Strategii de Negociere in Afaceri

Clin Dene
Strategii de negociere n afaceri

Suport de curs
2010
Cuprins
1. 1.1. 1.2. 1.3. 2 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 7. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5. 7.6. Conceptul de comunicare Definirea i modelarea comunicrii Niveluri i tipuri de comunicare Perturbaii n comunicare Comunicarea interpersonal n negociere Stiluri de comunicare Modaliti de comunicare Comunicarea cu cele patru tipuri Comunicarea verbal n negociere Ascultarea activ Arta de a pune ntrebri Urmrirea reaciei Comunicarea nonverbal n negociere Crearea imaginii Limbajul corpului Limbajul paraverbal Elemente de proxemic Limbajul timpului Scrierea documentelor folosite n negociere Pregtirea comunicrii n scris Redactarea mesajelor scrise Stilul n comunicarea scris Stratgii privind stilul Rezolvarea conflictelor. Negocierea Natura conflictului Fazele conflictului Strategii pentru rezolvarea conflictelor Continuumul confruntrii Strategii care trebuie evitate Comportamente care favorizeaz rezolvarea conflictelor Negocierea n afaceri Tipuri de negociere Structura procesului de negociere Stadiile negocierii Strategii i tactici de negociere Stiluri de negociere Strategii de negociere Tactici de negociere Moralitatea i legalitatea negocierilor Caracteristicile negocierilor comerciale Bibliografie Anex Negocierea comercial 3 3 11 13 15 15 18 19 24 24 26 31 35 35 36 41 43 47 48 48 50 51 56 59 59 61 61 63 66 68 69 72 73 77 93 95 96 98 107 109 110 111
1.
CONCEPTUL DE COMUNICARE
1.1. Definirea i modelarea comunicrii

Ce este comunicarea? Iat o ntrebare la care au ncercat s rspund toi autorii literaturii de specialitate, n funcie de semnificaia dat termenului n discuie. Ca si cea mai mare parte a cuvintelor unei limbi, verbul a comunica i substantivul comunicare sunt ambele polisemantice, comportnd o pluralitate de semnificaii. Firesc, definiiile sunt numeroase si diferite dar, indiferent de coala de gndire creia i aparine un autor sau altul, sau de orientarea n care se nscrie, acestea au cel puin urmtoarele elemente comune: comunicarea este procesul de transmitere de informaii, idei, opinii, preri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul; nici un fel de activitate cotidian i/sau complex nu poate fi conceput n afara procesului de comunicare. Cteva exemple de definiii ale comunicrii sunt prezentate n continuare: Comunicarea este un proces n care oamenii i mprtesc informaii, idei si sentimente (Hyles, S. i Weaver, R.); Comunicarea este procesul prin care o parte, numita emitor, transmite informaii (un mesaj) altei pri, numit receptor (Baron, R.); Comunicarea este activitatea psihofizic de punere n relaie a dou sau mai multe persoane n scopul influenrii atitudinilor, convingerilor, comportamentelor destinatarilor i interlocutorilor (Ross, R.); Comunicarea reprezint un proces de viaa esenial prin care animalele i oamenii genereaz, obin, transform i folosesc informaia pentru a-i duce la bun sfrit activitile sau viaa (Brent, D. R.). Se constat c dificultatea definirii comunicrii este dat i de diversitatea unghiurilor de vedere sub care aceasta poate fi privit. Spre exemplu, sunt autori care insist pe valoarea comunicaional a emitorului i/sau receptorului (Roberts i Hunt, care consider c: comunicarea consta n dobndirea,
transmiterea i ataarea unui neles informaiei); ali autori iau n calcul mesajul transmis - receptat (Longenecker consider ca n definirea comunicrii este important s reinem ce se transmite i mai puin condiia emitorului sau receptorului). Indiferent de definiiile avansate, important de reinut este ca acest amplu demers care este comunicarea a fost perceput i este tratat ca element fundamental al existenei umane. Elemente concrete de teoria comunicrii apar la Platon si Aristotel, care au instituionalizat comunicarea ca disciplina de studiu (alturi de filosofie sau matematica) n Lyceum i n Academia Greaca. Epoca modern a reprezentat boom-ul comunicrii, care s-a dezvoltat sub toate aspectele, fcnd obiectul unor analize clasice si moderne. n ultimii 50 de ani, fundamentele teoretice ale tiinelor comunicrii s-au mbogit cu aporturi multiple. Ies n eviden trei curente de idei considerate deja clasice: modelul cibernetic, abordarea empirico funcionalist i modelul semiotic (lingvistic). Ca reacie la modelele clasice care au dominat multa vreme scena teoretic, au aprut contribuii recente care au ambiia de a extinde posibilitile de abordare i nelegere a comunicrii. Se consider c astzi comunicarea trebuie neleasa ca o comprehensiune reciproc, ca intercomprehensiune (accent la subiectivitatea altuia, la inteniile i motivele sale). Harold Dwight Lasswell (1902-1978), politolog american recunoscut este considerat
ntemeietorul disciplinei comunicrii i deschiztorul unor abordri moderne n domeniu. Dealtfel, coala american dezvolt prin Eric Berne analiza tranzacional (TA); prin Richard Bandler, John Grinder programarea neoro-lingvistic (NLP) i prin Daniel Goleman leag comunicarea de inteligena emoional a persoanelor.
Noile modele ale comunicrii iau n considerare circularitatea comunicrii (alternana participanilor la procesul de comunicare n rolurile de emitor i receptor), deosebirile individuale n stpnirea codurilor de comunicare, rolul opiniilor i al atitudinilor n procesul comunicrii, importanta contextului social i cultural al schimbului, inclusiv n cazul comunicrii educaionale. Mai mult, reprezentanii colii de la Palo Alto (Watzklawick P., Beavin, J., Jackson, D.) consider c totul este comunicare i formuleaz axiomele comunicrii umane, care n esen se pot prezenta dup cum urmeaz (Prvu, I. Filosofia comunicrii): Axioma 1 = Comunicarea este inevitabil (nu putem s nu comunicm, orice comportament uman avnd valoare de mesaj). Axioma 2 = Comunicarea se desfoar la doua niveluri: informaional si relaional (orice comunicare se analizeaz n coninut i relaie deoarece nu se limiteaz la transmiterea informaiei, ci induce i un comportament adecvat).

Axioma 3 = Comunicarea este un proces continuu (partenerii interacioneaz n permanen fiind, prin alternan, stimul i rspuns).
Axioma 4 = Comunicarea mbrac fie o forma digital, fie una analogic (verbal nonverbal). Axioma 5 = Orice proces de comunicare este simetric sau complementar, dac se ntemeiaz pe egalitate sau diferen (comportament n oglinda de egalitate, i comportament complementar: profesor elev/student).
Axioma 6 = Comunicarea este ireversibil (produce un efect asupra receptorului). Axioma 7 = Comunicarea presupune procese de ajustare i acomodare (mesajul capt sens numai n funcie de experiena de via i lingvistic a fiecruia dintre noi).
Trecerea n revist a unor asemenea teorii are drept scop evidenierea importanei comunicrii; comunicarea constituie esena legturilor interumane, exprimnd capacitatea de a descifra permanent sensul contactelor sociale realizate cu ajutorul unor simboluri i semnificaii statuate (validate) social. Comunicarea uman are, n alta ordine de idei, intenia de a influena calitativ i cantitativ existena omului, de a produce modificri comportamentale, de a conserva chiar anumite caliti. Comunicarea umana este un proces activ de identificare, stabilire i ntreinere de contacte sociale. Ea este prezenta n toate domeniile vieii sociale, deci i n nvmnt, unde se manifesta ca o forma particular i personalizat a instruirii, a formrii tuturor specialitilor din diverse domenii de activitate. nsui procesul de nvare se bazeaz pe comunicare, n toate formele ei de manifestare. Mai mult, instruirea trebuie s vizeze pe lng pregtirea strict profesional i o pregtire adecvat n domeniul comunicrii. Aceasta din urm are o importan crucial n fructificarea eficient a cunotinelor profesionale ale tuturor. n mod particular, problema se pune asemntor i n cazul formrii inginerilor, indiferent de specializare. Specific inginerilor este verbul a face. Aceast categorie profesional este caracterizat de pragmatism, de o abordare ordonat, logic i sistematic a problemelor. Adesea inginerii folosesc informaii de ordin grafic, codificate convenional, pe care le transpun cu mult profesionalism n produse sau n sisteme de fabricaie, fiind nevoii s comunice n diverse situaii, de la foarte simple la complexe. Din aceste motive, formarea inginerilor trebuie realizat innd cont de specificul activitilor pe care le cor realiza n domeniul profesional. n cele ce urmeaz, abordrile teoretice i practice vor ncerc s fie adaptate specificului instruirii (formrii) inginerilor.
Schimburile informaionale care au loc ntre oameni definesc procesul de comunicare, proces care const n transmiterea unui mesaj de la o persoan emitor la o persoan receptor. Deoarece cel mai frecvent mod de comunicare interpersonal este comunicarea verbal, se poate defini modelul general al procesului de comunicare verbal, care este prezentat n figura 1.1
VORBITOR
Codificare
Mesaj
Decodificare
ASCULTTOR
Fig. 1.1 - Modelul general al procesului de comunicare verbal

(Communicating at Work by Tony Alessandra & Phil Hunsaker)
Aa cum se observ n figura 1.1, procesul de comunicare presupune existena urmtoarelor elemente componente: Participanii, reprezentai de vorbitor i de asculttor; Mesajul, constituit din informaia transmis ntre participanii procesului de comunicare; Procesele, de trimitere i de recepionare a mesajului transmis de ctre vorbitor asculttorului; Limbajul, care asigur codificarea i decodificarea mesajului n aa manier nct asculttorul s neleag ntocmai ceea ce vorbitorul dorete s-i comunice. De bun seam c dac nu sunt reprezentate toate elementele componente ale comunicrii, nu se poate vorbi de o comunicare real. Dac un vorbitor transmite un mesaj i nu-l ascult nimeni, sau l ascult cineva dar nu-i nelege limbajul, atunci nu se poate discuta de comunicare. Se poate spune, cel mult, c vorbitorul i rcete gura degeaba. Dac se ine cont c circulaia informaional reprezint una dintre principalele surse de progres, se poate afirma c cea mai defavorabil situaie este cea n care un vorbitor refuz transmiterea oricrui mesaj. Informaia pe care vorbitorul intenioneaz s o transmit asculttorului poate s nu coincid cu cea cuprins n mesaj, datorit unui viciu de codificare. Apoi, asculttorul poate s neleag mesajul ntr-o form difereniat, mai mult sau mai puin, n funcie de erorile pe care le poate comite la decodificare.
Adesea dorim s ne exprimm anumite gnduri sau sentimente, le transmitem utiliznd cuvinte mai mult sau mai puin potrivite i dac ne ascult mai multe persoane, s-ar putea ca fiecare s interpreteze n alt mod mesajul transmis. Iat de ce se impune ca procesul de comunicare s se realizeze ntr-o astfel de manier nct fluxul informaional vehiculat de la vorbitor la asculttor s aib o acuratee ridicat, respectiv s nu se nregistreze pierderi de informaie. n realitate, procesul de comunicare este mult mai complex i poate fi modelat n diverse maniere. Un model operaional i util este cel prezentat n figura 1.2.
CONTEXT
Limbaje Mediu - Canale

codificare
MESAJ
Zgomot
decodificare
EMITENT
decodificare
Filtre
Bariere
Filtre
DESTINATAR
codificare
Zgomot
Limbaje
FEEDBACK
Mediu - Canale
CONTEXT
Fig. 1.2 - Modelul procesului de comunicare
(Cndea & Cndea - Comunicarea manageriala) Acesta redenumete participanii implicai n procesul de comunicare i evideniaz faptul c transmiterea i recepionarea mesajelor se realizeaz n anumite medii, folosindu-se anumite canale de comunicare, n anumite contexte. Din aceast cauz, mesajele pot fi mai mult sau mai puin alterate, fiind percepute n stare modificat, sub form de zgomote care trebuie filtrate pentru a crete acurateea informaiei transmise prin intermediul mesajului. Meritul deosebit al modelului propus const n faptul c este aplicabil i altor modaliti de comunicare (nu numai comunicrii strict verbale) i c prezint cele dou ramuri ale procesului de comunicare: cea direct, care reprezint comunicarea emitentului cu destinatarul i cea invers, materializat de reacia
destinatarului la primirea mesajului (feedback). Feedback-ul reprezint, de fapt, o form specific de mesaj cu funciuni aparte: de reacie solicitat, acordat sau utilizat. O comunicare eficient presupune transmiterea unui mesaj, urmat de analiza reaciei destinatarului, exprimat prin feedback-ul recepionat de emitent. Acesta poate constata nelegerea corect a mesajului sau apariia unor nenelegeri, care vor fi ndreptate prin transmiterea unui mesaj de corectare, care s solicite un nou feedback. Prin circularitatea modelului, se asigur astfel buna circulaie a informaiei ntre participanii la comunicare, precum i cunoaterea opiniilor destinatarului n raport cu mesajul transmis. Transmiterea ideilor de la o persoana la alta constituie o problem serioas atunci cnd nu se respect regulile de baz ale comunicrii. Pentru iniierea procesului de comunicare este imperios necesar atragerea ateniei destinatarului. Numai atunci poate ncepe procesul de transmitere a mesajului. Comunicarea unui mesaj nu poate fi ncheiat dect dup primirea cel puin a unei reacii feedback, care s confirme recepionarea corect a mesajului. Exist situaii n care transmiterea unor informaii s presupun transmiterea mai multor mesaje, nsoite de feedback-urile aferente, pn cnd participanii la comunicare s considere c i-au atins obiectivele urmrite. Transmiterea informaiilor se realizeaz complex, comunicarea prezentnd trei componente: Comunicarea exteriorizat, care cuprinde aciunile verbale i neverbale observabile de ctre interlocuitori i care se manifest fie oral (prin vorbire i ascultare), fie n scris (prin utilizarea mesajelor scrise i citite); Metacomunicarea, care se refer la sensul perceput al mesajului, (la ceea ce se nelege dincolo de cuvinte); Intracomunicarea,care reprezint procesul de comunicare la nivelul sinelui, prin care se vorbete cu sinele. n vederea unei comunicri corespunztoare, trebuie s se acorde o atenie deosebit formulrii mesajului. El trebuie enunat astfel nct s reflecte ct mai fidel ideile pe care emitentul dorete s le transmit destinatarului. Pentru aceasta trebuie s se aib n vedere cele dou dimensiuni importante ale mesajului i anume: coninutul mesajului i aspectul relaional. Un acelai mesaj poate avea impact diferit, n funcie de prestaiile emitentului i destinatarului n timpul procesul de comunicare. n timpul unui proces de comunicare orice persoan poate fi, deopotriv, emitent sau
destinatar. Pentru a-i atinge elul, participanii la comunicare trebuie s cunoasc eficiena fiecrei modaliti de transmitere a mesajelor (implicit i a feedback-urilor, care sunt forme specifice de mesaje). Mesajele sunt transmise prin trei componente (ci), denumite cei 3 V ai comunicrii, prezentate sintetic n tabelul 1.1.
Tabelul 1.1 Transmiterea mesajelor prin cei 3 V ai comunicrii
Componenta mesajului Componenta Verbal Componenta Vocal Componenta Vizual
Mijloace de comunicare utilizate de emitent Cuvintele rostite Tonul i intensitatea vocii Tot ceea ce vede asculttorul valoric 7%
Impactul asupra destinatarului reprezentat grafic

7%
38%
55% 38%
55%
verbal vocal vizual
Odat cunoscute componentele mesajelor i valorile impactului lor asupra destinatarilor, se impune utilizarea cu abilitate a tuturor acestor componente, n corelare cu mediul comunicrii (realizat oral sau scris). Astfel, n cazul comunicrii orale se va acorda o atenie deosebit componentei vizuale, fcndu-se uz de comunicarea gestual i de aa-zisul limbaj al corpului, n concordan deplin cu componenta verbal a mesajului, exprimat ntr-o manier vocal adecvat. Dac pe timpul comunicrii verbale emitentul nu este n cmpul vizual al destinatarului, componenta vizual nu mai poate fi fructificat (de exemplu n cazul convorbirilor telefonice). Comunicarea scris nu permite utilizarea componentei vocale (dect ntr-o msur limitat, prin utilizarea adecvat a semnelor de punctuaie), componenta vizual reducndu-se la forma de prezentare a mesajului scris, creia i se va acorda o atenie deosebit pentru a avea impactul scontat. Mesajele exprimate codificat, n limbaje cunoscute ambilor parteneri din cadrul comunicrii, se transmit prin intermediul unor canale de comunicare care pot fi: Formale, prestabilite pentru a ndeplini anumite obiective i care presupun o anumit rutin; Neformale, care se stabilesc pe alte baze dect regula impus (ex.: prietenie, preferine, interese personale, etc.).
10
Ambele canale de comunicare trebuie fructificate cu mult tact. Modul de comunicare trebuie adaptat n mod corespunztor tipului de canal de comunicare de care face uz pentru transmiterea mesajului: telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video, etc. Deosebit de important este informaia coninut de mesaj. Aceasta poate fi obiectiv sau subiectiv, adevrat sau fals, uneori chiar diversionist. Deoarece interesul fiecrui destinatar este s utilizeze n folosul su informaia coninut de mesaj se impune decodificarea informaiei utiliznd filtre, dependente de: Experien; Percepia asupra participanilor; Implicarea emoional; Nivelul de atenie; Nivelul de nelegere, etc.
Destinatarii pot constata neconcordane ntre componentele verbale, vocale i vizuale ale mesajelor, care, filtrate corespunztor pot facilita nelegerea corect a mesajului i atitudinii emitentului. Analog trebuie filtrate i nlturate perturbaiile provocate de mediul, canalele sau contextul comunicrii. Comunicare prezint unele caracteristici de care trebuie s se in cont n orice moment. Acestea se regsesc ntre axiomele comunicrii umane ale colii de la Palo Alto (anterior enumarate). n primul rnd, trebuie s se in cont c procesul de comunicare este un proces dinamic, care evolueaz, se schimb i schimb chiar persoanele implicate n proces. n al doilea rnd, comunicarea reprezint un proces ireversibil, deoarece nu se poate terge mesajul transmis i impresiile lsate, chiar dac se revine att asupra coninutului i a modului de livrare. n fine, trebuie consemnat faptul c orice proces de comunicare se desfoar ntr-un anume context, care poate influena semnificativ schimbul informaional dintre participani.
11
1.2. Niveluri i tipuri de comunicare

Nivelurile la care poate avea loc comunicarea sunt evideniate de fereastra Johari, prezentat n figura 1.3. Acestea sunt dependente de gradul de cunoatere a informaiilor vehiculate n procesul de comunicare, la nivelul persoanei implicate.
Cunoscut siei Necunoscut siei
Cunoscut altora
DESCHIS
OARB
Necunoscut altora
ASCUNS
NECUNOSCUT
Fig. 1.3 - Fereastra Johari (Joseph & Harrington)
(Adaptare dup Business Communication de Himstreet & Baty) Fereastra Johari reprezint un model care descrie nivelurile la care poate avea loc procesul de comunicare, n funcie de zonele n care persoanele acumuleaz informaia despre sine i lumea nconjurtoare. Conform acestui model se disting patru zone de comunicare: Zona deschis, care conine informaiile pe care le cunoatem despre noi i pe care alii le tiu i ei; Zona ascuns, corespunztoare informaiilor ce nu pot fi exteriorizate (sentimente, reacii sau impulsuri); Zona oarb, aferent informaiilor pe care alii le tiu despre noi, dar noi nu avem habar de acest lucru; Zona necunoscut, unde sunt localizate informaii (sentimente, tendine, implusuri) necunoscute att de noi ct i de alii.
12
Dac se pune problema comunicrii ntre dou persoane, n funcie de ncadrarea informaiilor n zonele caracteristice ferestrei Johari, se disting patru tipuri de comunicare, prezentate n figura 1.4.
C A Ascuns Deschis Deschis Ascuns
Necunoscut
Oarb
Oarb B D
Necunoscut
Fig. 1.4 - Tipuri de comunicare ntre dou persoane
A= comunicare deschis; B=comunicare neintenionat; C= comunicare intenionat; D=comunicare prin molipsire (Cndea & Cndea Comunicarea managerial)
Comunicarea deschis (A), constituie tipul de comunicare optim, eficace i eficient cu mesaje nelese corect. Comunicarea neintenionat (B),n cazul creia mesajul este recepionat de la o persoan fr ca aceasta s doreasc s-l comunice sau s-i dea seama c o face. Acest tip de comunicare prezint interes i importan deoarece relev o parte a personalitii interlocutorului.
Comunicarea intenionat (C), reprezint acel tip de comunicare prin care n mod intenionat sunt dezvluite informaii care sunt de obicei ascunse. Este caracterizat de procesul de autoexpunere i de solicitare i furnizare de feedback.
Comunicarea prin molipsire (D), este un tip de comunicare realizat la nivel emoional, prin care sunt influenate sentimentele sau comportamentul interlocutorului fr ca vreuna din pri s fie contient de aceasta.
n decursul unui dialog se poate face uz de un singur tip de comunicare sau se pot folosi mai multe tipuri, n funcie de interesele i de abilitile participanilor. Rezultatele obinute sunt direct proporionale cu gradul de stpnire a tehnicilor de comunicare i cu capacitatea de alegere corespunztoare a strategiei optime de comunicare.
13
1.3. Perturbaii de comunicare

Complexitatea comunicrii depinde, pe lng complexitatea mesajului, de perturbaiile de genul zgomotelor, barierelor i/sau filtrelor, care distorsioneaz comunicarea. Ceea ce se transmite n procesul de comunicare depinde de: imaginea despre sine; imaginea despre interlocutor; definirea situaiei; motivele, sentimentele i inteniile interlocutorilor; scopul urmrit.
Cele mai frecvente probleme de comunicare, care compromit semnificativ procesul, sunt identificabile la: transmiterea mesajului; nivelul mediului; recepionarea mesajului. Problemele care apar la transmitere sunt cauzate de emitent i se refer la urmtoarele aspecte: Alegerea necorespunztoare a cuvintelor folosite n formularea mesajului; Selectarea necorespunztoare a tonului folosit la transmiterea mesajului; Selectarea necorespunztoare a momentului transmisiei; Utilizarea unor gesturi care s contrazic importana sau sensul mesajului. Pe lng aspectele anterior menionate, emitorul trebuie s aib n vedere, n orice moment, ordinea importanei elementelor componente ale mesajului (a se vedea tabelul 1.1), aa cum sugereaz figura 1.5.
Eementul vizual
Elementul vocal
Elementul verbal
Fig. 1.5 - Ordinea importanei elementelor mesajului
Probleme care apar la nivelul mediului se refer n principal la cele cauzate de ambian; cel mai defavorabil factor de mediu fiind zgomotul. Zgomotele din mediu (telefon, antier, drum aglomerat, etc.) creeaz distorsiuni ale mesajului. Acestea pot fi amplificate de alegerea temporal neadecvat a momentului transmisiei mesajului.
14
Probleme aprute la recepionare sunt cauzate de starea fizic i emoional a asculttorului (oboseala, interesul fa de mesaj, presiuni externe, prejudeci, cultur, etc.). Acestea fac ineficient comunicarea chiar dac mesajul ajunge la destinatar fr s fie afectat de probleme de transmitere sau de mediu. Astfel stnd lucrurile, pe bun dreptate, ne putem ntreba ce-i de fcut. Cum s facem ca s realizm o comunicare cu un nivel calitativ ct mai elevat? Ce strategie se impune a fi folosit pentru a face comunicarea ct mai eficient? Este evident c strategia ce trebuie urmat trebuie s nlture problemele de comunicare anterior menionate, sau, dac nu este posibil eliminarea complet, s le minimalizeze efectele. Iat care sunt elementele importante ale acestei strategii: Fii siguri c suntei o staie de emisie puternic, lucru ce devine posibil doar dac: o Formulai mesaje clare; o Folosii un ton adecvat, care s ntreasc cuvintele; o Gesturile i mimica sunt adecvate mesajului; Curai mediul, cutnd s: o Eliminai distraciile i zgomotele; o Organizai mediul; o Selectai corect momentul transmisiei; Asigurai-v c radioul e pornit (adic c destinatarul este pe recepie), urmrind s: o Atragei atenia asculttorului (destinatarului); o Identificai caracteristicile/interesul acestuia; o Identificai nivelul educaional, cultural, emoional, etc. al asculttorului. Fiecare emitor este liber s utilizeze orice strategie care s-i serveasc ct mai bine intereselor urmrite. Cele anterior prezentate reprezint condiii imperios necesare unei bune i eficiente comunicri. Negocierea este o form de comunicare utilizat pentru rezolvarea conflictelor, care implic nivele moderate de cooperare i afirmare. Fiecare parte i enun poziiile i ncearc s accepte un compromis. Tendina este de a minimiza pierderile i maximiza ctigurile pentru ambele pri implicate n conflict.
15
2.
COMUNICAREA INTERPERSONAL N NEGOCIERE
2.1. Stiluri de comunicare

Reuita unei afaceri nu depinde numai de calitatea ideilor pe care se bazeaz, de resursele materiale i financiare alocate, de puterea economic i de poziia pe pia a organizaiei, de climatul economic i politic sau de stabilitatea legislativ. Ea depinde n mare msur de personalul angajat n implementarea i dezvoltarea afacerii. Pe lng pregtirea corespunztoare i probitatea profesional necesar, membrii unei organizaii trebuie s aib abilitatea de a comunica unii cu alii, asigurnd astfel o fluen corespunztoare fluxurilor informaionale care fac, n fapt, obiectul comunicrii. n orice stadiu de existen a unui produs - pornind de la prospectarea pieei, continund cu concepia, pregtirea fabricaiei, aprovizionarea, execuia i pn la vnzarea, punerea n funciune i asistena tehnic acordat clientului pentru produsul cumprat - persoanele unei organizaii sunt nevoite fie s comunice ntre ele, fie s comunice cu persoane din afara organizaiei (furnizori, clieni, bancheri, reprezentani ai autoritilor sau ai unor diverse organisme , etc.). n mod analog se pune problema i n cazul serviciilor. Din aceste motive, trebuie s se acorde procesului de comunicare interpersonal atenia cuvenit. O comunicare defectuoas cu clienii poat s compromit o afacere, putnd s determine un volum sczut al vnzrilor unor produse cu nivel calitativ mai ridicat dect alte produse de acelai gen, vndute pe aceeai pia. Comunicarea interpersonal eficient nu exclude relaiile de subordonare administrativ sau ierarhic ns din perspectiva comunicrii presupune o relaie de parteneriat ntre emitentul i destinatarul comunicrii. Evident c ambii parteneri au interesele lor, care pot fi chiar divergente, ns ntre participanii la procesul de comunicare trebuie s existe armonie i o relaie empatic. n acest sens, cei doi parteneri trebuie s vorbeasc aceeai limb, s urmreasc aproximativ aceleai obiective, s aib afiniti comune, s fac tot ce este posibil pentru a facilita comunicarea.
16
Aceste elemente depind de stilul de comunicare specific fiecrei persoane. Dac stilurile de comunicare ale celor doi parteneri sunt aproximativ aceleai, crete substanial ansa unei mai bune comunicri. Stilul de comunicare este dependent i definit de tipul comportamental al fiecrui individ. Majoritatea problemelor comunicrii sunt datorate diferenelor fundamentale de comportament ale oamenilor. Explicarea diferenelor comportamentale ale persoanelor a fcut obiectul a numeroase preocupri. O prim explicaie este furnizat de astrologie. Alinierea planetelor influeneaz comportamentul uman. S-au definit 12 simboluri astrologice, aferente a 12 tipuri de oameni care corespund celor 4 elemente fundamentale: pmnt, aer, foc i ap. nc din vremea Greciei antice, Hipocrates a definit patru categorii de temperamente umane, n funcie de cele 4 fluide: sngele, flegma, i bila neagr i galben. Conform acestei clasificri se disting urmtoarele caractere: coleric; flegmatic; sanguin i melancolic. Este de remarcat faptul c nu se poate ntlni n realitate nici unul dintre cele patru caractere n stare pur. Majoritatea oamenilor au caractere complexe, care mbin unul sau mai multe caractere, n proporie difereniat, de la caz la caz. O alt explicaie este exprimat de Dr. Carl Jung (1920), care definete patru stiluri comportamentale: intuitivul (intuitive); gnditorul (thinker); cercetaul (feeler); sensibilul (sensor). De aceast dat stilul comportamental este difereniat din punct de vedere psihologic, dup alte caracteristici ale oamenilor, respectiv intuiia, gndirea, necesitatea cunoaterii sau capacitatea de utilizare a simurilor. Studii japoneze, mai recente, asociaz temperamentul cu grupa de snge. Astfel, de exemplu, persoanele cu grupa sanguin A sunt considerate ca fiind oameni contiincioi, muncitori, predispui s fie tehnicieni sau ingineri. Oricare dintre clasificrile anterioare prezint avantaje i dezavantaje n cazul utilizrii practice. Din aceast perspectiv, a utilitii, este mai eficient analiza persoanelor prin prisma modelului de personalitate. Modelul de personalitate are la baz dou dimensiuni ale comportamentului uman: modul de abordare a procesului de comunicare i atitudinea fa de celelalte persoane. Dup modul de abordare a procesului de comunicare se disting dou stiluri de comunicare: stilul direct; stilul indirect.
17
Aceast clasificare descrie comportamentul observabil al persoanelor (respectiv se refer la cum ne vd i aud alii) i urmrete tendina comportamental a persoanei de a progresa, de a merge nainte prin exprimarea gndurilor, sentimentelor i ateptrilor, cu scopul de a influena ali oameni. Raportat la atitudinea fa de celelalte persoane, se deosebesc tot dou stiluri opuse de comunicare i anume: stilul susintor; stilul controlor.
Aceast abordare explic obiectivul motivaional din spatele aciunilor (cutnd s explice de ce facem ceea ce facem) i urmrete tendina oamenilor de a-i stabili ca prioritare relaiile cu ceilali (susintorul) sau ndeplinirea sarcinilor (controlorul). Cunoaterea stilului personal permite adoptarea celei mai adecvate strategii de comunicare. Prin combinarea lor aflm ct de nclinai suntem s ne dezvluim gndurile i sentimentele precum i gradul n care suntem dispui s susinem exprimarea gndurilor i sentimentelor altora. Complexitatea fiinei umane complic mult situaia i n acest domeniu interesant al comunicrii interpersonale. Fiecare individ are personalitatea sa, are caracterul su, are propriul stil de comunicare. Pentru a facilita procesul schimbului informaional realizat prin comunicarea interpersonal se impune ca fiecare comunicator s-i adapteze stilul de comunicare la cel al partenerului. Pentru stabilirea stilului direct sau indirect se utilizeaz indicatorii de identificare prezentai n figura 2.1. Utilizarea unei singure categorii de indicatori risc s nu fie suficient de relevant pentru stabilirea stilului de comunicare. De aceea, este bine s se in cont de toate cele trei categorii de indicatori, care trebuie analizai riguros, pentru c orice analiz pripit poate s se dovedeasc greit. Observarea indicatorilor recomandai n figura 2.1 pentru a fi urmrii la stabilirea stilului de comunicare nu se realizeaz instantaneu i, n plus, persoana cu care se realizeaz comunicarea poate fi complet necunoscut celui care iniiaz procesul de comunicare. Dac obiectivele comunicrii sunt importante, se schimb la nceput mesaje de complezen. Abil direcionate i formulate astfel nct s solicite feedback din partea asculttorului, aceste mesaje pot determina apariia indicatorilor (verbali, vocali sau vizuali) att de utili n stabilirea stilului de comunicare
18
utilizat de partener. Numai atunci cnd s-a stabilit stilul de comunicare al partenerului se trece la transmiterea mesajului principal, pentru care a fost iniiat procesul de comunicare.
INDIRECT
ntreab (Ex. Nu dorii s luai loc?) Ascult i rezerv dreptul la opinii Cantitate sczut de comunicare verbal Ferm Puin convingtor Volum redus Vorbete nceat, rar Strngere de mn gentil Contact vizual intermitent Gestic limitat pentru accentuarea topicii Arat calm i cu mult rbdare
DIRECT
VERBAL
Spune (Ex. Ia loc! Stai jos!) Vorbete Gata s-i exprime opiniile Mult comunicare verbal Mare varietate a vocii Convingtor Volum ridicat Vorbete repede Strngere de mn ferm Contact vizual nentrerupt Gestica accentueaz topica Arat impacientat
VOCAL
VIZUAL
Fig. 2.1 - Indicatori verbali, vocali i vizuali pentru a stabili caracterul direct sau indirect
Pentru stabilirea dimensiunii comportamentale de susintor sau controlor, se utilizeaz aceleai categorii de indicatori , adaptate n mod corespunztor. Acestea sunt prezentate n figura 2.2.
SUSINTOR
Povestete i mprtete sentimentele Vorbete neformal i exprim repede opiniile Multe inflexiuni Multe variaii ale tonului Mare varietate a calitilor vocale Expresie facial animat Mult micare a corpului Orientate pe contact Aciuni dramatice
VERBAL
Orientat ctre fapte i sarcini Nu-i mprtete sentimentele Practic vorbirea formal
VOCAL
Puine inflexiuni Puine variaii ale tonului Mic varietate a calitilor vocale
VIZUAL
Mai puine expresii faciale Miscri controlate/limitate ale corpului Orientat ctre lipsa de contact
CONTROLOR
Fig. 2.2 - Indicatori verbali, vocali i vizuali pentru a stabili caracterul de susintor sau controlor
19
Caracteristicile stilului de comunicare se pot modifica n funcie de circumstane. Intervine aici abilitatea fiecrei persoane, de a fructifica alternana stilurilor de comunicare, adoptnd conjunctural stilul cel mai adecvat. Ignorarea importanei stilului de comunicare conduce la diminuarea semnificativ a performanelor comunicrii sau chiar la ratarea obiectivelor urmrite. Abilitile n domeniul comunicrii interpersonale se pot forma prin instruire ns consolidarea i perfecionarea lor se realizeaz numai n practic. Unele persoane prezint caliti native care le faciliteaz comunicarea, pe cnd alte persoane se pot bizui doar pe ceea ce au dobndit. Acestea din urm trebuie s fac eforturi contiente i corespunztoare pentru a anihila avansul primilor. Combinarea celor dou dimensiuni comportamentale ale modelului de personalitate (propus n cadrul subcapitolului precedent) conduce la deosebirea celor patru tipuri comportamentale prezentate n figura 2.3, fiecare tip comportamental avnd propriul stil de comunicare. Dac o persoan abordeaz comunicarea n stil direct i n acelai timp prezint elementele caracteristice unui susintor, se ncadreaz n tipul comportamental sociabil. Persoanele care asociaz stilului direct de comunicare stilul controlor definesc tipul comportamental director. n cazul persoanelor care mpletesc stilul indirect de comunicare cu stilul susintor se discut despre tipul comportamental povestitor. Dac alturi de stilul indirect de comunicare se ntlnete stilul controlor atunci avem de a face cu tipul comportamental gnditor. Elementele prezentate n figura 2.3 evideniaz trsturile predominante ale stilurilor de comunicare: stilul direct se remarc prin rapiditate n aciune, pe cnd stilul indirect est definit de ncetineal; stilul susintor se orienteaz spre relaii, n opoziie cu stilul controlor care se orienteaz spre sarcini. Prin urmare, trsturile caracteristice celor patru tipuri comportamentale identificate sunt urmtoarele: tipul sociabil, este rapid i orientat spre relaii; tipul director, este rapid i orientat ctre sarcini; tipul povestitor, este ncet i orientat spre relaii; tipul gnditor, este ncet i orientat ctre sarcini. Dac se are n vedere faptul c fiecrei profesiuni i corespund anumite activiti, care presupun diverse modaliti de comunicare, tipurile comportamentale enumerate anterior se vor preta mai mult sau mai puin la necesitile fiecrui post din cadrul unei organizaii. Acest lucru constituie un motiv suplimentar de a reflecta asupra veridicitii expresiei omul potrivit la locul potrivit. n tabelul 2.1 sunt prezentate sintetizat elementele caracteristice persoanelor care aparin celor celor patru tipuri comportamentale (caracteristicile detaliate se pot regsi n lucrarea [Roca& Dene]).
20
SUSINTOR (orientat pe relaii) POVESTITOR

ncet n a aciona sau lua decizii; i plac relaiile apropiate, personale; i displac conflictele; susine i ascult activ pe alii; slab n stabilirea obiectivelor i a direciilor; excelente abiliti n a obine; ajutorul altora; muncete ncet i mpreun cu alii; caut sigurana i sentimentul apartenenei; bune caliti de sftuitor
SOCIABIL
aciuni i decizii spontane; i place implicarea; i displace s fie singur; exagereaz i generalizeaz; tinde s viseze i s-i capteze i pe alii; sare de la o activitate la alta; muncete repede i strnit cu alii; caut stima i recunoaterea; bune capaciti de persuasiune
INDIRECT (incet)
DIRECT (rapid)
GNDITOR
precaut n aciuni i decizii; i place organizarea i structura; i displace implicarea; ntreab de multe ori despre detalii specifice; prefer obiectivele, orientarea ctre sarcin, mediul de munc intelectual; dorete s fie corect, de aceea se bazeaz foarte mult pe colectarea datelor; muncete singur, ncet i exact; bune caliti de rezolvare a problemelor.
DIRECTOR aciuni i decizii decisive;

i place controlul; nu-i place inactivitatea; prefer maximum de libertate pentru a se conduce pe sine i pe alii; rece, independent i competitiv; toleran sczut fa de sentimentele, atitudinile i sfaturile altora; muncete singur repede i impresionant; bune caliti de administrator.
CONTROLOR (orientat ctre sarcin)

Fig. 2.3 - Tipurile comportamentale
21
Tabelul 2.1- Elementele caracteristice tipurilor comportamentale
Tipul SOCIABIL dorete interaciunea i contactul cu oamenii; este entuziast i plin de via; acioneaz i decide spontan; este preocupat n a obine aprobarea i a salva aparenele; gndete emoional; i plac sintezele i se plictisete cu detaliile; i plac schimbrile i inovaiile; are de nevoie de ajutor pentru a se organiza; nu-i plac conflictele; militeaz pentru o orientare pozitiv i optimist asupra vieii; exagereaz i generalizeaz; tinde s viseze i-i prinde i pe alii n visurile lui; sare de la o activitate la alta; muncete repede i nsufleit cu alii. Tipul GNDITOR gndete logic i analitic; are nevoie de date; dorete s aib dreptate; i plac organizarea i structura; pune multe ntrebri despre detalii; prefer cunoaterea obiectivelor i este orientat ctre realizarea sarcinilor; i place mediul de lucru intelectual; dorete s neleag procesele; este precaut n luarea deciziilor; prefer s fac lucrurile singur; muncete singur, ncet dar sigur; i place s fie admirat pentru precizie i acuratee; evit conflictele; i place s contemple, s priveasc; are bune caliti de rezolvare a problemelor.
Tipul DIRECTOR dorete s conduc i displace inactivitatea; gndete logic acioneaz rapid i decisiv; dorete fapte i evidenierea lor; dorete rezultate; dorete libertate personal pentru a se conduce pe sine i pe alii; i place schimbarea; prefer s delege altora lucrul cu detaliile; rece, independent i competitiv; are sczut toleran pentru sentimentalisme, atitudini i sfatul altora; dorete s-i fie recunoscute realizrile; are tendina de a se angaja n argumentri i conflicte; are bune caliti administrative.
Tipul POVESTITOR i place stabilitatea; gndete logic; dorete documentare i fapte; dorete implicarea personal; ia decizii i trece ncet la aciune; trebuie s cunoasc secvenele pas cu pas; evit riscul i schimbarea; nu-i plac conflictele interpersonale; muncete ncet dar n echip; ncearc s se acomodeze cu ceilali; dorete linite i pace; caut securitatea i sentimentul apartenenei; i place munca n echip; dorete s tie c este apreciat; are bune caliti de sftuitor.
Se face i n acest caz meniunea c nu exist tipuri comportamentale pure. Exist persoane care mbin mai multe tipuri de comunicare, de care fac uz n funcie de situaie. Eficiena comunicrii este difereniat, de la caz la caz, n funcie de tipurile comportamentale ale participanilor i de msura n care acetia stpnesc arta comunicrii. Modelul propus, dei simplificat, este foarte util.
Este bine ca fiecare vorbitor s-i cunoasc propriul mod de comunicare. n plus, trebuie i s fie capabil s identifice corect modul de comunicare specific partenerului de discuie.
22
2.2. Modaliti de comunicare

Fiecare participant la comunicare are propriul mod de comunicare, corespunztor propriul tip comportamental. Adaptarea comunicrii proprii, cu fiecare din cele patru tipuri comportamentale, este cheia succesului n comunicare! O analiz atent a celor prezentate n figura 2.3 i n tabelul 2.1, cu privire la cele patru tipuri comportamentale, arat c n fiecare caz se ntlnesc att elemente favorizante ct i elemente defavorizante n raport cu procesul de comunicare. Pentru fiecare persoan este important s autodescopere propriul tip comportamental sau tipul comportamental predominant. Dac acest lucru pare dificil aceast sarcin poate s fie transferat interlocutorilor solicitndu-le feedback la mesaje interogative direcionate abil n acest sens. Oricum s-ar pune problema, dup contientizarea propriului tip comportamental este bine s se atenueze, pe ct posibil, elementele defavorizante i s se intensifice cele favorizante. Principalele msuri care trebuie luate sunt cuprinse n tabelul 2.2.
Tabelul 2.2 Msurile corective utilizabile n comunicare
Dac suntei DIRECTOR SOCIABIL POVESTITOR GNDITOR
Reducei accentul privind Controlul asupra altora i asupra condiiilor Dorina de a fi aprobat de alii Rezistena la a cuta sau a gsi oportuniti noi i diferite Perfecionismul nenecesar i tendina de concentrare ctre slbiciuni
Dezvoltai i demonstrai mai multe Abiliti de susinere i aciune cum sunt ascultarea, ntrebrile, gndirea pozitiv Abiliti i aciuni directe, implicare, rezolvarea conflictelor, negociere Abiliti i aciuni directe cum sunt negocierea i gndirea divergent Abiliti i aciuni de susinere cum sunt ascultarea empatic, gndirea pozitiv, implicarea alturi de cei cu caracteristici complementare
O problem important o constituie adaptarea stilului, punnd pe prim plan partenerul din cadrul procesului de comunicare. Pentru a putea comunica eficient trebuie s cunoatei stilul persoanei cu care comunicai i s v adaptai preferinelor de comunicare ale acesteia. Deosebit de utile n acest sens sunt recomandrile prezentate n tabelul 2.3. Bunii comunicatori i adapteaz stilul de comunicare la cel al partenerului. Dar ce se ntmpl cnd ambii participani adopt fiecare stilul celuilalt, va avea comunicarea de suferit? Rspunsul este negativ, deoarece fiecare comunic cu cellalt n modul cel mai convenabil celuilalt. Este ca i cum cei doi comunicatori ar vorbi dou limbi diferite i fiecare i vorbete partenerului n limba acestuia.
23
Tabelul 2.3 - Recomandri de adaptare la tipul comportamental al partenerului
cu tipul SOCIABIL (direct & susintor) Susinei-le opiniile, ideile i visurile; Permitei conversaiei s aib un flux normal i doar ocazional s se abat de la subiect; ncercai s fii distractiv i s v micai rapid; Evitai conflictele i argumentrile; Agreai i luai note asupra specificitii argumentelor; Aducei complimente apariiei, ideilor creative, carismei i persuasiunii. cu tipul GNDITOR (indirect & controlor) Fii profunzi i bine pregtii; Susinei-le abordarea organizat i bine gndit; Aducei complimente eficienei, proceselor bine gndite i organizate; Demonstrai prin aciune dect s o facei prin cuvinte; Fii sistematic, exact, organizat i pregtit; Descriei un proces n detaliu i explicai cum va produce rezultate; Punei ntrebri i lsai-i s v arate ct de mult tiu; Rezervai timp pentru deliberare i analiz; Rspundei la ntrebri i oferii detalii i analiz; Listai avantajele i dezavantajele fiecrui plan; Oferii evidene solide, tangibile i bazate pe fapte.
cu tipul DIRECTOR (direct & controlor) Susinei-le obiectivele i intele; Vorbii despre rezultatele ateptate; Pstrai un stil de comunicare de tipul celei de afaceri; Fii precis, eficient i bine organizat; Oferii-le opiuni descrise clar, cu analiz corespunztoare; Argumentai pe fapte i nu pe sentimente, mai ales cnd apar divergene; cu tipul POVESTITOR (indirect & susintor) Fii cald i sincer; Susinei-le sentimentele artnd interes personal; Presupunei c vor lua totul n nume personal; Rezervai-le timp pentru a dezvolta ncrederea n dumneavoastr.; Comunicai neformal, n ritm lent; Ascultai activ; Discutai sentimente personale n caz de nenelegeri; Discutai i susinei relaiile; Aducei complimente muncii de echip, relaiilor cu membrii echipei i cu alii, ct i abilitii lor de a coopera.
Un proces dinamic de comunicare are nevoie de emitori i receptori care s fie pe aceeai lungime de und, care s vorbeasc n acelai stil sau care s fie adaptabili la stilul comunicrii celuilalt. Oamenii sunt mult mai compleci dect modelul de personalitate prezentat poate evidenia. Avantajul modelului simplificat este c se poate opera cu uurin cu ajutorul lui. El prezint instrumente ajuttoare utile comunicatorilor, care-i ajut s fac ncadrarea persoanei proprii i a partenerilor n model i le ofer modalitile de adaptare la stilul fiecrui partener de comunicare.
24
3. COMUNICAREA VERBAL N NEGOCIERE
3.1. Ascultarea activ

Dintre toate modalitile de comunicare, cea mai frecvent folosit, de ctre majoritatea oamenilor, este comunicarea verbal. n aceast situaie nu este suficient ca interlocutorii numai s vorbeasc, trebuie s se i asculte reciproc. Ascultarea nu este numai o modalitate de respect pentru semenii notri, ea are i un rol deosebit n comunicarea verbal, fiind procesul de recepie a mesajelor transmise pe cale verbal prin procesul de transmitere numit vorbire. Studii efectuate la Loyola University din Chicago au demonstrat faptul c ascultarea este cel mai important atribut al managerului eficient. Nerecurgerea la ascultare este cauza tuturor nenelegerilor, greelilor, activitilor care trebuie refcute, pierderilor de clieni i reducerilor vnzrilor. De ce nu ascultm n mod efectiv? Ce ne reine s facem acest lucru? Se pot invoca multe scuze, interes prezint ns numai cauzele obiective, care pot fi evideniate i nlturate total sau ntr-o ct mai mare msur. Principalele cauze de neascultare sunt urmtoarele : Un prim motiv este acela c ascultarea nseamn efort. Cnd ascultm ne crete tensiunea arterial i ritmul respiraiei, asemeni ca la realizarea unui efort fizic. Concentrarea pe o alt persoan i nu pe propria persoan presupune tot o form de efort. Un al doilea motiv l reprezint concurena informaional. Datorit bombardrii cu informaie din foarte multe surse, s-a mpmntenit obiceiul trecerii n revist a acestora, adesea fiind trecute cu vederea informaii relevante. O a treia cauz o constituie graba spre aciune. Obinuim adesea s credem c tim ce are de spus interlocutorul i ne grbim s-i lum vorba din gur. A patra cauz, demn de reinut, este de ordin fiziologic i se refer la diferena de vitez ntre vorbe i gndire. O persoan obinuit vorbete, n medie, cam 135-175 cuvinte
25
pe minut, n timp ce poate asculta cam 400-500 cuvinte pe minut. Diferena este folosit pentru: a sri la concluzii; a planifica rspunsul; a visa cu ochii deschii; a face contraziceri interne, mentale, cu interlocutorul. Ultim cauz, demn de menionat, este lipsa de antrenament n domeniul ascultrii. Dei peste 75% din timp este petrecut pentru ascultare, sistemul educaional actual nu ofer instruire n acest domeniu, punnd accentul instruirii - cu precdere - pe vorbire, citire i scriere. Prin urmare, eficiena ascultrii este sub 25%. Din acest motiv mesajele ascultate sunt distorsionate, n majoritatea lor. Un asculttor normal, neantrenat, nelege i reine cam 50% dintr-o conversaie, iar acest procent scade la 25% dup 48 de ore. Aceasta este cauza principalelor nenelegeri ntre participanii la adresa a ceea ce s-a discutat pe parcursul comunicrii dintre ei! Necesitatea instruirii n domeniul ascultrii nu mai trebuie argumentat n plus. Fiecare persoan trebuie s nvee s asculte i s-i mbunteasc continuu ascultarea. Avantajele mbuntirii ascultrii sunt benefice i merit s fie menionate. mbuntirea relaiilor dintre parteneri este un prim rezultat imediat sesizabil. Vorbitorii i apreciaz ntotdeauna pe cei care-i ascult atent. Acest lucru favorizeaz creterea ncrederii, credibilitii i dorinei de cooperare. Dac partenerii sunt angrenai ntr-un proces de fabricaie se poate ajunge la reducerea numrului de rebuturi i la creterea implicrii. Un alt rezultat este scderea numrului nenelegerilor. De aici se ajunge la nregistrarea a mai puine erori, situaie care favorizeaz scderea costurilor, creterea calitii produselor i serviciilor i sporirea profitului organizaiei. Nu n ultimul rnd, se poate observa o mai bun nelegere i armonie care are ca rezultate: mbuntirea transferului de informaie; mbuntirea moralului; mbuntirea lucrului n echip; mbuntirea productivitii.
Procesul de ascultare nu se desfoar ntotdeauna cu aceeai intensitate, putndu-se distinge mai multe nivele de ascultare. Nivelele de ascultare difer ntre ele n funcie de: gradul de concentrare, sensibilitatea asculttorului i circumstanele comunicrii. Raportat la acestea, se pot deosebi urmtoarele nivele de ascultare: Neascultarea, care definete situaia n care asculttorul nu aude ce spune vorbitorul.
26
Ascultarea marginal, specific situaiei cnd asculttorul aude sunetele i cuvintele dar nu mesajul i intenia vorbitorului. Ascultarea cu evaluare, are loc atunci cnd asculttorul ncearc activ s aud ce spune vorbitorul dar nu face efortul de a nelege intenia acestuia. Ascultarea activ, necesit concentrare, atenie i efort mental i emoional din partea asculttorului i este realizat atunci cnd asculttorul aude mesajul, l nelege i i transmite vorbitorului feedback corespunztor. Este cazul celui mai bun asculttor i presupune: asculttorul se abine de la a judeca mesajul, concentrndu-se asupra nelegerii punctului de vedere al vorbitorului; se concentreaz att pe cuvintele spuse dar i pe sentimentele i gesturile interlocutorului; i suprim propriile gnduri i sentimente pentru a "intra n pantofii vorbitorului"; transmite feedback verbal i neverbal indicnd c ceea ce i-a fost comunicat a fost recepionat.
Pentru a fi siguri c mesajul transmis va fi receptat aa cum ne dorim trebuie s ne asigurm c receptorul este pe nivelul de ascultare activ. Dac lucrurile nu stau aa atunci ori facem demersul de aducere a asculttorului pe acest nivel ori optm pentru alegerea unui alt moment de transmitere a mesajului. n literatura de specialitate exist modele conceptuale care pot fi urmate pentru atingerea nivelului de ascultare activ.
3.2. Arta de a pune ntrebri

Nu puine sunt situaiile cnd informaiile pe care le dobndim depind de abilitatea cu care am pus ntrebrile pe parcursul comunicrii. Sunt situaii n care dorim s aflm informaii suplimentare, de mare interes, pe care partenerul de discuie evit s ni le ofere. Ce vom face atunci? Vom renuna sau ne vom lupta s ne atingem scopul? ntrebrile nu se pun de dragul conversaiei! Pentru ca o conversaie s fie productiv, mai ales n domeniul afacerilor, este bine ca fiecare ntrebare care se pune s aib un scop bine definit i s se elimine ntrebrile care nu au efectiv nici un rost. Se ctig astfel timp i nu se face abuz de rbdarea partenerului.
Strategii de negociere n afaceri ntrebrile uzuale n cadrul unei conversaii pot servi pentru mai multe scopuri:
27
A obine informaii. Transferul informaiilor este dependent de ntrebri precum: cine, ce, unde, cnd, de ce, cum, ct de mult, etc. A deschide, stimula sau nchide o conversaie. Frecvent utilizate n acest scop sunt ntrebrile de complezen. Este greu de imaginat o serat de afaceri n care nimeni nu pune nici o ntrebare.
A obine punctul de vedere al celorlali. Sunt necesare atunci cnd se dorete a se cunoate ce gndesc alii. A verifica asentimentul. Urmresc s evidenieze ce cred ceilali despre ce se discut. A construi ncredere, nencredere sau suspiciune, plcere sau neplcere, etc. Utilizarea lor poate facilita sau redireciona desfurarea comunicrii. A verifica informaia. Au rol de a verifica nelegerea corecta a mesajelor.
Abilitatea punerii ntrebrilor adecvate fiecrui caz n parte este o caracteristic important, pe care trebuie s i-o formeze i perfecioneze orice vorbitor. Exist dou categorii principale de ntrebri, diferenierea acestora realizndu-se dup tipul de rspuns pe care l admit: nchise - ntrebri n general simple, menite s obin informaie i la care se rspunde cu DA sau NU, sau cu un rspuns scurt; deschise - ntrebri n general stimulative, care necesit rspunsuri mai complexe i mai ample. ntrebrile nchise prezint urmtoarele caracteristici: Permit colectarea unor informaii specifice. Ex.: Ex.: Ce culoare preferai? Vei termina pn la ora 5? Oblig la rspunsuri uoare i uneori sunt intimidatoare. Sunt utilizate n procesul de feedback, pentru a se verifica acurateea sau integritatea comunicrii. Ex.: Ex.: Ex.: Am informaia corect? Este corect pn aici? Aceste pare un plan bun, nu-i aa? Sunt utilizate pentru a ctiga susinerea unei poziii. Folosesc pentru a ntri declaraiile.
Strategii de negociere n afaceri Permit direcionarea discuiei ctre un anumit subiect. Ex.: Ai timp s discutm bugetul?
28
ntrebrile deschise sunt utilizate pentru a obine o varietate de rspunsuri dintr-o varietate de subiecte. Ele caut adesea informaii despre sentimente, gnduri, opinii, etc. ntrebrile deschise au urmtoarele caracteristici: Nu pot admite rspunsuri simple, de tip DA sau NU. Ex.: Ce crezi c ar trebui s facem pentru a mbunti acest proces? NU: Ex.: Ex.: Crezi c am putea mbunti procesul?
ncep de obicei cu CE sau CUM. Ce crezi despre noua noastr politic de personal? Unde ar trebui s facem mbuntiri n planul nostru de marketing? NU: Ex.: Ex.: Ex.: Ex.: Ex.: Ct de mult i place planul nostru excelent de marketing? Ne conduc ctre rspuns:
ncerc s obin informaii despre idei i sentimente. Ce crezi despre reorganizarea departamentului? Ce crezi despre noul nostru sistem de recompensare a salariailor? Crezi c noul nostru proces va funciona i pentru echipa ta? Crezi c vom avea necazuri cu noua ta idee? Cum ai schimba politica? ncurajeaz elaborarea obiectivelor, necesitilor, dorinelor i enunarea problemelor. Promoveaz autodescoperirea. Stimuleaz analiza ideilor. Permit un evantai larg de rspunsuri.
Importana seleciei corecte a ntrebrilor rezid n faptul c ajut la obinerea sau atingerea obiectivelor proprii. Adesea se aleg greit ntrebri nchise nlocul celor deschise sau se rspunde la o ntrebare deschis ca i la una nchis, comunicarea avnd de suferit. Ambele tipuri de ntrebri prezint interes deosebit, deoarece ajut la: Colectarea datelor sau faptelor - ntrebrile nchise sunt recomandate pentru obinerea unor informaii specifice.
Strategii de negociere n afaceri Ex.: Ai realizat ceea ce doreai? Vs. Ce-ai realizat de la noul proiect?
29
Colectarea sentimentelor - pentru a obine informaii despre sentimente sunt recomandate ntrebrile deschise. Utilizate adecvat, ntrebrile specifice colectrii sentimentelor pot ajuta la generarea unei mulimi de informaii despre atitudini, convingeri i motivaii.
Ex.: Ex.: Ex.:
Eti fericit de rezultatele obinute? Vs. Ce crezi despre rezultatele proiectului? Te-am neles corect? Vs. Care este prerea ta despre? mi poi da un exemplu? Ce altceva ar mai putea cauza problemele?
Clarificare - sunt utilizate ntrebrile nchise. Extindere - sunt utilizate ntrebrile deschise.
Direcionare - sunt utilizate ntrebrile nchise (cu scopul de a direciona discuia ctre un anumit subiect sau ctre o anumit decizie). Ex.: Care a fost i urmtoarea sugestie? Am putea discuta separat prima problem?
Strategia punerii ntrebrilor este deosebit de important. Toate formele de comunicare sunt mbuntite prin planificare i prin nelegerea scopului comunicrii. ntrebrile trebuie s mbunteasc procesul de comunicare. De aceea trebuie tiut de la bun nceput ce trebuie obinut prin ntrebri. O tehnic folositoare acestui scop este tehnica plniei. Tehnica plniei const n a ncepe cu ntrebri largi, deschise i de a construi informaia pe baza rspunsurilor interlocutorului prin ntrebri din ce n ce mai specifice sau nguste. Utilizarea practic a acestei tehnici presupune parcurgerea a dou etape. (1) De obicei se ncepe prin explorarea necesitilor, ateptrilor, dorinelor, problemelor i oportunitilor celeilalte persoane. Ex.: Povestete-mi despre afacerea ta? Care sunt obiectivele poziiei tale? Aceste ntrebri: obin informaii despre situaie; obin indicii care pot fi ulterior folosite pentru a genera informaie specific i, n acelai timp, dau posibilitatea interlocutorului s se acomodeze cu situaia i s i exprime punctele de vedere; arat interesul n nelegerea situaiei interlocutorului;
Strategii de negociere n afaceri ncep adesea cu: Spune-mi, Cum, Ce, De ce; dau posibilitatea celui intervievat s spun ceea ce dorete.
30
ncrederea i dorina de a mprti informaie depinde n mod direct de ct de mult informaie a fost deja mprtit. (2) Pe baza rspunsurilor, se construiesc ntrebri din ce n ce mai specifice. Tehnica plniei permite direcionarea convenabil a ntrebrilor, concomitent cu focalizarea interesului pe problemele de interes pentru cel care face interogarea. Pentru ca ntrebrile puse s conduc la rspunsurile dorite, se impune cunoaterea i aplicarea urmtoarelor strategii generale: Elaborai un plan. Totdeauna trebuie s tii ce anume urmrii i ce fel de ntrebri vei pune pentru atingerea obiectivelor propuse. Punei ntrebri simple. Cutai s obinei cte un singur rspuns. Nu folosii ntrebri multiple (de obicei dou) n aceeai fraz, deoarece oamenii sunt nclinai s rspund mai ales la ultima sau la ntrebarea care le convine cel mai mult. Concentrai-v! Punei ntrebri la subiect i pstrai direcia. Nu ameninai. Pentru a cldi ncredere este esenial s nu ameninai. ntrebri de genul: De ce n-ai ?, Cum ai putut s?, etc., vor pune oamenii n situaii defensive. Aceste situaii vor constitui bariere n calea schimbului de informaii i construirii relaiilor. Cerei permisiunea. Dac subiectul este sensibil, explicai necesitatea ntrebrii i cerei permisiunea nainte de a pune ntrebarea. Ex.: Acest formular cere informaii despre situaia dumneavoastr financiar. Avei ceva mpotriv s-mi rspundei la Evitai ambiguitatea. ntrebrile ambigue genereaz rspunsuri ambigue. Ex.: Ai putea susine bugetul? Evitai manipularea. Avei n vedere construcia relaiei. Orice semn de nelciune n oferirea unui rspuns distruge relaia i ncrederea. Manipularea este o ncercare de a ndeprta controlul propriu. Ex. ntrebarea Ai prefera s lucrezi noaptea asta sau mine noapte?" nu d nici o ans persoanei s rspund dac dorete s munceasc peste noapte. Trebuie explicat necesitatea i discutat disponibilitatea. Strategia interogativ adoptat n cazul unui proces de comunicare trebuie corelat n permanen cu tipul comportamental al participanilor i cu modul de desfurare a comunicrii. n timpul unei
31
conversaii pot apare situaii neprevzute la care este necesar s facem fa. O ntrebare bine formulat i adresat ne poate scoate din impas.
3.3. Urmrirea reaciei

Adesea formulrile mesajelor sunt ambigue. Exist o mare probabilitate ca ele s fie ru interpretate dac nu se fac clarificri. Dac facem formulri ambigue presupunen c interlocutorii notri neleg clar sensul. Rezultatul va fi pe msur. Vor apare erori n comunicare, nenelegeri i se va ajunge la nrutirea relaiilor. Remediul const n utilizarea feedback-ului pentru a transforma declaraiile ambigue n comunicare efectiv. Feedback-ul apare atunci cnd verbal, vocal sau vizual reacionm la ceea ce spune sau face o persoan sau atunci cnd cutm reacia unei alte persoane la ceea ce noi spunem sau facem. Deoarece feedback-ul este o form particular de mesaj, n concordan cu cele trei componente ale mesajului, deosebim urmtoarele categorii de feedback: verbal; vocal; vizual.
Feedback-ul verbal este tipul cel mai frecvent utilizat. El ajut la ndeplinirea urmtoarelor obiective: clarificarea mesajului; transmiterea mesajelor negative sau pozitive; determinarea structurrii prezentrii astfel nct s aib neles i s fie priceput de cealalt persoan. Clarificarea mesajului se realizeaz prin declaraii de clarificare. Exist o singur posibilitate de a afla dac mesajul recepionat este acelai cu mesajul transmis: cerei clarificri sau reformulai mesajul n propriile cuvinte i verificai nelegerea. Este important s se tie c nu orice mesaj necesit clarificri. Situaiile n care e bine s cerei clarificri sunt urmtoarele: cnd avei dubii asupra nelesului mesajului sau asupra modului n care trebuie procedat; cnd mesajul este complex; cnd procesul sau proiectul este important; cnd mesajul este nou. Transmiterea mesajelor negative sau pozitive contribuie la aprecierea activitii (dac este efectuat continuu i la timp) sau ncurajeaz continuarea performanei (mai ales mesajele pozitive de tip laudativ). Critica sau feedback-ul negativ, trebuie oferit numai n particular i ntr-un mediu constructiv. Pentru a avea succes atunci cnd criticai, nu trebuie uitat c: Ignorarea performanei neadecvate conduce la extinderea acesteia;
Strategii de negociere n afaceri Critica trebuie orientat numai ctre performan i nu ctre persoan; Critica trebuie nsoit i de feedback pozitiv.
32
Determinarea structurrii prezentrii astfel nct s aib neles i s fie priceput de cealalt persoan reprezint obiectivul pe care fiecare vorbitor trebuie s l aib n vedere, mai ales cnd face expuneri ample. Pentru a decurge totul bine ntrebai audiena dac: trebuie meninut direcia sau trebuie abordat alt direcie; prezentarea este prea rapid sau prea lent; dac trebuie clarificate unele elemente.
Feedback-ul neverbal se transmite utiliznd corpul, ochii, faa, poziia corpului, simurile, etc. Oamenii pot comunica astfel o mare varietate de atitudini, sentimente i opinii. Comunicarea are loc contient sau incontient. Comunicatorul sensibil, folosete feedback-ul neverbal pentru a structura coninutul i direcia mesajului. Rezultatul este continuarea interaciunii i creterea ncrederii i credibilitii. Cantitatea de feedback neverbal nu este att de important precum este interpretarea i reacia avut la adresa acestuia. Rezultatul vizeaz schimbarea ritmului, topicii, stilului astfel nct s fie recapturate atenia, interesul sau ncrederea asculttorului. Feedback-ul neverbal este important n conversaii pentru emitor, deoarece oamenilor nu le place s le vorbeasc celor care nu rspund sau nu arat nici un fel de interes sau emoie. Feedback-ul bazat pe fapte reprezint aciunea de a pune ntrebri specifice i nchise sau de a da declaraii specifice asupra faptelor, aa cum sunt ele cunoscute, urmat de ntrebri pentru verificare. Acest tip de feedback este utilizat atunci cnd se doresc clarificri, acorduri sau corecturi. Mai poate fi utilizat n traducerea mesajului i interpretarea cuvintelor i propoziiilor. Cteva exemple de solicitare sunt prezentate n tabelul 3.1.
Tabelul 3.1 Solicitarea feedback-ului bazat pe fapte
Declaraie Datorit recentelor reduceri de personal, toi angajaii trebuie s munceasc mai mult. Va trebui s ateptai puin pn va exista o mas liber. Nu-i pierde prea mult timp cu aceasta! n aceast companie suntem democrai i liberali. Cerere de feedback bazat pe fapte Ce se nelege prin a munci mai mult? nseamn cumva asta c trebuie stat peste program? Ct vom atepta? Vom atepta cumva peste 15 minute? Ct timp trebuie s aloc acestui lucru? Exist cumva vreun termen? Ce nseamn democrai i liberali? Fac toi parte din partidele respective sau e vorba de stilul de lucru?

Acceptm principalele cri de credit. Vom vizita Parisul i Londra, unde vom deschide prima noastr expoziie.
33
Care anume cri de credit sunt acceptate? Acceptai American Express? n care ora se va deschide prima expoziie?
Vorbitorii trebuie s fie ntotdeauna foarte ateni. Parafraznd una din legile lui Murphy, trebuie s acceptm c dac ceva poate fi ru neles, atunci exist toate ansele s fie ru neles. Prin urmare, un plus de precauie nu stric! Feedback-ul bazat pe sentimente are importana sa, bine definit n arta comunicrii. O bun nelegere i clarificare a cuvintelor, propoziiilor i mesajelor este n mod evident important. Pentru o mbuntire a acurateei este important s se cunoasc raiunea pentru care o persoan spune ceea ce spune. Care sunt cauzele i motivaia? Care este mesajul sentimental? Crede ntradevr n ceea ce spune? Are cumva senzaia c ceea ce spune ajunge ntr-adevr la receptor? i pas receptorului de ceea ce i se transmite? Iat o serie de probleme care trebuie s ne pun pe gnduri. Dei s-a constatat c feedback-ul bazat pe sentimente este foarte important n organizaii, acesta este foarte puin folosit. Viaa personal, sentimentele i implicarea emoional trebuie lsate la ua organizaiei - enuna vechea coal de business. Cercetarea a artat c unul dintre modurile cele mai efective de a gestiona schimbarea n organizaii este de a da voie oamenilor s plvrgeasc despre cum cred i simt ei c trebuie fcut schimbarea. Tocmai acest proces i ajut s se adapteze schimbrii. Pe msur ce viaa organizaiei devine mai complex i cere mai mult membrilor ei, cu att este mai necesar implicarea total a acestora. Implicarea total necesit un mediu n care ncrederea trebuie s primeze i n care oamenii s-i poat exprima deschis gndurile i sentimentele. Feedback-ul bazat pe sentimente trebuie s se desfoare n ambele sensuri: att de la asculttor la vorbitor ct i invers, contribuind la armonia i stabilitatea comunicrii. Dac feedback-ul verbal apeleaz la cuvinte, feedback-ul neverbal apeleaz la gesturi i feedback-ul bazat pe fapte apeleaz la raiune atunci feedback-ul bazat pe sentimente apeleaz la inim. Cteva exemple de utilizare a feedback-ul bazat pe sentimente sunt prezentate n tabelul 3.2.
34
Tabelul 3.2 Utilizarea feedback-ului bazat pe sentimente

Exemple de ntrebri care cer feedback bazat pe sentimente. Sunt stul de toat politica de aici. Ultima revizie a proiectului a fost o glum. Calitatea este un termen fad n gura managerilor. Alta reorganizare probabil aceeai Mrie cu alt plrie! Nimnui nu-i pas de problemele mele. Cereri de feedback Cum te afecteaz "politica" de aici? Ce nu i-a plcut despre ultima revizie? De ce crezi c managerii nu sunt preocupai de calitate? Ce crezi ntr-adevr despre noua reorganizare? Ce te face s crezi c organizaiei nu-i pas de ceea ce faci?
Pentru a comunica mai bine, se poate mbunti acurateea comunicrii folosind feedback-ul bazat pe fapte i se pot ameliora relaiile practicnd empatia prin feedback bazat pe sentimente. Comunicarea se mbuntete dac alturi de ascultarea activ, tiina de a pune ntrebri i cunoaterea mesajului nonverbal particip i feedback-ul. Feedback-ul ajut la crearea unui climat favorabil comunicrii. Feedback-ul permite identificarea domeniilor unde trebuie s petrecei mai mult timp i unde mai puin. Este bine s fie confirmate prin feedback toate mesajele verbale, vocale i vizuale observabile, deoarece prin feedback se mbuntete comunicarea. Atunci cnd comunicarea este deschis i clar, toi ctig!
35
4.
COMUNICAREA NONVERBAL N NEGOCIERE
4.1. Crearea imaginii

Imaginea este un element cheie al comunicrii, cruia i se cuvine acordat atenia cuvenit. Adesea oamenii judec o carte dup coperta acesteia, nu dup coninut. Imaginea care nu se potrivete cu mesajul creeaz zgomot i confuzie n procesul de comunicare. n procesul de comunicare, imaginea pe care o proiectai asupra partenerului sau partenerilor const din: prima impresie pe care o lsai; profunzimea cunotinelor pe care le posedai; evantaiul de cunotine deinute; entuziasmul de care dai dovad.
Prima impresie este i impresia care dureaz cel mai mult. Prima impresie reprezint impactul iniial pe care l facei asupra unei persoane prin: mbrcminte; voce; contactul vizual; igiena corpului i "ferchezuiala"; strngerea de mn; poziia corpului.
Reacia partenerilor poate fi schimbat prin modificarea aspectelor privind imaginea. Un stil de mbrcminte care proiecteaz o imagine conservatoare, autoritar i de succes va crete mobilitatea ctre poziii ierarhice superioare. Profunzimea cunotinelor se refer la ct de bine cunoatei: subiectul, sau ct de expert suntei n aria dumneavoastr de expertiz; compania i industria n care v aflai; punctele tari i slabe ale
36
firmei, competitorilor, furnizorilor i clienilor; elementele tehnologice, manageriale, etc., implicate n managementul firmei. Recomandarea, n acest sens, este evident i presupune s nvai ct mai mult posibil privitor la elementele anterior prezentate. Aceasta va provoca efecte benefice, precum obinerea respectului din partea angajailor i a superiorilor, respectiv vei fi perceput ca o persoan care proiecteaz o imagine de inteligen i credibilitate. Evantaiul cunotinelor se refer la abilitatea de a demonstra cunotine din afara cmpului propriu de expertiz, de exemplu cunotine politice, literare, cinefile, hobby-uri, etc. Cu ct oamenii simt c au mai multe elemente n comun, cu att mai mult exist anse ca ei s se plac reciproc i deci s comunice mai bine. Lrgirea cestui evantai se realizeaz dac: citii zilnic un ziar, de la cap la coad; citii sptmnal un magazin; citii cel puin 4 cri de ficiune (sau nu) pe an; utilizai ct mai eficient timpul neproductiv. Entuziasmul descrie starea de spirit de pe parcursul comunicrii. Pentru a nelege problema, este suficient s analizai care este diferena ntre un concert vizionat ntr-o sal de spectacol i acelai concert vizionat acas, stnd n fotoliu. Oamenilor le place s lucreze cu oameni care degaj entuziasm la locul lor de munc. Oamenii entuziati lucreaz mai mult i mai exact dect ceilali. Entuziasmul lor este molipsitor. n concluzie, rspunsul pe care l obinei de la lumea din jur este o msur a succesului pe care l avei n relaiile interpersonale. Imaginea pe care o proiectai v va ajuta s maximizai sau s minimizai succesul interpersonal. n toate fazele unei tranzacii suntei n atenia tuturor celor implicai n tranzacie, de aceea fiecare gest, expresie sau impresie va fi nregistrat i evaluat, contient sau nu, de celelalte persoane. De aceea, trebuie s depunei orice efort pentru a mbunti imaginea proiectat, pentru c aceasta v ajut s comunicai deschis, onest i cu ncredere.
4.2. Limbajul corpului

Limbajul corpului este cunoscut nc de la momentul apariie speciei umane. Oamenii au dezvoltat iniial acest limbaj pentru a-i face cunoscute necesitile i dorinele. Limbajul corpului descrie interaciunea uman fr ajutorul cuvintelor scrise sau vorbite. Aceast definiie include toate elementele de limbaj, pornind de la ridicatul sprncenelor pn la complicatul limbaj al oamenilor
37
lipsii de auz. Exist gesturi care au devenit deja simboluri universale, cum ar fi de exemplu: aezarea efului n capul mesei; salutul prin ridicarea minii la plrie; strngerea de mn, etc. Comunicarea nonverbal sub form de limbaj al corpului este tradus instantaneu. Capacitatea de a nelege limbajul corpului nu este dependent de coeficientul de inteligen, de capacitatea de a trece teste sau de notele luate la coal. Practica este cea care mbuntete capacitatea de nelegere a limbajului corpului. Prin limbajul corpului oamenii i exprim, contient sau nu, emoiile, dorinele, atitudinile (Freud). Limbajul corpului poate susine sau, din contr, poate anula mesajul verbal. Peste 50% din mesaj este pierdut dac nu este neles limbajul corpului folosit de partener. Limbajul corpului poate ajuta la mbuntirea nelegerii persoanei dumneavoastr de ctre cei din jur. Cu ct mesajele nonverbale se suprapun mai mult peste mesajul verbal cu att suntei mai eficient. Comunicarea noverbal de tip gestual, receptat vizual, este realizat prin ochi, fa, mini, brae, picioare i poziia corpului. Prin observarea limbajului corpului se pot descoperi multe despre ceilali. Cu toate acestea, interpretarea individual sau izolat a gesturilor poate fi dificil sau periculoas. Gesturile trebuie interpretate mpreun pentru a da o interpretare corect i exact a ceea ce gndete sau simte o persoan. Fiecare mijloc de comunicare gestual, receptabil vizual, prezint importana lui i va fi tratat n continuare. Ochii Cunoscui ca i oglind a sufletului, ochii sunt un excelent indicator al sentimentelor. Oamenii oneti au tendina de a privi drept n ochi persoanele cu care vorbesc. Oamenii care privesc spre stnga sunt mai emoionali, subiectivi i sugestionabili. Oamenii care privesc spre dreapta sunt mai influenai de logic i precizie. Faa Faa reprezint unul dintre cei mai buni indicatori ai atitudinilor, emoiilor i sentimentelor unei persoane. Expresia feei trdeaz emoii i stri sufleteti. Dup sentimentele afiate facial, persoanele se ncadreaz fie n domeniul persoanelor uor citibile (ca o carte deschis) fie n domeniul celor impenetrabile (juctorii de poker). Principalele gesturi faciale sunt: o ncruntarea - exprim mnia, nefericirea; o zmbetul - arat fericirea, arogana sau cinismul; o ncletarea flcilor - semnific tensiune, mnie; o uguierea buzelor - evideniaz mbufnare, suprare.
38
Minile
Poziia minilor sau gesturile fcute cu ele pe parcursul comunicrii indic diferite stri sufleteti. Iat cteva semnificaii ale poziiilor minilor: o minile ncletate exprim tensiuni interne, mnie; o minile inute sub form de acoperi arat ncredere n sine, ngmfare; o minile la spate denot superioritate, autoritate. Ceea ce face o persoan cu minile poate indica atitudini sau emoii ca cele exemplificate n continuare: o scrpinatul dup ureche d semne de nencredere; o scrpinatul cefei exprim frustrare; o legnarea spre napoi cu minile la ceaf arat ncredere, superioritate; o minile sub form de cup, aduse la gur demasc ncercarea de a ascunde ceva; o capul plasat n mini i pleoapele nchise exprim plictiseal, oboseal; o sprijinirea brbiei cu mna - gndire, interes, considerare; o frmntarea frunii arat preocupare, gndire. Braele i picioarele Poziiile braelor i picioarelor exprim stri i atitudini care pot fi uor identificate i interpretate. De exemplu: o braele ncruciate arat o poziie defensiv; o braele deschise, n lungul corpului exprim deschidere, acceptare; o poziia picior peste picior arat dezacord, negare a ceea ce se spune; o braele i picioarele ncruciate exprim dezacord sau negare total. Poziia corpului Chiar dac corpul poate ocupa diferite poziii, cnd se analizeaz procesul de comunicare prezint interes doar poziiile eznd sau n picioare. Semnificaiile celor mai frecvent ntlnite poziii ale corpului sunt urmtoarele: o picioarele poziionate peste braele scaunului semnific o atitudine necooperant; o eznd cu scaunul invers arat o atitudine dominant, superioar; o eznd cu picioarele ncruciate i piciorul de sus micnd circular exprim o stare de plictiseal, nerbdare; o eznd pe marginea scaunului arat interes i implicare; o balansare nainte i napoi semnific interes i implicare;
39
o mersul rapid caracterizeaz oamenii decii, preocupai n a-i atinge obiectivele; o mersul cocoat, cu minile n buzunare exprim secretomanie, spirit critic, respingere social; o mersul ncet, cu minile la spate i capul aplecat nainte arat preocupare, gndire. Interpretarea limbajului corpului se bazeaz pe faptul c anumite combinaii ale gesturilor sunt indicatori foarte buni ai sentimentelor sau strilor sufleteti. Gesturile sunt dependente unele de altele, astfel nct analiza gesturilor trebuie bazat pe o grupare de gesturi i nu pe gesturi individuale pentru a asigura o analiz corect. Gesturile individuale trebuie s fie congruente pentru a proiecta corect o imagine. Se prezint n cele ce urmeaz anumite atitudini i stri sufleteti care prezint interes i influen pentru procesul de comunicare. Deschiderea i sinceritatea
Sunt descrise de: mini deschise, haine descheiate, ndeprtarea cravatei, amplasarea n imediata apropiere, balansarea nainte, brae i mini nencruciate. Mndria se exprim prin artarea minilor deschise; n caz contrar minile se ascund. Aprarea Este sugerat de meninerea corpului n stare rigid. Braele i picioarele se in strnse sau ncruciate; ochi, fugind alturi, menin un contact vizual redus. Gura este inut ncreit. Evaluarea Evaluarea poate fi pozitiv sau negativ . Evaluarea pozitiv este exprimat de: poziia nclinat a capului, inerea minii la brbie, balansarea nainte sau lovirea pielii. Evaluarea negativ (sau critic) se recunoate dup poziia retras a corpului sau inerea minii pe brbie, cu un deget plimbndu-se pe obraz. Aprinderea unei igri sau a unei pipe, nsoit de tot ritualul, are aceeai semnificaie. nchiderea pleoapelor, frecarea bazei nasului i nclinarea capului spre nainte indic apariia unui autoconflict. Un alt indiciu poate fi luarea ochelarilor de pe nas i mucarea unui bra. Suspiciunea, secretomania, respingerea i ndoiala Acestea se recunosc dup: privirea lateral, contactul vizual redus, ndeprtarea de interlocutor cu indicarea altor direcii (uzual ieirea), atingerea sau frecarea nasului sau privirea peste umr. Nehotrrea, ndoiala i nencrederea se recunosc atunci cnd se recurge la mngierea nasului. Pregtirea pentru aciune Semnele specifice de recunoatere a acestei stri sunt: dedicarea ctre realizarea unui obiectiv, aplecarea spre nainte, punerea minilor pe olduri i aezarea pe marginea scaunului.
40
Reasigurarea
Este trdat de mngierea minii sau a unui obiect personal (inel, ceas, brar), sau de mestecarea unui obiect (creion, stilou, agraf). Frustrarea Se identific dac partenerul recurge la: lovirea pmntului cu piciorul, frecarea cefei, ncletarea minilor sau plimbarea minilor prin pr. ncrederea, superioritatea i autoritatea Picioarele puse pe mas, balansarea cu minile aduse la ceaf, minile la spate i brbia sus sunt semnele care atest aceste atitudini. Nervozitatea Aceast stare se recunoate atunci cnd partenerul recurge la: curarea gtului, fumatul igar de la igar, astuparea gurii n timp ce se vorbete, balansarea de pe un picior pe altul. Acelai lucru se nelege i cnd bate darabana" cu degetele sau se joac cu monedele n buzunar. Autocontrolul Plictiseala i nerbdarea Se manifest prin atingerea puternic a clcielor sau prin apucarea ncheieturilor pe la spate. Sunt recunoscute dup: baterea tobei cu degetele, aezarea capului n palm, rsucirea pe vrful degetelor, orientarea corpului ctre u, cscatul, uitatul ctre u sau la ceas. Entuziasmul Se recunoate dup: zmbet, corp n poziie dreapt, mini deschise, brae extinse n afar, ochi larg deschii, mers sltre, voce plin de via i bine modulat. Deinerea capacitii de a citi limbajul corpului i de a-l folosi pentru susinerea mesajului verbal reprezint o mare calitate a oamenilor din cadrul organizaiilor. Aceast capacitate trebuie utilizat n felurite situaii precum: relaiile dintre angajai i manageri, negocieri, servirea clienilor, vnzare. Limbajul corpului este o parte esenial a procesului de comunicare. El ofer bazele pentru construirea presupunerilor care trebuie testate i validate, nicidecum nu ofer fapte concludente! Dac interpretarea gesturilor eueaz, este bine s se reven la utilizarea cuvintelor.
41
4.3. Limbajul paraverbal

Limbajul paraverbal se refer la elementele de comunicare a mesajelor pe cale vocal. De mare importan sunt tonalitatea vocii, intonaia sau modulaia vocal. Tonul vocii reprezint un element cheie al mesajului transmis. Numai mpreun cu celelalte elemente ale comunicrii, tonul indic o imagine precis, nu numai asupra a ceea ce se comunic ci i asupra inteniei comunicrii. Intonaia este o form a comunicrii nonverbale, important mai ales atunci cnd mesajul verbal i cel vocal nu transmit aceleai mesaje sau sentimente. Lipsa sensibilitii emoionale a vocii poate crea probleme la comunicare. Vorbirea ndelungat, pe acelai ton, poate adormi partenerul chiar dac se spun lucruri interesante. Parametri vocali sunt parametri prin modificarea crora se indic o accentuare a mesajului transmis. Pentru a face acest lucru, se pot modifica urmtoarele apte caracteristici ale vocii: rezonana (care reprezint capacitatea vocii de a umple spaiul, intensificarea i mbogirea tonului vocii; ritmul; viteza (rapiditatea vocii); nlimea sunetului; volumul; inflexiunea (modificrile n nlime i volum); claritatea. Modul n care cineva se exprim poate avea impact asupra nelesului mesajului comunicat (de exemplu, exprimarea n mod sarcastic).De asemenea, modul n care o persoan variaz cele apte caracteristici ale vocii ntr-o conversaie poate indica o schimbare n sentimentele sau poate marca emoia mesajului. Prin educarea capacitii de a nelege i a deveni atent la aceste combinaii, vei rspunde mai adecvat mesajelor transmise. Proiecia vocal a emoiilor trebuie cunoscut i utilizat eficient n procesul de comunicare. Emoiile sunt redate prin combinaii adecvate ale parametrilor vocali. Principalele sentimente i emoii care sunt comunicate prin parametri vocali sunt prezentate n tabelul 3.1. Este foarte important s identificai mai nti calitile vocale ale interlocutorului, n raport cu cei apte parametri vocali. Trebuie urmrite schimbrile parametrilor vocali, att ca tip ct i direcie, pentru a indentifica starea interlocutorului i a sesiza nuanele, astfel nct s rspundei adecvat acestor schimbri. Modificarea volumului i vitezei se utilizeaz pentru exprimarea strilor sufleteti sau a atitudinilor. Modificarea ascendent a volumului i vitezei indic de obicei o schimbare pozitiv n
42
atitudine. Dar dac ritmul este ntrerupt ea poate desemna mnie. Modificri descendente n volum i vitez, rezonan ridicat i claritate sporit indic de obicei o schimbare n direcie negativ, dar pot indica i afeciune sau satisfacie. Schimbarea ritmului indic o schimbare a strii sufleteti.
Tabelul 4.1 Comunicarea vocal a emoiilor
Sentimentul exprimat Afeciunea Mnia Plictiseala Voioia Nerbdarea Bucuria Mirarea Aprarea Entuziasmul Suprarea Nencrederea Satisfacia Modul de comunicare a sentimentului Inflexiune ascendent, rezonan, volum i vitez sczute Volum ridicat, inflexiuni neregulate, vorbire rspicat Volum moderat, rezonant; viteza relativ redus, inflexiuni descendente, claritate sczut Volum relativ ridicat, vitez ridicat, inflexiuni neregulate nlime normal de ridicat, vitez ridicat Volum ridicat, vitez ridicat, inflexiuni ascendente Inflexiuni ridicate Vorbire rspicat Volum puternic, nlime empatic Volum sczut, rezonant, vitez sczut, inflexiune descendent, claritate sczut nlime ridicat, vorbe "smulse" Inflexiune ascendent, claritate sczut
Dac se constat c interlocutorul modific volumul i viteza vocii se recomand s utilizai ascultarea activ i feedback-ul, pentru a stabili cauza schimbrii i a aciona n consecin. Utilizarea parametrilor vocii trebuie fcut n mod contient, pentru a direciona comunicarea spre obiectivele stabilite. Tonul vocii are un impact mai mare dect cuvintele, comunicnd o important parte a mesajului emitorului i a personalitii acestuia. Tonul vocii este foarte important mai ales n cazul comunicrii la telefon. Este foarte util oricui s-i nregistreze o convorbire telefonic i apoi s o asculte i s-o analizeze. nvmintele rezultate pot fi foarte folositoare pe viitor. Limbajul poate fi interpretat n multe feluri, dar prin utilizarea parametrilor vocali putei identifica intenia mesajului i putei comunica sentimente sau ceea ce v place sau nu. Modificarea tonului ajut la sublinierea mesajului. Dac utilizarea adecvat a vocii, cu toate caracteristicile ei, poate ajuta la mbogirea informaiilor transmise de mesaje, lipsa exprimrii vocale, tcerea, poate face cam acelai lucru. Tcerea poate avea urmtoarele funcii comunicative: ntrete sau tensioneaz relaia; jignete sau mpac; ascunde sau scoate n eviden informaii; exprim acordul sau dezacordul; comunic o atitudine de precauie; permite organizarea gndurilor.
43
Un studiu efectuat la Universitatea Yale a formulat urmtoarea concluzie: cu ct se fac mai multe greeli n exprimare cu att crete disconfortul i anxietatea vorbitorului. Cunoaterea nuanelor vocii, a sentimentelor, nelesurilor i emoiilor purtate de acestea este critic n ntreinerea comunicrii n manier corespunztoare.
4.4. Elemente de proxemic

Organizarea spaiului utilizat de oameni i dispunerea lucrurilor n cadrul acestuia nu se realizeaz oricum. Edward Hall definete proxemica ca fiind studiul modului n care oamenii tind s-i structureze spaiul din jur i distana ntre ei n interaciunile zilnice, s aranjeze spaiul din ncperi, cldiri, orae. Principalele elemente ale limbajului spaiului sunt: orientarea relativ; distana fa de interlocutor; spaiul personal; locul ales ntr-o ncpere. Limbajul spaiului trebuie interpretat n funcie de cinci dimensiuni: mrime, grad de intimitate, nlime, grad de apropiere-ndeprtare, poziionare nuntru-afar. Relaiile spaiale influeneaz calitatea i cantitatea comunicrii. Cel puin ase aspecte ale proxemicii ajut la explicarea modului n care utilizm spaiul pentru a comunica cu alii: teritoriul, mediul, lucrurile, zonele proxemice, aranjamentele n doi i de grup. Oamenii sunt fiine cu profund sim al stpnirii unui teritoriu. Ei au tendina de a poseda i apra un teritoriu ca pe orice proprietate a lor (exemplu: biroul, locul ocupat la o ntrunire, edin, etc.). n acelai timp, oamenilor le place s-i protejeze i controleze teritoriul. Acestea se realizeaz prin propria prezen, prin nchiderea uii, prin lucruri plasate n zona respectiv sau doar prin impunerea respectului. Foarte important lucru este c oamenilor le place i-i protejeze dreptul la intimitate. Din acest motiv se recomand s nu violai teritoriul nimnui, chiar dac suntei ef. Norma de baz trebuie s fie respectul reciproc i cldirea ncrederii pe onorarea acestui respect. Violarea teritoriului compromite o comunicare corespunztoare. Mediul - prin design, culoare, plasarea obiectelor cum sunt: mobila, fabricile, imaginile, etc. favorizeaz sau ngreuneaz calitatea comunicrii i productivitatea oamenilor. Mediul n care se desfoar comunicarea trebuie s fie astfel amenajat nct s faciliteze comunicarea, nicidecum s o perturbeze.
44
Dr. Anthony Athos a identificat cteva sentimente de care ar trebui s se in seama n nelegerea a ceea ce alii ncearc s transmit precum i de ce reacioneaz aa cum reacioneaz la aceste forme de comunicare nonverbal. Aceste forme sunt: MAI MULT ESTE MAI BINE DECT MAI PUIN. Ex.: mai mult spaiu la birou, birouri mai mari. LOCUL PRIVAT ESTE MAI BUN DECT CEL PUBLIC Ex.: Spaiul public de regul nu este mprit n sectoare bine conturate, n timp ce spaiul privat este izolat de privirile celor din jur. Cu ct crete importana i statutul social cu att crete i dorina de izolare. Ex.: Dezbatere: oamenii prefer WC-uri cu ui sau fr / particulare sau publice? MAI SUS ESTE MAI BINE DECT MAI JOS Ex.: Birourile efilor sunt de regul aflate la etaj, cu att mai sus cu ct importana este mai mare. Ex.: Dialogul ntre o persoan care st i una n picioare. APROAPE ESTE MAI BINE DECT MAI DEPARTE. Ex.: Cu ct eti mai aproape de ef cu att e mai bine. Ex.: Spaiul de parcare. NUNTRU E MAI BINE DECT AFAR Ex.: Cu ct poziia este mai aproape de cartierul general cu att este mai bine. Ex.: Oamenii lucreaz cu att mai bine cu ct se afl n zona proprie de activitate. Tipul lucrurilor care se gsesc n teritoriul atribuit comunic asupra statutului din organizaie. n general, urmtoarele elemente se pot aplica: MAI MARE ESTE MAI BINE DECT MAI MIC Ex.: birouri mai mari, ncperi mai mari, maini mai scumpe cu ct se urc n ierarhie. MAI MULT ESTE MAI BINE DECT MAI PUIN Ex.: efii au de obicei dou birouri, 2 secretare, 2 telefoane, mai multe piese de birou, mai multe privilegii, etc. dect cei inferiori lor. CURAT ESTE MAI BINE DECT MURDAR Ex.: Funcionarii din birouri beneficiaz de oameni de serviciu n timp ce muncitorii i fac singuri curat. "CLCAT ESTE MAI BINE DECT IFONAT" Ex.: Ordinea n birourile efilor este mai mare dect a celor inferiori lor. Un birou curat indic eficien, n timp ce unul plin de documente indic confuzie i dezorganizare. SCUMP ESTE MAI BINE DECT IEFTIN Ex.: Scump este de obicei un semnal al importanei sociale. FOARTE VECHI SAU FOARTE NOU ESTE MAI BUN DECT RECENT Ex.: Birourile sau mainile foarte noi sau cele cu mobilier foarte vechi sunt mai impresionante dect cele doar de dat recent.

PERSONAL ESTE MAI BINE DECT PUBLIC Ex.: Scaunul sau biroul personal este un simbol al statutului social mai ales atunci cnd exist concuren pentru aceste faciliti publice. Identic pentru alte obiecte: creioane, hrtie, etc. Pentru a mbunti comunicare trebuie s: Stabilii locuri atractive pentru edine i alte ntlniri, neutre i cu aezare flexibil.
45
Utilizai ntlniri separate, individuale n spaii neutre atunci cnd dorii s stabilii relaii mai intime. Utilizai poziia i limbajul corpului cele mai adecvate situaiei n cauz. Modul n care v aranjai biroul i mobila din acesta comunic gradul de formalitate pe care dorii s-l meninei n relaiile cu vizitatorii. Ex.: poziia scaunului dvs. n raport cu a vizitatorului (dup birou => barier, lng vizitator => interaciune mai deschis i mai lung).
Distana pe care o pstrm fa de interlocutori, atunci cnd comunicm, reprezint un alt element transmis prin mijloace nonverbale. Pentru exemplificare n figura 4.1 se descriu zonele proxemice specifice unui adult american (Edward Hall - The Hidden Dimension).
Zona Zona personal intim (0,5 (0..0,5m) 1 m)
Zona social (14 m)
Zona public (peste 4 m)
Fig.4.1 Zonele proxemice
n funcie de ceea ce simt atunci cnd se intr n zonele personal i intim, oamenii pot fi clasificai n dou categorii: contact: arabii, latinii; noncontact: nord-americanii, nord-europenii.
Interaciunea poate fi compromis atunci cnd se ntlnesc persoane aparinnd extremelor celor dou categorii. Fiecare categorie are percepii diferite asupra celeilalte. Persoanele din categoria noncontact sunt considerate ca fiind timizi, reci i nepoliticoi atunci cnd sunt vzui de persoanele din categoria contact. Cei din categoria contact sunt vzui de cei noncontact ca fiind agresivi, impulsivi i nepoliticoi. Deoarece nu ne simim confortabil atunci cnd cineva ne violeaz spaiul personal, am dezvoltat comportamente specifice care s reduc tensiunea i care s ne protejeze de eventuale invazii.
46
Charles i Marie Dalton au identificat cteva strategii privind spaiul, printre care cele mai uzuale sunt: ndeprtarea i crearea unei distane mai mari; Evitarea contactului vizual sau plasarea unui obiect ntre persoane; Aranjamentul n diad (pentru doi oameni), care poate fi: col la col (fig. 4.2.A) care asigur cooperare cu concentrare asupra muncii i o uoar monitorizare a semnalelor nonverbale; umr lng umr (fig. 3.2.B.) care permite cooperare cu doz mare de ncredere, ns ofer o grea monitorizare a simbolurilor nonverbale; fa n fa (fig. 4.2.C) este competitiv, ofer o monitorizare atent a simbolurilor nonverbale i interpune o barier de siguran ntre participani. coaciune (fig. 4.2.D) permite o slab cooperare; mai mult munc independent cu frontiere semifixe. Aranjamentele n grup, sub form de: grup dispersat uniform la mas, cu lider n capul mesei (fig. 4.2.E); grup care balanseaz liderul din capul mesei (fig. 4.2.F), aezare incontient, care permite ns o mai bun citire a mesajelor nonverbale ntre ef i grup.
E
Fig. 4.2 Aranjamente n diad i n grup
Referitor la aceste strategii privind spaiul interpersonal merit fcute cteva observaii importante. Conflictul este mai probabil ntre persoane care stau fa n fa. Atunci cnd o persoan se oprete din vorbit, cel mai adesea vorba i este continuat de o persoan de pe partea opus. Situaiile umr la umr sunt utilizate atunci cnd se dorete crearea senzaiei de echip sau de ctigare a susinerii.
47
O seam de factori precum: unghiul de abordare, personalitatea, relaiile anterioare, rasa uman sau sexul pot influena aranjamentele spaiale din timpul comunicrii. Bunii comunicatori respect, neleg i utilizeaz n mod eficient proxemica. Rezultatul este o mai bun atenie, mai mult ncredere i comunicare i anse mai mari de a construi relaii bune.
4.5. Limbajul timpului

Modul n care utilizai timpul este o bun unealt de comunicare. De exemplu timpul de ateptate pentru a intra la o audien transmite o form de mesaj dependent de sentimentele pe care le are eful asupra persoanelor care ateapt din punct de vedere al importanei, statutului social sau afinitilor. Anthony Athos a identificat precizia (acurateea, punctualitatea), lipsa timpului (resurs limitat) i repetiia ca principale caracteristici prin care definim utilizarea timpului. Precizia
Timpul este o resurs important, preioas i personal. Cnd altcineva ne structureaz timpul tocmai ne este comunicat diferena de statut. Punctualitatea semnalizeaz atitudinea fa de interlocutor, percepia statutului/puterii i respectul. Cu ct oamenii ateapt mai mult cu att se simt mai umilii, desconsiderai i cu un statut inferior. Lipsa timpului
Percepem timpul ca pe o resurs personal limitat. De aceea, modul n care fiecare alegem s l folosim comunic atitudinea fa de cel care solicit aceast resurs. Acordarea de timp este "un cadou" i indic importana asociat persoanei. Relaia de comunicare pozitiv se dezvolt proporional cu frecvena interaciunii (deci timpul petrecut mpreun). Repetiia
Timpul ca simbol pentru repetarea activitilor ine seama de obinuine, cum este de pild ritmul (ex.: luarea mesei de trei ori pe zi, etc.). Anotimpurile, srbtorile, ritualurile, etc. comunic diverse mesaje.
48
5.
SCRIEREA DOCUMENTELOR FOLOSITE N NEGOCIERE
5.1. Pregtirea comunicrii n scris

a) Hri mentale
Comunicarea corect n scris presupune: Gndire clar (ce se dorete, care sunt obiectivele, de ce este important a fi citit) Stil.
Organizarea comunicrii n scris este similar cu organizarea unei prezentri. Ea presupune urmtoarele activiti: Construcia hrii mentale; Stabilirea clar a obiectivelor.
Harta mental (Fig. 5.1) este o modalitate de organizare a gndurilor. Ea const din a lsa fru liber ideilor pe msur ce acestea apar n memorie i organizarea acestora sub form de ramuri.
Camping
me nt
Cumpr
co rt
cnd
Au gu st Iu li e
VACANA DE VAR
Ec hip a
unde
Gr ec La La ia pe ma sc re uit Costin eti
Fe s ti va lul
Sf n ta
ar ia
Bu nic i 1s p tm n
Tu n d elt rci a
La
cel S
be rii
Fig. 5.1 Harta mental
49
Aceast tehnic se bazeaz pe modul de funcionare al minii i este asemntoare brainstormingului. Mintea uman funcioneaz n faze scurte de 5-7 minute, timp n care se genereaz idei i gnduri. Tehnica permite organizarea i generarea conexiunilor odat cu informaia. Harta mental este construit prin Concentrare: Scriei ideea central ntr-un cerc sau dreptunghi n centrul paginii; Asociere liber: Dai fru liber ideilor fr a face nici o evaluare sau judecat; Conectarea ideilor: Listai ideile sau gndurile principale pe linii conectate cu ideea central; Construcia ramurilor: Ideile nrudite cu ideile principale se construiesc ca i ramuri izvorte din primele; Cuvinte cheie: Listai numai cuvintele cheie, nu pierdei timpul cu detalii; Simbolizare/Imagini: Utilizai simboluri sau imagini care au neles pentru voi; Culoare: Utilizai culorile pentru a stimula procesele de gndire i a v organiza materialul.
Observaii: Fiecare hart este specific persoanei care o creeaz; Nu exist hri corecte sau greite sau formate predefinite; Concentrarea asupra ideii principale v ofer motivaia sau obiectivul pentru care scriei;
b) Stabilirea clar a obiectivelor

nainte de a trece la scris rspundei la urmtoarele ntrebri: Cine citete ce-am scris? Identificarea audienei este important n organizarea materialului astfel nct acesta s aib cele mai mari anse de a fi citit i neles. Ce doresc s fac cititorul? Care sunt motivele care ar face cititorul s nu doreasc s fac ceea ce eu doresc s fac? Ce-ar putea opri cititorul s fac ceea ce i sugerez? Va mai lua decizia i altcineva n afara celui care citete? Care sunt elementele ascunse (politicile) de care trebuie s in seama?
50
Completai urmtoarea fraz: Eu doresc ca (CINE) s fac (CE) deoarece (MOTIVUL). Dac ai reuit suntei gata de a trece la efectiv la scris.
5.2. Redactarea mesajelor scrise

Dup identificarea ideilor, colectarea i organizarea informaiei se poate trece efectiv la operaia de scriere a materialului. Pentru aceasta amintii-v c:
n primul rnd i cel mai important: n al doilea rnd i important: n al treilea rnd i critic:
Nimeni nu dorete s-l citeasc! Aproape nimeni nu-l va citi pe tot! Aproape fiecare va nelege greit mcar o parte din acesta.
n lumea afacerilor, a citi un mesaj nseamn o cerere de a face ceva, de a lua o decizie, de a mai aduga ceva unui program i aa ncrcat, etc. Deoarece concurentul principal este timpul pe care l are cititorul reinei c avei la dispoziie cam 30 de secunde s-i atragei atenia; "Cumprm cri i reviste dup copert".
Atragerea ateniei se realizeaz prin: utilizarea titlurilor, subtitlurilor i bulinelor Scrierea unui document presupune s: ncepei cu titlurile planificai partea grafic i subtitlurile; adugai corpul raportului i perfectai elementele anterioare.
51
Utilizarea imaginilor (elementelor vizuale de tipul graficelor, desenelor, fotografiilor, ilustraiilor, etc.) deoarece aceste "valoreaz mai mult dect 1000 de cuvinte". Recomandri: Graficele i diagramele au impact mai mare dect tabelele; Fiecare grafic sau diagram trebuie s marcheze un singur lucru. Evitai graficele suprapuse; Folosii culorile; inei graficele i textul care le refer ct mai apropiate. Utilizai numai cuvinte, propoziii i fraze scurte, dar fr a da impresia unui text de coal primar. Propoziiile scurte sunt active i uor de neles.
Scurt i concis este cel mai bine
5.3. Stilul n comunicarea scris

Dac n literatur stilul este utilizat pentru a face distincie ntre autori, n afaceri stilul se refer la claritate, conciziune i lizibilitate mai mult dect la elocin.
a) Claritatea scrisului
Claritatea scrisului depinde de claritatea gndirii i este totodat influenat de: Cuvintele utilizate; Vocea aleas n exprimare; Nivelul de formalism selectat.
Claritatea scrisului presupune un nalt nivel de pregtire. Lipsa ncrederii n ceea ce scriei se reflect prin selectarea diatezei pasive, a jargonului, a expresiilor indirecte i a frazelor lungi i pompoase. n afaceri, scrisul trebuie s permit enunarea direct a ideilor astfel nct s nu se dea impresia ascunderii a ceva.
52
Odat ce ai stabilit ceea ce dorii s comunicai i ai structurat i organizat mesajul, exist 3 ci prin care se poate mbunti claritatea scrisului: 1) Utilizarea diatezei active; 2) Evitarea jargonul , acronimelor, etc. i 3) Evitarea caracterului indirect. 1) Utilizarea diatezei active. Diateza activ este deschis i de aceea este potrivit afacerilor, deoarece scrisul n afaceri se refer adesea la aciune (cere aciune, sugereaz aciune sau ncurajeaz aciunea). Dac dorii ca oamenii s acioneze utilizai diateza activ mai mult dect pe cea pasiv: Exemple: Pasiv: Activ: Pasiv: Activ: Pasiv: Activ: Se sugereaz s stabilii o ntlnire n cel mai scurt timp. V rog stabilii o ntlnire n cel mai scurt timp. Se pare c este nevoie de revizuirea planului privind alegerile. Vom revizui planul privind alegerile. Un nou sistem de telefonie a fost ales de ctre comitetul responsabil. Comitetul responsabil a ales un nou sistem de telefonie.
Diateza activ este: curat, clar i simpl (Ea se aseamn felului n care mergem); direct, personal i plin de for (Ea adaug vitalitate scrisului). Sugerat de verbe de aciune (a decide, a vorbi, a ntlni, a vinde, a ncepe, a cumpra, a alege, a angaja, a planifica, a negocia, etc.) care "telegrafiaz" neles atunci cnd nu sunt nsoite de cuvinte de prisos. Diateza pasiv este folosit atunci cnd: Se dorete ascunderea anumitor lucruri; diminuarea sau evitarea responsabilitii; ndulcirea vetilor proste; Necunoaterea principalului actor din propoziie sau fraz.
53
2) Evitarea jargonului, acronimelor, etc. Fiecare profesiune are propria terminologie, acronime i jargoane. Atunci cnd toat lumea cunoate termenii, comunicarea este rapid i eficace. Dar atunci cnd nu toi neleg despre ce e vorba se creeaz interpretri greite sau confuzii. Atunci cnd avei dubii c un anumit termen poate crea confuzie sau nenelegere, este preferabil s-l explicai odat cu prima sa apariie. Exemplu: Acronime: Traducere: IMM-urile i ONG-urile sunt n atenia parlamentului sptmna aceasta. ntreprinderile mici i mijlocii mpreun cu organizaiile neguvernamentale sunt n atenia parlamentului sptmna aceasta. 3) Evitarea caracterului indirect Spunei ceea ce dorii i intenionai. Dac ncercai s v ascundei sub expresii indirecte, oamenii fie nu vor nelege ceea ce ai dorit s transmitei, fie i vor da seama i v vor considera un slab scriitor. Exemple: Indirect: Direct: Se sugereaz s avei o ntlnire cel mai curnd posibil pentru a discuta posibilitatea stabilirii fezabilitii implementrii noului plan de marketing. V rog s stabilii ct mai repede posibil o ntlnire pentru a discuta noul plan de marketing. Oamenii prefer stilul indirect atunci cnd nu stpnesc bine subiectul. Cuvintele care subliniaz acest stil sunt: se pare c, ar putea fi posibil, ar putea fi. Aceste cuvinte descriu lipsa de ncredere i o gndire confuz, care nu inspir ncredere i aciune la cititor. Not: Scrisul este un act de comunicare care devine efectiv atunci cnd se supune legilor comunicrii efective.
Strategii de negociere n afaceri b) Conciziunea Scrisul n afaceri nu are rolul de a transmite o epopee naional; el transmite informaie sau cere
54
informaie sau invitaie la aciune unor oameni care au puin timp sau tendina de a citi ceea ce am scris. De aceea cu ct mesajul este mai scurt i mai concis cu att mai mari ansele s fie citit i s se acioneze n consecin. Principalele recomandri sunt: Utilizai cuvinte scurte Utilizai propoziii scurte; (n general de maximum 15-17 cuvinte). Utilizai fraze i paragrafe scurte; (organizate un paragraf, o linie alb). Spaiile goale dau cititorului rgazul s proceseze informaia i s fac mai uor tranziia la ideea urmtoare. n plus, spaiile goale fac plcere ochiului). Fii ct mai scurt i concis posibil. Cu toate acestea a fi scurt este adesea foarte greu. Respectai cititorul fiind ct mai scurt, ct mai concis posibil!
c) Lizibilitatea
Odat ce mesajul este scris clar i concis, el trebuie transmis minii cititorului ntr-un format adecvat. Mesajul trebuie s poat fi citit ct mai uor. Pentru aceasta avei la dispoziie dou mijloace: sublinierea/evidenierea i spaierea. Evidenierea se poate realiza utiliznd: fie sublinierea, fie utilizarea caracterelor ngroate sau nclinate (italice), mai ales atunci cnd se introduc elemente noi sau liste de elemente. Atenie! Utilizai aceste instrumente cu discernmnt, deoarece atunci cnd ncercai s evideniai prea multe cuvinte, efectul vizual este haotic i face cititorul s renune la citit! Semnul exclamrii (!) Acesta trebuie utilizat ct mai rar n scrisul de afaceri, deoarece semnific fie amatorism, fie o minte tulbure!
55
Spaierea uureaz citirea, astfel nct paginile devin mai curate i mai atractive. Marginile trebuie s fie suficient de mari astfel nct s fie uor de citit ct i s permit cititorului s fac note pe msur ce citete. Existena unor linii goale ntre paragrafe uureaz de asemenea cititul.
Alte trucuri utile sunt: Limitarea utilizrii majusculelor. Majusculele trebuie utilizate numai ocazional pentru evideniere, titluri sau subtitluri. Blocurile de text scrise cu majuscule sunt foarte dificil de citit! Numerele. Numerele trebuie scrise astfel nct s fie uor de citit. Astfel 4 milioane se citete mai uor dect 4000000 sau 4.000.000. Numerotarea paginilor. Rapoartele de peste 3 pagini trebuie obligatoriu numerotate. Cratima. Utilizarea cratimei, dei salveaz spaiu i creeaz o spaiere uniform ntre cuvinte mai ales atunci cnd se utilizeaz un procesor de texte, NU uureaz citirea i de aceea se recomand s fie evitat. Alinierea dreapta. Este utilizat adesea de ctre ziare i reviste. paginii sau a coloanei de text. La redactarea mesajelor scrise trebuie s se mai ia n considerare i urmtoarele aspecte: Utilizarea umorului. Umorul poate fi foarte bun n scrierea neformalizat. Cu toate acestea trebuie avut grij s nu ofenseze. De aceea se recomand ca n afaceri acesta s fie ct se poate de limitat. Punctuaia. Punctuaia creeaz pauze, clarific nelesuri i adaug ritm scrisului. Cititul seamn cu vorbitul: cu ct sunt mai fluente i mai lirice cuvintele, cu att este mai doritor cititorul s citeasc mai departe. Scriitorii folosesc punctuaia pentru a controla ritmul. Astfel: Punctul stopeaz o propoziie; Punctul i virgula creeaz o pauz ntre dou pri care pot fi dou propoziii separate; Virgula reprezint o pauz nainte de a trece mai departe; Liniuele despritoare separ un aspect important al unei idei mai mari - ca de exemplu discuia despre punctuaie - i atrage atenia asupra acesteia; Dar, datorit spaierii neuniforme ntre cuvinte, se recomand a fi utilizat cu discernmnt, n funcie de limea
Strategii de negociere n afaceri Dou puncte reprezint o pauz mai mare dect punctul i virgula dar mai scurt dect
56
punctul. De obicei caracterul dou puncte se utilizeaz pentru a introduce o list sau pentru a servi ca legtur ntre o propoziie introductiv i un element important; Parantezele spun cititorului c informaia inclus ntre ele este util dar nu vital sau direct nrudit cu principala idee a paragrafului. Semnul de ntrebare afecteaz ca i ghilimelele tonul documentului. Semnul de ntrebare adaug cldur, uureaz tranziia i ndulcesc tonul; Ghilimelele marcheaz nu numai citate, dar i cuvinte sau fraze utilizate cu un anumit sens. Editarea. Editarea presupune corectura greelilor de dactilografie, a erorilor de gramatic i vocabular, etc. Ori de cte ori redactai ceva e bine s avei alturi un bun dicionar explicativ, un tezaur de cuvinte i un ghid asupra stilului. Erori comune. Erorile comune se refer la cuvinte utilizate cu neles eronat, cuvinte imprecise, confuze, redundante sau nvechite (arhaisme sau regionalisme).
5.4. Strategii privind stilul

Odat neles ce este stilul, putei alege stilul care se potrivete cel mai bine cititorului i situaiei. Aceste situaii sunt descrise de tabelul 5.1. Tabelul 5.1 Nr. crt. 1 2 Pozitive n care cerei n care spunei DA sau relatai tiri bune n care dai instruciuni sau influenai pe Personal, Plin de culoare (uneori) Activ, Personal sau Plin de culoare (uneori) 3 4 Informative Negative n care transmitei doar informaie detaliat n care transmitei informaii pe care cititorul ar prefera s nu le tie. Impersonal Pasiv, Impersonal ceva de la cititor cineva s fac ceea ce dorii Situaii Descriere Stil recomandat
57
Stilul ACTIV Util atunci cnd dorii s emanai for, ncredere i suntei sigur pe aciunile comandate sau cnd spunei NU ferm dar politicos unui angajat; Presupune: utilizarea verbelor active; propoziiilor scurte; propoziiilor directe care ncep cu subiectul; persoanei nti: Eu doresc, Noi vrem.
Stilul PASIV Util cnd suntei ntr-o situaie negativ sau ntr-o poziie inferioar cititorului; Presupune: Evitarea imperativului - niciodat nu dai ordine; Plasarea subiectului la sfritul propoziiei sau chiar ascunderea acestuia; Atribuirea responsabilitii pentru declaraiile negative unor persoane necunoscute fr nume, de obicei impersonalul "alii"; Utilizarea unor propoziii i paragrafe lungi i dense care s reduc atenia cititorului asupra informaiei sensibile sau negative;
Stilul PERSONAL Util cnd se relateaz veti bune sau se cere convingtor o aciune; Presupune: Referirea oamenilor direct cu numele (chiar cu prenumele cnd este cazul), fr a utiliza titlurile; Utilizarea pronumelor personale (n special "Eu" i "Tu") cnd exist ceva pozitiv de transmis; Incorporarea unor propoziii scurte, neformale, conversaionale dac este necesar; ntrebarea direct a cititorului; Includerea de note i referine personale.
Strategii de negociere n afaceri Stilul IMPERSONAL Util n situaii negative i n cazul documentelor tehnice i tiinifice; Presupune: Referirea oamenilor prin titlurile i descrierea funciilor acestora dac este necesar i nu numai prin nume; Evitarea utilizrii pronumelor personale, dei se poate utiliza impersonalul "Noi"; Utilizarea verbelor pasive; Utilizarea propoziiilor i paragrafelor lungi i complexe.
58
Stilul PLIN DE CULOARE Util pentru documente persuasive cum sunt scrisorile sau vetilor bune; Presupune utilizarea: Adjectivelor i adverbelor descriptive; Metaforelor; Cuvintelor puin uzuale i a jargonului.
Not final:
STILUL este mai mult o msur de bun sim: nelegerea necesitilor cititorului ca i a propriilor obiective, precum i prezentarea mesajului n mod clar, concis i lizibil.
59
6.
REZOLVAREA CONFLICTELOR. NEGOCIEREA
"Ceea ce m preocup nu este cum sunt lucrurile, ci ceea ce oamenii cred c sunt acestea". EPICTETUS "Ceea ce nu ne ucide, ne face mai puternici". Vechi proverb englezesc
6.1. Natura conflictului

Conflictul apare atunci cnd percepiile, obiectivele sau valorile oamenilor care interacioneaz se ciocnesc. Conflictul poate conduce la ruperea relaiilor ntre persoane; progres sau mbuntire dac este gestionat n mod adecvat. Recunoaterea i gestionarea conflictului poate avea loc numai n medii deschise comunicrii. Comunicarea deschis afecteaz att cauza conflictului ct i remediul acestuia. Comunicarea deschis este mijlocul prin care dezacordurile pot fi prevenite, gestionate i rezolvate. Lipsa comunicrii conduce la intensificarea conflictului i la ostilitate. De ce apare conflictul? Organizaiile sunt alctuite din oameni care muncesc mpreun pentru a atinge un scop comun. Oamenii sunt n dezacord asupra scopurilor comune organizaiei, cum pot fi acestea atinse i ct de bine i pot atinge obiectivele individuale n organizaie. La baza dezacordurilor st lipsa resurselor interne i externe organizaiei. => importana abilitii de a gestiona obiectivele i
Strategii de negociere n afaceri metodele n astfel de medii. De ce? Pentru c conflictele nerezolvate sau negestionate se dezvolt i stopeaz progresul organizaiei! Prin definiie, conflictul apare ntre dou persoane atunci cnd ele sunt in puternic dezacord n privina ideilor, obiectivelor, valorilor i/sau percepiilor. Componentele conflictului: Sunt implicate dou sau mai multe persoane; Exist o incompatibilitate perceput ntre idei, aciuni, credine sau obiective; Fiecare parte i vede calea ca fiind singura posibil pentru a atinge obiectivele.
60
Principalele surse de conflict n organizaii sunt: Nivelele de responsabilitate Apar mai ales cnd aceste nivele nu sunt bine delimitate. Organizarea funcional a ntreprinderilor poate cauza conflicte ntre departamente. Interesele personale i cele organizaionale pot fi opuse. Include diferenele de percepie, de limbaj, de ascultare, "stil", putere sau stare social. Interdependenele cresc posibilitatea apariiei conflictelor, deoarece organizaiile sunt o reea de interaciuni ntre departamente, echipe i oameni. Interaciune ridicat Observaie: Nu exist nici o cale de a evita conflictul ntr-un mediu dinamic, dar acesta poate fi gestionat! Cu ct interaciunea crete, cu att potenialul conflictelor crete. Conflictul apare acolo unde exist concuren pentru promovri, recunoatere, premii, etc. Competiia Resurse limitate Conflictul de interese Bariere n comunicare Interdependene
61
6.2. Fazele conflictului

Conflictul din organizaii poate apare la mai multe nivele: ntre persoane; ntre grupuri; ntre organizaii.
Conform lui Louis Pondy, conflictul parcurge 4 etape, chiar dac de obicei acestea nu sunt evidente. FAZA 1: LATENT Apare atunci cnd dou persoane trebuie s coopereze pentru a atinge un obiectiv comun sau atunci cnd are loc o schimbare. Ex.: reducere de buget, schimbare de optic sau obiective, modificarea valorilor personale, o schimbare ateptat i care nu are loc. FAZA 2: PERCEPUT Este momentul n care partenerii devin contieni de problem chiar dac nu cunosc sursele. Incompatibilitatea este perceput i tensiunile apar. FAZA 3: SIMIT Prile ncep s se concentreze asupra diferenelor sau intereselor, conflictul ascuindu-se. Conflictele interne se cristalizeaz iar oamenii se implic emoional i iau poziie. FAZA 4: MANIFEST Prile planific i trec efectiv la aciune n scopul de a se rni" reciproc.
Pe msur ce conflictul se intensific cu att devine mai dificil rezolvarea lui, deoarece oamenii se blocheaz n convingerile i poziiile lor astfel nct situaia nu poate deveni dect o stare ctigpierdere". Ce-i de fcut? Recunoate-i conflictul ct mai devreme i lucrai pentru a crea o situaie ctig-ctig.
6.3. Strategii pentru gestionarea conflictelor

Observaii preliminare: Fiecare strategie are avantaje i dezavantaje; Fiecare strategie depinde de situaia specific;
Strategii de negociere n afaceri Fiecare strategie depinde de tipul orientrii: Spre sine (gradul n care persoana ncearc s-i protejeze propriile interese); Spre colectivitate (gradul n care persoana dorete s satisfac interesele altora).
62
Pentru rezolvarea conflictelor sunt aplicabile urmtoarele strategii: EVITAREA Este un rspuns simplu, instinctiv la conflict. Nici o parte nu poate fi catalogat n ctigtor sau nvins. Problem: Aplicare: ACOMODAREA Are loc atunci cnd o persoan renun la poziia avut fr ns a se rezolva conflictul. Problem: - O parte trebuie s piard i alta ctig. Este efectiv atunci cnd implicarea personal este redus. Rspunde emoiilor dar nu le gestioneaz. Evideniere: - acceptare, fr implicare sau susinere evident. Aplicare: DOMINAREA Strategia pierdere-ctig implic lupta pentru putere i dominare asupra uneia din pri. De obicei partea cea mai puternic i impune voina. Beneficii: Problem: - rezolv rapid conflictele - este efectiv numai n situaiile n care prile recunosc i accept relaiile de putere. Creeaz resentimente. Dominarea eueaz n tratarea rdcinilor conflictului. NEGOCIEREA Este o strategie de compromis care implic nivele moderate de cooperare i afirmare. Fiecare parte i enun poziiile i ncearc s accepte un compromis. Tendina este de a minimiza pierderile i maximiza ctigurile Problem: - Exist posibilitatea ca prile s nu fie complet satisfcute. - cnd nu exist implicri personale. - Evitarea nu face nimic pentru nlturarea conflictului. - evitarea conflictelor minore, cu apariii sporadice. Evideniere: - prsirea sau schimbarea discuiei;
Strategii de negociere n afaceri COLABORAREA
63
Cere un nalt nivel de cooperare i hotrre. Duce procesul de negociere mai departe prin discutarea i a problemelor conexe care, eventual, pot conduce la rezolvarea conflictului. Ex.: De la negocierea salariilor se poate ajunge la programe flexibile sau promovri. Problem: Avantaj: - Este un proces lung i dificil - Rezolv productiv conflictele pe termen lung n beneficiul ambelor pri.
Identific soluiile n mod creativ i deschide calea unei comunicri deschise. Colaborarea are 4 componente: (1) nelegerea i respectarea obiectivelor fiecrei pri, n acest context prile se situeaz pe poziii egale, chiar dac n realitate exist diferene de poziie. Fiecare parte i expune obiectivele dup care acestea sunt evaluate, concentrarea efectundu-se pe obiectivele organizaiei i nu pe cele personale. (2) Afirmarea. Este esenial ca fiecare parte s-i poat expune liber ideile i opiniile. Atenie: Trebuie fcut diferena ntre afirmare i agresiune: Ex.: Afirmare: Agresiune: Asta e poziia mea care este a ta? Asta e poziia mea, fie c i convine sau nu!
(3) Rezolvarea creativ a problemei. Presupune identificarea unui numr ct mai mare de soluii posibile. Nu "forai" n istoria problemei pentru c nu a cui e vina este problema important. (4) Confruntarea. Este o strategie specific de comunicare prin care se schimb comportamentul, mai ales n situaiile n care exist bariere n comunicare. Rezolvarea conflictelor prin confruntarea se poate face utiliznd modelul Continuumului conflictului.
6.4. Continuumul confruntrii

Confruntarea permite abordarea conflictului pornind de la rdcinile acestuia: "Haide s schimbm idei, ntr-un mod plcut i confortabil. Voi ncerca s te ascult i-i voi lua n considerare opinia nainte de a-mi expune propria prere. Apoi doresc ca tu s-mi asculi opiniile
64
i s ii cont de ele. Odat ce ne-am mprtit opiniile vom decide care este cea mai bun opiune. Acesta nu este un concurs pentru a arta cine este mai bun." Confruntarea de acest fel se poate aborda cu ajutorul modelului continuumului confruntrii (Fig.6.1.) care presupune la nceput nelegerea conflictului i la sfrit o cerere de aciune, materializat adesea ntr-o schimbare n atitudine sau comportament.
REFLECIA DECLARAIA EU DEZACORDUL DIPLOMATIC CONFRUNTAREA CU TACT CONFRUNTAREA FERM
NELEGERE ACIUNE
Fig.6.1 Continuumul confruntrii
Principalele stadii ale continuumului confruntrii sunt: REFLECIA Este stadiul n care se afirm sincer dorina de nelegere a necesitilor i simmintelor persoanei. Este etapa n care se acumuleaz date i se stabilesc relaiile. Prin reflectarea simmintelor exprimate se d o ans corectrii impresiilor i elaborrii comentariului. Forma: Ex.: "neleg ce simi/gndeti _______ deoarece ________". neleg c te simi neapreciat deoarece n-ai fost invitat la ntlnirea sptmnal a personalului. DECLARAIA EU Cu aceste declaraii i dezvlui sentimentele, afirmnd necesitile i obiectivele fr a face judeci de valoare. Vrei doar ca cealalt persoan s-i neleag motivele. Forma: Ex.: "Eu cred ______ cnd tu _____ deoarece _______." Eu sunt suprat cnd tu ignori regulile de siguran deoarece tu i cei din jur putei fi accidentai.
65
DEZACORDUL DIPLOMATIC Este stadiul n care se ncearc nelegerea ntr-un mod gentil, plin de tact. Fiecare persoan dorete s-neleag raionamentul celeilalte. Fiecare parte contientizeaz faptul c relaia este valoroas. Forma: Ex.: "Eu cred/simt c ______________." "i apreciez poziia i neleg c ________________". neleg c tu crezi c avem nevoie de un nou calculator. i apreciez poziia i-mi dau seama c tu crezi c aceasta va mbunti productivitatea. Eu cred ca ar trebui s mai ateptm pentru c un nou model tocmai trebuie s apar. CONFRUNTAREA CU TACT Se ncearc o schimbare a comportamentului i construcia unei relaii n acelai timp. Schimbarea este sugerat cu tact. Formatul include reflecia, indicarea aprecierii persoanei i "declaraia Eu" mpreun cu indicarea consecinelor. Forma: "Tu crezi/gndeti________________." "Eu i apreciez poziia i neleg c_____________." "Eu cred c___________ deoarece _____________." "Dac acest lucru continu el va cauza _____________." Ex.: Tu crezi c departamentul contabilitate ar trebui s-i plteasc imediat furnizorii. i apreciez poziia i neleg c acest lucru ajut la negocierea unor preuri mai bune. Cu toate acestea m simt frustrat deoarece ncerc s gestionez i fluxul de numerar i profiturile. Dac tu continui cu presiunile asupra departamentului Contabilitate, mi va fi foarte greu s gestionez i fluxul de numerar i investiiile. Aceasta va face ca furnizorii s nu fie pltii i va conduce la reducerea profitului, deci implicit i a beneficiilor noastre. CONFRUNTAREA FERM Este stadiul n care se ncearc eliminarea dezacordurilor i cauzeaz o schimbare definitiv n comportament. Schimbarea de comportament este chiar obiectivul primar.
Strategii de negociere n afaceri Forma: Ex.: "A aprecia dac n viitor ai _________"
66
Se adaug declaraiei de la confruntarea cu tact: Pe viitor a aprecia dac ai veni direct la mine pentru orice cerere de plat.
Pe parcursul procesului de confruntare, acesta devine mai eficient dac: Se alege corect momentul. (Nu "certai" un angajat exact n momentul n care a greit. Ateptai pn n momentul n care avei i ceva pozitiv de spus). Concentrarea are loc pe elemente curente, specifice. (Nu lsai prea mult timp de la evenimente). Se enun sentimentele i opiniile. (Ex.: Cnd vii trziu la serviciu, m supr deoarece noi ceilali trebuie s te ateptm ca s putem ncepe.) Observaii: Confruntarea necesit practic sau instruire i abiliti, dar n final conduce la rezolvarea problemei. Oamenii se schimb numai atunci cnd este n propriul lor interes s o fac! Apelnd la propriul interes se poate mbunti motivaia. Oamenii se feresc de confruntare i afirmarea propriei preri deoarece nu sunt siguri de reacia pe care o vor primi. Nu utilizai acuzaii aduse personalitii (Ex.: "Eti lene, ignorat i grosolan!"). Atacnd un atribut al personalitii atingem persoana i aceasta va reaciona defensiv distrugndu-i motivaia i moralul.
6.5. Strategii care trebuie evitate

Uneori nu este suficient s tim ce trebuie s facem. Trebuie s tim totodat i ce NU trebuie s facem. ntr-un conflict, emoiile pot fi foarte sensibile i putem ofensa chiar fr s vrem. Strategiile care trebuie evitate sunt: MINIMALIZAREA: Apare cnd nu este identificat seriozitatea conflictului i
acesta este luat n rs. Rezultatul: persoanele au senzaia c nu sunt luate n serios i interpreteaz reacia ca un atac personal.
Strategii de negociere n afaceri Ex.: Care este rspunsul cel mai bun? Inginer - Cred c inelul O proiectat nu va rezista la temperatura indicat. Manager 1 - Asta nu e problema ta. Tu trebuie s te preocupi doar de realizarea proiectului. Manager 2 - i apreciez preocuparea. Ce te face s crezi asta? BLAMAREA: Este atribuit persoanei la care a aprut problema, dei datorit
67
complexitii, problema este posibil s fii avut cauze multiple. Concentrarea ar trebui s aib loc pe prevenirea viitoarelor probleme i nu pe atribuirea vinei. Ex.: Vnztor: - N-am reuit s-l convingem pe Popescu s cumpere. Manager 1: - Ce-ai fcut ru? Manager 2: - Ce-am putea face s-l convingem data viitoare? ATACAREA PUNCTELOR SENSIBILE: Ex.: Un angajat lipsete de la o ntrunire Manager 1: - Nu este de mirare c ai fost concediat din vechea slujb. n mod evident eti incapabil s-i gestionezi timpul. Manager 2: - Am avut ntr-adevr nevoie de ajutorul tu la ntrunirea de azi diminea. Cred c ti c am urmat un curs de management al timpului pentru a-mi organiza mai bine activitatea. Poate c ar trebui s urmezi i tu un astfel de curs. FORAREA: Ex.: Impunerea unei aciuni poate funciona pe timp scurt i pentru a obine Lucrnd cu oamenii le putei observa punctele
sensibile. Atacarea lor poate declana conflicte greu de gestionat ulterior.
efecte imediate. Are ns dezavantajul c demoralizeaz oamenii. Managerul dorete s schimbe programul Manager 1: - De acum nainte programul tu este de la 9:00 la 17:00. Manager 2: - Pe baza studiilor efectuate am descoperit c ne putem servi clienii dac ne stabilim programul ntre orele 9:00 i 17:00. tii ct este de important s ne servim clienii ct mai bine. Avei cumva i alte sugestii?
68
6.6. Comportamente care favorizeaz rezolvarea conflictelor

Exist 5 comportamente de baz care favorizeaz rezolvarea conflictelor indiferent de situaie. Aceste sunt: DESCHIDEREA: Presupune enunarea deschis, onest i direct a gndurilor i sentimentelor
fr a ascunde sau deghiza obiectul real al dezacordului. EMPATIA: Presupune ascultarea coroborat cu ncercarea de a nelege gndurile,
simmintele i punctele de vedere ale celeilalte persoane. SUSINEREA: argumentele aduse. GNDIREA POZITIV ct mai bune. EGALITATEA: Tratai persoana cealalt precum i ideile i opiniile acesteia de la egal la egal. Oferii acesteia suficient timp s-i exprime complet ideile. Evaluai apoi ideile logic fr a ine seama de apartenena lor. Not: Conflictele pot aduce beneficii dac pot fi rezolvate n mod productiv; Pe msur ce oamenii sunt forai s lucreze mpreun asupra unei probleme, ei au ansa s se cunoasc mai bine punctele de vedere. Rezolvarea cu succes a conflictelor mrunte poate dilua posibilitatea apariiei unor conflicte serioase. Procesul de rezolvare a conflictelor poate conduce la identificarea timpurie a elementelor cheie care genereaz conflicte i astfel se pot lua msuri preventive. ncercai s identificai i evideniai domeniile n care suntei de Mai degrab descriei comportamentul cu care avei dificulti dect s-l
evaluai. Exprimai-v preocuparea i susinerea unui comportament adecvat n funcie de
acord. Privii conflictul ca o modalitate de a nelege situaia. Cutai posibilitatea gsirii unei soluii
69
7.
Negocierea n afaceri
n via, ca i n afaceri, ai parte de ceea ce negociezi, nu de ceea ce merii. Anonim
Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special n ultimele decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect, abordndu-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitii i diversitii sale. Negocierea este o comunicare specializat, care necesit nvare, experien, talent i principialitate. Negocierea este forma de comunicare care presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou sau mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare. Negocierea este o activitate att de obinuit nct majoritatea oamenilor o ntreprind probabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat. Pentru o companie modern, un negociator bun aduce, n trei ceasuri, ct aduc zeci sau sute de executani, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marj de cteva procente, la pre, la salariu, la termenul de garanie sau chiar o marj de cteva procente, la comision i dobnd, este ntotdeauna negociabil. Termenul de negociere i are rdcinile n verbul latin negotiare, care nseamn a face nego. La rndul su, verbul a fost derivat din alt verb negare (a tgdui, a refuza), i dintr-un substantiv otium, care nseamn tihna, destindere. Aadar, negutorul din Roma i refuza orice destindere pn n momentul n care ncheia trgul.
70
O definiie actualizata zilelor noastre ar suna n felul urmtor: negocierea este procesul prin care reuim s obinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi. Negocierea poate fi descris ca un proces de rezolvare a unui conflict aprut ntre dou sau mai multe pri i n care prile i modific preteniile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Negocierea reprezint epicentrul unei tranzacii. Tranzacia ntre dou pri prin definiie trebuie s aib un scop comun, acela fiind obinerea de profit. Acest profit se materializeaz diferit, de la caz la caz, n funcie de dorinele, ateptrile, doleanele i nevoile persoanelor implicate. n principiu, negocierea se bazeaz pe ideea de give and take, ce implica modificarea preteniilor cu scopul de a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Procesul este greu, fiind necesare concesii i confruntri. Adversarul va ncerca ntotdeauna s obin maximul de concesii, oferind n acelai timp att de puin posibil, ct s nu ne pierdem interesul pentru afacerea respectiv. De aceea, negocierea este privit ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor pri n rezolvarea problemei, pornind de la soluia ideal i ajungnd la cea real, astfel nct ambele pri s se declare mulumite. n comerul internaional s-a nrdcinat ideea (pe buna dreptate) ca orice se poate negocia i totul depinde de priceperea negociatorilor. Negocierea este o forma concentrat i interactiv de comunicare, n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere care rezolva o problema comun sau atinge un scop comun. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n general ca i a unei relaii de afaceri, de munca sau diplomatice, n particular. Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i nvare. Talentul trebuie cultivat i mbuntit pentru a se concretiza n rezultate eficiente, iar abilitatea trebuie ntreinut pentru a asigura o bun i profitabil desfurare a negocierii. Odat ce aceti doi itemi au fost parcuri, o persoana este capabil s-i dezvolte o scar proprie de valori n funcie de care s se ghideze i care sa stea la baza unor principii. Orice om ar trebui s fie capabil s negocieze, fie c e nzestrat cu talent sau nu. Talentul este un bun dat, de care ns nu toat lumea beneficiaz. ns abilitile i cunotinele se pot dobndi de ctre oricine beneficiaz de formare, i folosete experiena i are capacitate de nvare. Prin analogie, triada
71
cunotine abiliti valori i gsete corespondentul n felul urmtor: stilul academic este aferent predrii cunotinelor necesare abordrii conceptului de negociere la un nivel minimal i mediu; completat cu abilitile dobndite, aplicate i exersate n cadrul training-urilor, care aprofundeaz nivelul de cunotine, creeaz condiiile pentru dezvoltarea unei ierarhii de valori i principii specifice att personalitii individului, ct i modului de aciune profitabil n orice mprejurri. Cu toate ca literatura abunda n portrete care garanteaz obinerea succesului, nu exist o lista complet cu atributele profilului psihosocial al unui negociator eficient. Fr a avea pretenia unei tratri exhaustive, acestea sunt cteva trsturi de caracter pe care trebuie s le dein un negociator n practicarea unui stil eficient: puterea de a convinge s creeze situaii prin care poate obine concesii; simul momentului potrivit cnd s aduc n discuie un subiect i cnd s nu vorbeasc; aptitudinea de a asculta activ; aptitudinea de a controla discuiile n funcie de context; o foarte buna memorie; aptitudinea de a ti sa dea napoi atunci cnd l obliga cursul negocierii; capacitatea de a-i suprima reaciile ce trdeaz iritarea sau orice alta stare emotiv; abilitatea de a fi coerent n idei i grija permanent de a exista un dialog real; s aib prestan i s nu foloseasc niciodat atacul la persoan; reputaia ca negociator; sa aib deja o experien pozitiv n negocierea cu cealalt parte; sa aib abilitatea de a lua decizii sub presiune; instruirea ca negociator; capacitatea de a-i controla emoiile; rezistenta la presiune; creativitatea; toleran la frustrare; priceperea de a asculta; flexibilitatea de adaptare la schimbarea condiiilor.
72
7.1. Tipuri de negociere

Cea mai uzual form specific de negociere este negocierea afacerilor sau negocierea comercial care se concretizeaz n contract, acte i fapte de comer precum vnzarea-cumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia, un loc special ocup tehnicile de vnzare. Apoi, un spaiu larg ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se poart ntre partide i organizaii de nivel naional, dar pot fi i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate ntre guverne i organizaii internaionale. Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaiei. n sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale i ale contractelor i conflictelor de munc, negocieri pe probleme de asisten i protecie social, negocieri parlamentare, juridice etc. Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput. n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular. Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este bazat pe dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord. Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte. Acordul are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate sau de livrare, transport etc.
73
Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber: a) existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-au derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una dintre pri nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte pri; exist dezacord, dar nu unul de fond; b) existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse s-i fac, reciproc, concesii; c) lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate deasupra prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora. Astfel, prile sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare a acordului. n cadrul negocierilor de orice tip exist foarte multe variabile care influeneaz modul n care oamenii se percep i reacioneaz unii fa de alii, pentru a putea prezice ce trebuie fcut n anumite situaii. Ajungerea la o nelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problem de aplicare a unui repertoriu de tactici i tehnici, indiferent de natura conflictului. De fapt, n toate negocierile strategia i comportamentul trebuie adaptate nevoilor situaiei n discuie. Pe de alt parte, exist un numr de principii de baz sau reguli nescrise comune tuturor formelor de negociere crora trebuie acordat o atenie sporit pentru a evita greeli costisitoare. Chiar i n negocierile mai puin importante trebuie reinut c: 1. Negocierea este o activitate voluntara, n sensul c fiecare parte poate renuna s intre n discuii n orice moment. 2. O negociere pornete de obicei de la motivul c cel puin una din pri dorete s schimbe ceva.
7.2. Structurarea procesului de negociere

n contextul observrii i identificrii acestor modele, putem conchide c dei exist o diversitate de concepte cu care opereaz negocierile, efectele pe care le genereaz fiecare etap conduc la constatarea c fazele obligatorii ale unei negocieri sunt:
Strategii de negociere n afaceri 1. culegerea informaiilor, eliminarea barierelor de comunicare i observarea modului de manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale i non-verbale - o asemenea etapa ofer principalele semnale ale continurii negocierii; 2. 3.
74
analiza continu a mesajelor transmise, avnd n vedere ca negociatorul care descoper primul sistemul de referin al partenerului poate prelua controlul asupra procesului de negociere; pornind de la zestrea socio-culturala a fiecrei pri aflate n negociere este obligatorie identificarea zonei de interes comun i gsirea prin ajustare mutual a punctului comun n care se ntlnesc obiectivele prilor;
4. respectarea acordului ncheiat n urma negocierii, o etapa ce pune n evidenta comportamentul etic al prilor. Se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere, care ar trebui cunoscute inclusiv la un nivel minimal: a) negocierea distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere); b) negocierea integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie) sau c) negocierea raional, un tip de negociere care nu pune n cauz o poziie a prilor sau intereselor subiective ale acestora.
a) Negocierea distributiv
este cea de tip ori, ori, care opteaz doar ntre
victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige, fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie fcut partenerului vine n dauna concedentului i reciproc. n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse i devine o confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn de slbiciune. Orice atac reuit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers. ntr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de fore dintre parteneri, adic de puterea de negociere a prilor aflate n conflict. Consecina cea mai rea a unui acord ncheiat n astfel de condiii este aceea c prile dezavantajate nu vor fi dispuse s l respecte. Ele vor ncerca fie s recupereze handicapul, fie s se rzbune. Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ.
75
b) Negocierea integrativ (victorie/victorie) este acea n care sunt respectate aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraie i de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune, mai durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig i ambele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea integrativ creeaz, salveaz i consolideaz relaiile interumane i de afaceri, pe termen lung. Aceast optic de negociere ocolete i evit strile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, odat obinut, are toate ansele s fie respectat. c) Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii, consimite de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei transparene i sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca rspunsuri la ntrebri de genul: Ce nu merge? Unde se afl rul? Cum se manifest acesta? Care sunt faptele care contravin situaiei dorite? Se continua cu un diagnostic al situaiei existente, insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comun acord msurile prin care, cel puin unele dintre acestea, pot fi puse n practic. Algoritmul raionalitii nseamn deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor i cutarea soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale. Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru. Pe lng aceste tipuri de negociere mai exist o alta cale, a negocierii principiale, elaborat n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care se adreseaz unui nivel aprofundat de nvare i cunotine, i care const n clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor i nu prin nite tratative care seamn mai degrab cu o trguial ntre pri. Aceasta nseamn c se caut, pe ct
76
posibil, profitul ambelor pri, i ca, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul s se bazeze pe nite criterii echitabile, independente de voina oricrei dintre pri. Prinii acestei metode, R. Fisher si W. Ury, spun ca negocierea principial: este intransigent fa de criterii i maleabil cu oamenii; nu folosete trucuri sau imagini false; ne arat cum s obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne, n acelai timp, pe poziii decente; ne d posibilitatea s fim coreci, dar s ne i protejm mpotriva celor care ar profita de corectitudinea noastr . n tabelul 7.1 sunt analizate comparativ cele trei tipuri de negociere: integrativ, distributiv i raional. Tab. 7.1 - Evaluare comparativ a tipurilor de negociere Tip de negociere Caracteristici Obiectivul Participanii Ambiana Comportamentul Relaia presiune/ cedare Atitudinea fa de voin Exigena acord i relaie de durat prieteni ncredere concesiv, nelegtor cedeaz la presiuni evit confruntarea de voine satisface exigenele minimale accept pierderi Atitudinea fa de acord unilaterale pentru a obine acordul a ctiga acum, a nvinge dumani suspiciune, sfidare agresiv, dur exercit presiuni, trece la represalii se bazeaz pe conflictul de voine false exigene minimale se cer avantaje unilaterale n schimbul acordului a rezolva problema oameni care rezolv un diferend neutralitate neutru, raional cedeaz la principii, iar nu la presiuni independena de voin exigenele cele mai nalte se caut soluii mutual avantajoase Negociere integrativ Negociere distributiv Negociere raional
Strategii de negociere n afaceri sunt bune dac obin Atitudinea fa de soluii acordul, important este s se ajung la nelegere concesii n schimbul Atitudinea fa de oameni i diferend relaiilor, atent fa de oameni i diferend este bun soluia care aduce avantaj, propria poziie este unica acceptabil se cer concesii ca o condiie a meninerii relaiilor, dur cu oamenii i diferendul
77 imagineaz soluii; decizia se ia dup evaluarea soluiilor posibile oamenii i diferendul sunt dou probleme distincte
7.3. Stadiile negocierii

Cele artate pn aici dovedesc n mod implicit c negocierea nu poate fi conceput ca fiind un act sau un moment pasager n timp, ea reprezint un proces, adesea complicat i de lung durat. Negocierea este un proces de comunicare ntre parteneri care se caut, se tatoneaz, se curteaz, se contacteaz, discut, poart coresponden, se confrunt, se influeneaz i se manipuleaz reciproc, n scopul realizrii unui acord de voin. ntregul proces ar putea fi delimitat n cel puin trei stadii distincte: I) II) III) pregtirea negocierilor ; organizarea negocierii negocierea propriu-zis, adic derularea efectiv a tratativelor.
Dincolo de aceste faze, uneori, se folosesc alte dou extreme: protonegocierea i postnegocierea, care preced i, respectiv, succed celor menionate. Att protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de primul) ct i postnegocierea se refer la aciuni unilaterale, purtate n absena partenerului, dar menite s armonizeze sau s dea semnale descurajatoare pentru relaia bi sau multilateral.
78
Etapa nti - Pregtirea negocierii

Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care aceasta a fost pregtit. Premisele prezentrii poziiei de negociere, ca i ale argumentaiei i strategiilor folosite, se construiesc n stadiul de prenegociere. Practica a dovedit c, ntre momentele importante ale pregtirii negocierilor n afaceri, nu trebuie uitate: a) studierea ramurii i a pieei, adic interpretarea conjuncturii generale, a contextului specific afacerii i identificarea partenerilor i concurenilor poteniali. Este momentul n care se estimeaz capacitatea pieei int, se delimiteaz precis segmentul cruia se adreseaz produsul, sunt nsuite legislaia i uzanele comerciale specifice, posibilitile de distribuie, condiiile de promovare etc. Sunt culese informaii despre situaia financiar a partenerilor, despre solvabilitatea i reputaia lor. Sunt culese informaii despre concurena potenial. Se ncearc evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi n care s se lanseze oferta sau cererea de ofert. Toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior. b) stabilirea obiectivelor, care privete att precizarea propriilor obiective n negocieri, ct i raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii trebuie s treac de nivelul generalitilor, pentru a se referi concret i precis la aspecte precum: - volumul vnzrilor; - nivelul de calitate; - nivelul minim i maxim de pre; - condiiile de livrare, condiiile de finanare i plat; - riscurile acceptabile Anticiparea obiectivelor partenerului i evaluarea poziiei sale de negociere trebuie fcute n paralel i n concordan cu obiectivele proprii. Una dintre metodele eficace de anticipare a poziiei partenerului este simularea negocierilor. ntregul program de negociere poate fi testat i revizuit n urma negocierilor simulate. Simularea poate conduce la pregtirea din timp a unor variante distincte de negociere. Existena acestora ajut la pstrarea iniiativei i prezint avantajul de a pune la dispoziie formulri studiate din timp.
79
Se pot utiliza i liste sau fie cu argumente i, respectiv, obiecii i contraargumente posibil a fi aduse n discuie de partener. n raport cu obiectivele propuse i cu anticiprile fcute asupra partenerului, se stabilete echipa de negociatori. Principiul de baz n alctuirea echipei este cel al interdisciplinaritii. Se poate apela i la negociatori externi, la interprei, la analiti de pia, la animatori etc. c) iniierea contactelor i relaiilor de afaceri Exist o gam larg de modaliti de stabilire a legturilor de afaceri. Acestea merg de la telefon, fax, coresponden clasic sau pot electronic i Internet pn la reprezentane comerciale, ambasade, camere de comer, misionari i contacte directe. Cele mai bune rezultate se pot obine prin contacte directe, dar costurile cele mai mari se nregistreaz tot aici. Cele mai accesibile i ieftine contacte directe sunt posibile la trguri i expoziii. Cnd partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. n cazul contactelor stabilite prin coresponden, un rol important l pot avea scrisorile de prezentare, ofertele i cererile de ofert.
Planificarea negocierii
Procesul negocierii este un proces de angajare progresiv. n funcie de tactica adoptat, fiecare parte i va spori angajarea pe msur ce se desfoar negocierea. Negocierea se joac de la micare la micare, de la propunere la contrapropunere, pn cnd fie se ajunge la o soluie acceptabil pentru ambele pri, fie negocierile eueaz i sunt amnate sau nchise. Planificarea trebuie s-l asigure pe negociator c: - oferta sa iniial i modificrile ce ar putea urma nu depesc gradul de angajare pe care conducerea este dispus s i-l asume; - pentru toate stadiile negocierii au fost pregtite toate micrile i au fost selectate tacticile adecvate;
80
n activitatea de negociere planificarea i aciunea sunt stadii succesive ale aceluiai proces, iar cel de-al treilea stadiu ordonarea i revizuirea - completeaz ciclul. Paii de urmat n stadiul planificrii sunt urmtorii: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. stabilirea i expunerea obiectivului int; evaluarea obiectivului in i validarea acceptabilitii lui ca obiectiv al negocierii; evaluarea alternativelor de negociere; selectarea unei strategii flexibile; structurarea ofertei pentru a obine flexibilitate; evaluarea oponentului; reconsiderarea primei oferte n funcie de reacia prii adverse i deciderea eventualelor modificri. Planificarea presupune c managerul s identifice, de la nceput, obiectivul pe care dorete s-l ating. Pornind din acest punct, negociatorii pot s-i dezvolte strategiile i s identifice problemele pe care le vor ntlni pe parcursul negocierii. Fiecare dintre problemele care pot s apar Problemele trebuie privite insa ca o provocare la aciune. Obiectivul int va trebui modificat imediat innd seama de aceste probleme i, n acelai timp, n paralel vor fi dezvoltate alte planuri de perspectiv. Expunerea obiectivului int se face ntr-o forma cantitativ i sintetic i este nsoit de evaluarea posibilitilor acestuia de realizare de ctre negociatori. Evaluarea ncepe cu o inventariere a tuturor aspectelor importante care pot concura la realizarea obiectivului int n condiiile cele mai benefice pentru firm. Modul n care se face evaluarea este legat de factorii care vor afecta realizarea obiectivului i de rezultatul unor discuii preliminare de explorare ntre negociatorii firmei i parteneri. Principalii factori de care trebuie s se in seama sunt: puterea de negociere (totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi n vederea obinerii unui rezultat ct mai apropiat de cel dorit); obiectivele concurente; necesarul i disponibilul de resurse.
81
Planul d o direcie de aciune, iar numrul alternativelor disponibile d flexibilitate aciunilor. Atunci cnd sunt luate n considerare alternativele disponibile este util pentru negociatori s priveasc posibilitile existente din dou perspective diferite. Mai nti, trebuie fcut o inventariere a cursurilor de aciune disponibile pentru situaia n care nu se poate ajunge la un acord, n termeni acceptabili, cu partenerul. A doua perspectiv este aceea de a selecta alternative diferite fa de cea cu care se deschide negocierea (ex. cel mai bun rezultat pe care l poate obine firma etc.). Cu ct sunt luate n considerare mai multe alternative, cu att se poate obine mai mult consisten n pregtirea poziiilor de negociere. ns, pe lng explorarea propriilor opiuni, este util pentru negociatori s ncerce s evalueze i alternativele celeilalte pri, pentru cazul n care negocierile nu au succes. n timpul planificrii alternativelor este necesar s se decid ce anume este de fcut dac negocierile nu au succes. n acest sens, pregtirea unui rspuns bazat pe o strategie flexibil asigur negociatorului oportunitatea de a ti ce are de fcut atunci cnd ncepe negocierea. Pentru a pregti o strategie flexibil de rspuns, negociatorul trebuie s-i clarifice foarte clar obiectivul pentru care negociaz, s determine concesiile pe care le poate face, s evalueze tacticile care urmeaz a fi folosite, s aprecieze slbiciunile i punctele tari specifice partenerului, i, nu n ultimul rnd, s-i fixeze limitele propriei poziii de negociere. Odat ce negocierile au nceput i pe msur ce ele nainteaz, devine evident c trebuie fcute anumite concesii dac se dorete ca negocierile s aib succes. Pentru a evita luarea deciziilor eronate, fr o analiz atent a situaiei, este recomandabil ca planul de negociere s aib o anumita flexibilitate. Aceasta , gndit din timp, ajut la evitarea presiunii resimite n momentul deciziei, precum i la evitarea capcanelor subtile lansate de partener. Deinerea unui ir de ajustri posibile, preplanificate, ce pot fi fcute n oferta proprie, poate fi folosit n avantajul celui pregtit.
82
Adunarea informaiilor despre cealalt parte este un pas important n faza de pregtire pentru negociere. Exist cteva elemente cheie ale fondului de informaii care sunt de mare importan n aproape toate situaiile de pregtire ale negocierii: resursele, interesele i nevoile celeilalte pri; obiectivele sale; reputaia i stilul de negociere; cea mai nefavorabil poziie acceptabil; autoritatea celeilalte pri de a ncheia un acord; strategiile i tacticile pe care le va folosi.
Reguli de formulare a obiectivelor
ntre regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-ar putea avea n vedere urmtoarele : 1) Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe ct posibil, n cifre precise, fr marje i abateri relative. A obine o reducere maxim de pre, sau a obine o reducere ntre 5 i 10% nseamn un obiectiv prost formulat. n schimb, a obine o reducere a preului de 9% nseamn un reper precis i un obiectiv clar, bine formulat. 2) Obiectivele nu sunt concepute i formulate mai nainte de a li se afecta un buget. Obiectivele au sens n msur n care resursele financiare, tehnice i umane sunt disponibile. Dac, de pild, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul privind livrrile nu va depi limita capacitii depozitelor. 3) Un obiectiv nu poate fi complet definit fr a clarifica termenele calendaristice ale concretizrii sale. Termenele calendaristice pot fi precizate att ca durate limit (livrarea n maxim 24 zile de la data prezentei, spre exemplu), ct i ca scadene la date fixe (livrarea pn la 15 mai, de exemplu). 4) Definirea obiectivului nu este complet i pertinent, dac nu sunt precizate i metodele sau instrumentele de control i evaluare ale gradului de realizare. De pild, dac negocierea privete un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, avnd un ciclu de fabricaie de peste 18
83
luni, este necesar i posibil o evaluare semestrial a stadiului fabricaiei i a anselor de finalizare la termen. 5) Elementele definitorii ale obiectivului, deja menionate (buget, calendar, control), nu sunt suficiente fr nominalizarea expres a unor responsabili cu ndeplinirea lor. 6) Stabilirea realist a limitelor maxime i minime ale preteniilor i concesiilor ce vor fi formulate fa de partener. n formularea acestora se va respecta principiul conform cruia n negocieri nu se cedeaz nimic, ci se schimb doar concesii contra concesii. ntrebrile care rmn sunt de genul: Ce? n schimbul a ce? Pentru ce? Cum? 7) Atunci cnd negocierile se deruleaz n mai multe runde succesive, este absolut necesar spargerea obiectivelor finale n mai multe obiective pariale i etapizarea acestora pe fiecare rund n parte. Astfel, fiecare rund va fi subordonat unei secvene de obiective pariale, clar definite. 8) Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre pri s existe deja nc nainte de a se aeza la masa tratativelor, pentru a ncepe chiar cu ele i a evita suspiciunea, animozitile i rceala din start.
Etapa a doua - Organizarea negocierii

Echipa de negociere
n mod tradiional, la multe dintre negocieri particip cte un singur reprezentant al fiecrei pri, dar exist foarte multe situaii cnd o abordare de echip este metoda cea mai benefic. Atunci cnd este necesar o echip, activitatea de pregtire a ei devine foarte important. Aceasta este ns o sarcin destul de dificil. Problema e c o echip cuprinde mai muli membri i fiecare din ei are propriile idei, responsabiliti, gusturi, i o alta abordare a situaiei. Ei difer, de asemenea, prin experiena dobndit, prin specializarea lor, prin disponibilitatea de a-i asuma riscuri. Chiar dac toi membrii echipei au acelai scop i acelai grad de loialitate, acetia au abordri i poziii diferite, cu responsabiliti i interese diferite.
84
Toate potenialele diferene dintre membrii unei echipe de negociere fac din perioada de pregtire a negocierilor o veritabil negociere intern. Odat depit aceast etap, membrii echipei, ajuni la masa negocierilor, vor trebui s se prezinte ca o singura unitate, cu o abordare comun programat pentru obinerea acelorai obiective. Cooperarea trebuie s nlocuiasc divizarea. Formarea unei echipe nu este o aciune uoar. De modul n care este formata i pregtit echipa de negociere depinde, n mod hotrtor, succesul ei. Reuita unei echipe de negociere mai depinde att de capacitatea individual a fiecrui membru, ct i de felul n care ei funcioneaz mpreun. Fiecare membru al echipei de negociere influeneaz rezultatul negocierii. De aceea, pentru a stabili caracterul i componena echipei, conducerea firmei trebuie s aib n vedere, dincolo de aptitudinile profesionale, personalitatea i temperamentul membrilor propui i modul n care interacioneaz ntre ei i cu membrii echipei adverse. Avantajele folosirii unei echipe de negociere: Obinerea mai multor cunotine i experiene; Avantaj psihologic sporete suportul material n faa celeilalte echipe; Permite utilizarea brainstorming-ului, facilitnd astfel obinerea mai multor idei i opiuni n planificare; Permite repartizarea unor roluri specifice fiecrui membru al echipei; Ofer oportunitatea folosirii tacticilor de echip; Permite o mai bun apreciere a punctelor tari i slabe; Confer cele mai obinuite roluri membrilor echipei.
Negociatorul ef
Negociatorul ef ar trebui s fie ales datorita priceperii sale n negociere i este indicat s fie cel puin de acelai calibru cu conductorul celeilalte echipe. La numirea negociatorului ef se recurge, de regul, la dou criterii: 1. capacitatea de a conduce echipa, indiferent dac structura acesteia este comercial sau tehnic;
Strategii de negociere n afaceri 2. gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma pe parcursul negocierii.
85
n cazul echipelor trebuie alei indivizi care combin mai multe caracteristici. Astfel, pe lng rolul principal de negociator ef, celelalte roluri pot fi concretizate astfel: 1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are ncredere n ali indivizi i valorizeaz datoria, vrea s fac totul ct mai bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practic a lucrurilor i este mai puin creativ, inovativ. Este obiectiv i precaut. Poate fi ales datorit detarii i calmului su. 2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoan dinamic, se strduiete s-i promoveze propriile idei, i caut suporteri n echip, i place aciunea i rezultatele imediate. Modelatorului i displac constrngerile formale (regulile i procedurile), are mult energie creativ. El are tendina de a fi nerbdtor i intolerant. Modelatorul vrea s-i pun ideile n practic i poate fi un bun lider. Nu-i este team s ia decizii nepopulare, dac acest lucru este necesar n atingerea scopurilor. 3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoan care are multe idei, are o autostim nalt. Ideile sale par a fi mult mai importante dect oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoan practic i poate fi nevoie ca ideile sale s fie temperate de ctre ceilali membri ai echipei. 4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde s joace rolul avocatului diavolului", este serios, obiectiv i prevztor. i place s combat ideile altora i poate prea dispreuitor. Este un tip util n cadrul negocierilor care implic preluarea unor riscuri nalte. 5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de sim practic, i place rigoarea, traduce teoria n practic. Nu agreeaz schimbrile rapide i care l foreaz s se adapteze. Este mai puin eficient n situaii care necesit imaginaie i flexibilitate. 6. MUNCITORUL DIN ECHIP (the Team Worker). Omul de echip caut armonie, este preocupat de sentimentele i buna dispoziie a membrilor grupului. tie s delege sarcini, ntrete coeziunea grupului. 7. CUTTORUL RESURSELOR (the Resource Investigator). Este orientat spre relaiile umane. El manifest o curiozitate nestins fa de tot ceea ce-l nconjoar. Are tendina de a fi impulsiv i de a renuna la sarcina n curs n favoarea alteia care l intereseaz pe moment mai mult.
86
Cuttorul de resurse caut varietatea i competiia. Are nevoie s fie reorientat din exterior ctre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator. 8. TERMINATORUL (the Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat i a avea o dorin intens de a termina o aciune n modul cel mai bun. Este atent la detalii, i respect programul. Un terminator extrem poate aciona mpotriva ncheierii aciunii deoarece ntotdeauna exist o mbuntire care poate fi fcut. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleai standarde ca i el. 9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obinerea de cunotine specializate. Deciziile luate pe baza cunotinelor pe care le posed sunt dintre cele mai bune. Dei i apr i i dezvolt domeniul de cunoatere, manifest prea puin interes fa de alte domenii. Nu muli oameni sunt att de persevereni (tenacitate i pregtire) nct s devin specialiti, dar cei care devin sunt foarte valoroi. Deciziile care se bazeaz pe cunotinele lor sunt, n general, corecte. Nu n ultimul rnd, trebuie amintit aptitudinea de a porni n negociere cu dorina ferm de a ctiga. O serie de experiene de laborator sugereaz c ideile preconcepute n privina conflictualitilor pot influenta negativ succesul n negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planific rezultatele negocierii n termeni de ctiguri sau profituri sunt mult mai dispuse s fac concesii pentru a obine rezultatul disponibil ntr-o disput negociat. n schimb, negociatorii care construiesc rezultatul n termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispui spre o aciune riscant de meninere pe poziii i posibil pierdere prin ncercarea de a fora obinerea mai multor concesii din partea adversarului. Altfel spus, dac indivizii vd n rezultatele poteniale ce anume au de pierdut, ambele pri devin cuttoare de risc, dezvolt piedici i invoc soluia interveniei unei a treia pri (negocierea se transform n arbitraj sau mediere alte metode utilizate n rezolvarea conflictualitilor). Invers, dac prile evalueaz rezultatele poteniale n termeni de ctiguri, ei devin adversari ai riscului i sunt mai dispui s ajung la o nelegere.
Etapa a treia - Desfurarea negocierilor

Negocierea propriu-zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prilor n realizarea unei tranzacii sau chiar a unei relaii comerciale stabile.
87
Derularea procesului de negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte i runde de discuii, tatonri, pledoarii i schimburi de informaii, concesii, obiecii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voin ntre pri. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu coninut relativ distinct: a) protocolul de deschidere i prezentare a discuiilor, b) schimbul de informaii i declararea poziiilor, c) argumentaia, persuasiunea i obieciile, d) concesiile i acordul final. a) Protocolul de prezentare i priza de contact reprezint partea de debut a negocierilor care, n aparen, este consacrat oricror altor preocupri dect cele privind negocierea propriuzis. Obiectivul principal al acestui prim stadiu este crearea unor bune relaii cu negociatorii din echipa partener i a unui climat general favorabil drumului spre acord. b) Schimbul de mesaje i comunicarea poziiilor este etapa n care prile i furnizeaz reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate n discuie. Se clarific poziiile declarate de negociere i se cldete baza argumentaiei ulterioare. c) Argumentaia i persuasiunea este faza care urmeaz i poate fi delimitat mai mult sau mai puin precis de faza anterioar. Rolul acestei faze este acela de a consolida poziiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe i demonstraii. n faa interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte sunt necesare i suficiente. Nici mai multe, nici mai puine. Argumentele sunt astfel formulate nct s fie nelese de partener. Trebuie s fie clare i ordonate logic, n raport cu interesele urmrite. Se evit superlativele i formulrile bombastice sau artificiale. Foarte utile sunt auxiliarele senzoriale folosite n argumentare (tabelul 7.2) Tab. 7.2 - Folosirea auxiliarelor senzoriale n procesul de argumentare Produsul i enunul verbal Acest parfum confer mister Acest ceas rezist la ocuri Este un ventilator silenios tonific pielea Vinul acesta este mai sec, mai dai s guste gustul brbtesc Demonstraia lsai s miroas lovii, lsai s cad pornii-l, lsai s asculte Simuri afectate mirosul vzul, auzul auzul vzul, pipitul
Aceast estur accentueaz supleea i lsai s pipie, s mbrace
88
Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate n lupt resursele metalimbajului i ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai repede i pot exercita o presiune psihologic mai mare i mai subtil dect mesajele verbale. Aici se regsesc: tonul i inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii i pauzele dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau cscatul, tcerile, ascultarea activ, zmbetul i ncruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, mbrcmintea i aspectul exterior etc. d) Concesiile i acordul formeaz obiectul preocuprilor din ultima faz a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnai cu ceea ce au putut s smulg sau s pstreze, devin mai concesivi i pot s cad la o nelegere. Un bun negociator va continua, ns, s argumenteze atta timp ct partenerul face nc acelai lucru. Acordul poate fi obinut global, ntr-o singur rund, sau poate fi obinut secvenial, sub forma unor acorduri pariale convenite n mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte. Fr concesii i compromisuri, realizarea unui acord acceptabil i avantajos pentru toate prile nu este posibil. Concesia constituie renunarea unilateral de ctre una dintre pri la una sau mai multe dintre poziiile declarate, pentru a crea condiiile favorabile unei nelegeri. Legea psihologic a reciprocitii face ca la concesii s se rspund tot cu concesii. Concesiile reale se poart asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia fals, doar asupra renunrii la nite pretenii formale. Falsa concesie constituie o simpl tehnic sau un simplu truc de negociere. Compromisul reprezint acordarea de concesii reciproce i compensatorii pentru a debloca tratativele i a face posibil acordul prilor. De altfel, ntregul proces de negociere nseamn un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii le ofer sau le accept, ncercnd s-i apere poziiile proprii, fr a lovi inutil sau prea mult n poziiile adversarului. Obieciile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obieciuni. Acestea pot fi obiecii formale, adic fcute din raiuni tactice, caz n care pot fi dejucate mai uor, dar pot fi i reale, bazate pe interese i poziii durabile. n acest caz, combaterea obieciunilor nu este posibil fr contraargumente solide.
89
Metode de respingere a obieciilor care ar trebui aduse la cunotin i n cazul unui nivel minimal sau mediu de cunotine : a) Anticiparea n cazul obieciilor previzibile argumentaia proprie poate fi organizat astfel nct s nlture cel puin parial obieciile partenerului dezorganiznd astfel planul de expunere a acestuia, obligndu-l s improvizeze altul, insuficient analizat; b) Negocierea indirect da dar; c) Acceptarea condiionat n anumite condiii; d) Reducerea la absurd a obieciilor, artnd:
fie c obiecia este lipsit de validitate, ntruct este contrazis de fapte; fie scond n eviden erorile de calcul ce stau la baza obieciei; fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obieciei partenerului, prin care
aceasta devine nul;
fie prin demonstrarea faptului c susinerea partenerului este fals, prin artarea
consecinelor ce decurg din aceasta; e) Metoda bumerangului prin care obieciile partenerului sunt respinse, apelnd la situaia incert de pe pia, creterea preurilor, lipsa de materii prime etc.; f) Metoda paradoxului prin utilizarea cu miestrie a suspensiei, aluziei i reticenei, care s completeze argumentaia logic; g) Analogia cu fapte i situaii petrecute n trecut; h) Metoda interogativ rspunznd la ntrebare cu o ntrebare; i) j) Metoda martorilor invocarea unei tere persoane care s aduc mrturie; Negarea direct a obieciilor nefondate i ncercarea de a localiza obiecia de la ntreaga problem numai la o parte a acesteia; k) Amnarea rspunsului n vederea ctigrii de timp; l) Ignorarea obieciilor i ncercarea de a schimba subiectul discuiei.
n figura 7.1 se prezint schematic desfurarea procesului de negociere a unui contract comercial
90
VNZTOR INFORMARE PRELIMINAR OFERT DETALIAT CONTACTE
CUMPRTOR INFORMARE PRELIMINAR CERERE DE OFERT
CONTACTE CLARIFICRI
NEGOCIEREA OFERTEI ARGUMENTAIE CE SUSINE OFERTA REEXAMINAREA CONTRA OFERTEI RENEGOCIERI CONCESII RECIPROCE CONVENIREA ASUPRA TUTUROR ASPECTELOR SEMNARE CONTRACT
Fig. 7.1 - Schema desfurrii procesului negocierilor pentru semnarea contractului
PRECIZRI
CONTRA OFERT
REEXAMINAREA OFERTEI
CLAUZELOR
Strategii de negociere n afaceri n cazul unei desfurri negative a negocierii, se va:
91
a) ncerca s se renune la ntocmirea unei sinteze care ar scoate n eviden nenelegerile; b) plasa n centrul ateniei persoana negociatorului partener i se va ncerca disocierea acesteia de rezultatul negativ; c) ncerca obinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri n viitor, la o dat ce urmeaz a fi convenit; d) ncheia convorbirea cu alt subiect dect cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o desprire pozitiv de partener; e) avea n vedere faptul c meninerea contactelor i a relaiilor comerciale pe termen lung este mai important dect insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul s-a pierdut o btlie dar nu rzboiul.
Metode de finalizare a negocierilor

Prevederile prin care se poate afla care este punctul n care partenerul ar accepta finalizarea sunt: a) tehnica finalizrii condiionate cumprtorul se ofer s cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioar dac preul va fi redus cu un anumit procent, apoi rencepe negocierea vechii cantiti la noul pre; b) tehnica comparaiei vnztorul povestete despre o tranzacie asemntoare, care s-a ncheiat la preul X, apoi, n funcie de reacia cumprtorului, acioneaz corespunztor; c) tehnica ofertei adecvate vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plteasc partenerul pentru o marf ideal i apoi ncearc s vnd la acest pre produsul real de care dispune; d) tehnica bugetului limitat cumprtorul se arat interesat n produs dar declar c nu are la dispoziie pentru achiziionare, dect un anumit buget; astfel se pot afla alternativele de ofert ale vnztorului; e) tehnica concesiilor legate n care unul din parteneri propune o concesie posibil, legat, de o concesie a celuilalt i, dac se agreeaz ideea, se negociaz de la noul nivel; f) tehnica ofertei ultime i finale are un caracter de ultimatum i revenirea asupra propunerii afecteaz credibilitatea i prestigiul celui ce o utilizeaz;
92
g) tehnica ntrebrii directe formulat n ce condiii suntei dispus s ncheiai tranzacia? care ofer date certe despre inteniile partenerului.
n funcie de punctul n care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza urmtoarele metode: a) ntrebare direct este o concluzie logic a unei argumentri raionale i bine conduse i care conduce la formularea: consider deci c suntei de acord i v rog s-mi spunei cnd s ncepem livrarea; b) Aprobarea tacit este mai simplu de obinut dect un rspuns afirmativ; uneori, o simpl nclinare a capului, un mormit sau o tcere semnific un acord a spuselor specialistului; metoda este simpl dar eficace, ns, momentul va trebui ales cu grij; c) Opiunea maxim se utilizeaz n cazul unui partener ezitant, care se teme s ia decizia de cumprare; se va cere partenerului s aleag ntre dou aspecte pozitive distrgnd n felul acesta atenia lui de la opiunea major a semnrii contractului: preferai plata n 12 sau 18 rate lunare?; d) Afirmaia continu n cazul n care partenerul ezit s finalizeze discuia, specialistul va face un rezumat rapid, logic i optimist al elementelor convenite; partenerul va rspunde desigur afirmativ la fiecare punct menionat de specialist; n final, ca o concluzie, se va putea spune deci putem ncheia contractul; e) Naraiunea unei situaii asemntoare se va povesti partenerului o situaie similar cu cea n care se gsete acesta, subliniind avantajele obinute de un alt partener de pe o alt pia sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziionarea produsului.
93
7.4. Strategii i tactici de negociere

A stabili strategia pentru o negociere nseamn, n esena, a stabili, nc din etapa de pregtire, care este realitatea de la care se pleac, care sunt obiectivele de realizat, care sunt resursele necesare i care este modalitatea cea mai potrivita de a parcurge traseul ntre punctul de pornire i rezultatul dorit. Strategia este o orientare de durat, menit s fie urmat pe ntreg parcursul procesului de negociere. Aceasta nu nseamn ca ea nu poate fi schimbata pe parcurs, dac se constat c nu se potrivete cu strategia aleas de partener. Strategia este cea care asigur stabilitate, continuitate i direcionare pentru alegerea unui anumit comportament tactic. Preocuprile pentru stabilirea unei strategii se justific i sunt chiar necesare atunci cnd negocierea se refera la situaii n care miza este mare i demersul de realizare a obiectivelor este complex, deoarece n negocierile simple sau n cele de rutin accentul cade doar pe tactici. Tacticile sunt modaliti de abordare pe termen scurt, aciuni de adaptare destinate s promulge sau s continue strategiile stabilite. Tacticile sunt subordonate strategiei; ele sunt determinate, structurate i direcionate de considerente strategice. Se poate spune ca tacticile sunt o categorie de instrumente prin care se aplic strategiile. Tactica reprezint aciunea concret i imediat destinat s asigure obiective imediate, pariale i intermediare. Strategiile nu sunt linii de gndire standard care s garanteze succesul n orice gen de situaii conflictuale. Mai curnd ele trebuie stabilite separat i n mod special pentru fiecare situaie de negociere. Strategia este n mod inerent dependent de aspectele i circumstanele disputei n sine i de personalitatea i stilul de negociere caracteristice persoanelor implicate. Este esenial ca strategia s
94
se potriveasc cu personalitatea negociatorului, cu caracterul sau, cu valorile culturii specifice. Sarcina metodei de negociere trebuie s asigure premisele dezvoltrii gndirii, a caracterului negociatorului i s previzioneze, pe ct posibil, o aplicabilitate eficient a strategiilor, indiferent de situaiile date. Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Pe rnd, fiecare dintre pri poate prelua iniiativa i controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre pri este influenat de modul n care percepe propria sa poziie i, n raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea i s obin victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri s neleag c eu am dreptate i el se neal, mai nainte de a investi prea mult timp i efort pentru a-l convinge. Dac s-a ntmplat aa, nseamn c am ales cea mai bun strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa tratativelor i a nu le lsa s treac n conflict deschis. Conflictul poate fi dezamorsat n fa. Indiciile i fazele agravrii progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, nenelegerile, tensiunea i criza. Disconfortul este un fel de jen, o emoie sau un sentiment neplcut care congestioneaz faa i face vocea s scrie. Incidentele sunt fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres a cuiva, care ntristeaz i irit. Nenelegerile sunt situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteaz greit i trag concluzii tendenioase pentru c devin suspicioi i resentimentari. Tensiunea este deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare i alert permanent fa de presupus rea voin a partenerului. Criza este conflictul deschis, cearta, violena sau ruptura relaiei dintre prile negociatoare.
95
7.4.1. Stiluri de negociere

Fiecare persoana i dezvolt un anume stil de a negocia, de a se comporta, de a aciona. Stilurile de negociere cel mai frecvent folosite sunt: 1. Stilul ocolitor Acest stil este caracterizat prin capacitatea redus de a-i impune interesele i prin cooperarea redus cu oponentul. Rspunsul este unul de genul ascunderea capului n nisip. Dei evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, n realitate nu schimb situaia, aa c eficiena s este limitat. Acest tip de reacie este recomandabil atunci cnd: este vorba de ceva nensemnat sau lipsete informaia; oponentul este foarte puternic i foarte ostil.
2. Stilul ndatoritor Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealalt parte n scopul ndeplinirii dorinelor acesteia i nesusinerea interesului propriu. Dac oamenii vd n stilul ndatoritor al negociatorului un semn de slbiciune, nu se prevestete nimic bun pentru viitoarele interaciuni. Poate fi o reacie eficace atunci cnd problema este mai important pentru cealalt parte sau cnd dorii s construii o relaie de bunvoin.
3. Stilul competitiv Acest stil se caracterizeaz prin tendina de a maximiza impunerea interesului propriu i de a minimiza rspunsul cooperant. Procednd astfel, acest tip de negociator are tendina de a ncadra conflictul n termeni strici de ctig / pierdere. Prioritatea absolut este acordat obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii. Este recomandabil aceast abordare atunci cnd: persoana dispune de mult putere i este sigur de realitatea faptelor; situaia este realmente de tipul ctig-pierdere; nu se mai preconizeaz o ntlnire cu oponentul n viitor.
Strategii de negociere n afaceri 4. Stilul concesiv
96
Acest stil combin doze intermediare de impunere a interesului propriu i de cooperare. El nsui este un compromis ntre cooperarea pur i curtenia pur. Acest tip de negociator sper s obin un rezultat satisfctor mai mult dect s-i maximizeze ctigurile, spernd c acelai lucru se ntmpl i pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el conine smna conflictului procedural, n plus fa de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu d ntotdeauna conflictului rspunsul cel mai creativ. Nu este folosit acest stil n rezolvarea conflictelor care izvorsc din asimetria puterii, partea cea mai slab avnd puine de oferit prii mai tari. Dar el este o reacie neleapt la conflictele rezultate din insuficiena resurselor i o bun poziie de retragere cnd alte strategii eueaz.
5. Stilul colaborativ n cadrul acestui stil, att impunerea interesului propriu ct i cooperarea sunt maximizate n sperana obinerii unui acord integrativ, care s satisfac interesele ambelor pri. Accentul se pune pe o soluie de tip ctig - ctig, n care nu se pleac de la prezumia c cineva trebuie s piard ceva. Dimpotriv, se presupune c soluionarea conflictului poate aduce ambele pri ntr-o situaie mai bun. n mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practic n rezolvarea problemelor. Acest stil probabil c funcioneaz cel mai bine cnd conflictul nu este intens i cnd fiecare parte deine informaii utile celeilalte. Dei stilul colaborativ poate lua timp i exerciiu pentru a fi eficace, el reuete adesea s sporeasc realizrile i productivitatea.
7.4.2. Strategii de negociere

Strategia de negociere funcioneaz numai dublat de arta de a orienta i controla, pe neobservate, interaciunea voinelor aflate n conflict, folosind att logica rece a argumentelor raionale, ct i energia psihologic a emoiilor i sentimentelor. n negocieri, mai mult chiar dect n conflictul deschis de natura rzboiului sau a ntrecerilor sportive, strategia trebuie privit ca un mod de gndire dinamic. Ea devine o manier de abordare a
97
unei confruntri delicate ntre dou sau mai multe voine. n final, pe ct posibil, partenerul trebuie s gndeasc ca mine, dar i eu ca el. mpreun trebuie s ajungem acolo unde voia s ajung fiecare, separat. Dac putem obine victoria fr s fie cineva nfrnt, este perfect. Strategii directe
Cnd suntem stpni pe situaie i siguri de rezultatele aciunilor noastre, intrm direct n subiect i lovim direct la int. Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de fore ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, printr-o btlie scurt i decisiv. n viziunea militar clasic, scopul acestor strategii este acela de a acumula forele i atuurile principale, pe teatrul principal de operaiuni, pentru a anihila, ntr-o btlie decisiv, grosul forelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe. Strategii indirecte
Cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de uzur, lovituri laterale i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de aciune a adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este mai puternic. n negocieri, manevrele laterale nseamn manipulare i sunt posibile numai cu o mare risip de mijloace psihologice de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rmne singura resurs de care mai pot dispune cei lipsii de putere i mijloace de presiune. Strategii conflictuale
Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea n care se caut s se obin avantaje, fr a face concesii n schimbul lor. Sunt dure i tensionate i, mai ntotdeauna, se bazeaz pe o disproporie de putere de negociere ntre pri. Relaiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu i de lung durat. Ele sunt puternic influenate de schimbarea conjuncturii de pia. Strategiile competitive genereaz tactici de influen negativ i agresiv precum avertismentul, ameninarea direct i represaliile.
98
Strategiile cooperative
Sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii i care evit conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai n fa un partener i nu un adversar. Aceste strategii caut s identifice punctele i interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord cu partenerul i a-i da satisfacie. Strategiile cooperative se bazeaz pe tactici de influen pozitiv precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele.
7.4.3. Tactici de negociere

A stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a nu cdea prad unor reacii spontane, adic a nu da curs unor porniri instinctuale i pulsionale, fr o determinare logic i raional. Alegerea tacticii de negociere este adesea o opiune spontan, o reacie impulsiv la o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor negocierii. Aceasta nseamn cu totul altceva dect o schem tactic selectat premeditat, n raport cu situaia i cu adversarul. Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan retoric sau un truc psihologic. Practica diplomatic i literatura de specialitate pun la dispoziie un ntreg arsenal de astfel de tactici, trucuri i scheme de negociere. Prini n vrtejul confruntrilor i certurilor, ne controlm cu dificultate reaciile impulsive. Dac apelm la cteva tactici, tehnici, trucuri i scheme de negociere, nvate i exersate din timp, ansele de a pstra controlul cresc considerabil. Puterea noastr de negociere crete pe msur ce ne nsuim scheme de negociere validate de teorie i practic. Astfel de tactici i tehnici exist att n diplomaie, ct i n afaceri.
Tactica lui DA, DAR
Da, dar este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu cost nimic. Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii. NU este o negaie direct i categoric, care taie, rupe i lovete.
99
Prezint riscul de a ofensa partenerul i a bloca discuia. NU irit i nveruneaz. Este lipsit de delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Exprimat simplu, clar i fr echivoc, negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar. Nu las loc de ntors. Rupe comunicarea. n schimb o formulare de genul Da, dar poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea are trei nuane posibile: una care nseamn Da, una care nseamn poate i nc una care nseamn chiar Nu. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. De ce s spunem nu, cnd exist da, dar? Secretul lui Da, dar este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia.
Piciorul-n-prag - o tehnic de manipulare psihologic minor
Cnd negociezi ceva, indiferent ce i cu cine, urmreti s convingi partenerul c tu ai dreptate, iar nu el. Vrei s smulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul su. Daca l-ai putea manipula, mcar puin, ai face-o fr rezerve. DA este neetic, DAR oamenii se manipuleaz unii pe alii n modul cel mai firesc i natural. Exist o mulime de tehnici simple de manipulare minor folosite n negocieri, ca i n relaiile interumane de zi cu zi. Cernd un privilegiu minor, poi obine un privilegiu major. Un proverb spune cam aa: cel care i-a fcut deja o favoare este dispus s-i mai fac una, mai mult dect cel care-i este obligat (dator). Pentru a determina pe cineva s fac o concesie major, mai nti, pui piciorul n prag, ca ua s rmn ntredeschis. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeai natur i greu de realizat. Abia dup asta, formulezi cererea real, avut de la nceput n vedere.
Biat bun biat ru - o tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate
Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele excelente n negocierile salariale. Este mprumutat din filmele poliiste i experiena interogatoriilor lungi, n care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se gsete i n manuale.
100
Prezentat n mod teoretic, acest joc poate s par chiar banal, n orice caz ceva care nu ar pcli un negociator experimentat. Dar, sub presiunea generata de o sesiune lung i tensionat, trecutul nu este att de uor de recunoscut, mai ales dac cei doi colegi lucreaz mpreun de mult vreme i prin urmare trucul ine de obinuin. n mintea partenerului este o umbra de ndoial. El nu poate fi absolut sigur c este vorba de un joc; poate c cei doi sunt sinceri i realmente exist posibilitatea de a diviza echipa advers.
Tactica erorilor deliberate
n afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactic neloial de negociere. Unii greesc n mod deliberat, ba chiar i ndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta i nela. Cel mai adesea, erorile deliberate privesc nlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje n plus, fr a sri calul: profit net prin profit brut; inclusiv TVA prin exclusiv TVA; cu adaos prin fr adaos; cu transport prin fr transport etc. Urmeaz omisiunea sau adugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunate la masa tratativelor, n aa fel nct s conduc la modificarea favorabil a unor clauze contractuale. n acest mod, pot fi lucrate specificaiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vndute/cumprate.
Tactica ostaticului
n rzboi, a lua ostatici este uzual i etic. n practica terorismului, o alt form dur de conflict deschis, poate fi uzual, dar nu i etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se foreaz fr menajamente mna adversarului. n forme mai voalate, tactica ostaticului este ntlnit n diverse ipostaze ale vieii cotidiene i, desigur, n negocierea afacerilor. Este urt i neetic, dar aceasta nu o mpiedic s fie eficace. n mod obinuit, tactica ostaticului mbrac haina sordid a antajului. Ostaticul poate fi un document, o informaie, o situaie, un bun, o sum de bani sau orice altceva suficient de important pentru a fora mna adversarului. Regula este simpl: ostaticul este capturat i inut captiv pn atunci cnd adversarul pltete o recompens sau face o concesie de genul celor pe care nu le-ar
101
putea face n condiii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este i mai rea.
Trntitul uii n nas - nc o tehnic psihologic de manipulare minor
Am mai spus i repet: a negocia, indiferent ce i cu cine, nseamn mcar un pic i a manipula. n fond, ceea ce urmreti este s influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul adversarului. E vorba despre tehnici i trucuri simple, de manipulare minor, folosite n negocieri ca i n relaiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumit de psihologi trntitul uii n nas , iar negociatorii i mai spun i tehnica retragerii dup refuz. Dei studiat de echipe de psihologi aceast tehnic de manipulare este una dintre cele mai banale i larg folosit de oamenii obinuii, n situaii obinuite. Oricine a folosit-o de zeci de ori, fr s tie cum se numete i c face obiectul preocuprilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru a crete ansele de a obine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare mult mai important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi refuzai. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam n vedere de la nceput. ansele de a obine ce vrem cresc considerabil.
Tactica falsei oferte - un truc de negociere cu puin teatru
Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, mcar pn la limita loialitii i moralitii. Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implic un anumit scenariu dup care se joac puin teatru. Primul act este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi, ncepe trguiala prin care convinge vnztorul s accepte noua
102
ofert, de regul, mult mai modest. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situaia s nu prea mai aib de ales.
Intoxicarea statistic - cifrele pot spune orice, chiar i adevrul
De cele mai multe ori, scopul practic i imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul c tu ai dreptate, eventual, fr a-l contrazice pe el n mod direct. Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregtit i condus cu oarecare profesionalism i talent actoricesc. Cu puin teatru, partenerul poate fi impresionat i copleit de justeea punctului de vedere prezentat. Intoxicat cu informaia autentic i inatacabil (asta se vede), dar trunchiat (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul c nu i-a pregtit suficient lecia i runda de negocieri. Va gndi c eti mai detept sau, n orice caz, mai documentat dect el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori s se termine totul mai repede, va ceda mai uor. n faa unui adversar competent, informat i abil, tactica nu are prea mari anse, dar i nu are nimic de pierdut.
Vnzarea n trei pai - sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba Este vorba de o schem de negociere a vnzrilor, bazat pe saltul de la o extrem la alta i aciunea legii contrastului. Este compus din trei secvene succesive: Pasul 1. Propunei, mai nti, un produs de calitate bun, dar cotat la un pre ridicat. Reacia cea mai probabil a clientului: prea scump!. Pasul 2. Revenii cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de aceast dat, dar de calitate slab. Reacia cea mai probabil a clientului: preferam calitatea celuilalt. De regul, nu cumpr, nc, dar vnzarea nu este ratat. Pasul 3. n sfrit, propunei un al treilea produs, de calitate apropiat de a primului, dar oferit la un pre intermediar. Reacia cea mai probabil a cumprtorului: Asta era! Exact ce-mi trebuie. Cumpr imediat i pleac cu sentimentul c a fcut o afacere bun. Se constat c aceast tactic folosete efectul de contrast ntre extremele preului i calitii. Tactica stresrii i tracasrii - slbete rezistena fizic i psihic a adversarului
Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipal i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor
103
tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora, se urmrete slbirea rezistene fizice i psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaie insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale care, dei nu sunt, n mod direct, ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia de a grbi finalul negocierilor.
Tactica mituirii - negociatorii sunt oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin
Este o tactic cu totul neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari i mandatari insuficient motivai de partea pe care o reprezint. Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte i mit, pe de alt parte. Exist, ns, i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu una filantropic. S-a constatat c, atunci cnd ateniile depesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar nc prea mici pentru a deveni mit. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i strategic.
Tactica surprizei - dac nu-l poi convinge, zpcete-l!
n negociere, tactica surprizei i alternrii ritmului se bazeaz pe schimbri imprevizibile ale argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Deturnarea brusc i neateptat a sensului discuiei, tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor argumente i atuuri neateptate etc., pot avea drept efect nucirea i intimidarea continu a adversarului, slbindu-i capacitatea de reacie.
Tactica feliei de salam - pas cu pas, ajunge departe
Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe ideea simpl c este mai uor de a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem prea mult, prea repede,
104
adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s continue jocul, fr a prea c face concesii prea mari, sub stare de presiune. n schimb, prin obinerea de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiilor i obinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne putem nfrupta din el. Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii jos. n cazul celor din urm, nu exist cale de ntoarcere. n mod decis i oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc de la coad ctre cap, n sensul c, mai nti, se accept tranzacia sau acordul final i, ulterior, se determin condiiile i detaliile desfurrii lor. Asta nu nseamn c nu sunt destule situaii n care este mai eficace s negociezi cu banii jos.
Tehnica time-out - merii i tu o pauz, omule!
ntreruperea periodic a procesului de negociere prin solicitarea de time-out poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumentaia. n plus, solicitarea unei pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente i pentru formularea unei strategii de contraatac. n plus, time-out-ul poate scoate adversarul din mn, tindu-i elanurile ofensive.
Negocierea steril - negociezi ca s te afli n treab
Atunci cnd se urmrete negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru a putea crete puterea de negociere n raport cu el, se angajeaz negocieri paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urm, fr intenia de a semna un contract. Partenerul al doilea servete doar ca fals alternativ, opozabil la concuren cu primul partener. n astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplic tehnici de negociere steril, care bat pasul pe loc i ctig timp pentru negociatorii principali. Se solicit concesii imposibile. Se invoc
105
diverse interdicii ale autoritilor locale. Se intr n detalii tehnice fr semnificaie. Se aglomereaz documentaie inutil. Se invoc prezena omului care lipsete etc. Tehnica negocierii sterile poate fi folosit i n scopul colectrii de informaie de afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial i economic.
Tactica dac, atunci facio ut facias (din latin: fac dac faci) i do ut des (din latin: dau ca s-mi dai)
Uneori, purtm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanele, fie nu au ncredere n noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudeni. n aceste cazuri, trebuie s profitm de lipsa lor de optimism i ncredere pentru a formula soluii i clauze mai avantajoase. O cale de a obine ceea ce urmrim este retorica i tehnica construciilor verbale. Formula dac, atunci introduce i combin dou propoziii n care, cea de-a doua folosete pe prima ca punct de plecare. Prima propoziie este o afirmaie precis asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propoziie s par i mai improbabil. Prima propoziie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rmne neverosimil, adic o aciune a crei concretizare pare aproape imposibil. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magic ntins partenerului. Ipoteza incert din prima propoziie poate fi preluat de la partener, dar consecina improbabil din propoziia a doua este adugat de noi.
Tactica scurt-circuitrii - cnd nu-i convine omul, schimb nivelul de negociere
Ne aflm n faa unei a treia versiuni a tacticii prezentate anterior, cu precizarea c partea pe care o reprezentm noi este cea care invoc schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi pui fa n fa cu negociatori foarte dificili. Fie c posed o dominant psihologic care nu ne convine, fie se situeaz pe o poziie de for i adversitate, fie c sunt foarte buni specialiti n problema care ne intereseaz. Singura soluie care ne poate salva n astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poart numele de scurt-circuitare sau untare a verigii dificile. De regul, negocierile la nivel de experi ridic adevratele probleme, pe cnd cele la nivel nalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri i protocol.
106
Tehnica parafrazei
n dicionar, prin parafraz se nelege reproducerea sau explicarea ntr-o formulare personal a unui text sau discurs dat. n negocieri, a parafraza nseamn a reda n rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am neles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul c este vorba de punctul su de vedere trebuie menionat n mod expres. Parafraza este introdus simplu, prin propoziii de genul: Dac am neles eu bine sau Hai s vedem dac am neles i eu ce vrei s spui sau Vrei s spui c. Parafraznd, dm partenerului mulumirea ca sa fcut neles, ne acordm un supliment de timp pentru gndirea i formularea rspunsului i, totodat, verificm faptul c l-am neles corect noi nine. Odat cu parafraza, cerem eventuale noi lmuriri. Parafraznd, avem mai uor ansa de a obine lmuriri suplimentare.
Tactici de asociere/disociere - unde-s doi puterea crete/dezbin i stpnete!
Doi cumprtori sau doi furnizori, considerai separat unul de cellalt, au o putere de negociere mai redus dect n situaia asocierii lor. n art, individualitile pot fi puternice, n afaceri mai curnd alianele. Cei mai puternici oameni de pe pmnt nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile, alianele. Atunci cnd cererile sau ofertele se combin unele cu altele, puterea de negociere crete i se pot obine preuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vnztorii, cumprtorii, dar se pot asocia i grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile, pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. Dup acelai principiu, puterea de negociere a adversarului poate s scad dac dezbini eforturile i alianele sale, dac dezbini echipa sa de negociere sau dac rupi tranzacia sau livrarea n pri mai mici. Aceasta ar fi o prim versiune a tacticilor de asociere.
Tehnica ntrebrilor - cel care ntreab, conduce
ntrebrile ca i rspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, dup expresia lui Aristotel, cel care ntreab, conduce. Orice ntrebare are caracterul unei cereri, iar rspunsul este o concesie. Arta de a formula ntrebri i rspunsuri nu const n a avea sau nu dreptate ci n a ti ce i cum s spui i ce i cum s nu spui.
107
n orice caz, un bun negociator tie deja majoritatea ntrebrilor i rspunsurilor, pe care le va formula att el nsui, ct i partenerul, mai nainte de a se aeza efectiv la masa negocierilor. El se va comporta ca un student care stpnete materia i nu poate fi ncurcat de profesor. Prin ntrebri bine formulate, se poate prelua oricnd iniiativa. Se pot verifica i clarifica afirmaiile adversarului. Prin ntrebri la care cunoti deja rspunsul, poi verifica dac anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt ntemeiate.
7.5. Moralitatea i legalitatea negocierilor

n afaceri, dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s ctigi mai mult i s mai i pstrezi o relaie bun cu partenerul. Cnd negociezi bine, poi s orientezi, s influenezi i s manipulezi partenerul pentru a-l face s coopereze. Secretul const n a reui s-l antrenezi ntr-un joc de-a Hai s ctigm mpreun!. Oamenii rezonabili neleg repede c nu-si pot impune voina n mod unilateral si caut soluii n comun, adic soluii negociate. Indiferent unde i ntre cine sunt purtate, negocierile apeleaz la retoric, la logic si la elemente de teoria argumentrii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare i manipulare performante, precum Analiza Tranzacional (AT), Programarea Neuro-Lingvistic (PNL), narcoanaliza etc. Noiuni precum ofert, cerere, poziie, pretenie, obiecie, compromis, concesie, argument, tranzacie, argumentaie, prob etc. pot interveni frecvent n procesul de negociere. Totodat, elementele de comunicare nonverbal, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, mbrcmintea, aspectul general etc. pot avea o importan care nu trebuie neglijat. Cultura partenerilor i puterea de negociere a prilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie s se in seama. Elementele de tactic si strategie, capcanele i trucurile retorice ca i cunotinele de psihologie a percepiei pot juca un rol decisiv n obinerea de avantaje mari n schimbul unor concesii mici.
108
Legea este lege i cei mai muli o respect i dincolo de principiu, pentru a evita consecinele nedorite. Moralitatea nelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apr, rmne adesea o chestiune de principiu, de deontologie. Principiul moralitii i legalitii nu se rezum doar la etica afacerilor, ci privete i etica comunicrii interumane. Asta nseamn c nu-i suficient s negociem doar n limitele a ceea ce este legal i moral, sub aspectul obiectului i condiiilor negocierii, ci mai trebuie s ne i abinem de la folosirea abuziv a acelor proceduri i tehnici de manipulare i comunicare (uneori sublimiminal) care scap complet sau parial controlului contient al partenerului (hipnoz, PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliz, droguri si alte substane toxice). Respectarea riguroas a acestui principiu nu este cu adevrat posibil. Controlul eticii comunicrii este relativ. Aspectele juridice ale tranzaciilor fac excepie, dar si din acest punct de vedere, n negocierile internaionale, prile trebuie s convin din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta. Atunci cnd acestea difer de la o ar la alta, fiecare dintre pri ncearc s rmn sub incidena normelor juridice din ara sa. Acest fapt poate genera situaii conflictuale, ce pot fi depite prin adoptarea normelor de drept comercial i a uzanelor internaionale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD. INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite n 1953, 1967, 1976, 1980 si 1990) ofer o serie de norme i reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite n comerul internaional pentru prile contractante, care prefer sigurana uzanelor internaionale, fa de diversele interpretri naionale ale acelorai clauze. RAFTD (Revised Americain Foreign Definition 1941) este o culegere de uzane folosite n comerul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie. Analiza tipului de negociere n care ne angajm este, ntotdeauna, important. A-l cunoate i a-l evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari comportamentul pe care l va adopta partenerul si a pregti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel, riscul unei rupturi, al unei nenelegeri sau riscul de a ncheia un acord dezavantajos scade.
109
7.6. Caracteristicile negocierilor comerciale

neleas ca proces de comunicare interuman, negocierea comercial comport o serie de aspecte i caracteristici care o particularizeaz. n primul rnd, negocierea comercial este un proces organizat concretizat ntr-un ansamblu de iniiative, schimburi de mesaje, contacte i confruntri, care au loc ntre parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli i uzane statornicite ntr-un mediu juridic, cultural, politic i economic determinat. Tratativele sunt purtate ntr-un cadru mai mult sau mai puin formal, pe baza unor principii, proceduri i uzane mai mult sau mai puin determinate si sunt duse de negociatori mai mult sau mai puin calificai, care au capacitatea juridic de a angaja firmele pe care le reprezint. Prile sunt obligate s respecte cerinele de ordin procedural si deontologic, consacrate ca atare n codul comercial i mediul afacerilor. n al doilea rnd, negocierea este un proces competitiv n care, pornind de la baza intereselor comune, prile urmresc realizarea unui acord care, n paralel cu satisfacerea intereselor comune, s asigure avantaje proprii preponderente. n esena sa, ns, negocierea trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia natere spontan, exist parteneri, mai curnd dect adversari. n al treilea rnd, negocierea este un proces de interaciune, ajustare i armonizare a intereselor distincte ale prilor astfel nct, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre pri, acordul de voin s devin reciproc avantajos. Negocierea comercial nu trebuie abordat ca un joc cu sum nul n care ceea ce o parte ctig, cealalt pierde. Toate prile negociatoare pot avea de ctigat i niciuna de pierdut. n al patrulea rnd, negocierea este un proces orientat ctre o finalitate precis, exprimat prin ncheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este fcut prin raportare la finalitatea sa, concretizat ntr-un contract mai mult sau mai puin avantajos. Ceea ce conteaz, n final, sunt rezultatele negocierii.
110
Bibliografie
Cndea, R.M., Cndea, D. Comunicarea managerial. Concepte, deprinderi, strategii. Editura Expert, Bucureti, 1996, ISBN 973-97616-9-0. Pease, A. Limbajul trupului. Cum pot fi citite gndurile altora din gesturile lor. Editura Polimark, Bucureti, 1999, ISBN 973-95969-6-7. Prutianu, . Manual de comunicare i negociere n afaceri. Vol. 1, 2. Editura Polirom, Iai, 2000, ISBN 973-683-450-6. Roca, L., Dene, C., Comunicare profesional. Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, ISBN 973-651-253-3, 177 pag., 2001. Rckle, H. Limbajul corpului pentru manageri. Editura Tehnic, Bucureti, 2000, ISBN 973-31-1347-6. Stanton, N. Comunicarea. Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1995, ISBN 973-96937-92. Dene, C., Comunicare, negociere, relaii publice. Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, ISBN 973-651-253-3, 176 pag., 2009. Ficeac, B. Tehnici de manipulare. Editura Nemira, Bucureti, 1996. Gherman, L. Negocierea n afacerile economice internaionale. Editura Independena Economic, Bucureti, 1999. Plia, I. Negocierea afacerilor. Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003. Marinescu, Aurelia Codul bunelor maniere astzi. Editura Humanitas, Bucureti, 1995, 1999, 2002.
NEGOCIEREA COMERCIALA
SUMAR:
1. 2. 3. 4. 5.
Ce este negocierea comerciala Cnd se foloseste negocierea comerciala Participantii la negocierea comerciala Etapele negocierii comerciale Sugestii pentru prima sedinta de negociere Negocierile n mediul industrial Negocierile n vnzari Clauzele din comerciale Trasaturi ale internationale contractele negocierilor
6. 7. 8.
9.
negocierilor
comerciale
1. CE ESTE NEGOCIEREA COMERCIALA
? n literatura de specialitate, se distinge un numar foarte mare de definitii, care au n comun faptul ca se refera la ncheierea unei afaceri, a unui trg ntre doua sau mai multe parti. Obiectul negocierii comerciale poate fi: ? Un act de vnzare; ? ? O comanda; ? ? O tranzactie; ? ? Un contract de franchising, de leasing, de lohn, de ? reexport etc.; ? Un contract de prestari servicii; ? ? Un contract de productie etc. ? ?? ?? ntotdeauna, o negociere comerciala presupune si o livrare de bunuri sau de servicii Orice negociere comerciala prezinta o contrapartida care poate mbraca diverse forme: - Forma monetara, cel mai adesea (pretul) - Obligatii contractuale - Termene de plata si amnari
? Negocierea comerciala poarta si denumirea de NEGOCIERE DE AFACERI. Ea acopera o mare varietate de activitati, precum: contracte, nchirieri, acorduri de cooperare tehnica etc.
Negocierea comerciala
? Principalele trasaturi dominante ale negocierii comerciale sunt: ? Existenta ? produsului / serviciului care face obiectul negocierii; ? Existenta ? atributelor produsului/serviciului respectiv: pret, calitate, termene de plata, garantii; ? Omniprezenta ? specificatiilor produsului / serviciului care sunt att economice (pret, dobnzi, plati), ct si tehnologice (specificari, servicii asociate) si juridice (clauze contractuale, acorduri); ? Din cele de mai sus, rezulta necesitatea unor ? competente foarte diverse ale negociatorilor. ? Negocierea comerciala se ncadreaza mereu ntr-un lant economic, fie ca o veriga a acestuia, fie ca o activitate procesuala, respectiv un nou start. Retineti! n negocieri, se confrunta cererea cu oferta pentru o ntelegere reciproc avantajoasa, pe baza interesului comun al celor doua parti implicate.
2. CND SE FOLOSESTE NEGOCIEREA COMERCIALA
? Negocierea comerciala se foloseste ntr-o multitudine de situatii ale vietii cotidiene si nu numai. Fiecare dintre noi se implica zilnic n mici negocieri, de exemplu, atunci cnd negociem cu functionarul de la banca, cu vnzatorul de la piata etc. Marile negocieri se refera pe de alta parte la negocierile importante de afaceri, cum ar fi contractele ntre marile grupuri de firme sau negocierile internationale pe diverse probleme. Acestea au durate mari de timp si proceduri specifice. Stiati ca ?? n cazul marilor negocieri internationale, aspecte importante de care trebuie sa tinem cont se refera si la diferentele culturale? ?? Marile negocieri necesita cel putin un jurist n cadrul echipei de negociatori pentru a evita orice fel de capcane legislative? ?? Unele negocieri se pot ntinde de-a lungul mai multor decenii si mai multor etape? Este cazul rundelor de negocieri comerciale internationale din cadrul Acordului General pentru Tarife si Comert
(GATT) si a Organizatiei Mondiale a Comertului (OMC), care au debutat n 1947 la Geneva; acestea continua si n prezent datorita schimbarilor care apar pe piata. ? Negocierile comerciale se varietate de situatii, n care putem include: refera la o
? Negocierile ? referitoare la proprietatea intelectuala. Includem aici brevetele, licentele si marcile. Pe plan international, proprietatea intelectuala este reglementata conform negocierilor din cadrul Rundei Uruguay (1987-1993) si este obligatorie pentru tarile membre ale O.M.C. Astfel, operele literare si artistice, programele de calculator si filmele se protejeaza conform Conventiei de la Berna, renegociata n 1971. Marcile de fabrica, de comert si de servicii devenite de notorietate ntro anumita tara pot beneficia de protectie suplimentara. Acordul prevede ca desenele si modelele industriale se protejeaza pe plan international pe o durata de 10 ani iar pentru brevete se recomanda o protectie de minim 20 de ani. n acest sens, a luat fiinta, sub egida O.M.C., un Consiliu international pentru aspectele comerciale ale drepturilor de proprietate intelectuala; astfel, guvernele tarilor membre O.M.C. trebuie sa si adapteze legislatia la aceste reglementari. ? Negocierile referitoare la transferurile de ? tehnologie si de know-how. Acesta este un domeniu n continua extindere care confera un rol
din ce n ce mai important specialistilor n transfer de tehnologie, n drept international, n domenii noi (ingineria genetica, ingineria spatiilor luminate si a signalecticii etc.). Este bine sa aflati Institutul de Geriatrie Ana Aslan din Bucuresti este proprietarul de drept al marcii Gerovital care se bucura de o cerere mare pe piata internationala. Negociatorii romni, insuficient pregatiti n sfera legislatiei comerciale internationale, au semnat contracte de folosinta exclusiva a tehnologiei de fabricatie cu firme din Germania, Spania, Suedia, Marea Britanie si Franta. S-a permis astfel Gerovitalului sa iasa pe piata europeana. Dar aceste contracte le-au oferit firmelor straine posibilitatea de a nregistra marca la nivelul fiecarei tari, profitnd de faptul ca statul romn nu a nregistrat-o n prealabil la nivel european. Asa se face ca, n prezent, n diferite tari, se vnd produse Gerovital destul de ndepartate de origine. Desi vnzarea are loc n mod legal, cauzeaza Romniei mari prejudicii financiare si de imagine. ? Negocierile de distributie. Acestea se realizeaza ? pe diverse niveluri, ceea ce presupune multiple negocieri legate de conditiile de depozitare, de durata depozitarii, de preturi si de conditii de plata, de cantitatea si de sortimentele ce urmeaza a fi distribuite, de modalitatile de motivare a membrilor canalului de distributie. Distributia poate fi exclusiva (numar mic de intermediari, localizati pe anumite zone geografice), selectiva (un numar mai mare de intermediari si o mai buna
10
acoperire a pietei) si intensiva (un numar ct mai mare de intermediari). La nivel international, Coca-Cola si negociaza distributia prin franciza, prefernd apoi un numar ct mai mare de intermediari. Contractele de franciza sunt negociate, de regula, n urmatoarele conditii: Coca-Cola acorda licente firmelor de mbuteliere din diverse tari (angrosisti) care se obliga sa cumpere concentratul necesar, dupa care se executa carbonatarea, mbutelierea si se realizeaza distributia produsului catre detailistii care opereaza pe pietele locale. La acestea, se adauga o serie de alte clauze contractuale, care difera de la tara la tara. ? Negocierile bancare. Acestea reprezinta o parte ? integranta a marketingului bancar si presupun cunoasterea unui minim limbaj de specialitate pentru ambele parti participante la negocierea propriu-zisa. Cnd negociem un mprumut, n afara de ncrederea pe care trebuie sa o inspiram, este necesar sa ntelegem exact la ce se refera bancherul cnd vorbeste despre garantii, credite trimestriale cu dobnda fixa, bilant contabil, active ori pasive. Negocierile de acest tip se desfasoara si la nivel interbancar, dupa modelul marilor negocieri comerciale. Este cazul preluarii Bancii Agricole de catre Raiffeisen Bank n urma unor intense negocieri cu reprezentantii statului romn.
11
? Negocierile publicitare si de relatii publice(RP). ? Acestea se ncheie ntre diverse firme si agentii de publicitate sau de relatii publice. Si n acest caz, cumparatorul reclamei sau imaginii trebuie sa aiba o minima terminologie comuna cu partenerul. Cu alte cuvinte, clientul agentiei trebuie sa stie ce este un plan de mediatizare ori o campanie de promovare pentru a putea negocia ceea ce l intereseaza. Agentiile de publicitate Young&Rubicam si International Media Shop, n urma negocierilor cu compania Brau Union, sunt implicate n una din cele mai mari afaceri de publicitate din Romnia. Ele au preluat integral bugetul de promovare alocat pentru sase marci de bere: Golden Brau, Ciuc, Gambrinus, Silva, Kaiser si Schlossgold. Retineti! Negocierile interne de afaceri se fac dupa regulile romnesti. Negocierile cu parteneri straini trebuie sa tina cont de normele de comert international si legislatiile nationale ale partilor care intra n afaceri, respectiv cursurile valutare, nivelurile de preturi interne si internationale, risc, distanta, calitate etc.
3. PARTICIPANTII LA NEGOCIEREA COMERCIALA
? n cadrul micilor negocieri cotidiene (achizitionarea unui televizor, frigider etc), oricare dintre noi poate fi un participant. ? Negociatorul comercial se caracterizeaza prin cteva trasaturi necesare: ? Vointa, combativitate, curaj si perseverenta; ? ? Spirit sportiv, adica dorinta de a concura si ? spirit de echipa; ? Inteligenta, memorie buna si capacitate sporita de ? observare; ? Imaginatie si gndire prolifica; ? ? Rabdare si stapnire de sine; ? ? Receptivitate fata de problemele si sugestiile ? partenerului de negociere; ? Diplomatie si capacitate de convingere; ? ? Amabilitate, modestie; ? ? Capacitate de negociere sub presiunea timpului si ? a altor factori externi; ? Loialitate si discretie; ? ? Cunostinte minime de psihologie; ? ? Capacitate de a judeca din punct de vedere ? comercial;
13
? Cunoasterea tacticilor de negociere; ? ? Cunoasterea problemelor puse n discutie. ? Stiati ca Un bun negociator trebuie sa cunoasca foarte bine cel putin o limba de circulatie internationala? Un bun negociator trebuie sa cunoasca multe din obiceiurile si legile tarii, respectiv cultura partenerului? Un bun negociator trebuie sa aiba un sistem nervos echilibrat, dar si un stomac sanatos? Desigur, unele din calitatile de mai sus sunt nnascute, altele pot fi dobndite prin nvatare. Cele mai multe reprezinta caracteristici ale personalitatii individului, urmare a influentelor la care a fost supus. Instruirea si perfectionarea pentru negocieri pot dezvolta anumite aptitudini aflate n stare latenta, cum ar fi capacitatea de a anticipa actiunile partenerului de negocieri. n general, se considera ca procesul pregatirii nu poate crea aptitudinile respective acolo unde nu exista cel putin un germene al acesteia. ? n negocierile de afaceri se ntlnesc, de regula, urmatoarele tipuri de parteneri: TIP PARTENER PRIMITOR CARACTERISTICI Asculta argumentatia, dar nu este interesat sa cumpere. ABORDARE Trebuie verificat daca are competenta de a ncheia contractul.
14
VORBARET
Este vesel si se ndeparteaza de obiectul negocierii.
IMPULSIV
CUMPATAT
TACUT
Nu trebuie sa se ndeparteze de la subiect, chiar daca i se ofera timp pentru conversatie. Pare nerabdator, Trebuie actionat ntrerupe discutia, rapid, evitnduse enerveaza usor se detaliile si si poate reveni accentundu-se asupra deciziilor avantajele. Se va luate. forta astfel finalizarea. Este calm si Specialistul studiaza n trebuie sa fie profunzime fiecare capabil sa ofere element al toate detaliile propunerii. referitoare la produsul negociat comparativ cu cele concurente, pentru a putea convinge. Ramne tacut si nu Trebuie sa fie determinat sa ofera nici cel mai mic indiciu asupra vorbeasca, prin diverse ntrebari. gndurilor sale. Este obligatoriu sa i se prezinte fapte si avantaje.
15
? Echipa de negociere trebuie sa cuprinda domeniile: ? Comercial toate aspectele legate de pret, ? practica comerciala, livrare, transfer de riscuri si de cheltuieli; ? Tehnic tot ceea ce tine de calitate, ambalaj, ? know-how, service, transport, asigurare, piese de schimb, reparatii; ? Juridic aspectele legate de contract, clauze, ? rezolvarea litigiilor, arbitraj etc; ? Financiar conditii de plata, asigurari, credite, ? garantii, termene scadente. La firmele mici, acestea pot fi structuri comasate! ? Conducatorul echipei de negociere este, de obicei, persoana cea mai implicata n respectiva problema, dar se poate alege si dupa criterii strict profesionale, dupa criterii de experienta sau dupa aspecte culturale. ntr-o tara islamica, cu practici religioase si convingeri specifice, niciodata nu va fi trimisa o femeie n fruntea unei echipe de negociere, chiar daca are o experienta impresionanta, att ca negociator, ct si n plan profesional. n caz contrar, partenerii arabi vor fi ofensati si, cel mai probabil, afacerea nu se va ncheia. ? Sarcinile conducatorului echipei de negociere sunt, de obicei, urmatoarele: ? selectionarea membrilor echipei; ? ? pregatirea planului de negociere, mpreuna cu ? echipa, prin documentari si simulari;
16
? obtinerea mandatului de negociere; ? ? conducerea negocierilor propriu-zise; ? ? luarea hotarrilor referitoare la concesiile ce se ? vor accepta; ? finalizarea si semnarea contractului; ? ? verificarea modalitatii de ncheiere a contractului; ? ? ntocmirea unui raport asupra desfasurarii ? negocierii. Marile companii transnationale au expertinegociatori, special formati si echipe speciale de interventie, carora le revine sarcina de a rezolva situatiile extrem de grele. Este cazul marilor firme de consultanta, de exemplu Goldman&Sachs, Anderson etc., la care apeleaza societati comerciale mari si companii nationale din Romnia.
? Mandatul echipei de negociere consta n stabilirea obiectului negocierii, a obiectivelor generale si obligatoriu specifice; acesta devine formal si include, n plus, instructiunile date conducatorului echipei de negociere de catre conducerea companiei. Mandatul este diferit de planul de negociere elaborat de echipa (schita modului de aplicare a mandatului). El este pregatit, de obicei, n forma scrisa si semnat de directorul firmei. Mandatul trebuie: ? Sa precizeze cine este conducatorul echipei de ? negociere; ? Sa mentioneze care sunt membrii echipei de ? negociere si ce responsabilitati le revin; ? Sa defineasca obiectul negocierii si problemele de ? discutat;
17
? Sa sintetizeze informatiile cunoscute despre ? problema de interes; ? Sa identifice caile de comunicare; ? ? Sa fixeze perioada de desfasurare si finalizare a ? negocierilor. Atentie!! De multe ori, n afacerile internationale, asiaticii, n mod special japonezii, folosesc variabila timp ca pe o arma n negocierile cu americanii. Acestia sunt mereu presati de timp si cu termene-limita foarte precise care, odata aflate de adversar, devin un serios handicap. ? Atributiile departamentului comercial n pregatirea negocierii de afaceri. n cadrul unei firme, negocierea de afaceri reprezinta nu numai discutiile purtate pentru finalizarea unor contracte cu diversi parteneri; de o mare importanta sunt si eforturile de convingere a clientilor pentru a cumpara produsele companiei. Este indicat a nu se purta discutii tehnice, care pot deveni plictisitoare pentru un partener fara o pregatire de specialitate. Negocierea aspectelor comerciale cu furnizorii si clientii, ca sarcina, revine departamentului comercial al companiei. Astfel, departamentul comercial trebuie : ? sa se asigure ca numai ce este specificat n caietul ? de sarcini va fi negociat; ? sa nu continue negocierea daca apar contradictii ? ntre cerintele caietului de sarcini si anumite caracteristici specifice produsului sau serviciului;
18
? sa garanteze ca nici o schimbare a datelor de ? livrare nu va fi efectuata fara acordul partilor; ? sa accepte specialisti tehnici n echipa de ? negociatori daca negociatorii comerciali nu au competente ntr-un anumit domeniu; ? sa informeze ntocmai utilizatorul final pe care l ? reprezinta asupra mbunatatirilor tehnice propuse de furnizor; ? sa tina cont de orice alte instructiuni de ? cumparare primite de la un membru al departamentului tehnic sau de la utilizatori si sa se ncadreze n bugetul de cheltuieli alocat; ? sa nu minimizeze cerintele tehnologice n scopul ? obtinerii unui pret favorabil sau a unor termene de plata mai avantajoase.
4. ETAPELE NEGOCIERII COMERCIALE
Procesul de negociere a afacerilor este alcatuit din urmatoarele etape: ETAPA DE NEGOCIERE CONTINUT Pregatirea si organizarea negocierii prin: ? culegerea si prelucrarea de ? informatii necesare; ? descoperirea ? partenerilor potentiali si a situatiei lor financiare; ? alegerea ? locului si momentului negocierii; ? aprobarea mandatului de ? negociere; ? organizarea unor activitati de ? protocol. Cuprinde urmatoarele faze: ? prezentarea ofertelor si a ? contraofertelor; ? prezentarea argumentelor si a ? contraargumentelor;
PRENEGOCIEREA
NEGOCIEREA PROPRIU-ZISA
20
POSTNEGOCIEREA
? utilizarea ? unor tactici adecvate si masuri de contraatacare; ? perioada de reflectie pentru ? redefinirea pozitiilor; ? schimburi de concesii pentru ? apropierea pozitiilor; ? convenirea unor solutii de ? compromis; ? semnarea contractelor. ? Etapa n care se disting: ? urmarirea ? si rezolvarea problemelor aparute n derularea tranzactiei; ? negocieri ? noi pentru modificarea, completarea sau prelungirea contractului; ? rezolvarea reclamatiilor si a ? litigiilor; ? eventuale ? rezolvari ale litigiilor prin arbitraj.
Negocierile se realizeaza conform planului de lucru convenit ntre parti. Planul sau agenda este compartimentata pe tipuri de activitati, potrivit obiectului de negociat. n afaceri, cel mai des ntlnite sunt negocierile despre conditiile tehnice, comerciale, de calitate si de plata, asupra transportului sau modalitatilor de finalizare a contractului. Stiati ca... n marile firme de distributie din industria matalurgica, fiecarui membru al departamentului de
21
vnzari i se deleaga autoritatea de a negocia conditii particulare de livrare cu diversi clienti? Acest fapt se datoreaza situatiei speciale din ramura, care impune solide cunostinte tehnice din partea negociatorilor si, de aceea, vnzatorii nu sunt de formatie economisti sau specialisti n marketing, ci ingineri metalurgi. Eficacitatea negocierilor depinde de o multime de elemente tactice si organizatorice. Poate fi vorba de data si ora aleasa pentru ntlnire, de nivelul ierarhic al primului contact dintre cele doua parti, de alcatuirea echipei de negociatori, de ordinea de asezare la masa etc. ntre acestea, modul de dispunere a negociatorilor la masa tratativelor ocupa un loc important. Asezarea partenerului de negocieri cu ochii n soare, cu spatele la usa, lnga un calorifer dogoritor sau pe un fotoliu aparent foarte confortabil dar care scrtie ngrozitor poate aduce avantaje reale numai unei parti; este vorba de proceduri specifice unei negocieri agresive, si nu principiale sau conciliante. Cu toate acestea, adoptarea unei asemenea strategii se recomanda doar n situatiile n care se urmareste un cstig rapid si nu o relatie pe termen lung. Succesul negocierii de afaceri depinde si de aspecte precum: ? Organizarea salii de discutii: ct este de curata, de ? bine iluminata sau aerisita, respectiv dotata cu retroproiectoare, panouri grafice etc. ? Durata negocierilor: se recomanda ca o runda sa ? dureze 15-90 minute, dar se poate prelungi n mod deliberat sau cu acordul partilor.
22
? Preluarea delegatiei partenere de la aeroport atunci ? cnd este cazul. ? Acordarea asistentei necesare pentru petrecerea n ? mod placut a timpului liber de catre delegatia partenerului. Locul de desfasurare a negocierilor: La sediul firmei proprii ? Echipa poate fi ? mai numeroasa; ? Deciziile se pot lua ? mai rapid; ? Sala poate fi ? pregatita adecvat scopurilor noastre; ? Partenerul poate fi ? influentat prin activitati de divertisment; ? Echipa de ? negociere este mai sigura si mai degajata. La sediul firmei partenere ? Poate fi formata o parere ? directa si obiectiva asupra starii materiale, tehnice etc. a partenerului; ? Pot fi cunoscute nemijlocit ? diverse aspecte legate de concurenta; ? n momente delicate, ? negocierile pot fi ntrerupte sub pretextul ca mandatul nu permite discutarea anumitor aspecte.
Negocierile se pot desfasura si pe teren neutru, adica la trguri, expozitii etc., caz n care partenerii au de facut fata unor probleme similare celor enumerate mai sus. n pregatirea negocierii, informarea joaca un rol crucial. Ea se poate realiza pe cai clasice, precum studiile de
23
conjunctura a piatei, de marketing, rapoartele guvernamentale si ale institutiilor neguvernamentale interne si internationale, publicatii de specialitate, stiri si reportaje din presa etc. Acestora li se adauga nsa informatiile obtinute pe cai neoficiale, prin intermediul altor parteneri de afaceri, care dezvaluie date confidentiale sau pur si simplu, ntr-un mod neprincipial, prin exploatarea piramidei nevoilor umane. Informatiile secrete se obtin de obicei din relatarile fostilor angajati, prin oferirea de contra-servicii, de cadouri sau, cteodata, prin santaj.
5. SUGESTII PENTRU PRIMA SEDINTA DE NEGOCIERE
Prima discutie din cadrul primei runde de negocieri este extrem de importanta, putnd avea o importanta cruciala asupra modului de desfasurare a ntlnirii si, implicit, asupra rezultatului final contractul. De aceea, pentru a nu gresi, este indicat sa fie respectati ctiva pasi, precum: ? sunt prezentati membrii delegatiilor de catre ? negociatorii-sefi si se explica scopul vizitei; ? se dezvolta subiecte banale (vreme, sport, ? circulatie); ? se discuta despre corespodenta purtata - scurt ? istoric; ? se stimulezeaza partenerul cu ajutorul mixului de ? ntrebari, pentru a afla informatii despre problemele acestuia, asigurndu-l de bunele intentii, ntelegerea, simpatia si sprijinul nostru; ? scopul ntrevederii este de a descoperi ? adevaratele nevoi si dorinte ale partenerului, astfel nct sa se adopte ulterior strategii, tactici si tehnici specifice de negociere. Daca dumneavoastra conduceti sedinta, este indicat sa aveti n vedere urmatoarele:
25
? Dati tuturor participantilor 3-4 minute pentru a se ? aseza pe scaune si pentru a-si pregati hrtiile. ? Daca sunteti gazda, urati bun sosit echipei ? oaspete. ? Dati cuvntul sefului echipei adverse si aveti grija ? sa nu fie ntrerupt ct timp vorbeste. ? ncercati, cu mare atentie, sa vedeti care sunt ? problemele spinoase care necesita clarificare grabnic. ? Notati, n caietul dv, care sunt cuvintele-cheie din ? discursul adversarului. Aveti grija: acestea sunt formulate, de regula, n fraze lungi. De asemenea, nu neglijati contextul n care sunt exprimate! ? nainte de a raspunde, ncercati sa vedeti daca ? exista divergente de opinie n interiorul echipei adverse, punnd ntrebari precum: Exista si alte puncte de vedere sau probleme pe care doriti sa le ridicati? ? Notati raspunsurile si persoanele care le-au dat. ? Atentie! Daca sunteti gazda, tineti cont de urmatoarele: ? Pentru nceput, furnizati ct mai putine informatii ? de specialitate. ? Este de preferat sa repetati aceeasi idee n mai ? multe feluri dect sa atacati prea multe probleme. ? ntrebare transanta risca sa primeasca un raspuns ? categoric. De aceea, evitati sa o puneti pentru a nu pierde initiativa. ? ncercati sa rezolvati problemele care au deja ? acordul partenerului. Astfel, economisiti timp si nervi.
26
? ncercati sa rezolvati problemele comune ? aceasta da impresia ca negocierile sunt pe calea cea buna. ? Folositi un limbaj clar, pe ntelesul tuturor. ? ? Gnditi de doua ori nainte de a respinge o ? propunere; acesta poate fi un pas de rezolvare a problemelor si nu o pierdere de timp. ? Puterea plamnilor si nervozitatea excesiva nu pot ? nlocui argumentatia. Pastrati-va, deci, calmul! ? Nu uitati nici o clipa ca va aflati doar la prima ? runda de negocieri, nu la ultima! Daca dumneavoastra sunteti n echipa oaspete, n primele momente ale ntrevederii, este indicat sa: ? multumiti gazdei pentru amabilitatea de a acorda ? ntrevederea n ciuda unui program asa de ncarcat; ? faceti o reflectie admirativa privind aranjamentul ? biroului, expozitia de la intrare etc; ? cereti partenerului un sfat oarecare vizitarea ? orasului, locuri turistice etc.; ? nu faceti glume dect n masura n care destind ? atmosfera si nu lezeaza partenerul; de asemenea, sensurile glumei trebuie explicitatetinnd cont de limba si cultura participantilor; ? nu uitati ca scopul vizitei dumneavoastra l ? constituie afacerea dumneavoastra si procedati ca atare. ? Cel mai important aspect referitor la legaturile de comunicatie dintre echipa deplasata la negocieri (n strainatate) si firma-mama este reducerea
27
riscului de a nu comunica n momente critice. Zicala engleza No news, good news se aplica si n negocieri, mai ales cnd este vorba de raporturi despre mersul tratativelor. Aceasta prudenta se recomanda datorita unor motive diverse: ? legaturi nesigure de comunicatie; ? ? discutiile cu firma de acasa pot duce la ntrzieri ? n luarea deciziei, iar adversarul poate profita de acest lucru prin hotarri rapide. Retineti! ?? Convorbirile telefonice sunt cele mai riscante n legaturile de comunicatie implicate n procesul negocierilor. Ele costa relativ mult si, de multe ori, nu asigura ntelegerea integrala a celor comunicate. ?? E-mail-ul este, de asemenea, riscant din cauza problemelor de securitate ridicate de navigarea pe Internet. Negociatorul comercial sosit ntr-o tara straina trebuie sa si protejeze foarte bine documentele cu caracter confidential, astfel nct partenerul sa nu profite de ele. De aceea, este indicat ca negociatorul: ? sa nu vorbeasca chestiuni de afaceri n locuri ? unde poate fi usor auzit, precum holul si camera de la hotel; ? sa nu apeleze la adversar pentru copierea unor ? documente dect daca acestea i erau oricum destinate;
28
? la sedintele de negociere, sa nu tina documentele ? la vedere deoarece multe persoane sunt obisnuite sa citeasca hrtii dispuse invers; ? sa utilizeze cu precautie datele obtinute din ? diverse surse, deoarece unele pot fi false, anume plantate pentru a-l induce n eroare pe negociator; ? sa nu aiba ncredere neconditionata n personalul ? care lucreaza pentru agent sau comisionar. Nu uitati! Desi seamana de multe ori cu un mic razboi n ceea ce priveste desfasurarea, negocierea ramne un proces de armonizare a intereselor, n vederea gasirii unei solutii convenabile pentru ambele parti. Actiunile negociatorului trebuie sa tina cont mereu de acest aspect.
6. NEGOCIERILE N MEDIUL INDUSTRIAL
Mediul industrial se caracterizeaza prin anumite trasaturi specifice, care marcheaza negocierile comerciale ntr-un mod aparte fata de alte discutii de afaceri. Piata industriala este complexa si specifica, datorita integrarii relatiei client furnizor n centrul unei vaste retele. Aceasta cuprinde, n anumite momente, intermediarii, partenerii furnizorilor, ai clientilor, prescriptorii de produse/servicii sau de imagine cu afaceri n ramura, furnizorii furnizorilor si clientii clientilor. Trasatura fundamentala a acestui mediu aparte, relativ nchis si bine conturat o constituie relatia de ncredere, care trebuie construita ntre parteneri. Afacerile sunt de asemenea natura, nct nu permit schimbarea permanenta n aval si amonte, att a furnizorilor, ct si a clientilor. De exemplu, n Romnia, unele firme distribuitoare de materii prime nu au dect 2-3 clienti din rndul marilor combinate. Acesta este rezultatul relatiilor de interdependenta aparute ca urmare a dezvoltarii planificate a industriei din tara noastra. De aceea, relatiile de durata sunt extrem de importante. De asemenea, n alte tari, numarul celor implicati n domeniu si, implicit, al
30
potentialilor parteneri este redus, caci nu poate face oricine o fabrica, asa cum ar deschide o bacanie. ? Clientul de pe piata industriala este caracterizat de faptul ca se supune mereu unui risc mai mult sau mai putin ridicat. Pregatirea si conducerea negocierilor trebuie sa se supuna acestui principiu al riscului. O analiza sumara releva diverse riscuri ce pot aparea n derularea afacerilor, cum ar fi: ? riscuri tehnice de calitate, de disponibilitatea de ? folosire a produsului etc.; ? riscuri legate de relatia dintre furnizor si client ? de neplata, de neonorare a conditiilor contractuale etc.; ? riscuri de piata, legate de pozitia clientului fata de ? oferta pietei; ? riscuri de concurenta produse mai bune, mai ? ieftine si noi ale competitorilor; ? riscuri politice legislatii instabile care schimba ? conditiile de derulare a afacerilor peste noapte si determina ca negocierile desfasurate n prealabil sa devina aproape nule. ? riscuri ecologice; ? ? riscuri culturale; ? ? riscuri sociale etc. ? Stiati ca... ?? n negocierile din industria romneasca, cel mai mare risc l reprezinta instabilitatea legislativa? Numai n 1999, legea compensarilor a fost modificata de trei ori, consecutiv, n trei luni si,
31
??
astfel, a dus la blocarea sistemului de compensari, inclusiv a celor n curs de derulare. Un risc important pentru negociatorii din mediul industrial de la noi este dispersia factorilor de decizie din marile ntreprinderi de stat? Acestia paseaza responsabilitatea de la unul la altul, putnd amna obligatiile contractuale la nesfrsit sau pot chiar sa nu recunoasca negocierile purtate de alti reprezentanti ai firmei lor.
? Recomandari pentru negocierile din mediul industrial: ? Trimiteti scrisoarea de oferta tuturor factorilor de ? decizie din firma vizata, pentru a nu avea ulterior probleme de pasare a responsabilitatilor! ? Tineti cont ntotdeauna de problemele legate de ? diferentele de curs valutar si de inflatie. Negociati conditii care sa va fereasca de asemenea influente negative! ? nainte de a negocia un contract de anvergura, ? asigurati-va de bonitatea partenerului si de capacitatile sale de plata! n acest sens, relatiile cu alti parteneri care l cunosc deja mai bine pe potentialul client sunt foarte utile pentru a afla informatii suplimentare. ? n cazul rau-platnicilor, este indicata negocierea ? pe picior de forta, de genul Nu-ti mai dau dect daca.... Practica arata ca, dupa solutionarea problemei, relatiile de afaceri continua eficient. ? Pentru afaceri de succes, informati-va n mod ? continuu, din buletinele oficiale ale ramurii
32
industriale n care operati, din buletinele legislative si din orice alte surse la care aveti acces asupra ultimelor reglementari si noutati n domeniu. Atentie! Pentru a verifica bonitatea unui partener nou, este indicat sa verificati: ?? Carnetul de cecuri al partenerului; ?? Certificatul de nfiintare, statutul si contractul de asociere n original al noului client; ?? Actionarii firmei respective, prin Camera de Comert si Industrie a Romniei (eventuale procese, incidente de plata etc.). Nu uitati ca buna reputatie va mareste sansele unei reactii favorabile la primul contact cu produsul firmei dv.! Reputatia companiei este de cel mai mare ajutor atunci cnd produsul este complex, cnd riscurile sunt mari, iar agentul de aprovizionare este slab pregatit din punct de vedere profesional.
7. NEGOCIERILE N VNZARI
Adeseori, negocierile comerciale sunt asimilate tehnicilor de vnzare. Cu toate acestea, exista cteva deosebiri esentiale ntre cele doua procese: ? Vnzarea consta n a convinge un interlocutor ? client potential ca produsul/serviciul vnzatorului raspunde cel mai bine nevoilor cumparatorului. ? Negocierea consta n a analiza mpreuna o ? situatie unde exista un interes comun, astfel nct sa se armonizeze scopurile opuse ale partilor n vederea obtinerii unei satisfactii reciproce. ? Indiferent de natura lor, tehnicile de vnzare sunt integrate n procesul negocierilor ca fiind specifice. Astfel, argumentarea, att n vnzari, ct si n negocieri, se supune unor criterii care determina eficacitatea globala a respectivelor procese: ? pertinenta se obtine prin recurgere la fapte, ? adaptarea argumentelor ca limbaj la asteptarile clientului si de obicei, cu probe; ? empatia rezulta din capacitatea de a resimti ? nevoile, asteptarile, aspiratiile si dorintele, inclusiv a motivatiei clientului, dar si din sensibilitatea la atitudinile si interactiunile sociale;
34
? intuitia nsotita de capabilitatea de a utiliza mixul ? de ntrebari si de abilitatea de a raspunde, va determina capacitatea de influentare a partenerului; ? eficienta nseamna concentrarea efortului de ? negociere, concentrare nsotita de o atitudine sobra, cteodata chiar solemna; ? soliditatea argumentarii nseamna capacitate de a ? ocoli obstacolele, de a pretexta si de a se agata de argumentele si punctele slabe ale partenerilor pentru a se impune n final; ? orientarea presupune ca argumentarea sa sustina ? obiectivele prestabilite; ? claritatea argumentelor, mixarea acestora, ? utilizarea dialogului, si nu a monologului. ? Principalii pasi ai negocierii de vnzari sunt:
? cautarea sistematica a informatiilor necesare; ? ? selectarea tintei, adica relevarea motivelor care ? transforma un client potential ntr-unul sigur, nu neaparat pe termen scurt; ? planificarea strategica a vnzarii; ? ? evidentierea avantajelor care reies din afacere: ? costuri, caracteristici functionale etc.; ? negocierea propriu-zisa dintre vnzator si ? cumparator; ? ncheierea contractului. ? Atentie! ?? Firmele din domeniul distributiei prefera ca negociatorii lor sa aiba o dubla specializare, n
35
??
vnzari si n ramura n care activeaza firma. De exemplu, companiile care plaseaza pe piata produse medicale prefera sa angajeze pentru vnzari absolventi de medicina sau de farmacie. Vnzarea personala este indicata mai ales pentru a stabili o relatie directa cu clientii, oblignd att vnzatorul, ct si cumparatorul la un raspuns efectiv. Cu toate acestea, pe termen lung, ea poate costa mai mult dect campaniile publicitare.
Vnzarea personala aduce, dupa negocierile purtate, o serie de avantaje care nu tin ntotdeauna n mod direct de relatia cu utilizatorii finali ai produsului. Acestea sunt, n cazul unei echipe de vnzari bine pregatite, urmatoarele: ? Marirea stocurilor la distribuitori agentii de ? vnzare i pot convinge pe distribuitori sa mentina stocuri mai mari de produse ce poarta marca firmei si sa aloce acestor produse mai mult spatiu pe rafturi. ? Crearea entuziasmului agentii pot trezi ? entuziasmul distribuitorilor fata de un anumit produs, prezentndu-le planurile de promovare ale firmei. ? Vnzarea misionara agentii pot convinge un ? numar ct mai mare de distribuitori sa comercializeze produsele firmei. n Romnia, retelele de agenti de vnzare sunt ntr-o continua expansiune n aproape toate domeniile comerciale, demonstrnd eficacitatea folosirii lor. Ele sunt extrem de active n distributia de produse de larg consum bauturi
36
alcoolice, racoritoare, dulciuri, lactate, tigari, guma de mestecat, cosmetice etc si de medicamente, respectiv produse parafarmaceutice. Negocierile n vnzari presupun foarte bune abilitati de comunicator si o buna stapnire a domeniului de activitate a firmei. De multe ori, companiile organizeaza stagii de pregatire pentru agentii lor, carora li se adauga un efort sustinut de motivare a personalului. Acestea se reflecta nsa ntr-o mai buna acoperire a pietei si n relatii de afaceri mai bune si mai stabile. Ca si n industrie, n comert este foarte importanta relatia de ncredere, aceasta fiind o alta explicatie a succesului vnzarilor directe.
8. CLAUZELE DIN CONTRACTELE NEGOCIERILOR COMERCIALE
Negocierea unei afaceri se poate termina n diferite moduri. Uneori, este vorba de o vnzare directa si lucrurile sunt relativ clare. Alteori, este vorba de un refuz categoric. De cele mai multe ori, nsa, negocierea se termina doar dupa redactarea si semnarea unor documente scrise. Multi oameni de afaceri fac o distinctie clara ntre faza negocierilor si cea a ncheierii contractelor, considernd ca aceasta este exclusiv sarcina juristilor. Cu toate acestea, de multe ori, juristul poate releva abia la final anumite aspecte n neregula din punct de vedere legal, fapt care poate duce la noi runde de negocieri. De aceea, se impune ca n echipa de negociatori sa existe un jurist, iar ceilalti membri sa aiba minime cunostinte despre diversele clauze contractuale. Principalele clauze de care trebuie sa se tina cont la redactarea documentelor de finalizare a negocierilor sunt: ? Titlul. Acesta arata despre ce fel de contract este ? vorba: de vnzare-cumparare, de concesiune, de antrepriza, de asociere etc ? Partile contractante. Acest paragraf cuprinde: ? numele comercial al contractantilor, adresa, telefonul, faxul, e-mail-ul, numarul de nmatriculare n Registrul Comertului, numarul contului si banca la care este deschis.
38
? Obiectul si cauza contractului. Este vorba de ? obiectul negocierii si de scopul care determina partile sa si asume obligatii. ? Durata contractului. Se insereaza ca o clauza ? distincta n textul contractului. ? Livrarea si termenul de executie, variabile ce se ? negociaza si care pot fi diferite de durata de executie a contractului. ? Receptia. Cnd este necesar, se indica locul, ? forma, instrumentarul si modalitatile de receptie a marfurilor. ? Probe si ncercari. Este o clauza mai frecventa n ? cazul vnzarilor cu risc mare de calitate. ? Garantia. Se recomanda ca momentul de nceput ? al garantiei sa nu fie chiar ziua livrarii, ci ziua montajului sau ziua punerii n functiune. ? Clauza penala. Aceasta protejeaza partile prin ? determinarea daunelor pe care urmeaza sa le suporte partea vinovata n caz de nerespectare a obligatiilor contractuale. O formulare de genul n cazul neexecutarii obligatiilor ce i revin, partea vinovata va plati despagubiri nu ajuta prea mult n instanta din cauza faptului ca nu specifica ce fel de despagubiri se asteapta, deoarece nu au fost definite, n prealabil, cu partea adversa, desi capata un caracter obligatoriu. ? Forta majora. Este ? ndeplineste trei insurmontabilitatea cuvinte, sunt cazuri acceptata ca atare doar daca conditii: imprevizibilitatea, si exterioritatea. Cu alte de forta majora cutremurele
39
? ?
? ? ? ? ? ?
? ?
de pamnt, incendiile, inundatiile catastrofale, revolutiile, loviturile de stat. Clauza rezolutorie. Reprezinta desfiintarea cu efect retroactiv a unui contract. Se pronunta de catre instanta, ca urmare a cererii unei parti din motive legate de nerespectarea obligatiilor celeilalte parti. Rezilierea. Reprezinta desfiintarea cu efect viitor a unui contract. Spre deosebire de rezolutie, nu afecteaza etapele din contract deja realizate. Clauza de confidentialitate. Are o eficienta redusa acolo unde exista rea-credinta. Pretul. Este un element esential al oricarui contract comercial si unul dintre principalele puncte ale negocierii. n contract, se poate mentiona o clauza de revizuire sau de indexare a pretului, daca partile convin asupra acestui fapt. Arbitrajul. Aceasta are rolul de a mentiona ca partile consimt sa solutioneze litigiile pe alta cale dect cea a instantei judecatoresti.
Atentie! n contractele comerciale, sunt considerate ca neacceptabile clauzele greu lizibile, cu un nteles obscur, plasate dupa semnatura partilor sau pe spatele documentului. Nu se accepta nici clauzele scrise sau tiparite cu caractere minuscule, despre care se poate presupune ca au ramas necunoscute de partener.
9. TRASATURI ALE NEGOCIERILOR COMERCIALE INTERNATIONALE
Una dintre cele mai mari greseli pe care le poate face un analist sau un profesionist al negocierilor este de a subestima rolul diferentelor culturale si specificitatile nationale. Ceea ce face ca un negociator sa fie performant ntr-o cultura poate sa nu fie valabil n alta cultura. De aceea, echipele de negociatori care duc discutii cu parteneri din alte zone ale globului trebuie sa se informeze n prealabil, asupra practicilor culturale ale adversarilor. Iata cteva din principalele stiluri de negociere, ntro succinta prezentare: ? Stilul francez este elastic si elegant. Negociatorul ? francez considera negocierea ca fiind o competitie antagonista, lipsita de scrupule. n faza de ncheiere, francezul poate sa devina, uneori, arogant. Evident, aceasta atitudine poate fi caracteristica si altor culturi. Francezii pun mare accent pe logica si pe ratiune, tinnd seama de opiniile individuale. ? Stilul italian este caracterizat prin crearea unui ? mediu prietenos si cald. Negocierile cu un partener italian vor ncepe deschis si cu salutari ceremonioase. Protocolul trebuie sa fie rafinat, italienii apreciind muzica, bauturile fine si mesele
41
copioase. Chiar daca afacerea ncheiata este profitabila, negociatorii italieni nu renunta la placerea de a se tocmi. ? Stilul nord-european este unul rece, cu ? negociatori precauti si reticenti, care vorbesc putin dar consistent. Au o pregatire profesionala de exceptie, dublata de studii temeinice de psihologie si sunt capabili sa citeasca si sa interpreteze toate mesajele partenerilor (intonatie, nonverbalul etc.). Ei fructifica la maxim informatiile furnizate de un partener insuficient de abil. Sunt punctuali, seriosi si modesti. Nordicii pot fi totusi sensibilizati prin atentii protocolare, dar numai cu valoare simbolica. Danemarca si celelalte tari scandinave se caracterizeaza prin acceptarea unui risc mai mare de afacere. ? Stilul german este un stil clar, ferm, bazat pe ? logica, aproape matematic. Negociatorul german si face riguros pregatirile pentru ntlnire, nu emite pretentii exagerate, dar nici nu va face compromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel de stil, este bine a se crea un mediu de negociere specific partenerului de negociere, caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a detaliilor, dar si prin solutii noi si originale, ce nu au fost anticipate. ? Stilul englez. Negociatorul englez poate trece ? drept amator sau naiv, desi este foarte bine pregatit. Se prezinta la ntlnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar si politicos. De obicei, englezul are scheme de negociere riguros elaborate si fise despre partenerii de negocieri.
42
Puternica traditie a claselor sociale face ca securitatea sa fie un obiectiv de baza, desi placerea este prezentata ca un scop n viata. ? Stilul nord-american este asemanator celui ? englez. Negociatorul american va demara negocierea ntr-o atmosfera calda, lipsita de formalism. Stilul american, n ansamblu, se caracterizeaza prin profesionalism. Punctul vulnerabil l reprezinta lipsa de cunostinte fata de tari si culturi straine, ceea ce merita sa fie exploatat. La rndul lor, canadienii au una dintre cele mai pronuntate orientari pe termen scurt. ? Stilul arab. Este, n general, un stil dezordonat, ? aparent lipsit de logica, n care timpul nu conteaza, iar negociatorul se ocupa si de alte lucruri n timpul negocierii propriu-zise - raspunde la telefon, semneaza hrtii, bea cafea. ncrederea negociatorului arab se cstiga greu. Negocierea cu un astfel de partener poate sa fie adesea dificila. Aprecierea negociatorului arab poate fi cstigata, nsa usor de partenerii care dovedesc cunoasterea culturii si ntelegerea modului de viata arab. n cultura araba, cu ct negocierea dureaza mai mult timp, omul de afaceri respectiv este mai apreciat. ? Stilul japonez se recunoaste prin formalism, ? ritualuri legate de protocol, iar tinuta partenerilor de negociere caracterizata prin sobrietate n mbracaminte si, obligatoriu, carti de vizita, este un imperativ. Gesturi obisnuite n Occident - de apropiere amicala precum batutul pe umar, strnsul minii, sarutul minii - pot provoca adevarate crize, fiind neconforme culturii
43
japoneze. Niponii prefera raspunsurile vagi si nu apreciaza graba. Sunt perfectionisti n ndeplinirea ntocmai a contractelor. ? Stilul chinez este marcat de reputatie. ? Negociatorul chinez este bine pregatit, cu o nalta specializare si aparent modest. Echipele includ specialisti si experti care, consultndu-se permanent, obosesc pna la extrem partenerul de negociere. Desi negocierile cu un astfel de partener sunt dificile, obligatiile, o data asumate prin finalizarea tranzactiei, sunt riguros respectate. Sunt gazde ospitaliere, care stiu sa faca si sa aprecieze complimentele. n concluzie, negocierile comerciale reprezinta un proces extrem de complex, care presupune foarte multe pregatiri, cu att mai detaliate cu ct discutiile urmeaza sa se poarte la nivel international. De aceea, se impune ca negociatorul sa fie o persoana deschisa, cu o vasta cultura generala si, obligatoriu, cu o mare capacitate de a comunica. Sa nu uitam ca suntem adeseori marcati de stereotipuri si nu suntem constienti de normele noastre culturale, ceea poate avea uneori consecinte grave. Ca urmare, atunci cnd veti fi n situatia de a negocia o afacere, nu uitati vorbele lui Pascal: Ceea ce este adevarat pe o parte a Pirineilor, nu este adevarat pe partea cealalta.
BIBLIOGRAFIE
Ceausu, Ilie: Memorator managerial, Ed. Tipografic, PIKA SRL, Bucuresti, 1995 Dupont, Christophe: La ngociation: Conduite, thorie, applications, Ed. Dalloz, Paris, 1994 Kotler, Philip: Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1998 Nita, Mircea Aurel: Tehnici de negociere, Ed. SNSPA, Bucuresti, 2000 Popa, Ioan si Filip, Radu: Management international, Ed. Economica, Bucuresti, 1999 Prutianu, Stefan: Manual de comunicare si negociere n afaceri, vol II - Negocierea, Ed. Economica, Bucuresti, 2000

Strategii de Negociere in Afaceri

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii de Negociere in Afaceri

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Clin Dene

Strategii de negociere n afaceri

Strategii de negociere n afaceri

1.1. Definirea i modelarea comunicrii

Strategii de negociere n afaceri

Strategii de negociere n afaceri

Strategii de negociere n afaceri

Fig. 1.1 - Modelul general al procesului de comunicare verbal

Strategii de negociere n afaceri

Limbaje Mediu - Canale

Fig. 1.2 - Modelul procesului de comunicare

Strategii de negociere n afaceri

Strategii de negociere n afaceri

Componenta mesajului Componenta Verbal Componenta Vocal Componenta Vizual

Impactul asupra destinatarului reprezentat grafic

Strategii de negociere n afaceri

Strategii de negociere n afaceri

1.2. Niveluri i tipuri de comunicare

Cunoscut siei Necunoscut siei

Fig. 1.3 - Fereastra Johari (Joseph & Harrington)

Strategii de negociere n afaceri

C A Ascuns Deschis Deschis Ascuns

Fig. 1.4 - Tipuri de comunicare ntre dou persoane

Strategii de negociere n afaceri

1.3. Perturbaii de comunicare

Fig. 1.5 - Ordinea importanei elementelor mesajului

Strategii de negociere n afaceri

Strategii de negociere n afaceri

COMUNICAREA INTERPERSONAL N NEGOCIERE

2.1. Stiluri de comunicare

Strategii de negociere n afaceri

Strategii de negociere n afaceri

Strategii de negociere n afaceri

Strategii de negociere n afaceri

Strategii de negociere n afaceri

SUSINTOR (orientat pe relaii) POVESTITOR

DIRECTOR aciuni i decizii decisive;

CONTROLOR (orientat ctre sarcin)

Strategii de negociere n afaceri

Strategii de negociere n afaceri

2.2. Modaliti de comunicare

Dac suntei DIRECTOR SOCIABIL POVESTITOR GNDITOR

Strategii de negociere n afaceri

Tabelul 2.3 - Recomandri de adaptare la tipul comportamental al partenerului

Strategii de negociere n afaceri

3. COMUNICAREA VERBAL N NEGOCIERE

3.1. Ascultarea activ

Strategii de negociere n afaceri

Strategii de negociere n afaceri

3.2. Arta de a pune ntrebri

Ex.: Ex.: Ex.:

Strategii de negociere n afaceri

3.3. Urmrirea reaciei

Strategii de negociere n afaceri

Strategii de negociere n afaceri

Tabelul 3.2 Utilizarea feedback-ului bazat pe sentimente

Strategii de negociere n afaceri

COMUNICAREA NONVERBAL N NEGOCIERE

4.1. Crearea imaginii

Strategii de negociere n afaceri

4.2. Limbajul corpului

Strategii de negociere n afaceri

Strategii de negociere n afaceri

Strategii de negociere n afaceri