Le cash pooling est-il un concept dsuet ?

Franois Meunier, prsident du Comit scientifique de la DFCG

Allons-y tout de go : est-il encore utile de centraliser le cash, ce que pourtant des cohortes de consultants ne cessent de conseiller aux directeurs financiers ? Quelques prcautions avant de rpondre la question. Dabord, pardon dtre basique, pour distinguer le cash (qui est un stock) du cashflow qui est naturellement un flux. Il faut maximiser le second, parce que cest le sang, le battement vital de lentreprise. Et lutiliser au plus vite, soit en investissement interne, soit lusage des actionnaires ou des cranciers. Il faut par contre minimiser le premier parce que, en tant quactif financier, cest probablement lun des moins rentables dans lentreprise. Financirement, c'est de la dette ngative : tant que sa rmunration est moindre que le cot de la dette, autant tamponner le plus vite possible celle-l contre celle-ci. Le cash est un actif financier dont le cot est la perte de rmunration par rapport des usages alternatifs, mais en revanche dont le risque financier est trs faible. Ensuite, pour considrer que le cash est aussi un actif oprationnel. Sa fonction est double : huiler le fonctionnement de lentreprise (on parle alors de cash-outil) ; et servir de police dassurance contre le risque dilliquidit (cash-assurance). Ainsi, cest le cash quil faut laisser en fond de caisse dans un magasin le matin. Cest le cash quun trsorier doit avoir sil faut payer inopinment un fournisseur ou des frais de voyage ; cest le cash quil faut laisser dans une filiale pour quelle ne soit pas, en pratique toujours au mauvais moment, en rupture de liquidit pour payer une dpense inopine, avec dans ce cas un cot, souvent commercial, trs important. (Cette notion dassurance contre lilliquidit vaut aussi au niveau de la maison-mre. Son cot est devenu gigantesque dans la conjoncture actuelle. Quand en temps normal, une bote solvable a une rupture de trsorerie, cest un pch vniel du trsorier. Aujourd'hui, cest un pch qui peut mettre lentreprise au tapis. Mais on revient l une notion de gestion financire de bilan.) En tant quactif oprationnel, le cash est galement coteux. Le faire circuler cote, surtout au-del des frontires. Il porte aussi du risque oprationnel, souvent nglig, et qui provient du fait que prcisment cest lactif le plus liquide dans lentreprise : il est sage pour une chane de magasin de remonter tous les soirs le cash la banque, de peur quil finisse dans dautres poches. Il est sage de le remonter au maximum au niveau de la maison-mre, parce que souvent le trsorier local ne le gre pas au mieux ou surestime son propre risque dilliquidit. Dans une entreprise un peu complexe, avec de nombreuses filiales, particulirement ltranger, ces mauvaises gestions locales peuvent aboutir une immobilisation en cash trs lourde, avec les risques associs. La recommandation gnrale est de centraliser. Pour les entreprises qui nont pas encore un systme de trsorerie performant, le conseil trs utile et peu coteux (merci au blog de la DFCG !) est de laisser constamment les filiales en situation de

dette vis--vis de la maison-mre : elles sont ainsi obliges de venir vous quand elles sont face la moindre dpense un peu importante, et on sait quune filiale prfrera toujours racler ses fonds de tiroir plutt que de venir frapper la porte de son actionnaire. Mais cette astuce vaut moins quand la filiale a une certaine autonomie, ce qui est par force ncessaire quand votre groupe est assez important et que vous, au sige, ne voulez pas faire du micro-management de trsorerie. Fortes de ses propres relations bancaires, la filiale peut fort bien se voter un coussin de cash trop important. Cest pour cette raison que les consultants ou certaines banques internationales viennent presser votre poigne de porte. Avec un mot la bouche : cash pooling ! Le principe est de rduire le nombre de ses banques de flux, dans lidal une seule, et de remonter le cash sur un compte unique, en temps rel. Le trsorier a ainsi une ngociation unique avec sa banque, ngocie de meilleures conditions, surveille les entits, facilite les rapprochements avec une comptabilit elle-mme toujours plus centralise, peut jouer avec des schmas fiscaux plus ou moins avouables (les fameux centres de coordination belges !), etc. Et si cette recommandation ne correspondait pas la ralit de la plupart des entreprises ? (Je ne parle pas ici dUnilever ou de Procter & Gamble, ni, lautre extrme, de la petite chane de magasins. Et encore !) Quelques petites remarques : Vous avez besoin de laisser un peu dautonomie aux directeurs financiers de vos filiales, sauf avoir des simples excutants : ils nont dj plus en mains la gestion de bilan, la consolidation, une partie de la compta. Or, il vous faut des relais locaux fiables et comptents, notamment pour les fonctions, tel le contrle de gestion, que vous ne pouvez pas centraliser. Il est prudent de recruter profil large. On ne peut se passer de relations avec les banques de flux locales, y compris pour des groupes purement nationaux : il nest jamais trs sage de laisser vos flux entre une seule paire de mains). Certaines grandes banques viennent vous voir pour vanter leur capacit dtre un global player dans les flux. Mais vous leur demandez : vous tes en Pologne, au fait ? Ah non ! Pas encore. Il ne faut pas passer lexcs inverse et nier la fonction du cash-outil ou du cashassurance. A nouveau, le cash, comme les stocks, joue un rle de tampon amortisseur dans une entreprise. Certains conomistes voient dans le brutal ralentissement de lactivit la fin 2008 une des consquences dun juste temps pouss lexcs : le moindre choc externe bloque la machine, avec un peu leffet qua le coup de frein violent dune voiture sur une autoroute un dimanche soir. Ne pas oublier enfin les cots de transaction que vous imposent les banques. Le conseil est : pas trop souvent, pour des montants significatifs. Mais surtout, un progrs technique est en marche dont il faut prendre la mesure : des logiciels apparaissent qui vous permettent davoir, la journe et au centime prs, la position de trsorerie de vos filiales ou entits. Autrement dit, qui vous fournissent non pas le cash, mais linformation sur le cash. Or, qu'est ce qui circule plus facilement, qu'est ce qui est plus liquide que le cash, sinon linformation sur le cash, qui passe sans cot, sans frottement, par Internet ?

Il ne faut pas arrter de centraliser, bien au contraire. Mais plus que le cash physique, il faut que le trsorier groupe centralise linformation sur le cash, quil dispose dun tableau de bord lui donnant la vision complte de l o sont les poches de cash mobilisables tout moment. Ces logiciels sont connects sur la tenue de comptes des banques locales ; vous pouvez imposer ces banques un format de reporting unique. Certaines grandes banques vous proposent, parfois gratuitement, de tels logiciels de centralisation. Mais mfiance : il vaut mieux un prestataire indpendant. Votre indispensable banque locale prendra en mauvaise part de devoir produire son reporting destination de HSBC ou de BNPP, et vous abmez votre relation avec elle. Par contre, elle sera relativement indiffrente le produire pour compte de votre logiciel de trsorerie, gr anonymement par votre prestataire de service. Je pousse lextrme mon image : puisquon a trouv dsormais un actif mille fois plus liquide que le cash, savoir linformation sur le cash, autant centraliser celui-ci plutt que celui-l. Vous ne demandez pas au directeur groupe de la production de remonter tous les soirs les usines du groupe au sige ! Eh bien, dans un autre ordre de grandeur, noubliez pas les cots de transaction et ne le faites plus pour le cash. Du coup, une certaine subsidiarit stablit. Le centre exerce son rle de surveillance indispensable ; la priphrie est dcisionnaire dans les limites dfinies par les standards groupe. Et la fonction bancaire interne ? Si telle de vos filiales a un besoin de cash, le centre peut combler le trou, comme le peut telle autre filiale o vous avez identifi un excdent de cash. Vous minimisez ainsi les transferts de cash physique. Vous gardez tout autant la possibilit de faire des couvertures de taux ou de change niveau consolid, en vitant de les faire niveau local. Vous observez dautant mieux lauto-assurance que fabrique souvent un groupe diversifi dans ses actes de trsorerie que linformation remonte de faon fluide. En clair, le trsorier groupe, outre bien sr sa fonction sur le bilan central, devient prioritairement un gestionnaire dinformation et de surveillance, laissant la gestion des actifs oprationnels et une partie (dtermine selon la culture managriale de lentreprise) du cash est aussi un actif oprationnel ! aux patrons locaux. Le cash pooling est donc loin dtre dsuet, condition de sappliquer linformation sur le cash.