Administracin del proceso de cambio en la fusin de MMCinemas y Cinemex Proyecto final del curso Comportamiento y Cultura Organizacional

Equipo 1 Gabriel Chapa Guzmn Omar Meza Ledezma Claudia Yadira Ovalle Chapa Gabriela Mara Valds Guilln 62710 189678 60564 18739

Materia: Comportamiento y Cultura Organizacional Maestro: Lic. Mara Guadalupe Martnez

Universidad de Monterrey Maestra en Administracin de Empresas 9 de abril de 2010

It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones who are most responsive to change
Charles Darwin

To cope with a changing world, an entity must develop the capacity of shifting and changing of developing new skills and attitudes; in short, the capability of learning
A De Gues, The Living Company

CONTENIDO INTRODUCCIN
Antecedentes Propsito Trminos y Definiciones Delimitacin

I
i i ii ii

TEORA DE FUSIONES Y ADQUISICIONES Y SOBRE ADMINISTRACIN DEL CAMBIO:

Paso 1: Crear sentido de urgencia Paso 2: Formar una poderosa coalicin Paso 3: Crear una visin para el cambio Paso 4: Comunicar la visin Paso 5: Eliminar los obstculos Paso 6: Asegurar triunfos a corto plazo Paso 7: Construir sobre el cambio Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

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ANLISIS COMPARATIVO DEL PROCESO CAMBIO POR FUSIN DE MMCINEMAS

Conclusiones Bibliografa y fuentes: Anexos

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Introduccin
Antecedentes
MMCinemas la segunda operadora de cines en nmero de pantallas y tercera por venta de boletos en el pas, fue adquirida en 80 porciento por Entretenimiento GM una empresa filial de Grupo Mxico quienes de igual forma y en una negociacin simultanea adquieren Cinemex, para obtener con estas adquisiciones y la consolidaciones de ambas compaas tomar el 35% del mercado cinematogrfico y posicionarse como la segunda cadena cinematogrfica con presencia en el pas. Posterior a la compra y de elaborar un anlisis detallado se deciden por fusionar MMCinemas y que prevalezca la marca CINEMEX, este proceso lleva desde principios del ao 2009 a la fecha.

Propsito
Nosotros escogimos el presentar este caso como trabajo ya que observamos y pudimos constatar por la recopilacin de datos conseguida que muchas de las acciones no fueron las ms adecuadas por la situacin en la que se encontraban ambas empresas, muchas de ellas no fueron bien acatadas por los empleados ya que la mayora de ellas fueron arbitrarias y sin ningn beneficio para ellos. Es por eso que nos abocaremos en analizar detalladamente la mayor cantidad posible de situaciones que se fueron dando en el transcurso del tiempo que lleva la fusin de expresar nuestro punto de vista en las situaciones que fueron clave y que a nuestro parecer debieron de haber sido las medidas ms adecuadas para ambas partes, esto con el fin de no crear tensin, stress, ausentismo y otros factores que se han ido presentando en el proceso de la fusin , de los inconvenientes operativos, administrativos y de direccin que se presentaron dentro de la empresa y de cmo se han ido corrigiendo para llevar por buen camino el desempeo de la organizacin

Trminos y Definiciones
Fusiones y adquisiciones. La literatura en teora organizacional en fusiones y adquisiciones, propone que las combinaciones de estas dos etiquetas son homogneas en la naturaleza y suelen tener el mismo impacto sobre las empresas y sus empleados. En la mayora de los debates se utilizan indistintamente los trminos de fusin, adquisicin y consolidacin. Las diferencias entre esos trminos, sin embargo, se tienden a ser ms que la lingstica. (Buono & Bowditch, 1989).

Delimitacin
Este estudio consta de tres captulos, la revisin de las teoras de proceso de cambio, la comparacin y deteccin de aciertos en las actividades y procesos sujetos a mejora, y de las conclusiones.

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Teora de fusiones y adquisiciones y sobre administracin del cambio:

Las teoras existentes sobre fusiones y adquisiciones se centran principalmente en cuestiones estratgicas que la alta direccin tiene que tratar con o cmo hacer los empleados en una organizacin con el entorno incierto cuando se implementa un cambio. La integracin en una fusin es sin duda el reto final de administracin de cambios. A menos que la organizacin est equipada con procesos bien definidos, replicables, y flexible, est condenado a repetir sus errores - o hacer otros nuevos - en cada contrato futuro. Mayora de las organizaciones hace un trabajo razonablemente bueno de identificar los principios generalmente aceptados y los factores crticos de xito para las iniciativas de cambio importante. Tpicos tales como los de la lista siguiente son tiles para establecer el tono para la integracin, pero en realidad a menudo representan nada ms que esperanzas, sueos y aspiraciones; con frecuencia todos hacen estas declaraciones para su grupo empleados, y an cmo forma inconsistente estos principios se han aplicado en el fragor de la batalla: Directivo deber a: "Apoyar activamente y participar en el proceso de cambio". "Proporcionar comunicacin abierta y honesta". "Implicar a los afectados por los cambios." Proporcionar una transicin transparente para nuestros clientes."

Estos tpicos reflejan las creencias importantes, pero las organizaciones siguen estando no suficientemente informadas acerca de los principios clave que sea ms probable que tengan xito de una integracin por fusin de la empresa de una manera coherente. Afortunadamente, los diversos estudios ya han validado ciertos elementos fundamentales

que han demostrado empricamente para producir slo tales resultados satisfactorios; por ejemplo, consideran estos elementos enumerados por Hodge (1998) Planeacin y ejecucin efectiva. Una visin convincente que sea entendida y abrazada por los administradores, empleados y accionistas. Una alineacin efectiva al mtodo seleccionado Una transicin rpida en enfocada

Las secuencias de trabajo de integracin de dicho modelo contempla que hay por lo menos nueve diferentes pero fuertemente interdependientes y continuos conjuntos de responsabilidades, o "flujos de trabajo", que son crticos para el xito de cualquier integracin de fusin: 1. Definicin de roles de liderazgo ejecutivo y responsabilidades 2. Planeacin e implantacin integrada 3. Comunicacin 4. Estructura y personal 5. Recontratacin 6. Integracin cultural 7. Integracin del Capital Humano 8. Medicin y retroalimentacin. 9. Administracin del proyecto. Existe otro modelo similar para administrar un proceso de cambio en una fucin o adquisicin, el modelo de Rick Johnson de 12 pasos clave para administrar el cambio en un proceso de adquisicin. Este modelo establece que cuando se adquiere una empresa, hay un nmero de patrones de comportamiento que son sensatos para los directivos de la empresa adoptar. Son tiles no slo para la integracin de las dos empresas sea suave, 2

sino individualmente a los propios ejecutivos. El cumplimiento de estas normas de conducta y normas de accin ayudar en la identificacin de los administradores, cuya contribucin es probable que sea de mayor valor para la organizacin a largo plazo.

Comnmente, los administradores que omiten, refuten o se comportan en contra de estas directrices estn probables que sean menos exitosos en la nueva combinacin de negocios, tanto en trminos de sus propias contribuciones y en trminos del desarrollo probable de crecimiento futuro de su carrera.

Estas directrices son el producto de una gran cantidad de experiencia prctica, de primera mano, as como de ser confirmado por diversos estudios de situaciones de la exitosa administracin pos-adquisicin. Entre ellos figuran las contribuciones de un nmero de consultores y autores que se especializan en este campo.

1. Estar activo. 2. Ser pblico. 3. Tener disponibilidad. 4. Se positivo. 5. Incrementa las expectativas 6. Frena los rumores 7. Guarda la confidencialidad 8. Motiva 9. Cuidar la exactitud de las declaraciones pblicas 10. Crea compromisos 11. Permear el Cambio organizacional 12. Liderea con el ejemplo

De los enfoques para administrar el cambio que analiza Stephen Robbins y Timothy Judge en el libro de Comportamiento Organizacional, elegimos analizar el Plan de las ocho etapas de Kotter para implementar el cambio, ya que consideramos presenta una gua ms detallada para implantar con xito un cambio, a este se puede extrapolar a varios de los otros modelos, incluso de los mismos modelos de fusin como el propuesto por Hodge y el modelo de 12 pasos propuesto por el Dr. Rick Johnson, los cuales agrupan en si varios de los pasos propuestos por Kotter Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro Liderando el cambio (Leading Change), publicado en 1995. Los 8 pasos son: Paso 1: Crear sentido de urgencia Para que ocurra el cambio, es necesario que toda la empresa realmente lo desee. Desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudar a despertar la motivacin inicial para lograr un movimiento. Abrir un dilogo honesto y convincente acerca de lo que est pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a s misma. Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con xito, el 75% de los directores y gerentes de la compaa deben comprar el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energa en la construccin de una urgencia

Paso 2: Formar una poderosa coalicin Convencer a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organizacin. Gestionar el cambio no es suficiente. Tambin tiene que liderarlo. Puede encontrar lderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalicin o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia poltica Una vez formada, su coalicin necesita trabajar como equipo, en la continua construccin de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio. Paso 3: Crear una visin para el cambio Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habr muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visin general que la gente pueda entender y recordar fcilmente. Una visin clara puede hacer entender a todos el por qu est usted pidindoles que hagan algo. Cuando las personas ven por s mismas lo que estn tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran ms sentido. Paso 4: Comunicar la visin Lo que haga con la visin despus de crearla determinar su xito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga. No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visin. Hable de la visin cada vez que pueda. Use diariamente la visin para tomar decisiones y resolver

problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarn la visin y actuarn en respuesta a ella. Tambin es importante caminar la charla. Lo que usted hace es mucho ms importante y creble que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los dems. Paso 5: Eliminar los obstculos Seguir estos pasos y llegar a este punto en el proceso de cambio, hablar de la visin y haber construido la suscripcin a ella desde todos los niveles de la organizacin. La gente querr ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo. Pero, hay alguien que se resista al cambio? Existen procesos o estructuras que estn en el camino? Es necesario poner en marcha la estructura para el cambio y comprobar constantemente las barreras que existan. La eliminacin de los obstculos puede potenciar a las personas que son necesarias para ejecutar la visin and poder ayudar a avanzar en el cambio. Paso 6: Asegurar triunfos a corto plazo Nada motiva ms que el xito. Darle a la empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve perodo de tiempo (que podra ser un mes o un ao, dependiendo del cambio), se va tener que lograr resultados palpables por la gente. De otra manera, la gente crtica y negativa podra lastimar el proceso. Crear metas a corto plazo y no slo un objetivo a largo plazo. Desear que cada pequeo logro sea posible, con poco margen para el fracaso. El equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada victoriade corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal.

Paso 7: Construir sobre el cambio Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son slo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo. Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que sali bien y determinar qu se puede mejorar. Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa Por ltimo, para lograr que cualquier cambio pegue, ste debe formar parte del ncleo de la organizacin. La cultura corporativa a menudo determina qu hacer, por lo que los valores detrs de su visin deben mostrarse en el da a da. Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organizacin. Esto ayudar a darle un lugar slido al cambio en la cultura de la organizacin. Tambin es importante que los lderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos lderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podra terminar donde empez.

Anlisis comparativo del proceso cambio por fusin de MMCinemas

Para esta realizar un anlisis por comparacin y detectar las reas de mejora u oportunidad utilizamos una gua de actividades que se desprende de la teora de los ocho pasos de las propuestas de Kotter en su libro Liderando el cambio, la gua de actividades

se muestra a continuacin con los resultados recabados.

Actividad: Paso 1 Actividad:

Actividad realizada o No realizada

Hablar acerca de los avances cada vez que se d la oportunidad. Cuente historias de xito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga. Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva Reconozca pblicamente los principales miembros de su coalicin de cambio original, y asegrese de que el resto del personal nuevo y viejo - se acuerden de sus contribuciones. Cree planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida que stos se vayan. Esto ayudar a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado. Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podra suceder en el futuro. Examinar oportunidades que deben ser o podran ser explotadas. Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar. Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Paso 2 Actividad: Identificar los verdaderos lderes de su organizacin

Pdales un compromiso emocional Trabaje en equipo en la construccin del cambio Identifique reas dbiles dentro del equipo y asegrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa

Paso 3 Actividad: Determine los valores que son fundamentales para el cambio

Elabore un breve resumen que capture lo que ve como futuro de la organizacin

Cree una estrategia para ejecutar esa visin Asegrese de que su coalicin pueda describir la visin en 5 o menos minutos

Paso 4 Actividad: Hable a menudo de su visin de cambio

Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente Aplique su visin en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluacin de la performance. Ate todo a la visin Predique con el ejemplo

Paso 5 Actividad: Identifique o tome personas nuevas que sean lderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.

Mire la estructura orgnica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que estn en consonancia con su visin. Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio Identifique a las personas que se resisten al cambio y aydeles a ver que lo necesitan Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6 Actividad: Busque proyectos de xito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean crticos del cambio

No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversin de cada proyecto. Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene xito en su primera meta, puede daar enteramente su iniciativa de cambio. Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Paso 7 Actividad: 9

Despus de cada victoria, analizar qu sali bien y qu se necesita mejorar Fijarse ms metas para aprovechar el impulso que ha logrado Aprenda sobre Kazn, la idea de la mejora continua Mantenga ideas frescas sumando ms agentes y lderes del cambio

Actividad: Hablar acerca de los avances cada vez que se d la oportunidad. Cuente historias de xito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.

Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva Reconozca pblicamente los principales miembros de su coalicin de cambio original, y asegrese de que el resto del personal - nuevo y viejo - se acuerden de sus contribuciones. Cree planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida que stos se vayan. Esto ayudar a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

Conclusiones
El anlisis nos muestra que fueron varias las actividades que no llev a cabo de una forma exitosa la administracin de Cinemex, empresa que fusion las operaciones de MMCinema Despus de una larga cadena de jornadas laborales de doce a quince horas por da, inmersos en un proceso de integracin de la fusin, el poder ejecutivo. Un sentimiento que resuena para cualquier administrador o ejecutivo que ha sido entrenado a travs de la de la misma. Los pasos y la mecnica del proceso y de s mismos no es exclusiva o desafiante, sino el medio ambiente de cambio - el ritmo, la presin, la tensin y la incertidumbre, la generalizada de los temores y el escepticismo - combinar con el gran

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volumen de decisiones difciles para crear una gigantesca tarea que puede abrumar rpidamente incluso el administrador ms capaz y la organizacin ms sofisticada. Como si la tarea de la formacin y la fase de planificacin no era lo suficientemente difcil, las empresas son luego dejadas con el trabajo aparentemente interminable (y bastante aburrido) de la fase de ejecucin. Cada fase, mal dirigida y administrada, se puede hundir un esfuerzo y no alcanzar el xito.

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Bibliografa y fuentes:
Stephen Robbins, Timothy Judge, Organizational Behavior , 13th Editon, ISBN 10: 8120335651 ISBN 13: 9788120335653 Publisher: Prentice Hall Publication Date: 2008

Datos tomados de un extracto de la gua para las fusiones y adquisiciones, escritos por consultores de M & A Timothy Galpin y Mark Herndon y disponible desde Jossey-Bass Publishers. http://www.watsonwyatt.com/us/pubs/Insider/showarticle.asp?ArticleID=10556

Modelo de Kotter de gestin del cambio en 8 pasos http://www.estrategiamagazine.com/administracion/modelo-de-kotter-de-gestion-delcambio-en-8-pasos/

12 Key Steps to Managing Change during the Acquisition Process

http://ezinearticles.com/?12-Key-Steps-to-Managing-Change-During-the-AcquisitionProcess&id=153791

Organizational Change and Development (includes field of Organization Development) Copyright Carter McNamara, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.

http://managementhelp.org/org_chng/org_chng.htm

Anexos
Hewlett-Packard (HP): Change Management, Client: Hewlett-Packard Company (HP) On the Web: www.hp.com, Copyright 2003 Accenture http://www.accenture.com/Global/Consulting/Talent_and_Organization/Change_Mgmt/Clie nt_Successes/HpManagement.htm

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