Sunteți pe pagina 1din 92

EDIT LUK Á CS SOFIA DAVID

MANAGEMENT

- Note de curs –

2009

CAPITOLUL I

CUPRINS

INTRODUCERE ÎN ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI 1 1.1. Managementul ştiinţă sau artă? 1 1.2. Evoluţia gândirii şi
INTRODUCERE ÎN ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI
1
1.1. Managementul ştiinţă sau artă?
1
1.2. Evoluţia gândirii şi practicii manageriale
2
1.2.1. Şcoala clasică
2
1.2.2. Şcoala relaţiilor umane
6
1.2.3. Şcoala sistemelor sociale
6
1.2.4. Şcoala empirică
8
1.2.5. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor
matematice moderne şi a tehnicii de calcul electronic
9
1.2.6.
Managementul situaţional
10
1.3. Conceptele de eficienţă şi eficacitate
12
CAPITOLUL II
ORGANIZAŢIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI
14
2.1.
Definirea organizaţiei
14
2.1.1. Organizaţia ca sistem raţional
14
2.1.2. Organizaţia ca sistem natural
15
2.1.3. Organizaţia ca sistem deschis
15
2.1.4. Tipuri de organizaţii
16
2.1.5. Definirea firmei
17
2.2. Mediul extern al firmei
17
2.3. Funcţiile firmei
18
CAPITOLUL III
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
22
3.1. Consideraţii generale
22
3.2. Funcţia de prevedere (previziune, planificare)
24
3.2.1. Misiunea
24
3.2.2. Obiectivele
25
3.2.3. Politicile
26
3.2.4. Niveluri de planificare
26
3.3.
Funcţia de organizare
28
3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii
28
3.3.2. Componentele structurii organizatorice
29
3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice 32 3.4. Funcţia de coordonare 34 3.5. Funcţia de antrenare 37
3.3.3.
Caracteristicile structurii organizatorice
32
3.4. Funcţia de coordonare
34
3.5. Funcţia de antrenare
37
3.5.1. Ce este motivaţia?
37
3.5.2. Abordări manageriale ale motivaţiei
38
3.6.
Funcţia de control - evaluare
40
3.6.1. Etapele procesului de control
40
3.6.2. Criterii de evaluare a performanţei organizaţionale
41
CAPITOLUL IV
MANAGERI ŞI LIDERI
43
4.1. Delimitări şi interferenţe conceptuale
43
4.1.1. Managementul şi managerii
43
4.1.2. Leadership-ul şi liderii
44
4.1.3. Lider versus manager sau lider şi manager ?
46
4.2.
Roluri şi competenţe manageriale
49
4.2.1. Tipologia managerilor
49
4.2.2. Rolurile manageriale
50
4.2.3. Abilităţi şi competenţe necesare managerilor
53
4.3.
Stiluri de management
58
4.3.1. Factori de influenţă ai stilului de management
58
4.3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management
60
CAPITOLUL V
SISTEMUL DECIZIONAL
5.1. Procesul decisional
62
5.2. Decizia - noţiune, cerinţe de raţionalitate
63
5.3. Tipuri de decizii
64
6.4. Procesul de fundamentare al deciziei
66
CAPITOLUL VI
SISTEMUL INFORMAŢIONAL
68
6.1.
Componentele sistemului informaţional
68
6.2
Principiile sistemului informaţional
71
6.3.
Dezinformare şi suprainformare: forme de manifestare, cauze, implicaţii
72
CAPITOLUL VII
METODE DE MANAGEMENT
74
7.1. Managementul prin obiective ( M P O )
74
7.2. Managementul prin proiecte
81
7.3. Managementul prin produs
84
7.4. Managementul prin excepţii
85
BIBLIOGRAFIE
87

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

Capitolul I

INTRODUCERE ÎN ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI

Obiective

familiarizarea cu noţiunea de management

 

evidenţierea managementului ca ştiinţa şi artă

 

cunoaşterea evoluţiei gândirii şi practicii manageriale

evidenţierea

contribuţiei

principalilor

reprezentanţi

ai

şcolilor

de

management la dezvoltarea managementului ca ştiinţă

1.1. Managementul ştiinţă sau artă?

La începutul desfăşurării unor activităţi în grupuri organizate, managementul se realiza pe baze empirice, după experienţa şi talentul liderului. Mai târziu, prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate, se produc modificări nu numai în structura proceselor de execuţie, ci şi de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practică de conducere.

Screiber afirma că „managementul este arta artelor întrucât are în vedere dirijarea talentului altora”. Încă mai există persoane care mai neagă existenţa unei ştiinţe a managementului pe considerentul că reuşita într-o afacere depinde de personalitatea, experienţa, perspicacitatea sau flerul managerilor.

Prin management ca ştiinţă se înţelege „studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”. 1

Chiar dacă dispunem astăzi de o ştiinţă a managementului, se poate vorbi şi de management ca artă deoarece, pe lângă cunoştinţele de specialitate, managerul are nevoie de talent pentru a pune în practică aceste cunoştinţe, pentru a adapta metodele şi tehnicile de management la condiţiile concrete ale obiectului condus.

Obiectul de studiu al managementului constă în studierea relaţiilor de management care iau naştere în procesul de management al unei organizaţii,

1 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, Gh., Managementul organizaţiei, Editura Economică, 1998,

p.38

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

cu scopul aplicării sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management adecvate creşterii eficienţei activităţii desfăşurate.

1.2. Evoluţia gândirii şi practicii manageriale

În istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale s-au conturat următoarele curente:

1. Şcoala clasică

2. Şcoala relaţiilor umane

3. Şcoala sistemelor sociale

4. Şcoala empirică

5. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii de calcul

6. Managementul situaţional

1.2.1. Şcoala clasică

Şcoala clasică se distinge prin încercarea de a rezolva problemele managementului cu ajutorul logicii şi a unor structuri organizaţionale bine concepute.

În cadrul şcolii clasice se disting trei componente:

1. Managementul ştiinţific

2. Managementul administrativ

3. Managementul birocratic

1.2.1.1. Managementul ştiinţific

Managementul ştiinţific este reprezentat de Frederick W. Taylor, Frank şi Lilian Gilbreth şi H. Emerson.

F. Taylor şi-a concentrat atenţia asupra conducerii atelierelor urmărind reorganizarea activităţii de supraveghere şi îndrumare pe principiul separării activităţii de planificare şi coordonare de cea de execuţie şi, de asemenea, de coordonare a activităţii pe domenii.

Principiile enunţate de F. Taylor:

1. Înlocuirea metodelor tradiţionale bazate pe experienţă cu metode ştiinţifice

2. Selectarea candidaţilor pe baza unor metode fundamentate ştiinţific, precum şi antrenarea şi instruirea acestora

3. Colaborarea dintre salariaţi şi administraţie

4. Diviziunea muncii intelectuale şi fizice

5. Normarea muncii

6. Controlul tehnic

7. Amplificare salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici

8. Strictă delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

Criticile aduse au avut în vedere faptul că F. Taylor a considerat muncitorul o persoană care reacţionează doar la stimulente materiale. Cu toate acestea, F. Taylor este considerat părintele managementului. Studiile efectuate de el au dus la creşterea productivităţii muncii.

Frank Gilbreth (1868-1924) şi Lilian Gilbtreth (1868-1928) s-au ocupat de simplificarea procesului de muncă, de îmbunătăţirea eficienţei şi a performanţelor muncitorilor. Au avut contribuţii importante în studiul timpului de muncă şi a motivaţiei salariaţilor în procesul de producţie. L. Gilbreth a dezvoltat domeniul psihologiei industriale şi a adus contribuţii substanţiale în domeniul managementului personalului. Cea mai importantă lucrare a sa este "The Psycholgy of Management" , publicată în 1912.

Concepţia lui Frank şi Lilian Gilbreth privind managementul:

Dezvoltarea metodelor standard pentru ridicarea performanţelor individuale;

Selectarea lucrătorilor în funcţie de abilităţile caracteristice fiecărui post;

Pregătirea muncitorilor în domeniul metodelor standard;

Sprijinirea

lucrătorilor

prin

planificarea

muncii

şi eliminarea

întreruperilor.

Domenii specifice:

Studiul timpului de muncă

Studiul motivaţiei

Studiul metodelor de muncă

Cercetări operaţionale

Inginerie industrială.

Contribuţii:

Demonstrarea

importanţei

recompenselor

în

obţinerea

performanţei.

Iniţierea studiilor privind scopurile şi posturile de muncă.

 

Demonstrarea importanţei selectării şi pregătirii personalului.

Limite:

Nu au luat în calcul contextul social al muncii.

Nu au acordat importanţă diferenţelor dintre indivizi, considerând muncitorii ca fiind uniformi, ignorând ideile şi sugestiile lor.

Harrington Emerson (1853-1931)

Contribuţia lui are un puternic caracter aplicativ. În concepţia sa, principiile managementului ştiinţific sunt următoarele:

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

enunţarea unui scop clar, bine determinat şi orientarea întregii activităţi pentru atingerea acestuia ;

utilizarea raţională, economică şi pricepută, a tuturor categoriilor de resurse;

organizarea unui consiliu competent în conducerea firmei;

disciplina;

executarea la timp a obligaţiilor şi atribuţiilor de către fiecare salariat şi atitudinea echitabilă a managerilor faţă de subordonaţi;

organizarea unei evidenţe sistematice, operative şi precise;

conducerea operativă, cu precizie, a proceselor de producţie;

normarea tuturor elementelor procesului de producţie;

adaptarea

condiţiilor

de muncă, a maşinilor la posibilităţile

muncitorilor;

unificarea proceselor de muncă şi efectuarea instructajelor;

stimularea materială şi morală pentru creşterea productivităţii.

1.2.1.2. Managementul administrativ

Principalul reprezentant al managementului administrativ este Henri Fayol. El

a elaborat, pe baze ştiinţifice, principiile organizării activităţii administrative şi

a privit managementul de sus în jos, fapt ce i-a oferit o perspectivă mai largă în comparaţie cu F. Taylor, care a fost în primul rând un specialist în tehnică, fiind nevoit să abordeze managementul de jos în sus. Spre deosebire de F. Taylor, H. Fayol a demonstrat că funcţiile managementului există la oricare din nivelurile organizatorice şi că, într-o anumită măsură, ele sunt exercitate chiar de muncitori.

H. Fayol a evidenţiat pentru prima dată funcţiile întreprinderii (comercială, financiară, tehnică, de contabilitate, administrativă). A relevat interdependenţa între aceste funcţii, precum şi importanţa lor diferită. A evidenţiat 5 funcţii ale managementului, care se regăsesc şi în managementul modern: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

Principiile managementului enunţate de H. Fayol:

1. Diviziunea muncii

2. Autoritatea

3. Disciplina

4. Unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să primească instrucţiuni cu privire la o anumită operaţie numai de la o singură persoană)

5. Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur manager, utilizând un singur plan)

6. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

7. Remunerarea corectă

8. Centralizarea

9. Ierarhia

10. Comenzile (materiale şi oamenii se vor găsi în locurile şi la timpul potrivit)

11. Echitatea (managerii trebuie să fie corecţi şi amabili cu subordonaţii)

12. Stabilitatea personalului

13. Iniţiativa liberă, chiar dacă pot apare greşeli

14. Spiritul de echipă (comunicări verbale în locul celor scrise)

1.2.1.3. Managementul birocratic

Principalul reprezentant al managementului birocratic este Max Weber. Dacă H. Fayol a cercetat aspectul funcţional al managementului, M. Weber a dezvoltat aspectul instituţional al acestuia. M. Weber a elaborat aşa-zisul tip ideal de organizaţie administrativă, sub denumirea de birocraţie.

În schema ideală de funcţionare a organizaţiei imaginată de Weber, acţiunile tuturor membrilor acesteia sunt motivate prin dorinţa lor de a aduce un anumit aport la eficienţa organizaţiei ca urmare a identificării optime a intereselor personale cu cele generale.

Birocraţia descrisă de M. Weber a preluat multe din ideile managementului ştiinţific. Ambele comportă raţionalitate, impersonalitate, predicţie, competenţă, tehnică şi autoritate. Însă concepţia lui Weber este mai puţin operaţională decât cea a lui F. Taylor; faptul că acest tip ideal se regăseşte în multe organizaţii atestă importanţa ideilor lui.

Potrivit lui M. Weber, caracteristicile tipului de organizaţie administrativ – birocratică, sunt:

1. Diviziunea muncii

2. Organizaţia se concepe pe principiile ierarhiei

3. Activitatea organizaţiei este reglementată printr-un sistem succesiv de reguli abstracte formulate raţional.

4. Managerul ideal conduce firma într-un spirit de impersonalitate formală

5. Postul se bazează pe concordanţa dintre calificarea şi funcţia ocupată, iar angajaţii trebuie să fie protejaţi de concedieri arbitrare.

6. Tipul pur de organizaţie birocratică este, din punct de vedere tehnic, capabil să asigure atingerea celui mai înalt nivel de eficienţă.

1.2.1.4. Abordări comune

Deşi opiniile reprezentanţilor şcolii clasice diferă de la un curent la altul, pot fi conturate următoarele probleme, pe care ei le-au abordat în studiile întreprinse:

fixarea obiectivelor generale şi definirea cât mai precisă a lucrărilor de executat;

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

repartizarea salariaţilor pe componente structurale;

delegarea de autoritate;

definirea responsabilităţilor şi controlul realizării sarcinilor;

studiul relaţiilor dintre salariaţi;

organizarea muncii la nivel de atelier.

1.2.2. Şcoala relaţiilor umane

Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt: Mary Parker Follett, George Elton Mayo, F.J. Roethlisberger, Douglas McGregor, Chris Argyrys, Rensis Likert .

Reprezentanţii managementului ştiinţific şi ai managementului administrativ, deşi au recunoscut importanţa factorului uman, analiza acestuia a avut un caracter limitat (doar problemele salarizării şi stimulării materiale ale salariaţilor).

Spre deosebire de şcoala clasică, şcoala relaţiilor umane atrage atenţia asupra elementului de bază al organizaţiei – omul, explică modul cum oamenii, ca membri ai acesteia, reacţionează şi interacţionează la diferite situaţii în tendinţa lor de a-şi satisface nevoile.

Obiectul de studiu al cercetărilor şcolii relaţiilor umane a fost ceea ce a rămas în afara câmpului vizual al şcolii clasice: motivele psihologice ale comportamentului uman în procesul de producţie, relaţiile de grup, normele de grup, problemele conflictului şi colaborării, organizarea informală. Reprezentanţii aceste şcoli au introdus în teoria managementului elementele comportamentale într-un aspect integrator. 2

Una din tezele de bază ale şcolii relaţiilor umane este concepţia sistemului participativ al managementului menit să înlocuiască sistemul autoritar de management şi de control elaborat de şcoala clasică.

1.2.3. Şcoala sistemelor sociale

Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt Talcott Parsons, R. Merton, Chester I. Barnard; Herbert A. Simon; Richard Cyert.

Şcoala sistemelor sociale se caracterizează prin:

abordarea sistemică a problemelor de organizare şi management, atrăgând atenţia asupra raportului părţilor sistemului cu sistemul în ansamblul său şi asupra dependenţelor reciproce ale unui număr mare de factori variabili.

considerarea organizaţiei ca o coaliţie colaboratoare, care este viabilă numai atât timp cât poate să asigure tuturor membrilor săi o suficientă satisfacţie care să garanteze continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor organizaţiei.

2 Vagu, P., Stegăroiu, I., Management general, volumul I: Şcolile de management, Editura Macarie,

1998

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

modelarea proceselor organizaţionale în combinarea lor, cu relevarea acelor combinaţii care corespund atingerii obiectivelor puse în faţa organizaţiei.

Având ca punct de plecare analiza organizaţiei sociale, reprezentanţii şcolii sistemelor sociale au încercat să identifice elementele generale, permanente ale oricărei organizaţii, în general.

Reprezentanţii şcolii sistemelor sociale au analizat critic, pe baze sociologice, tezele şcolilor anterioare cu privire la natura şi metodele managementului, teoretizând noua practică în acest domeniu.

Organizaţia este abordată ca sistem deschis de transformare a intrărilor (input) în ieşiri (output).

1.2.2.1. Herbert A. Simon

Ultimele lucrări ale lui H. A. Simon sunt consacrate aspectelor psihologice şi teoretico-cognitive ale proceselor legate de adoptarea deciziilor. Organizaţia este, potrivit lui H. A. Simon, un sistem în care oamenii sunt “mecanisme care iau decizii”, iar esenţa activităţii managerilor, a puterii acestora asupra subordonaţilor, constă în crearea premiselor pe care se bazează deciziile fiecărui membru al organizaţiei.

Recunoscând laturile pozitive ale şcolii relaţiilor umane, H. A. Simon a

încercat să o îmbine cu abordarea sistemică în abordarea managementului.

El a conceput o “schemă organizatorică“ în care activitatea tuturor membrilor

organizaţiei este motivată de tendinţa de a-şi aduce aportul la eficienţa ei ca

urmare a identificării optime a intereselor personale cu cele generale.

O

deosebită atenţie acordă H. A. Simon problemei comunicării în organizaţie.

El

defineşte comunicarea ca “proces prin intermediul căruia premisele pentru

adoptarea deciziilor se transmit de la un membru al organizaţiei la altul”. H. A.

Simon subliniază caracterul bilateral al comunicării: fluxul de informaţii spre centru, unde se iau decizii şi transmiterea deciziilor de la centru către alte părţi ale organizaţiei.

Locul principal în cercetările lui H. A. Simon îl ocupă problema adoptării deciziilor. El descrie trei etape în procesul de elaborare a deciziilor: 3

1. Identificarea momentului care impune luarea unei decizii - activitatea de informare.

2. Formularea, dezvoltarea şi analiza direcţiilor posibile de acţiune - activitatea de proiectare.

3. Alegerea unei anumite direcţii de acţiune - activitatea de selecţie.

Apreciind importanţa principiilor organizatorice şi a metodelor matematice, H. A. Simon nega, în acelaşi timp, posibilitatea asigurării unei raţionalităţi depline deciziilor pe baza teoriei jocurilor, teoriei deciziilor statistice, etc.

3 Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor. O sinteză a celor mai importante lucrări în domeniu, Editura CODECS, Bucureşti, p. 117

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

H. A. Simon introduce termenul de raţionalitate limitată. Conform opiniei lui,

raţionalitatea umană reală nu este nici absolut raţională, nici absolut iraţională. Oamenii pot vedea din multitudinea de alternative posibile numai câteva şi pot prevedea numai unele urmări, putând să facă şi greşeli. Pe măsură ce individul în căutările sale de alternative descoperă că găsirea unor alternative satisfăcătoare este uşoară, creşte nivelul pretenţiilor lui; pe măsură ce descoperă că găsirea unor alternative satisfăcătoare este dificilă, nivelul pretenţiilor lui scade. Astfel, în loc să insiste în ceea ce priveşte

deciziile optime, individul, de obicei se mulţumeşte cu decizii suficient de bune sau care să-i permită să se descurce într-un fel. Şi întrucât, spune H. A. Simon, raţionalitatea individului este limitată, el se mulţumeşte cu decizii

satisfăcătoare.

H. A. Simon analizează detaliat diferite componente ale “mecanismului de

influenţă”, în cadrul cărora un loc deosebit îl ocupă autoritatea. El defineşte autoritatea ca fiind “puterea de a lua decizii, care direcţionează activitatea

altora”.

H. A. Simon susţine că autoritatea nu provine din persoana superiorului, ci

din cea a subordonatului. Avem de a face cu un conformism a cărui arie C. Barnard o numeşte zonă de indiferenţă, iar H. A. Simon zonă de acceptare.

H. A. Simon arată că acceptarea de către subordonat a unui ordin depinde de

următoarele cerinţe:

1. Înţelegerea unui ordin de către subordonat depinde de modul de comunicare al acestuia şi de starea de conformare a subordonatului

2. Concordanţa ordinului cu personalitatea subordonatului

3. Concordanţa ordinului cu obiectivele organizaţiei

4. Concordanţa ordinului cu competenţa celui care îl dă.

Astfel, un bun management înseamnă ordine executabile.

1.2.4. Şcoala empirică

Reprezentanţii cei mai importanţi ai şcolii empirice sunt: Peter Drucker, Ralph Davis, A. Sloan junior, A. Chandler, G. H. Symonds, L.E. Newman, E. Petersen, E.G. Plowman, E. Dale.

Şcoala empirică a îmbinat, de regulă, cercetările teoretice cu activitatea practică. Caracterul pragmatic al şcolii se bazează pe studiul experienţei managementului în vederea fundamentării unor recomandări, care au, de regulă, importanţă practică nemijlocită. Reprezentanţii acestei şcoli acordă importanţă deosebită experienţei nemijlocite a managementului organizaţional, încercând să demonstreze că, în esenţa sa, activitatea managerială rămâne, în principal, o artă care se învaţă nu atât din teorie, cât din practică.

Şcoala empirică proclamă necesitatea unei “teorii unitare a activităţii manageriale” concretizată într-un “sistem al sistemelor”:

Şcoala empirică fundamentează ideea profesionalizării managementului, adică transformarea funcţiei de manager într-o profesie independentă

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

.

1.2.1.2. Peter Drucker

Plecând de la ideea că managementul se exercită la toate nivelurile ierarhice, dar cu ponderi diferite, empiricii cer ca fiecare individ care exercită o funcţie de management trebuie să stabilească cât din activitatea lui are caracter managerial şi cât caracter tehnico-ingineresc. Peter Drucker a atras atenţia asupra caracterului creator al activităţii manageriale, că tocmai această caracteristică a managementului este o forţă motrice a oricărei organizaţii.

Una din preocupările importante ale reprezentanţilor şcolii empirice a

constituit-o raţionalizarea structurilor organizatorice. Peter Drucker a introdus în teoria managementului noţiunea de “principiu federal” potrivit căruia descentralizarea este un nou principiu al abordării marilor companii, unde atât centrul cât şi părţile organizaţiei îndeplinesc funcţiile reale ale

managementului.

1.2.5. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii de calcul electronic

Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt: biologul şi filozoful L. von Bertalanffy; logicianul A. Rappaport; economistul şi sociologul K.E. Boulding; matematicienii R.L. Ackoff, S. Churchman, D.P. Ekman şi R.C. Kalman, C. Schultze, C. Hitsch, A.S. Enthoven; laureaţii premiului Nobel - J. Timbergen,

W. Leontief, A. Goldberger.

Această şcoală se bazează pe diferite direcţii de cercetare, legate, în special, de cibernetică, cercetări operaţionale, analiza sistemică, modele economico- matematice şi cu folosirea, pe scară largă a mijloacelor tehnice moderne de

calcul.

Folosirea cercetărilor operaţionale în diferite domenii ale societăţii constituie o caracteristică a acestei şcoli.

Cercetarea operaţională s-a transformat dintr-o activitate comună a unor specialişti de profiluri diferite, într-o ramură independentă a ştiinţei şi practicii organizatorice şi s-a împărţit în două direcţii principale:

a. Prima direcţie este strâns legată de conceperea de modele matematice pentru cele mai frecvente subprobleme de management. A avut loc separarea problemelor de bază ale teoriei matematice a cercetărilor operaţionale: managementul stocurilor, repartizarea resurselor limitate între diferiţi consumatori, probleme de servire în masă, alegerea itinerariilor şi ordonanţarea lucrărilor în timp, înlocuirea optimă a echipamentelor, utilajelor, probleme de teoria jocurilor.

b. A doua direcţie pune accent nu atât pe formalizarea matematică a problemelor de management şi pe introducerea ştiinţelor exacte, cât pe folosirea principiilor de studiere al operaţiilor ca un tot unitar. În anii 50, în cadrul cercetărilor operaţionale apare o nouă disciplină ştiinţifică, teoria deciziilor de management, care a fost gândită ca o dezvoltare a

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

cercetărilor operaţionale. Spre deosebire de aceasta din urmă, atenţia este îndreptată spre procesul de adoptare a deciziilor, formulării principiilor de alegere, de stabilire a criteriilor decizionale şi modalităţilor de găsire a soluţiilor optime potrivit obiectivelor programate. Adepţii acestei teorii afirmă că procesul decizional constituie coloana vertebrală a activităţii de management.

În acelaşi timp, în cadrul şcolii s-a format şi un alt punct de vedere ce a stat la baza apariţiei abordării econometrice în analiza şi abordarea proceselor de management. La baza acestei abordări stă conceperea de modele ce reflectă diferitele fenomene sau procese economice în forma schematizată, prin abstractizarea ştiinţifică a celor mai caracteristice trăsături ale acestor fenomene şi procese. O direcţie a econometriei îşi bazează cercetările şi construcţia modelelor pe analiză, folosind balanţa legăturilor dintre ramuri (cheltuieli-producţie). Modelul input-output a fost conceput de Wassily Leontief ca instrument de analiză economico-statistică şi ca instrument practic de planificare-realizare

Un loc important în lucrările reprezentanţilor acestei şcoli îl ocupă elaborarea metodologiei de abordare sistemică. De-a lungul anilor 60 cercetătorii au început să analizeze organizaţiile din perspectivă sistemică. Abordarea sistemică defineşte sistemul ca un set de părţi independente, intercorelate în măsură să acţioneze ca un tot întreg.

1.2.6. Managementul situaţional

Încercând să aplice cumulativ conceptele şi instrumentele elaborate de şcolile anterioare de management, managerii şi consultanţii în probleme manageriale au constatat că nu toate metodele de management existente erau eficiente în toate situaţiile. Condiţiile în care se desfăşoară un fenomen poartă amprenta mediului şi a timpului în care are loc.

Cercetările de management au permis identificarea unui număr foarte mare de variabile situaţionale – circa 100 – din care patru sunt cele mai cunoscute:

Dimensiunea firmei

Numărul de membri într-o organizaţie exercită o influenţă majoră asupra structurii activităţii managerilor. Pe măsura creşterii dimensiunii firmei se complică problemele coordonării. De exemplu, structura organizatorică dintr-o firmă cu 5000 de salariaţi este ineficientă pentru o firmă care are numai 40 salariaţi.

Incertitudinea mediului

Gradul de incertitudine generat de schimbările politice, tehnologice, economice şi socio-culturale influenţează procesul de management. Ceea ce este oportun din punct de vedere organizatoric într-un mediu stabil şi previzibil, poate fi cu totul inacceptabil pentru firmele care acţionează într-un mediu instabil şi cu schimbări imprevizibile.

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

Deosebirile dintre indivizi

Oamenii se deosebesc prin dorinţele lor de dezvoltare, de autonomie, de toleranţă faţă de ambiguităţi şi aşteptări. Acestea şi alte deosebiri individuale au o importanţă deosebită atunci când managerii stabilesc tehnicile de motivaţie, stilurile de management şi posturile de lucru.

Tehnologia rutinieră de îndeplinire a sarcinilor

Pentru ca firmele să-şi realizeze obiectivele, acestea folosesc tehnologii pe care le antrenează în procesul de transformare a intrărilor în ieşiri. Tehnologiile rutiniere implică structuri organizatorice, stiluri de management şi sisteme de control care diferă de cele cerute de tehnologiile nonrutiniere.

R.J. Mockler şi alţi specialişti americani explică apariţia managementului situaţional nu atât prin tendinţa de a crea o teorie unitară a managementului, cât ca urmare a eforturilor de reorientare a acestei teorii în direcţia practicii activităţii manageriale. Ceea ce era nou în anii 70 au fost încercările de a considera teoria situaţională ca o concepţie integratoare, transformarea acesteia în principiul fundamental al gândirii manageriale.

Managementul situaţional s-a format la confluenţa a trei mari abordări în management:

realizarea

abordarea

tradiţională,

clasică:

ce

fac

managerii

pentru

obiectivelor organizaţiei?

abordarea comportamentală: cum influenţează managerii munca altora pentru realizarea obiectivelor organizaţiei?

abordarea sistemică: care sunt relaţiile dintre membrii organizaţiei şi mediul în care funcţionează?

Metodologia managementului situaţional poate fi exprimată ca un proces cu următoarele cerinţe:

1. Managerul trebuie să stăpânească mijloacele managementului profesional care şi-au demonstrat eficienţa.

2. Managerul trebuie să fie în măsură să prevadă urmările probabile – atât cele pozitive cât şi cele negative – ale folosirii unei metode sau a unei concepţii într-o anumită situaţie.

3. Managerul trebuie să fie în măsură să interpreteze corect situaţiile.

4. Managerul trebuie să fie în măsură să coreleze diferitele metode, care ar genera un efect negativ oricât de mic şi ar ascunde lipsurile, cu situaţiile concrete, asigurând prin aceasta realizarea obiectivelor organizaţiei în cel mai eficient mod, în condiţiile date.

Principalele probleme abordate de managementul situaţional sunt:

1. Tehnologia şi structura organizatorică

2. Inovarea şi organizaţia

3. Incertitudinea şi structura organizatorică

4. Tehnologia informaţională şi organizaţia

5. Condiţiile exterioare (contextul) şi structura organizatorică

6. Tehnologia, coordonarea, controlul şi structura organizatorică

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

1.3. Conceptele de eficienţă şi eficacitate

Este necesară precizarea diferenţei dintre eficacitate şi eficienţă, evidenţiată cu multe decenii în urmă de Chester Barnard.

Prin eficacitate se înţelege măsura în care rezultatele obţinute de un sistem, firmă, localitate etc., corespund rezultatelor dorite. Deci, ea se măsoară prin compararea rezultatelor efectiv obţinute cu rezultatele dorite (propuse).

Eficienţa economică exprimă, în modul cel mai cuprinzător, rezultatele ce se obţin într-o activitatea economică, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru desfăşurarea acelei activităţi. 4 Prin intermediul acesteia se stabileşte legătura dintre volumul şi calitatea eforturilor, ca factori generatori de efecte, şi rezultatele ce se obţin într-o anumită perioadă.

Eficienţa se calculează:

ca un raport între mărimea efectelor şi a eforturilor

e =

E

ε

maxim

sau ca un raport între mărimea eforturilor şi cea a efectelor

e ' =

ε

E

minim

E - efectele (rezultatele) obţinute;

ε - eforturile depuse (resursele consumate).

În primul caz, simbolul e exprimă efectul ce se obţine la o unitate de efort şi care trebuie să fie maxim, iar în al doilea caz, e ' exprimă efortul ce se face pentru obţinerea unei unităţi de efect şi care trebuie să fie minim.

Frecvent, se acordă mai multă atenţie eforturilor cotidiene de obţinere a unei eficienţe cât mai ridicate. Principalele cauze ale acestei stări:

ineficienţa poate afecta substanţial performanţele de ansamblu ale firmei, situaţie care, dacă se prelungeşte, duce la falimentul acesteia;

amploarea recompensei managerilor este condiţionată decisiv de asigurarea unei eficienţe înalte.

Cu toate acestea, supravieţuirea şi succesul firmelor depind mai mult de eficacitate decât de eficienţă, întrucât prima are în vedere în mod direct interacţiunea cu mediul. Acest lucru a fost evidenţiat de Peter Drucker: este mai important să realizezi bine ceea ce ţi-ai propus (eficacitatea), decât să realizezi bine altceva (eficienţa).

4 Vasilescu, I., Românu, I., Cicea, C., Investiţii, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.71

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

Desigur, situaţia către care trebuie să tindă managementul oricărei firme este să fie concomitent eficace şi eficient la un nivel cât mai ridicat. Dacă nu este posibil, într-o anumită perioadă, atunci trebuie să predomine abordarea strategică pe termen lung, acordând prioritate eficacităţii.

Capitolul II Organizaţia - obiect al managementului

Capitolul II

ORGANIZAŢIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI

2.1. Definirea organizaţiei

O ordonare a definiţiilor organizaţiei în funcţie de evoluţia istorică a analizei organizaţionale, a fost realizată de R. W. Scott . Autorul identifică trei definiţii considerate a surprinde şi a sintetiza acele caracteristici esenţiale ale organizaţiei ce le diferenţiază de alte tipuri de colectivităţi. Cele trei mari perspective identificate de R. W. Scott sunt:

1

- organizaţia ca sistem raţional;

- organizaţia ca sistem natural;

- organizaţia ca sistem deschis.

2.1.1. Organizaţia ca sistem raţional

Din această perspectivă organizaţiile sunt colectivităţi orientate de urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale înalt formalizate. Cu alte cuvinte, organizaţiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop, şi dispun de un set de obiective specifice şi clare, iar structura lor internă este astfel proiectată încât să poată contribui la realizarea obiectivelor. Aspectele considerate esenţiale pentru apariţia şi funcţionarea organizaţiilor, conform acestei abordări, sunt exprimate de termeni precum eficienţă, optimizare, implementare, raţionalizare, formalizare etc.

Din punct de vedere istoric, emergenţa abordării raţionaliste poate fi identificată la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX, o perioadă caracterizată atât prin accelerarea procesului de industrializare, cât şi prin insistenţa căutării unor noi modalităţi de raţionalizare a firmelor private de afaceri.

Abordările teoreticienilor, ce pot fi subsumate perspectivei raţionaliste, au câteva trăsături comune 2 :

organizarea trebuie să conducă neapărat la creşterea eficienţei activităţilor sociale;

eficienţa este dependentă de mijloace ştiinţific organizate, de un management ştiinţific performant;

structura organizaţiilor este considerată a fi un mijloc proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri;

un

accent

deosebit

este

pus

pe

specificitatea

scopurilor,

rigoarea

comportamentului individual.

formulării

şi aplicării regulilor

şi formalizarea

1 Scott, R.W.: Organizations. Rational, Natural and Open Systems, New Yersey, Prentice Hall,

1998, pg. 26-28

2

Vlăsceanu, M.: Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 2002

Capitolul II Organizaţia - obiect al managementului

2.1.2. Organizaţia ca sistem natural

Distanţându-se de înţelegerea şi interpretarea organizaţiilor ca instrumente pentru atingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale consideră organizaţiile drept organisme sau colectivităţi sociale, ai căror membri urmăresc interese multiple,, atât diferite cât şi comune, dar recunosc însemnătatea perpetuării organizaţiei ca reprezentând o resursă importantă.

Această perspectivă deplasează centrul de interes dinspre studierea structurilor formale ale organizaţiei, sau a relaţiilor dintre scopuri, structură şi eficienţă spre problemele mai generale legate de supravieţuire, structuri informale şi interpersonale, sau ceea ce s-ar putea numi „faţa umană” a organizaţiilor.

Teoreticienii acestei perspective nu neagă existenţa structurilor formale sau a scopurilor specifice, însă aduc în discuţie importanţa structurilor informale, respectiv a acelor structuri care se creează în funcţie de caracteristicile personale ale membrilor şi de relaţiile dintre aceştia. În concepţia lor, structura informală nu este doar un produs sau un auxiliar al structurii formale, ci îşi are propria existenţă şi propriile roluri. Astfel o organizaţie dispune de două tipuri de structuri: una formală şi cealaltă informală.

În primele etape ale dezvoltării acestei perspective teoreticienii asociau

structura formală cu „logica costului şi eficienţei”, iar pe cea informală cu

Mai târziu, o serie de cercetători

„logica sentimentelor” şi a necesităţilor.

au evidenţiat funcţiile pozitive ale structurilor informale, raportabile la facilitarea comunicării şi a încrederii, la menţinerea coeziunii şi chiar la realizarea în mai bune condiţii a sarcinilor de muncă.

În conformitate cu modelul lui T. Parsons, unul dintre cei mai importanţi reprezentanţi ai perspectivei sistemului natural, organizaţiile au următoarele patru funcţii de bază, necesare supravieţuirii oricărui sistem social:

şi protejării unor resurse

3

adaptarea:

problema

dobândirii

suficiente;

atingerea scopului: stabilirea şi realizarea scopurilor;

integrarea:

menţinerea

solidarităţii

sau

coordonării

subunităţile sistemului;

dintre

latenţa: crearea, menţinerea şi transmiterea valorilor culturale caracteristice ale sistemului.

2.1.3. Organizaţia ca sistem deschis

Având drept sursă de inspiraţie teoria generală a sistemelor şi cibernetica, modelele sistemelor deschise abordează organizaţiile atât ca sisteme de relaţii interne, cât şi ca părţi ale unui sistem mai larg, reprezentat de mediile în care acestea funcţionează şi de care depind pentru obţinerea resurselor. Dacă în cadrul abordării raţionaliste organizaţia este imaginată ca o maşină, iar în cadrul perspectivei sistemului natural imaginea este

3 Roethlosberger, F.J.; Dickson, W. J.: Management and the Worker, Cambridge, MA: harvard UUniverity Press, 1939, citat de M. Vlăsceanu: Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pg. 59

Capitolul II Organizaţia - obiect al managementului

cea organică, modelele sistemului deschis sugerează analogia cu organismul – organizaţiile sunt sisteme interdependente, alcătuite dintr-o mulţime de subsisteme aflate, la rândul lor, într-o multitudine de relaţii, ce încearcă să răspundă presiunilor şi să influenţeze dinamica cerinţelor mediului.

Conform acestei abordări, organizaţiile sunt văzute ca sisteme deschise care îşi iau intrările (resursele) din mediu (ce reprezintă ieşiri din alte sisteme) şi, printr-o serie de activităţi, transformă aceste intrări în ieşiri (ce reprezintă intrări în alte sisteme), pentru a atinge anumite obiective.

Modelul organizaţiei ca sistem deschis este prezentat în figura 2.1.

ţ iei ca sistem deschis este prezentat în figura 2.1. Figura 2.1. Organiza ţ ia ca
ţ iei ca sistem deschis este prezentat în figura 2.1. Figura 2.1. Organiza ţ ia ca
ţ iei ca sistem deschis este prezentat în figura 2.1. Figura 2.1. Organiza ţ ia ca
ţ iei ca sistem deschis este prezentat în figura 2.1. Figura 2.1. Organiza ţ ia ca
ţ iei ca sistem deschis este prezentat în figura 2.1. Figura 2.1. Organiza ţ ia ca
ţ iei ca sistem deschis este prezentat în figura 2.1. Figura 2.1. Organiza ţ ia ca
ţ iei ca sistem deschis este prezentat în figura 2.1. Figura 2.1. Organiza ţ ia ca
ţ iei ca sistem deschis este prezentat în figura 2.1. Figura 2.1. Organiza ţ ia ca
ţ iei ca sistem deschis este prezentat în figura 2.1. Figura 2.1. Organiza ţ ia ca

Figura 2.1. Organizaţia ca sistem deschis

Sursa: L.J. Mullins: Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, 1996, pg. 80

Organizational Behavior , Pitman Publishing, 1996, pg. 80 2.1.4. Tipuri de organiza ţ ii În mod

2.1.4. Tipuri de organizaţii

În

mod tradiţional organizaţiile se împart în două mari grupe:

organizaţii economice private;

organizaţii din sectorul public.

economice private; • organiza ţ ii din sectorul public. Aceast ă clasificare are la baz ă
economice private; • organiza ţ ii din sectorul public. Aceast ă clasificare are la baz ă

Această clasificare are la bază trei criterii combinate: natura proprietăţii,

sursa de finanţare şi profitul ca motiv al existenţei organizaţiei. Organizaţiile economice private sunt în proprietatea indivizilor, partenerilor sau acţionarilor în cadrul unei societăţi pe acţiuni şi sunt finanţate de proprietar(i). Scopul lor principal este de natură comercială precum obţinerea de profit, poziţie pe piaţă sau rentabilitatea capitalului. Organizaţiile publice includ, spre exemplu, departamentele guvernamentale; scopul lor nu este obţinerea de profit ci acela al prestării unor servicii către cetăţeni şi asigurarea bunăstării în comunitate. Ele sunt

în proprietatea statului şi sunt finanţate din alocaţiile din bugetul statului.

Există şi organizaţii publice care cu atât scop social cât şi unul comercial, cum este şi Societatea Naţională de Transport Feroviar.

O categorie distinctă de organizaţii, şi anume organizaţia economică sau

organiza ţ ii, ş i anume organiza ţ ia economic ă sau firma, reprezint ă componenta
organiza ţ ii, ş i anume organiza ţ ia economic ă sau firma, reprezint ă componenta

firma, reprezintă componenta cea mai importantă a economiei şi societăţii.

ă sau firma, reprezint ă componenta cea mai important ă a economiei ş i societ ăţ

16

Management general

Capitolul II Organizaţia - obiect al managementului

2.1.5. Definirea firmei

Activitatea economică, reprezentând principala preocupare a societăţii noastre, se desfăşoară în întreprinderi sau firme, care astfel devin utilizatoare de resurse, sursă de bogăţie şi deţinătoare de putere. Ca agent economic, firma trebuie studiată sub multiple aspecte pentru a o înţelege în toată complexitatea ei. Pentru a o diferenţia de alte organizaţii, firma poate fi definită astfel: Firma este o organizaţie alcătuită din una sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi, utilizând de regulă mijloace economice în vederea obţinerii de profit 4 .

Orice firmă prezintă următoarele caracteristici:

este o organizaţie prin faptul că reuneşte mai multe persoane care desfăşoară activităţi în vederea realizării unor obiective comune;

are finalitate economică, concretizată în aceea că este creatoare de bogăţie destinată vânzării;

dispune de autonomie decizională, care depinde de sistemul economic, de mărime, sectorul de activitate, cadrul legislativ – juridic, influenţa diferitelor grupuri de interese şi de acţiunea concurenţei.

5

Importanţa deosebită a firmei decurge din faptul că:

este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care societatea nu poate exista;

oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;

performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări şi standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.

Firma nu poate fi concepută ca o formă organizaţională izolată, ci ca un sistem deschis, care se integrează în numeroase alte suprasisteme sectoriale sau funcţionale, locale, naţionale sau internaţionale.

2.2. Mediul extern al firmei

Organizaţia este un sistem deschis, fiind influenţată direct de alte organizaţii şi indirect de factori economici, tehnici, sociali, politici ai mediului în care acţionează. Din mediu, organizaţia ia materii prime, energie, combustibil, utilaje, forţă de muncă, tehnologii noi, resurse financiare, le prelucrează prin procese interne de producţie şi management şi dă produse şi servicii, înapoi în mediu.

Mediul ambiant extern reprezintă ansamblul organizaţiilor şi factorilor externi care influenţează direct şi indirect activitatea unei organizaţii.

Ansamblul organizaţiilor este format din totalitatea consumatorilor, furnizorilor, concurenţilor, instituţiilor financiare, uniunilor sindicale, mijloacelor de informare în masă, organizaţiilor guvernamentale.

4 Nicolescu, O.: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001, pg. 31. 5 Zorleţan, T.; Burduş, E.; Căprărescu, G.: Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, pag. 113.

Capitolul II Organizaţia - obiect al managementului

Clienţii sunt cei care beneficiază de produsele sau serviciile firmei (organizaţiei). Pentru a supravieţui, o firmă trebuie să caute în permanenţă să satisfacă nevoile clienţilor. De aceea, evoluţia acestor nevoi trebuie urmărită în mod continuu şi previzionată.

Furnizorii asigură resursele de materii prime şi materiale, sursele de energie, sursele de resurse umane. Un element aparte în categoria furnizorilor îl constituie piaţa forţei de muncă. Uneori, la evaluarea sursei de forţă de muncă trebuie luate în considerare şi acţiunile organizaţiilor profesionale.

Factorii externi pot fi:

factori economici – piaţa internă şi internaţională, puterea de cumpărare a populaţiei, ritmul de dezvoltare economică;

factori tehnici şi tehnologici – capacitatea inovativă a institutelor de cercetare, licenţele, nivelul tehnic al maşinilor şi utilajelor achiziţionate;

factori de management – sistemul de organizare al economiei, sistemul de planificare şi control al suprasistemului din care face parte, mecanismele motivaţionale;

factori demografici – numărul populaţiei, structura populaţiei pe sexe şi vârstă, durata medie de viaţă, natalitatea şi mortalitatea, ponderea populaţiei ocupate;

factori socioculturali – raportul între populaţia urbană şi cea rurală, învăţământ, ocrotirea sănătăţii, cultura, mentalitatea, ştiinţa;

factori naturali – resursele naturale şi apele, condiţiile de relief şi climă;

factori politici – acţiunile întreprinse de partidele politice, Parlament, Guvern concretizate în iniţierea, adoptarea şi aplicarea legilor care afectează funcţionarea firmelor.

2.3. Funcţiile firmei

Prezentarea funcţiilor firmei necesită în prealabil înţelegerea conceptului de organizare procesuală a firmei, deoarece rezultatele organizării procesuale se concretizează în următoarele elemente componente 6 :

- funcţiile firmei;

- activităţile în care se structurează funcţia;

- atribuţiile care alcătuiesc fiecare activitate;

- sarcinile de muncă care se încadrează în fiecare atribuţie.

Necesitatea organizării proceselor de muncă fizică şi intelectuală este impusă de complexitatea acestora, ceea ce face ca o abordare ştiinţifică să presupună descompunerea ansamblului proceselor în subansambluri, studierea lor în condiţii de interacţiune, constituirea de subansambluri

6 Costescu, C.: Noţiuni fundamentale de management general, Editura Alma, Galaţi, 2002, pg. 58

Capitolul II Organizaţia - obiect al managementului

perfecţionate cu o configuraţie care să asigure o funcţionare superioară a ansamblului.

Întrucât organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, conţinutul şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile sistemului de obiective al organiza