAS PROFESIONALES E ITINERARIOS INTERNOS Se refiere el diseo de los caminos de promocin del personal en la organizacin y los requisitos desarrollo profesional asociados a los caminos de promocin. El diseo de los caminos de

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promocin y los itinerarios internos exige no slo el conocimiento del contenido de los puestos sino tambin de la estructura general de la organizacin. CAPACITACIN El conocimiento del contenido del trabajo en trminos de las competencias requeridas- sirve de referencia para identificar las necesidades de capacitacin, disear programas de capacitacin, y evaluar los resultados de la capacitacin. COMPENSACIN El anlisis del contenido de los puestos (y las competencias asociadas) permite identificar los factores a considerar para disear las categoras y escalas de remuneraciones de la organizacin, como los aportes esperados de los trabajadores y las exigencias fsicas, sicomotoras, intelectuales, emocionales o de riesgos a que estn sometidos. INCENTIVOS Los incentivos son compensaciones variables que otorga voluntariamente la empresa, en dinero o especie, para premiar un esfuerzo extraordinario, ligado a un logro especfico, realizado por un trabajador o grupo de trabajadores. La eficacia de los incentivos depende fundamentalmente de la percepcin de los trabajadores respecto a la validez de los estndares con los que se juzga el desempeo y el carcter excepcional de los premios.

III.

anlisis del Trabajo

Una herramienta bsica para identificar las competencias: El

LOS OBJETIVOS DEL ANLISIS DEL TRABAJO

La misin fundamental de la gestin de recursos humanos en cualquier organizacin es lograr que el desempeo de los trabajadores se ajuste a lo deseado, en trminos de conductas y rendimiento productivo. La gestin moderna de recursos humanos se apoya en la informacin que resulta de un proceso bsico que a menudo es descuidado en las organizaciones: el anlisis del trabajo. El conocimiento del papel que le corresponde desempear a cada trabajador es la base de los sistemas de reclutamiento y seleccin de personal, capacitacin, evaluacin de puestos, evaluacin del desempeo, poltica de remuneraciones e incentivos, seguridad industrial, carrera profesional y manejo de las relaciones laborales, entre otros.

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EL ANLISIS DEL TRABAJO Y LOS PRINCIPALES PROCESOS DE GESTIN DE PERSONAL

Reclutamiento y Seleccin

Capacitacin

Anlisis del Trabajo

Compensaciones e Incentivos

Planificacin de carreras

Evaluacin del desempeo

Relaciones laborales

Por otra parte, hay que sealar que la actuacin de un trabajador en una organizacin no depende exclusivamente de su competencia; de hecho, hay mltiples factores externos que tambin pueden condicionar el desempeo del personal, como la estructura funcional y jerrquica de la organizacin, las comunicaciones internas, los estilos de liderazgo, el clima organizacional y la tecnologa (procesos, mtodos e instrumentos que se utilizan en los puestos de trabajo). Estos son elementos externos al trabajador que pueden influir poderosamente en su desempeo. Ciertamente, la profundidad y el enfoque del anlisis de los puestos trabajo depende del propsito que se persiga. Por ejemplo, si se trata de crear un sistema de evaluacin del desempeo, el nfasis se pondr en las tareas que se deben realizar y las conductas personales deseadas. Si se quiere disear pruebas de seleccin de personal, el anlisis del trabajo estar enfocado en los conocimientos, la experiencia y las caractersticas de personalidad requeridas. Si se desea disear una escala de remuneraciones equitativa, habr que considerar especialmente las tareas, las responsabilidades y las condiciones de trabajo (horarios, riesgos laborales, demandas fsicas y condiciones ambientales). Si se trata de disear un programa de entrenamiento, ser preciso analizar las funciones esenciales del cargo y las competencias requeridas. Los diagramas siguientes muestran los elementos esenciales a considerar al analizar el contenido y los requisitos de un puesto de trabajo.

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CONTENIDO DE UN PUESTO DE TRABAJO

Aspectos del contenido Actividades Especificaciones Funciones genricas Comportamientos deseados Tareas Operaciones especficas Estndares de rendimiento y desempeo Actividades regulares Actividades ocasionales o peridicas Mtodos de trabajo Equipos utilizados Insumos empleados Por supervisin Por bienes fsicos Por dinero y valores Por informacin Por seguridad de terceros Por imagen de la empresa Ambiente (luz, temperatura, ruido, etc.) Esfuerzos (caminar, cargar, gritar, etc.) Posicin (de pie, sentado, agachado, etc.) Enfermedades ocupacionales Accidentes del trabajo Funcionales Jerrquicas Externas

Cantidad y calidad del trabajo

Frecuencia de las actividades

Cmo se hace el trabajo?

Cules son las responsabilidades?

Cules son las exigencias fsicas?

Cules son los riesgos? Cules son las relaciones interpersonales?

REQUISITOS DE UN PUESTO DE TRABAJO

Aspectos a considerar Conocimientos Especificaciones Capacidad para reconocer y entender conceptos, procesos, sistemas e informacin en el trabajo Capacidad para aplicar conocimientos y juicio para realizar el trabajo Capacidad de accin combinada fsica, sensorial y mental

Habilidades intelectuales

Destrezas sicomotoras

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Aspectos a considerar Capacidad fsica

Especificaciones Resistencia al esfuerzo fsico, sensorial y mental Voluntad de conducta basada en creencias, valores, sentimientos y motivaciones Rasgos estructurales bio-psquicos de un individuo que condicionan su respuesta a las situaciones del trabajo.

Disposicin anmica

Rasgos de personalidad relevantes

IV.

Metodologas para identificar las competencias laborales

Hay diversas aproximaciones metodolgicas para analizar y determinar las competencias requeridas para desempear correctamente un puesto de trabajo; entre los ms comunes se puede citar el anlisis ocupacional clsico, el anlisis funcional, el mtodo ocupacional, el metodo DACUM, el mtodo SCID, y el mtodo AMOD. Los tres ltimos se usan preferentemente para fines de diseo curricular en programas de capacitacin y educacin profesional.

IV.1.

Anlisis Ocupacional Clsico

La historia del anlisis ocupacional tradicional se remonta a los intentos, de comienzos del siglo pasado, por clasificar los puestos de trabajo en categoras ms genricas llamadas cargos, ocupaciones, oficios o profesiones- para efectos de establecer escalas salariales normalizadas, que facilitasen la negociacin colectiva tanto a nivel de empresas, como por ramas industriales o a nivel nacional. Con el tiempo, segn fue aumentando la divisin del trabajo, el anlisis ocupacional se hizo ms detallado, llegando a especificar las tareas, las responsabilidades, las relaciones jerrquicas, los requisitos, los riesgos laborales y demandas fsicas y mentales de los cargos dentro de las organizaciones, as como de las ocupaciones u oficios nacionales ms comunes; con todo, este enfoque implica una cierta rigidez en las descripciones de los puestos que puede ser un obstculo para la flexibilidad laboral que exige la dinmica organizacional, la divisin del trabajo y tecnolgica actuales. Los cambios actuales en los contenidos ocupacionales y en las formas de organizacin del trabajo, as como las nuevas exigencias para el desempeo competente de los trabajadores, han erosionado la validez de los mtodos tradicionales de anlisis de los puestos de trabajo. La descripcin pormenorizada del trabajo individual no se aviene del todo con la flexibilidad laboral que se requiere en muchas organizaciones modernas. La fragmentacin minuciosa de las actividades, propia del anlisis de puestos tradicional, es a menudo incompatible con la polivalencia y la movilidad exigida a los trabajadores. La diferenciacin entre quin hace y quin decide tiende a diluirse en las nuevas formas de organizacin, caracterizadas por equipos de

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trabajo autnomos y por la disminucin de los niveles de mando medios, que siguen las estrategias de aplanamiento organizacional que se observa en muchas empresas. A continuacin, algunas definiciones de anlisis ocupacional que usadas en instituciones especializadas: OIT/CINTERFOR: Proceso que tiene por objetivo identificar, mediante la observacin, la entrevista y el anlisis, las funciones y requisitos clave de una ocupacin, as como los factores tcnicos y ambientales que caracterizan su ejercicio. Comprende la identificacin de las tareas y de las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecucin satisfactoria de una ocupacin, que la distingue de otras 7. La Organizacin Internacional del Trabajo-OIT, en su glosario de trminos relacionados con la formacin profesional 8, define el anlisis ocupacional como la accin que consiste en identificar, por la observacin y el estudio, las actividades y factores tcnicos que constituyen una ocupacin. Este proceso comprende la descripcin de las tareas que hay que cumplir, as como los conocimientos y calificaciones requeridos para desempearse con eficacia y xito en una ocupacin determinada. Instituto Nacional de Empleo de Espaa (INEM): El proceso de anlisis ocupacional se centra en la revisin de diferentes fuentes (clasificacin de ocupaciones, informacin econmica sectorial, estudios de necesidades de formacin) y se desarrolla en dos grandes fases: la primera es el establecimiento de la estructura ocupacional de la familia profesional y la segunda es la determinacin de perfiles profesionales de las ocupaciones. Utiliza el mtodo de anlisis funcional y lo considera un instrumento superador del anlisis de tareas. Considera a la ocupacin una agrupacin de actividades profesionales pertenecientes a diferentes puestos de trabajo con caractersticas comunes, cuyas tareas se realizan con normas, tcnicas y medios semejantes, y responden a un mismo nivel de cualificacin. El perfil profesional, resultante en la segunda fase, es la descripcin de competencias y capacidades requeridas para el desempeo de una ocupacin, as como sus condiciones de desarrollo profesional. Esta compuesto por la declaracin de la competencia general, la descripcin de las unidades de competencia; la identificacin de las realizaciones profesionales, la descripcin y agrupamiento de las tareas y la especificacin de los criterios de ejecucin. 9 La Secretara del Trabajo y Previsin Social de Mxico define el anlisis ocupacional como una metodologa enfocada a la obtencin, ordenacin y valoracin de datos relativos a los puestos de trabajo, los factores tcnicos y ambientales caractersticos en su desarrollo y las habilidades, conocimientos, responsabilidades y exigencias requeridas a los trabajadores para su mejor desempeo. Por ello, se recaba la informacin en los centros de trabajo, se clasifican en

7 8 9

Agudelo, Santiago. Certificacin ocupacional. Manual didctico. Cinterfor/OIT. Montevideo. 1993. OIT. Formacin profesional. Glosario de trminos escogidos. Ginebra. 1993. INEM. Metodologa para la ordenacin de la formacin profesional ocupacional. Madrid. 1995.

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ocupaciones los puestos relacionados entre s y se integran, una vez clasificados, en un catlogo. 10 El Servicio Nacional de Aprendizaje-SENA, de Colombia, define el trmino estudio ocupacional como: la recopilacin sistemtica, el procesamiento y la valoracin de la informacin referente al contexto empresarial, econmico, laboral, tecnolgico y educativo de un sector ocupacional, a las funciones que desarrollan las empresas de ese sector para lograr su propsito, a las estructuras ocupacionales y a las competencias laborales asociadas a cada rea ocupacional 11. Para el American College Testing (ACT) el anlisis ocupacional es la recoleccin sistemtica y analtica de la informacin sobre las acciones que realizan los empleados en el desempeo de las tareas relacionadas con su empleo. Esta organizacin desarroll una metodologa de anlisis ocupacional en 1993 para identificar las competencias y destrezas comunes a travs de todas las ocupaciones dentro de un entorno de trabajo 12. Una vez obtenidos los comportamientos comunes, se pide a grupos de trabajadores que clasifiquen tales comportamientos en trminos de la importancia que tienen para su ocupacin y la frecuencia con que los practican. Una vez clasificados y ponderados, los comportamientos dan una idea del tipo de competencia que debe fortalecerse en los trabajadores para mejorar transversalmente su empleabilidad. De este modo, los programas educativos y de formacin profesional pueden concentrarse en el desarrollo de competencias transferibles logrando, as, mayores efectos en la empleabilidad de los trabajadores.

IV.2.

Anlisis Funcional

El anlisis funcional es un mtodo utilizado para identificar las competencias que se requieren para desempear correctamente un trabajo, siguiendo un proceso analtico que consiste en ir desagregando las funciones de una organizacin (por ejemplo, administrar el abastecimiento) en subfunciones cada vez ms especficas (por ejemplo, comprar materiales); estas, a su vez, pueden subdividirse en tareas menores (por ejemplo, cotizar, evaluar cotizaciones y emitir orden de compra), llegando hasta la identificacin de las acciones elementales que pueden ser asignadas a un trabajador. A diferencia del anlisis ocupacional tradicional, el anlisis funcional pone nfasis en las funciones de los puestos de trabajo ms que en las tareas de los cargos genricos, entendiendo por funciones actividades individuales o grupos de actividades con un propsito comn. El anlisis funcional produce descripciones de trabajo ms flexibles que las del anlisis ocupacional tradicional, por lo que dichas descripciones pueden ser aplicadas en diferentes contextos laborales. Adems, a diferencia del anlisis ocupacional tradicional, que est enfocado de preferencia en las tareas de naturaleza cognitiva o sicomotora de un cargo, el anlisis funcional puede adoptar una visin ms amplia del comportamiento laboral, incluyendo las conductas

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Secretara del Trabajo y Previsin Social. Catalogo Nacional de Ocupaciones. Mxico. 1986. SENA. Gua para la elaboracin de estudios ocupacionales. Direccin de empleo. Bogot. 1998. ACT. Fundamentos bsicos para el desarrollo de las competencias de trabajo. Iowa City. 1998.

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interpersonales (o sea, comportamientos psicosociales) y los comportamientos de naturaleza afectiva que influyen en el desempeo de un trabajo. El anlisis funcional sigue un camino analtico, que va de lo general a lo particular. Se inicia estableciendo el(los) propsito(s) principal(es) de una organizacin, de un rea de la organizacin o de un cargo dentro de una empresa, y se pregunta sucesivamente cuales son las funciones y sub funciones necesarias para alcanzar dicho propsito. El concepto de funcin, a nivel de un trabajador individual, es ms potente que el concepto de tarea que se emplea en el anlisis ocupacional tradicional, donde stas no aparecen vinculadas explcitamente a un propsito. Algunos ejemplos de propsitos clave para efectos del anlisis funcional: Producir y comercializar papel de acuerdo con las especificaciones de los clientes Buscar, procesar y comercializar carne de cerdo y sus productos derivados, para satisfacer la demanda de clientes de supermercados a nivel nacional Construir obras viales que satisfagan necesidades de los usuarios, y cumplir las normas tcnicas y legales que aseguren la calidad del producto Proveer servicios de banca comercial de acuerdo con las necesidades de clientes corporativos Segn el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER), de Mxico, el anlisis funcional consiste en una desagregacin sucesiva de las funciones productivas vinculadas a un propsito hasta encontrar las funciones que son realizadas los trabajadores individuales, llamadas Unidades de Competencia y Elementos de Competencia. El resultado del anlisis se expresa en un Mapa Funcional (o rbol de funciones), que tiene la siguiente apariencia:

ESQUEMA GENERAL DE UN MAPA FUNCIONAL

Qu hay que hacer?
FUNCIN FUNCIN PRINCIPAL PRINCIPAL SUBFUNCIN

PROPSITO CLAVE

FUNCIN FUNCIN FUNCIN PRINCIPAL PRINCIPAL PRINCIPAL

FUNCIN FUNCIN BASICA BASICA

SUBFUNCIN

FUNCIN FUNCIN PRINCIPAL PRINCIPAL

FUNCIN BASICA

SUBFUNCIN

Para qu hay que hacer?

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Si bien un mapa funcional a nivel de una empresa no pretende describir los procesos (secuenciacin de funciones) ni las estructuras organizacionales, s puede constituir un marco de referencia til para disear dichos procesos y estructuras. En la literatura inglesa el anlisis funcional se entiende como un proceso que se inicia estableciendo el propsito clave (o funcin estratgica) del rea objeto de anlisis, que puede ser una empresa, un rea organizacional o un cargo genrico. Dicho propsito se va desagregando en pasos sucesivos en las funciones y subfunciones necesarias para alcanzarlo, contestando a cada paso la pregunta qu hay que hacer para que esto se logre?. El procedimiento descrito se efecta hasta llegar al nivel en que la funcin puede ser realizada por un individuo en su puesto de trabajo. Es ah cuando aparece el concepto de competencia laboral, lo que ocurre normalmente entre el cuarto y quinto nivel de desagregacin del mapa funcional de una empresa. Al llegar a este punto se habla de Elementos de Competencias y Unidades de Competencia, conceptos que se refieren a funciones elementales y conjuntos de funciones elementales con un propsito comn, respectivamente. Para efectos prcticos, los conceptos de Elementos de Competencia y Unidades de Competencia no difieren mucho de los conceptos de Tareas Elementales y Tarea Principal que se usan en el anlisis ocupacional tradicional, en el sentido de que todos ellos designan actividades elementales, ms o menos desagregadas, realizadas por un individuo en su trabajo. El anlisis funcional permite describir el trabajo de un individuo en trminos de funciones elementales transferibles entre diferentes contextos laborales. Por ejemplo la funcin de transportar materiales, personas o valores, puede darse en el trabajo de un conductor de camin, autobs, coche blindado o taxi. De igual forma la funcin atender clientes y resolver consultas del pblico describe el trabajo que puede darse en el contexto de la recepcin de un hotel, una tienda de departamentos, la recepcin de una oficina de negocios o una oficina pblica. Por supuesto la descripcin de la funcin en un caso particular debe especificar su campo de aplicacin, pero las competencias que se ponen en juego en este caso pueden ser perfectamente transferibles a los otros contextos afines. El anlisis funcional en una organizacin sigue un proceso analtico que incluye los pasos siguientes: 1. Identificar el(los) propsito(s) productivo(s) clave de la organizacin o un rea de la misma; por ejemplo, proveer servicios de telefona mvil con altos estndares de calidad y a precios competitivos. 2. Identificar las actividades necesarias para alcanzar el(los) propsito(s) clave, a travs de un proceso analtico que consiste en descomponer las funciones principales en subfunciones cada vez ms elementales hasta llegar a aquellas que pueden ser asignadas a los cargos individuales (o roles laborales, en la jerga del anlisis funcional) de la organizacin. 3. Analizar las funciones de los cargos para deducir las competencias requeridas. El comportamiento deseable en el desempeo de una funcin o subfuncin de un cargo o

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puesto de trabajo constituye una unidad de competencia o un elemento de competencia, respectivamente. 4. Definir los estndares de competencia laboral. Dichos estndares especifican el desempeo deseable a nivel de unidades de competencia y elementos de competencia, lo que permite establecer los criterios de evaluacin y medios de prueba correspondientes. A partir del anlisis de los estndares de competencia laboral es posible deducir los conocimientos, las habilidades y las actitudes que se requieren para desempear correctamente un cargo; todos ellos son antecedentes importantes para fines de seleccin de personal, evaluacin del desempeo, capacitacin laboral (por ejemplo, deteccin de necesidades de capacitacin y diseo instruccional de las acciones de capacitacin), planes de compensacin y carrera profesional.

IV.3.

Mtodo DACUM

El mtodo DACUM (Developing a Curriculum) es un mtodo de anlisis ocupacional de aplicacin rpida y bajo costo. Fue desarrollado en el Centro de Educacin y Formacin para el Empleo de la Ohio State University de Estados Unidos, en 1995, y consiste en analizar y describir el contenido de una ocupacin estndar (por ejemplo, Tcnico Carpintero) por un panel de expertos (por ejemplo, trabajadores con experiencia en el oficio) guiados por un especialista en el mtodo DACUM. Los expertos deben seguir un procedimiento estructurado que conduce a identificar, de la manera ms clara y precisa posible, lo que el trabajador debe conocer y poder hacer para desempearse con xito en la ocupacin u oficio en cuestin. El mtodo DACUM es particularmente til para disear objetivos y contenidos de programas de educacin tcnica y formacin profesional. El uso del mtodo DACUM est bastante extendido en las instituciones oficiales de formacin profesional de Amrica Latina. Es el caso del Instituto Nacional Tcnolgico-INATEC
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de

Nicaragua, que ha venido ha venido elaborando, desde comienzos de los aos noventa, sus programas de educacin tcnica y formacin profesional aplicando el DACUM. El resultado de un anlisis DACUM se expresa en la llamada Carta DACUM o Mapa DACUM en la cual se describe una ocupacin u oficio en funcin de las competencias que lo caracterizan. En este aspecto existe una diferencia entre el concepto de competencia del anlisis funcional y el que utiliza el DACUM. Para este ltimo, una competencia equivale a una funcin, que se puede desagregar en las tareas que la componen, llamadas subcompetencias. El conjunto de competencias describen el total de las tareas de una ocupacin, sin relacionarlas necesariamente con un determinado propsito mayor. En el anlisis funcional, en cambio, no se describen tareas sino que se identifican los distintos niveles de actividad necesarios para alcanzar un propsito. Los ejemplos de cartas DACUM muestran usualmente competencias y subcompetencias descritas como funciones y tareas, respectivamente, como muestra la figura siguiente:
13 INATEC. OIT. Metodologa para la transformacin curricular segn los sistemas DACUM y SCID. Centro de Formacin Nicaragense-Holands Simn Bolivar. Nicaragua. Mayo, 1997.

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DIAGRAMA DE UNA CARTA DACUM

FUNCIN A

TAREA A1

TAREA A2

TAREA A3

FUNCIN B

TAREA B1

TAREA B2

TAREA B3

TAREA B4

TAREA B5

FUNCIN C

TAREA C1

TAREA C2

TAREA C3

TAREA C4

Una carta DACUM tpica tambin incluye, adems, los conocimientos y comportamientos necesarios; los estndares de desempeo; los equipos, herramientas y materiales a usar, y las normas de seguridad en el trabajo, si corresponde. Para la Universidad de Ohio el DACUM es un mtodo innovador y eficaz para realizar anlisis ocupacional y del trabajo
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. Se desarrolla

a partir de los conocimientos de un grupo de

trabajadores expertos que se rene para producir, en un perodo corto (2 o 3 das), una matriz descriptiva de las tareas y deberes de los trabajadores de su ocupacin. La aplicacin del DACUM se basa en tres premisas: a. Los trabajadores expertos pueden describir y definir su trabajo u ocupacin con mayor precisin que cualquier otra persona. Una forma efectiva de describir un trabajo consiste en identificar las tareas que los trabajadores expertos realizan. Las tareas, para ser realizadas correctamente, demandan el dominio de determinados conocimientos, habilidades, herramientas y actitudes por parte del trabajador.

b.

c.

El DACUM se ha utilizado para analizar ocupaciones de niveles directivos, profesionales, tcnicos y operarios, y disear los programas de educacin y formacin profesional en funcin de los contenidos de dichas ocupaciones. Su uso se ha popularizado en Estados Unidos, Canad y algunos pases de Amrica Latina.

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Ohio State University. Introduction to DACUM. Center on Education and Training for Employment.

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IV.4.

Mtodo SCID

El mtodo SCID (Desarrollo Sistemtico de Curriculo Instruccional) es, en cierto modo, una profundizacin del DACUM, ya que se lleva a cabo un anlisis ms detallado de las tareas de una ocupacin en cuanto a: pasos, estndares de ejecucin, instrumentos y materiales de trabajo, normas de seguridad, y manejo de informacin. Una fortaleza del mtodo es su potencial para disear las guas didcticas que se usan en programas de educacin personalizada o autoinstrucionales, adems de facilitar la estructura modular de la enseanza. El contenido de las guas didcticas para autoaprendizaje o formacin personalizada comienza con una explicacin sobre el uso de la gua, contina con la documentacin de los conocimientos y habilidades que una persona debe dominar para hacer correctamente el trabajo, y finalmente explica las decisiones que debe tomar el trabajador; la gua incluye tambin un formulario de autoevaluacin e instrucciones para el supervisor que debe llevar a cabo las pruebas de ejecucin.

IV.5.

Mtodo AMOD

El mtodo AMOD (Un Modelo, por su sigla en ingls) es una variante del mtodo DACUM dirigida a identificar las competencias propias de una familia de ocupaciones (por ejemplo, montaje industrial), permitiendo que stas se organicen en mdulos de capacitacin que puedan ser impartidos en forma secuencial siguiendo un orden de complejidad creciente. As, un mapa AMOD puede entenderse como una especie de mapa DACUM donde las competencias y sub competencias aparecen ordenadas secuencialmente conforme a una lgica de enseanza-aprendizaje: de lo ms simple a lo ms complejo. Al igual que el DACUM, el mtodo AMOD es de gil aplicacin y bajo costo.

IV.6.

Mtodo Conductual, Anlisis de Incidentes Crticos

Para diferenciar lo que son los atributos que significan la posesin de conocimientos y habilidades, de la forma o comportamiento en el trabajo, se cre un mtodo enfocado en la conducta de los trabajadores, que consiste en una entrevista presencial, a partir de la cual se examina su actitud frente a diversas situaciones laborales denominados Incidentes Crticos; los incidentes crticos consisten en datos especficos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado de modo de establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes. Un principio fundamental en las entrevistas es que "la conducta pasada es el mejor predictor de la conducta futura". Por ello los incidentes ocurridos en el pasado permiten determinar cmo se comportara en el presente, ahora que conoce lo que ocurri y sus consecuencias. De esta manera

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se puede explorar cul es el comportamiento usual, as como cul es su manera de aprender de la experiencia. Igualmente, se plantea situaciones hipotticas, que permiten que la persona confronte tericamente una situacin, profundizando mediante preguntas para determinar la cantidad y calidad de recursos de que dispone la persona. La metodologa aplicada consiste normalmente en la realizacin de pruebas psicomtricas: pruebas psicomtricas son, por definicin, situaciones controladas, destinadas a desencadenar conductas relevantes y directamente asociadas con las variables que evalan. La tecnologa psicomtrica desarrollada durante ms de 90 aos, permite contar con algoritmos claros para definir la variable, establecer la forma de medicin, validar la relacin de la medicin con el constructo o con criterios externos, generar cuantificaciones y obtener ndices combinables para la toma de decisiones. El control de la situacin de aplicacin garantiza uniformidad, equidad y confiabilidad de los resultados. Estas caractersticas, sumadas a su relativamente bajo costo de aplicacin y obtencin de resultados, los hacen excelentes instrumentos para la evaluacin. Algunos autores, sin embargo, plantean la necesidad de generar otros tipos de instrumentos, que permitan observar ms directamente los procesos cognoscitivos para identificar las fuentes de fortaleza y debilidad de cada persona, as como integrar en la interpretacin de los resultados del test los aspectos cognoscitivos y afectivos. Tambin han surgido instrumentos que permiten evaluar variables ms dinmicas, como la inteligencia emocional (Goleman, 1996) o el estilo de comportamiento gerencial (Psico Consult, 1996). McClelland (Spencer y Spencer, 1993) plantea el uso de pruebas cuyo resultado responda a la generacin de un producto, llamadas por l pruebas operantes. Esto permitira una observacin ms directa de la conducta cuando la persona responde y elabora la respuesta, adems de crear condiciones menos rgidas de respuesta. En resumen, aparece como evidente que, tomando en consideracin este nuevo y distinto contexto del trabajo, se hace necesario definir elementos de anlisis de mayor flexibilidad, que representen de mejor manera lo que una persona sabe, puede y quiere hacer en una determinada posicin laboral.

IV.7.

Diccionarios ocupacionales estndar

Como alternativa al uso de los mtodos descritos para analizar puestos de trabajo, existen Manuales con descripciones estandarizadas de las ocupaciones tpicas, editados a nivel internacional, como la Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones, elaborada por la Organizacin Internacional del Trabajo; o de carcter nacional, como el Dictionary of Occupational Titles, que publica el Departamento del Trabajo de los Estados Unidos, o los Diccionarios de Capacitacin para el sector de la Construccin y el Montaje Industrial, elaborados por la Cmara de la Construccin, de Chile, entre muchos otros.

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IV.8.

Diccionarios de competencias estndar

Una buena referencia para identificar y jerarquizar las competencias clave de los puestos son los Diccionarios de Competencias, en los cuales se puede hallar una amplia gama de descriptores de comportamientos aplicables en la mayora de las organizaciones. Existen varios diccionarios de esta clase (se pueden encontrar en Internet y en libreras tcnicas), que difieren un poco en los trminos que contienen segn el tipo de organizacin y mbito profesional a que se dirigen. A modo de ilustracin, a continuacin se presenta un trozo del diccionario de competencias psicosociales elaborado por la Universidad de Harvard.

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS PSICOSOCIALES CLAVE

Nota: La lista incluye slo competencias psicosociales genricas y comportamientos clave asociados a ellas. Las competencias tcnicas o profesionales no se han considerado porque dependen de las caractersticas especficas de cada ocupacin Trabajo en equipo Participa activamente como miembro del equipo para contribuir al logro de sus metas

Aporta ideas sobre procedimientos para alcanzar las metas del equipo, provee los recursos necesarios y ayuda a remover los obstculos Presta atencin a los dems y promueve el involucramiento de los otros en las decisiones y acciones del equipo; vala y aprovecha las diferencias y talentos individuales Comparte informacin relevante con los miembros del equipo Demuestra adhesin y compromiso con las expectativas y responsabilidades del equipo

Actitud centrada en el cliente Hace de las necesidades del cliente el foco de su atencin y accin; desarrolla y mantiene relaciones productivas con los clientes

Procura entender las necesidades, los problemas y las expectativas de los clientes Comparte informacin con los clientes para mejorar la comprensin de los temas y las capacidades Construye relaciones de comprensin y colaboracin con los clientes Considera cmo las acciones o planes pueden afectar a los clientes; responde oportunamente para atender las necesidades y resolver los problemas de los clientes; evita comprometerse exageradamente Implementa sistemas eficaces para monitorear y evaluar las preocupaciones, los problemas y la satisfaccin de los clientes, para anticiparse a sus necesidades

Toma de decisiones Identifica y entiende los problemas y las oportunidades; analiza informacin de distintas fuentes para sacar conclusiones; aplica enfoques adecuados para encontrar soluciones y elegir cursos de accin apropiados; acta considerando la informacin, las restricciones y las consecuencias probables.

Identifica problemas y oportunidades de accin Identifica necesidades de informacin y busca informacin relevante para entender problemas y oportunidades de accin

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Analiza e interpreta informacin de diversas fuentes; detecta tendencias, concordancias y relaciones causa-efecto Crea opciones para enfrentar los problemas y las oportunidades Usa criterios claros y racionales para evaluar las opciones considerando sus implicaciones y consecuencias; elige opciones viables Toma decisiones oportunas

Incluye a otros en el proceso de decisin para obtener la informacin necesaria y tomar la mejor decisin; asegura que los otros respalden y entiendan las decisiones

Tambin existen numerosos catlogos de competencias laborales estndar, desarrollados en pases que han adoptado el enfoque de competencias a nivel nacional, ya sea para fines de diseo de programas de capacitacin y educacin profesional y/o para efectos de certificacin de competencias de la fuerza de trabajo. Entre los ms conocidos, fuera de Chile, estn los casos de Argentina, Colombia, Espaa, Mxico (en el marco de los programas CONOCER y CONALEP), Nicaragua, Reino Unido, Repblica Dominicana, Trinidad y Tobago, y las instituciones de formacin profesional de Centro Amrica y El Caribe. Por cierto, las descripciones que aparecen en estos catlogos podran ser adaptadas fcil y econmicamente para la realidad de Chile. EL MANUAL DE DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE CARGOS Un manual de descripcin y especificacin de cargos (MDEC) es un documento que contiene la descripcin y la especificacin de los cargos de una organizacin, en trminos de sus caractersticas funcionales, requisitos de desempeo y condiciones tcnicas y ambientales de trabajo. El primer paso para construir un MDEC es la identificacin de los cargos que se incluirn en el manual, lo que se hace a partir del anlisis y la clasificacin de los puestos de trabajo en categoras genricas llamadas cargos. El concepto de cargo puede entenderse, entonces, como una categora que engloba a todos los puestos de trabajo que son iguales (no necesariamente idnticos) en cuanto a su cometido, requisitos y condiciones de trabajo. Por ejemplo, en una organizacin pueden existir varios puestos de Secretaria Ejecutiva, todos encasillados bajo el ttulo de cargo Secretaria Ejecutiva. El anlisis de los puestos se hace mediante la observacin directa de los trabajadores en el ejercicio de sus funciones, entrevistas a los trabajadores y sus superiores, encuestas a los trabajadores y supervisores usando formularios estructurados, o combinaciones de estos mtodos. El principal elemento del contenido de un cargo son las tareas, que definen actividades y relaciones funcionales del trabajador con personas (incluidos no humanos), informacin, materiales y equipos de trabajo. La tabla siguiente muestra un conjunto de verbos que se pueden usar para definir funciones principales y tareas en un gran nmero de cargos.

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Personas acomodar acompaar aconsejar administrar asesorar atender ayudar capacitar comunicar conducir cuidar disertar ensear entrenar entretener entrevistar exponer guiar informar instruir liderar motivar negociar orientar organizar patrocinar promocionar proteger persuadir seleccionar servir supervisar vender vigilar visitar

Datos e informacin administrar analizar asegurar calcular clasificar comparar computar contabilizar crear corregir disear editar escribir estimar estudiar evaluar examinar extraer formular idear imaginar interpretar investigar ordenar organizar planificar presupuestar proyectar recopilar recuperar informacin redactar registrar resolver revisar sintetizar

Cosas administrar ajustar analizar armar calibrar cocinar conducir construir cortar coser cuidar cultivar desinfectar ejecutar emprender ensamblar inspeccionar instalar lavar limpiar manejar manipular mantener martillar medir moldear operar pintar planchar preparar producir procesar probar reparar tejer

Adaptado de Donald R. Clark. Analysis template book. www.nwlink.com

El conocimiento de las caractersticas de los cargos es de utilidad para mltiples propsitos relacionados con la administracin de los recursos humanos de una organizacin, entre los cuales, los ms comunes son los siguientes:

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1. Servir de base de referencia para los procesos de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Determinar si una persona est cualificada para ocupar un puesto determinado. Evaluar los aportes y exigencias de los cargos para establecer categoras y escalas de remuneracin. Servir de referencia para analizar necesidades y disear programas de capacitacin, y evaluar sus resultados en el desempeo del trabajo. Informar al personal nuevo (o que cambia de posicin) acerca de l contenido de su trabajo. Informar al personal acerca de sus oportunidades de carrera profesional dentro de la empresa. Disear instrumentos de evaluacin del desempeo del personal. Evaluar la distribucin de las cargas de trabajo en la organizacin. Asesorar en el rediseo de la estructura organizacional de la empresa.

10. Facilitar el cumplimiento de normas legales o contractuales relacionadas con los derechos y obligaciones inherentes a los cargos; por ejemplo, equidad de la escala de compensaciones. El contenido de los MDEC puede ser variar en cuanto a la profundidad y la naturaleza de los descriptores que contenga, lo que depende fundamentalmente de los usos prioritarios que tenga. Por ejemplo, un manual diseado para pautar un proceso de evaluacin de cargos con fines de diseo de polticas de remuneracin puede ser distinto de un manual usado como referencia para identificar necesidades de capacitacin y elaborar programas de capacitacin; en los primeros, cuestiones como responsabilidad, riesgo y condiciones fsicas y ambientales del trabajo son elementos clave, no as en los manuales para fines de capacitacin, donde la identificacin de las competencias requeridas es el componente clave.

V.

Pros y contras de las diferentes metodologas para analizar el trabajo y definir estndares de competencia

En la tabla siguiente se presenta una breve comparacin de las principales diferencias entre los diferentes mtodos ms comunes de anlisis del trabajo. Por cierto, la comparacin se basa en las caractersticas dominantes que en general se aprecian en las aplicaciones de estos mtodos.

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COMPARACIN ENTRE LOS MTODOS MS COMUNES DE ANLISIS DEL TRABAJO

Caractersticas Anlisis funcional Anlisis ocupacional DACUM

Mtodo de identificacin de los Estndares de Competencia

Descomposicin de las funciones principales de la empresa en funciones cada vez ms elementales, hasta identificar las funciones a nivel de los puestos de trabajo Define las competencias en trminos de comportamientos, preferentemente Se refiere a toda clase de comportamientos: cognitivos, intelectuales, psicomotores y psicosociales Es parte del proceso Las necesidades de capacitacin/educacin no son directamente deducibles de los comportamientos descritos Describe competencias transferibles a distintos contextos

Anlisis directo de los puestos de trabajo en base a observacin, encuestas y entrevistas a los mejores trabajadores

Definicin de los Perfiles Ocupacionales por un grupo de trabajadores expertos

Conceptualizacin de las competencias

Define las competencias en trminos de comportamientos y factores del comportamiento Se refiere preferentemente a los comportamientos cognitivos, intelectuales y psicomotores No es parte del proceso

Define competencias en trminos de comportamientos y factores del comportamiento Se refiere preferentemente a los comportamientos cognitivos, intelectuales y psicomotores. No es parte del proceso

Amplitud de enfoque

Identificacin de 15 competencias crticas

Facilidad para detectar carencias de capacitacin/educacin

Las necesidades de capacitacin se pueden deducir a partir de los factores de comportamiento descritos Describe competencias aplicables al contexto de una ocupacin determinada

Las necesidades de capacitacin se pueden deducir a partir de los factores de comportamiento descritos Describe competencias aplicables al contexto de una ocupacin determinada

lexibilidad de los estndares

Plazo para realizar un estudio para definir estndares de competencia

Largo

Medio

Menor

15 Las competencias crticas para el desempeo de un puesto de trabajo, cumplen dos condiciones: (1) estn relacionadas con los comportamientos ms regulares y frecuentes del individuo en su puesto de trabajo; y (2) son fundamentales para la realizacin exitosa de la funcin principal del puesto/cargo/ocupacin.

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Pero donde mejor se notan las diferencias entre los mtodos ms populares de anlisis del trabajo, es en lo relativo a sus objetivos; esto es, en la informacin que buscan extraer del anlisis de los puestos de trabajo. La tabla siguiente muestra las diferencias que en este sentido presentan los distintos mtodos en su aplicacin ms pura.

COMPARACIN ENTRE LOS MTODOS MS COMUNES DE ANLISIS DEL TRABAJO

SEGN SUS OBJETIVOS Anlisis Funcional Mtodo DACUM Anlisis Ocupacional

Informacin Objetivo

Caractersticas de los puestos/cargos/ocupaciones Funcin principal Sub funciones (Unidades de Competencia) Tareas Cantidad y calidad del trabajo Mtodos y herramientas empleados Responsabilidades asignadas Riesgos implcitos Demandas fsicas Relaciones orgnico-funcionales Autonoma (poder de decisin) Requisitos del trabajador Conocimientos Habilidades intelectuales Destrezas psicomotoras Condiciones fsicas Disposicin anmica Atributos de personalidad

SI SI SI SI SI SI -

SI SI SI SI SI SI -

SI SI SI SI SI SI SI SI SI

SI SI SI SI -

SI SI SI SI -

SI SI SI SI SI SI

Conviene advertir que la caracterizacin de las metodologas que muestran las tablas anteriores constituye una simplificacin y tipificacin til para fines ilustrativos; en la prctica es posible usar mtodos combinados que no se pueden clasificar ntidamente dentro de esta tipologa. En todo caso, lo que caracteriza mejor el mtodo aplicado en una determinada situacin es el procedimiento dominante que se sigue para levantar la informacin, ya sea a travs del anlisis de las funciones, el anlisis directo de los puestos o la opinin de los trabajadores expertos.

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VI.

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