Procesos de Mantenimiento - noPW

Septiembre 23 24, 2004 Mxico, D.F.
LA PLANEACION ESTRATEGICA DENTRO DEL MANTENIMIENTO Y SU INFLUENCIA EN LA PRODUCCIN AZUCARERA
Ing. Percy Garay Montaez
VI Congreso Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento Tel y Fax +52 (477) 711.2323 y 711.1236 www.cmcm.com.mx -1
CONTENIDO
PAG.
INTRODUCCIN LA ADMINISTRACIN Y EL DESAROLLO DEL SER HUMANO PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO PROTECCIN DE LA INVERSIN PROCESOS LEY DE LA DINAMICA DEL CAMBIO GERENCIA ESTRATEGICA FUNCIONES DEPARTAMENTO DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO COMO CONTROLAR EL TIEMPO CRONOFAGOS CONCLUSION RESULTADOS BIBILIOGRAFIA
3 4 6 7 8 10 11
19 22 23 24 25 29
INTRODUCCIN
Las labores de mantenimiento de una planta son labores gerenciales muy importantes, porque de ellas depende en gran parte la productividad para procesar un producto que garantice: la competencia en el mercado, el pago de los
trabajadores, la utilidad a los propietarios y en general la supervivencia la empresa. Por tal razn se ha querido presentar este trabajo haciendo nfasis en tres puntos:
Administracin y planeacin estratgica. Funcionamiento del Departamento de Planeacin y programacin de mantenimiento. Resultados
Con este trabajo esperamos contribuir a organizar mejor los mantenimientos en las partes que se requieran.
LA ADMINISTRACIN Y EL DESARROLLO DEL SER HUMANO
Las actividades de la gerencia de mantenimiento se complican enormemente cuando hay que hacer un esfuerzo por colocar, en la mente de los funcionarios, las actividades de su personal en el mismo nivel de importancia que los artculos materiales. Siempre que la gerencia conceda al elemento humano un lugar secundario, resultar difcil, si no dudoso, el xito definitivo de la empresa.
MOVIMIENTOS Y DESEOS SENCILLOS DEL HOMBRE

1. Cuando un individuo busca una nueva relacin desea que se le trate con cortesa, desea sentirse cmodo, sin tensin. 2. Al hombre promedio le agrada ser recibido cordialmente en un nuevo empleo en vez de arrojado a l.
3. Al ser humano comn le agradara que se le diera una instruccin sencilla e inteligente sobre lo que se espera que desempea, cmo debe hacerlo y qu es lo que constituye su trabajo bien hecho.
4. A todo ser humano le agrada trabajar bajo las rdenes de una persona que le inspire respeto y confianza a la vez. 5. A todo hombre le agrada que alguien reconozca su importancia. 6. A muchas personas les agrada saber que su trabajo diario es til a otras. 7. Son muy pocos aquellos a quienes no interesa el reconocimiento efectivo de un trabajo bien desempeado. 8. Son muy pocos aquellos que no trabajarn ms y con mayor intensidad mediante incentivos. 9. A todo ser humano le agrada trabajar en una empresa que cuenta con la confianza universal por la justicia y la equidad de su gerencia. 10. Todos deseamos ser sanos de cuerpo y de espritu. 11. La seguridad es un instinto bsico en todo ser humano.
12. Cuando un empleado concluye sus relaciones con su jefe, invariablemente desea hacerlo con la frente alta y un perfecto entendimiento de los motivos de esa conclusin.
REGLAS SENCILLAS PARA UNA BUENA ADMINISTRACION

1. Hgase un lineamiento sencillo de las funciones y operaciones que se ejecutarn. 2. Hgase un clculo sencillo de los resultados que se considerarn satisfactorios. 3. Peridicamente comprese el rendimiento efectivo con el rendimiento estndar fijado. 4. Preprese una lista de medidas correctivas para mejorar la produccin cuando as se requiera. 5. Seleccinense las mejores fuentes de ayuda e informacin. 6. Deber asignarse, anticipadamente, el tiempo necesario para suministrar la asistencia e informacin requerida.
PRECIO DEL IMCUMPLIMIENTO
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento (PDI) lo que cuesta hacer las cosas mal.
Los gastos del PDI comprenden: Reproceso Servicio no planificado Repeticiones Exceso de inventarios Administracin de quejas Tiempo improductivo Devoluciones Materiales daados
EL PDI es el costo del desperdicio en tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar.
PROTECCIN DE LA INVERSION
Un gerente de planta deber hacerse estas preguntas:

1. Estoy jugando con la confiabilidad? 2. Conozco los costos probables en el caso de falta del equipo? 3. He considerado la razn de costos vs. Reemplazo? 4. Cul es el factor de confiabilidad de mi planta? 5. Dnde soy ms vulnerable? 6. Cul sera la peor cosa que me podr suceder? 7. Estoy en un rea de peligro? 8. Debo programar los perodos regulares de paro para mantenimiento? 9. Cun completo es mi mantenimiento?
10. Puedo ejecutar todo el mantenimiento necesario con el personal de la planta o debo confiar en contratistas de afuera? 11. Existe cualquier brecha de responsabilidad entre produccin, mantenimiento y la direccin?
PROCESOS
QUE ES UN PROCESO?
Un conjunto de actividades relacionadas que transforman unas entradas en productos o servicios con valor para el cliente. Los procesos, no las organizaciones, ni las funciones, son el objeto de las revisiones de procesos. Concentrarse en eliminar trabajos, no trabajadores.
POR QUE HAY QUE HACER REVISIN DE PROCESOS?

Las empresas necesitan cambios radicales y mejoras dramticas Los clientes estn demandando mejor y ms rpido servicio Las presiones econmicas estn forzando reducciones de costos La competencia es ahora global y est haciendo reingeniera La tecnologa de sistemas se ha utilizado para automatizar procesos ineficientes. Se debe buscar Reduccin de costos Mejoras de servicios Reduccin en tiempos de ejecucin Agregarle valor al producto final
IMPLANTACIN
Ejecutar plan de comunicaciones - Empleados - Clientes - Proveedores Proveer los recursos de personal - Entrenamiento - Transferencias - Enganches Adquirir / instalar equipos Adquirir nuevos sistemas Instalar nuevos sistemas de informacin Implantar nueva estructura organizacional
LEY DE LA DINAMICA DEL CAMBIO
EMPRESA O PERSONA QUE NO CAMBIA AL MENOS AL RITMO DE LA DINAMICA DEL CAMBIO, LA CAMBIA EL CAMBIO Y YA SABEMOS HACIA DONDE...
FUERA DEL MERCADO
LA GERENCIA ESTRATEGICA
Peter Druker afirma que la tarea primordial de la GE consiste en pensar en la misin del negocio. O sea, formularse las preguntas: Cul es nuestro negocio? Y Cul debera ser?. Esto nos conduce a la fijacin de objetivos al desarrollo de estrategias y planes a la toma de decisiones hoy para los resultados del maana. Es claro que esto debe realizarlo slo la parte de la organizacin que tiene una visin completa de todo el negocio; la parte que puede tomar decisiones que lo afectan en su totalidad; que puede equilibrar los objetivos y necesidades de hoy en da contra las necesidades del futuro; adems, que est en capacidad de poder reunir recursos humanos y econmicos para lograr los resultados claves. El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. La GE no es una ciencia pura, que lleve a que enfoque concreto tipo uno, dos, tres, cuatro. Se trata ms bien de un intento para organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratgicas se basan ms en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos orgnicos. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas. En cierto modo, el proceso de GE es un intento de reproducir lo que sucede en la mente de un planificador intuitivo brillante.
ANLISIS ESTRATGICO GLOBAL

- COMO ESTAMOS? - DONDE ESTAMOS? - A DONDE QUEREMOS LLEGAR? - CMO LLEGAR ALLA?
FORMULACION DE LA MISIN
La formulacin explcita de los propsitos de la organizacin o de un rea, as como la identificacin de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organizacin. Expresa la razn de ser de su empresa o rea, es la definicin Del Negocio en todas sus dimensiones.
Involucra al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.
FORMULACION DE LA VISION
Es la declaracin amplia y suficiente de donde quiere que su empresa o rea est dentro de 3 5 aos. No debe expresarse en nmeros, ser comprometedora y motivante de tal manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la organizacin.
FORTALEZAS INTERNAS
Se refiere a actividades de una organizacin que se llevan a cabo especialmente bien.
Las empresas exitosas siguen estrategias que las ayudan a beneficiarse de sus fortalezas internas.
DEBILIDADES INTERNAS
Debilidades internas es un trmino que se refiere a actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan e inhiben el xito general de una organizacin.
OPORTUNIDADES EXTERNAS
Se refiere esta expresin a las tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnologas y competitivas, as como a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro.
AMENAZAS EXTERNAS
Un sexto trmino clave, las amenazas externas, es totalmente opuesto al anterior. Consisten ellas en tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organizacin.
OBJETIVOS
Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica.
Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: ser medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. En un conglomerado diversificado, los objetivos deben fijarse tanto para la empresa en general como para cada divisin.
ESTRATEGIAS
Las estrategias son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetracin en el mercado, reduccin, desposeimiento, liquidacin, asociaciones, o una combinacin de algunas de estas acciones.
METAS
Definimos las palabra metas (de un ao o menos) como puntos de referencia a aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo ms largo. Ellas deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organizacin grande. Las metas deben formularse en trminos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo.
POLTICAS
Como ltimo vocablo clave tenemos el de polticas. Se puede definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Hay dos caractersticas distintivas de las polticas: 1. Son guas para la toma de decisiones; 2. Se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las polticas con frecuencia se formulan en trminos de actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigaciones y desarrollo. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse a una sola divisin, o tambin se pueden fijar a nivel funcional y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas d una firma, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claves y evitando las amenazas externas.
Se requieren tres actividades importantes para el logro de la formulacin de estrategias: investigacin, anlisis y toma de decisiones.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
EJECUCUION DE EVALUACION ESTRATEGIA ESTRATEGIA
RETROALIMENTACION
Identificar Amenazas Realizar auditoria externa
Fijar Metas: 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Produccin 5. Investigacin y Desarrollo
Identificar Oportunidades
Identificar Misin Actual, Objetivos y Estrategias
Fijar objetivos Fijar misin de la Compaia
Asignar Recursos
Medir y Evaluar Resultados
Fijar Estrategias
Identificar Debilidades Realizar auditoria interna Identificar Fortalezas
Fijar Polticas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Produccin 5. Investigacin y Desarrollo
FIGURA N 1
LA PLANEACION ESTRATEGICA EN EL MANTENIMIENTO

La funcin mantenimiento es muy importante si se desea aumentar la productividad de la empresa. La rentabilidad no podr ser ptima si se descuida la funcin mantenimiento.
Visto el problema bajo este aspecto se comprender que es necesario controlar: a. Las reparaciones de emergencia b. El tiempo muerto en produccin imputable a mantenimiento. c. Las reparaciones y modificaciones del equipo. d. El desperdicio de materiales en produccin imputable a mantenimiento. e. Los materiales usados en las reparaciones y modificaciones. f. La seguridad de los trabajadores y de la planta.
g. La mano de obra de mantenimiento, y h. La depreciacin del equipo y del edificio.
Cunto paga actualmente por el mantenimiento de su planta o fbrica?. Est recibiendo algo realmente til a cambio del dinero que est invirtiendo? Cunto debera costarle el mantenimiento para que su costo unitario de fabricacin sea el mnimo? Su personal est entrenado para cumplir con su funcin? Los encargados de mantenimiento son personas eminentemente prcticas, pensantes, tericas, inteligentes y de reflejos rpidos que miran sus obligaciones desde el punto de vista: Prestar servicios y que la reparacin cueste lo menos posible.
FACTORES DE PLANEACION Y PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

El encargado de mantenimiento que quiera elaborar un programa de mantenimiento deber procurar seguir los casos siguientes:
- Conocer y analizar los objetivos bsicos de la fbrica o planta para poder definir el objetivo de mantenimiento.
- Conocer a fondo el equipo que se maneja y tener conocimiento de las necesidades, planes, perodos y ritmo de la produccin. - Estudiar y tomar en cuenta la capacidad y las habilidades del personal de mantenimiento y del personal de produccin que tenga que operar el equipo.
- Establecer programas de adiestramiento en caso de que sea necesario. - Estudiar los diferentes planes de mantenimiento aplicables a la planta en general y a cada equipo en particular. - Establecer controles necesarios e indispensables para que el plan prefijado se cumpla. - Estudiar cada 3, 6, 12 meses los beneficios, dificultades y fracasos del perodo prximo pasado. - Tomando en cuenta las conclusiones obtenidas en el punto anterior iniciar una nueva accin que afine, corrija o modifique el plan inicial. La planificacin y programacin del mantenimiento no es una panacea para el tiempo ocioso excesivo a los altos costos de mantenimiento.
Hay otras funciones de mantenimiento con los que el mantenimiento debe integrarse para lograr un programa eficiente de mantenimiento de la planta. Un buen sistema administrativo, trabajo de planeacin y programacin, adiestramiento, medicin de trabajos, informes de control y buenos talleres y herramientas.
El mantenimiento se debe manejar como una organizacin compuesta de dos partes, una pensante que se encarga de la planificacin, programacin y control que comprende a las reas de Mtodos de Mantenimiento, Ingeniera, Logstica, Sistema, y otra operativa que comprende Mantenimiento Mecnico tal como se muestra en la figura N 2.
MANTENIMIENTO
PLANEACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

METODOS DE MANTENIMIENTO INGENIERIA LOGISTICA SISTEMA
PARTE OPERATIVA
- MANTENIMIENTO MECANICO
ELECTRICIDAD INSTRUMENTACIN CIVIL LUBRICACION MAESTRANZAS
FIGURA N 2
Esto es indispensable para saber planificar porque sino el da a da consumir todo el tiempo de nuestros mantenimientos. La parte operativa es muy acostumbrada a absorber todo el personal por eso es vital que las reas de planificacin y programacin sean independientes y con funciones propias como lo muestra la figura N 2
FUNCIONES DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE MANTENIMIENTO
ANLISIS DE REPUESTOS
Es el estudio de toda la maquinaria, a la cual, por su forma de trabajo continuo o discontinuo, medio ambiente, aos de servicio, desgaste, etc., se le fijar un stock de repuestos teniendo en cuenta tambin si son de importacin, compra nacional, discontinuados, prioridades de consecucin, etc. Llenndose una hoja de control de aprovisionamientos de repuestos.
PREPARACIN DE REPUESTOS
Comprende las reparaciones anuales y normales durante el ao.
ANLISIS DE PARADAS EMERGENTES

Cada vez que ocurra una parada emergente de una mquina, cuya duracin sea superior a una unidad de tiempo que se determinar despus, por ejemplo de una hora, el departamento de mtodos elaborar un informe en colaboracin con el ingeniero de mantenimiento, en el cual se describa el dao, hora de iniciacin, hora de finalizacin, tiempo de parada, posibles orgenes del dao, costo de la reparacin, costo del lucro cesante, medidas a tomar para prevenir el mismo tipo de dao.
ANLISIS DE ACCIDENTES DE MAQUINARIAS

Esto comprende un informe semejante al anterior, pero en el cual el dao a la maquinaria ha sido ocasionado por una mala operacin o un mal procedimiento en la ejecucin de un trabajo.
REGISTRO DE TIEMPOS
Este comprende el tiempo bsico de cada seccin , los tiempos inaplicables y los tiempos extras.
Esto, con el fin de analizar en porcentaje la utilizacin de la mano de obra. En este anlisis tambin se tendrn en cuenta los tiempos programados por mantenimiento y los tiempos gastados en imprevistos.
HOJAS DE VIDA
Este departamento coordinar la elaboracin de las hojas de vida y lo que es ms importante, llevar stas al da con la informacin adecuada. Esta hoja deber contener las caractersticas de la mquina, nmero de planos, proveedores de repuestos, reparaciones efectuadas con sus respectivas fechas, costos de los mantenimientos anuales con el fin de compararlo en porcentaje con el valor de la mquina y toda la informacin adicional que el ingeniero crea conveniente para un mejor conocimiento del equipo.
ESTUDIO DE REQUISICIONES
Comprende el estudio de todas las solicitudes de compras que se hagan en la fbrica, para lo cual se debe estipular el tiempo de consumo de las cantidades pedidas, mquinas en las cuales se va a utilizar, por qu se pide ese repuesto, anlisis estadstico de consumo promedio de aos anteriores, cantidad instalada, cantidad econmica a pedir, tiempo promedio de aprovisionamiento, cantidad mnima, punto de pedido, etc. Lo anterior, con el fin de que el comit encargado de aprobar las compras tenga una informacin suficiente para justificar la inversin.
CONTROL DE ORDENES DE TRABAJO

Las rdenes de trabajo solicitadas por los diferentes departamentos debern ser planificadas o al menos analizadas en un principio por esta dependencia con el fin de justificar su elaboracin en el caso de ser costosa, para lo cual se fijar un tope en cuanto a su valor se refiere y cuya ejecucin, en este caso, ser aprobada por un nivel superior.
ELABORACIN DE PROGRAMAS SISTEMATICO PREVENTIVO
DE
MANTENIMIENTO
Se deben efectuar mantenimiento sistemticos en lapsos de tiempo semanales, quincenales, mensuales, semestrales o anuales. La frecuencia de este programa se determina en el propio sitio de trabajo y los ajustes deben hacerse basados en las experiencias logradas a travs de varios aos de implantado este sistema.
PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO
Se ejecutan en paradas de 8 horas semanales o en programas cuya direccin se determinar con la Superintendencia, segn las necesidades del equipo.
PROGRAMAS DE INSPECCION
Estas inspecciones seran realizadas por personal de supervisores de mantenimiento elctrico o mecnico, los cuales originaran rdenes de trabajo que se cumplirn inmediatamente o en una parada programada, dependiendo de su importancia.
REALIZACIN DE STANDARES DE REPARACIN

Esos stndares seran el fruto del anlisis que se realice despus de cada parada o de cada intervencin, los cuales quedaran por escrito, expresndose en ellos modo operatorios de ejecutar un trabajo, medios utilizados, herramientas empleadas, horas hombre laboradas, repuestos necesarios, etc.
PRESUPUESTOS DE COSTOS CONTROLABLES

En colaboracin con los departamentos de la Superintendencia se debe elaborar un presupuesto anual, el cual debe comprender salarios normales, horas extras, festivos trabajados, recargos nocturnos, bonificaciones, repuestos y accesorios, herramientas, elementos de seguridad, materiales varios, reparaciones por terceros, etc. Mensualmente se debe llevar un control de las desviaciones de los presupuestos en cada una de las descripciones anteriores, con el fin de conocer a ciencia cierta el verdadero costo de fabricacin por concepto de mantenimiento.
ANLISIS DE COSTO POR MAQUINA

Anualmente se debe conocer el valor del mantenimiento de cada mquina y es muy probable que el 15% de las mquinas hayan absorbido el 60 o el 70% del valor del mantenimiento. Esto nos indicar que debemos hacer un estudio de prioridades, de tal manera que sea ese 15% de la maquinaria a la cual le dediquemos mayor atencin.
COMO CONTROLAR EL TIEMPO
- Lista de metas - Lista de prioridades A B C
- Comenzar por las - No hacer demasiadas
A C
- Hacer agenda diaria y agenda semanal - Manejar cada hoja de papel solo una vez - Agendas guardadas no sirven
CRONOFAGOS
Interrupciones telefnicas Visitas inesperadas Reuniones innecesarias Manejo de crisis Falta de objetivos de prioridades y de un plan diario Desorden (escritorio y desorganizacin personal) Delegacin ineficaz Intentar demasiado a la vez Falta de comunicacin Informacin inadecuada, inexacta, demorada Indecisin y postergamiento Confusin de responsabilidad y autoridad Incapacidad para decir NO Tareas sin terminar Falta de autodisciplina
CONCLUSIN
El mantenimiento se debe manejar como una organizacin compuesta de dos partes, una pensante que se encarga de la planificacin, programacin y control que comprende a las reas de Mtodos de Mantenimiento, Ingeniera, Logstica, Sistema, y otra operativa que comprende Mantenimiento Mecnico tal como se muestra en la figura N 2. Esto es indispensable para poder planificar porque sino el da a da consumir todo el tiempo de nuestros mantenimientos y slo ser una organizacin para apagar incendios dentro de sus labores.
RESULTADOS
Esta metodologa ha sido aplicada en el Ingenio San Jacinto con ptimos resultados; ya que con los mismos equipos existentes, en los ltimos seis aos se han logrado mejorar los siguientes indicadores:
a) Tiempo perdido Fbrica
TIEMPO PERDIDO % HABIL FABRICA MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL 1998 15.24 33.13 31.07 34.92 27.48 18.81 21.30 25.43 21.14 12.96 4.37 20.49 1999 17.33 19.71 12.68 10.90 16.37 12.64 14.21 22.07 19.96 14.24 11.91 13.93 15.50 2000 17.18 9.20 17.11 8.17 12.62 6.16 13.32 9.56 8.29 10.22 15.36 10.34 11.46 2001 9.70 12.73 10.42 12.99 12.84 7.69 13.68 12.00 9.22 19.88 12.45 15.22 11.30 2002 11.52 9.48 11.83 20.51 18.58 14.76 13.60 15.55 10.20 21.02 17.97 20.43 11.00 2003 17.46 12.24 12.65 12.75 22.23 22.92 11.42 20.46 14.34 17.25 15.75 14.68 10.20
Ver figura N 03
b) Toneladas de caa procesadas por ao
MOLIENDA (TON) MES 1998 Enero 29,331 Febrero 11,144 Marzo Parada Abril 32,117 Mayo 36,073 Junio 38,903 Julio 42,051 Agosto 47,781 Septiembre 47,502 Octubre 42,966 Noviembre 39,326 Diciembre 33,331 TOTAL 400,525 1999 41,726 40,095 38,123 39,656 40,986 49,283 47,036 54,656 54,999 48,764 50,277 53,944 559,545 2000 55,466 47,348 58,229 47,140 56,188 52,616 43,700 50,854 49,825 48,070 53,814 46,984 610,234 2001 58,370 55,594 62,234 44,869 61,978 57,064 54,509 67,184 63,781 53,187 36,421 56,366 671,557 2002 64,046 51,692 58,320 50,859 64,267 61,642 61,811 68,298 66,564 47,873 61,454 54,277 711,103 2003 58,862 57,043 62,964 45,580 59,261 60,319 59,936 63,653 62,852 66,846 54,307 60,742 712,365
Ver figura N 04
c) Bolsas de azcar de 50 Kg. Producidas por ao
PRODUCCION DE AZUCAR COMERCIAL (BOLSAS) MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL 1998 42,698 21,801 40,100 62,245 71,633 75,514 82,716 76,675 64,773 64,276 65,062 667,493 1999 74,502 67,195 66,606 64,937 70,257 89,450 92,811 95,386 102,855 96,761 98,969 109,808 1,029,537 2000 114,919 89,061 104,603 84,040 100,342 97,012 78,656 91,476 89,814 92,847 113,377 104,829 1,160,976 2001 118,540 114,800 124,290 88,963 117,122 113,881 103,030 126,782 132,976 116,290 77,390 126,796 1,360,860 2002 148,553 123,665 120,764 103,977 132,895 135,342 120,052 150,761 140,143 102,217 136,616 123,643 1,538,628 2003 122,989 129,165 132,127 95,673 124,131 129,090 127,715 138,304 137,741 142,555 119,839 141,016 1,540,345
Ver figura N 05
FIGURA N 03
TIEMPO PERDIDO % HABIL FABRICA

25.00 20.00 % HABIL 15.00 10.00 5.00 1998 1999 2000 2001 2002 2003 AOS TOTAL TIEMPO PERDIDO % HABIL FABRICA
FIGURA N 04
MOLIENDA (TON) ANUAL

800,000
TONELADAS DE CAA MOLID
700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 1998 1999 2000 2001 2002 2003
AOS
MOLIENDA TOTAL AO
FIGURA N 05
PRODUCCION DE AZUCAR COMERCIAL (BOLSAS)

1,800,000 1,600,000 1,400,000 BOLSAS 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 AOS PRODUCCION TOTAL BOLSAS DE AZUCAR
BIBLIOGRAFIA
APPLEY, Lawrence A. La Administracin en Toda su Sencillez. ESTRADA, Gustavo. Conferencias de Reingeniera. FRED R., David. La Gerencia Estratgica. HAMMER, Michael y CHAMPY, James. Reingeniera. MORROW, L. C. Manual de Mantenimiento. TREGOE, Kepner. Anlisis de Problemas y Toma de Decisiones. VELEZ, Ral. Conferencia Planeacin Estratgica.

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PRECIO DEL IMCUMPLIMIENTO

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EJECUCUION DE EVALUACION ESTRATEGIA ESTRATEGIA

Identificar Amenazas Realizar auditoria externa

Fijar Metas: 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Produccin 5. Investigacin y Desarrollo

Identificar Misin Actual, Objetivos y Estrategias

Fijar objetivos Fijar misin de la Compaia

Medir y Evaluar Resultados

Identificar Debilidades Realizar auditoria interna Identificar Fortalezas

Fijar Polticas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Produccin 5. Investigacin y Desarrollo

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LA PLANEACION ESTRATEGICA EN EL MANTENIMIENTO

g. La mano de obra de mantenimiento, y h. La depreciacin del equipo y del edificio.

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FACTORES DE PLANEACION Y PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

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PLANEACION, PROGRAMACIN Y CONTROL

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FUNCIONES DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE MANTENIMIENTO

ANLISIS DE PARADAS EMERGENTES

ANLISIS DE ACCIDENTES DE MAQUINARIAS

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CONTROL DE ORDENES DE TRABAJO

ELABORACIN DE PROGRAMAS SISTEMATICO PREVENTIVO

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REALIZACIN DE STANDARES DE REPARACIN

PRESUPUESTOS DE COSTOS CONTROLABLES

ANLISIS DE COSTO POR MAQUINA

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COMO CONTROLAR EL TIEMPO

- Lista de metas - Lista de prioridades A B C

- Comenzar por las - No hacer demasiadas

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a) Tiempo perdido Fbrica

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b) Toneladas de caa procesadas por ao

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