Cultura jurdica

La nocin de Cultura Jurdica se ha desarrollado como herramienta conceptual para la comprensin del Derecho como fenmeno social, esto es, como proceso actualmente operante en el interior de la sociedad. Dentro de Cultura Jurdica, se entiende el Derecho como un fenmeno cultural, no como un conjunto de prescripciones o reglas de conducta particulares. El Derecho es un conjunto de creencias y presupuestos acerca de la forma y carcter de cada comunidad en particular. ste opera como marco de significacin desde el que interpretar nuestro mundo social y a nosotros mismos dentro de l.1 Entre las diferentes comunidades jurdicas operan varias concepciones sobre el Derecho. Por ejemplo, puede existir una concepcin en la aplicacin judicial del Derecho y otra en las relaciones del Ordenamiento Jurdico con otras instituciones polticas y con otros ordenamientos normativos. Es principalmente a travs de los debates jurdicos y su retrica que podemos entender la cultura jurdica, ya que stos la reflejan, reproducen y en ocasiones, la regeneran.1

Contexto
La Justicia es una virtud personal y social que se expande al mbito social, poltico y jurdico, aunque su papel dominante lo ejecute dentro del discurso moral y a partir de l. Esta sntesis de lo variable con lo comn y universal nos permite hacernos una idea de la importancia que tiene la nocin de justicia en cada sociedad como mecanismo de cooperacin social, integracin y estabilidad. En estas ltimas dcadas del siglo XX los debates sobre la justicia se han centrado, tericamente, en las discusiones ius filosficas ms generales en torno a tres corrientes: ius naturalismo, positivismo jurdico y realismo jurdico.2 El anlisis de la idea de justicia debe hacer necesaria referencia a su plasmacin en el Ordenamiento Jurdico. La justicia se presenta tradicionalmente como el valor ms directamente vinculado al Derecho, identificndose como paradigma de la correccin a la que debe aspirar el Ordenamiento jurdico. En este sentido, podemos afirmar que todo ordenamiento jurdico expresa una determinada concepcin sobre la justicia, que se manifiesta a travs de la referencia a ciertos componentes axiolgicos ltimos. El siglo XX se caracteriza porque los Ordenamientos jurdicos de nuestro entorno cultural asumen el modelo constitucional, que implica la articulacin del sistema jurdico de acuerdo con una determinada filosofa basada en la idea de limitacin del poder mediante estrategias jurdicas.

Orgenes

Uno de los primeros autores que se ocup de la cultura jurdica fue Lawrence Friedman (1969), quin distingui en el sistema legal entendido como el universo de los requerimientos que enfrentan las instituciones jurdicas, sus respuestas y los efectos de estas respuestas- sus componentes estructurales (las instituciones jurdicas, su estructura y el modo en que proceden), sus componentes sustantivos (las normas jurdicas, generales o particulares, que el sistema produce como resultado frente a las demandas de la sociedad) y sus componentes culturales, entendiendo por estos las actitudes y los valores que con respecto al derecho prevalecen en una sociedad en un cierto momento histrico.3 John Henry Merryman (1969) define el trmino como un conjunto de actividades enrazadas e histricamente condicionadas sobre la naturaleza del derecho, el papel del Derecho en la sociedad y en la poltica, sobre la organizacin y el funcionamiento adecuado del sistema jurdico y sobre el modo en que debe hacerse, aplicarse, estudiarse, mejorarse y ensearse el derecho. Austin Sarat (1977) expone que las actitudes del pblico respecto del derecho y el sistema jurdico tambin ayudan a determinar la efectividad del Derecho en su capacidad reguladora o de control social. La gente que valora los principios fundamentales en los que se basa el sistema jurdico, que manifiestan su apoyo a las instituciones jurdicas y que se sienten satisfechos con lo que aquellas institucioes realizan, tienden a cumplir las normas. Friedman & Schreiber (1996): Los investigadores han usado el trmino en diversos sentidos. A veces describe consciencia jurdica actitudes, valores, creencias y expectativas acerca del Derecho y el sistema jurdico. Otras veces se usa en un sentido ms amplio, pero tambin ms vago: capturar qu hay de distintivo en los patrones mentales y de comportamiento. Tambin hay quien la utiliza para describir el funcionamiento distintivo de las instituciones jurdicas. En cualquier caso, el trmino se refiere al derecho vivo, en tanto que proceso dinmico: si los textos de leyes y casos y los organigramas de las instrucciones jurdicas son los huesos y el esqueleto del sistema jurdico, la cultura jurdica es lo que mueve y permite respirar al sistema. David Nelken (2004): En su sentido ms general, la cultura jurdica consiste en describir patrones relativamente estables de actitudes y comportamiento social en relacin con el derecho. Los elementos identificadores de la cultura jurdica van de los hechos/datos acerca de las instituciones (nmero de abogados, sistemas de acceso, evaluacin o rgimen disciplinario de la carrera judicial) a distintas formas de comportamiento. En el otro extremo, los aspectos ms

nebulosos de las ideas, valores, aspiraciones y mentalidades. Como la cultura misma, la cultura jurdica, no se refiere nicamente a lo que hacemos, sino a lo que somos.

Tipos
La red de actitudes, valoraciones y creencias compartidas es lo que conforma la cultura jurdica. Podemos distinguir entre dos tipos, Cultura Jurdica Interna y Cultura Jurdica Externa:

Cultura Jurdica Interna, las actitudes, valores y creencias son compartidas por quienes se relacionan profesionalmente con el Derecho. Cultura Jurdica Externa, cuando dichas actitudes, valores y creencias son compartidos por las personas que se relacionan slo espordica y ocasionalmente con el sistema legal, el pblico.

mbitos de incidencia
Es posible distinguir tres mbitos en que la cultura jurdica interna incide en la configuracin del saber relativo al derecho: 1. La definicin del rol de jurista, la caracterizacin de aquello que corresponde al desempeo correcto de esa actividad, de acuerdo a las expectativas de la comunidad. 2. La definicin de aquello que deba entenderse que sea el derecho, de los criterios de validez y de las relaciones entre ellos, a partir de ideas y creencias compartidas por la comunidad de profesionales del derecho. 3. La determinacin de la estructura del discurso jurdico, a travs de la definicin de las tcnicas interpretativas, expositivas y argumentativas y de los sistemas conceptuales aceptados en esa comunidad. Los tres factores que expresan la relacin entre el saber relativo al derecho y una cierta cultura jurdica forman la matriz disciplinara; este concepto fue desarrollado por Thomas Kuhn, a propsito de la historia de las ciencias naturales, para describir aquella posesin comn de quienes practican una disciplina particular, que explica la fluidez de su comunicacin profesional y la relativa unanimidad de sus juicios profesionales. La matriz disciplinaria comprende el conjunto de elementos cuya posesin comn define a quienes los comparten como una comunidad cientfica y fundamenta la coherencia de una tradicin de investigacin, al predefinir la clase de problemas o preguntas que son estimados como relevantes y las formas legtimas de darles solucin.3

Ordenamiento jurdico

El ordenamiento jurdico es el conjunto de normas jurdicas que rigen en un lugar determinado en una poca concreta. En el caso de los estados democrticos, el ordenamiento jurdico est formado por la Constitucin del Estado, que se erige como la norma suprema, por las leyes del poder ejecutivo, tales como los reglamentos, y otras regulaciones (que no en importancia), tales como los tratados, convenciones, contratos y disposiciones particulares. No se debe confundir el ordenamiento jurdico con el orden jurdico, que se traduce en el conjunto de normas que rigen una determinada rea del ordenamiento jurdico. La relacin entre estos dos conceptos es de gnero a especie.

Sobre el ordenamiento jurdico

Hace referencia a ese derecho objetivo, es decir, al conjunto de normas por las que se rige una sociedad. Se puede definir como un conjunto sistemtico de reglas, principios o directrices a travs de las cuales se regula la organizacin de la sociedad. El ordenamiento fiscal o pblico se caracteriza por lo siguiente: 1. Posee una estructura elstica, es decir, que sus componentes estn articulados y seleccionados bien de forma coordinada o subordinados los unos a los otros, principalmente mediante el principio de jerarqua normativa (de la cual la Constitucin es la cspide), el principio de especialidad (la ley especial se aplica con preferencia de la general) y el principio de temporalidad (la ley ms reciente deroga a la ley anterior, si entre ellas hay antinomia. 2. Estructura dinmica: El ordenamiento fiscal establece mtodos de renovacin, mediante las potestades legislativas de que goza el Estado en consideracin a la adaptacin de las normas a las especficas necesidades de cada poblacin y poca. 3. Posee mtodos para detectar errores y contradicciones, con base en la elaboracin de principios de preferencia entre sus distintas normas y los procesos de integracin del Derecho para llenar las lagunas legales. 4. Es cerrado, ya que no depende de otros sistemas, legales o supralegales, para encontrar validez.

Origen
Existen al menos dos concepciones del origen del ordenamiento jurdico:

La corriente normativa nos dice que el ordenamiento es un conjunto de normas que se entienden y que se rigen de acuerdo con una serie de juicios de valor, creencias y convicciones. Su base es el naturalismo.

La corriente institucional establece que el ordenamiento jurdico est formado por la sociedad, por los mecanismos que producen aplican y garantizan las normas, por todas las instituciones y los criterios de aplicacin. Su base es el iuspositivismo.

Caractersticas
Segn el profesor Dez Picazo, el ordenamiento fiscal es una realidad orgnica, es decir, no es un nuevo conjunto de normas sino que tambin son las formas de elaboracin, desarrollo, aplicacin y enjuiciamiento. El ordenamiento fiscal se caracteriza por la estatalidad de las normas ya que stas son dictadas por los rganos a los que la constitucin atribuye potestad normativa. Otra caracterstica es la unidad formal del ordenamiento jurdico, es decir, cada tipo de norma en funcin de su fuente de produccin va a ser igual a las que siguen su misma forma aunque el contenido sea distinto. Otra caracterstica del ordenamiento fiscal es que es el resultado de la armonizacin de dos o tres rdenes normativos: En el caso del Estado Espaol: ordenamiento estatal, ordenamiento autonmico y ordenamiento comunitario. En el caso de estados federales como Estados Unidos, Brasil, Argentina, Mxico o Canad: ordenamiento jurdico federal y ordenamientos jurdicos de las entidades federativas.

El ordenamiento fiscal como sistema

Cuando un ordenamiento jurdico es un conjunto de normas que interactan entre s y estn interconectadas basndose en principios de aplicacin general, se habla de sistema jurdico. Segn el jurista ingls de la universidad de Oxford, Herbert H. Hart, el derecho est formado por dos tipos de reglas jurdicas: las reglas jurdicas primarias que imponen obligaciones de conducta (por ejemplo, la regla por la cual es obligatorio pagar impuestos), mientras que las reglas jurdicas secundarias confieren potestades para que algunas personas introduzcan reglas primarias (por ejemplo, la regla que faculta a la Cmara de Diputados a fijar los impuestos). Un sistema jurdico es, de acuerdo con Hart, un conjunto de reglas jurdicas primarias y secundarias que goza de cierta eficacia.

Principios
La mayora de los ordenamientos fiscales contemporneos se basan en principios: 1. Principio de jerarqua normativa. 2. Principio de temporalidad o de sucesin de normas, la ley posterior deroga a la anterior. 3. Principio de especialidad, la que prevalece de la general.

4. Principio de competencia. 5. Principio de aplicacin analgica. 6. Principio de supremaca de la Constitucin. 7. Principio de sujecin al sistema de fuentes. 8. Principio de publicidad normativa. 9. Principio de estabilidad de las normas. 10. Principio de generalidad y permanencia de las normas. 11. Principio de imperatividad.

Ordenamiento simple y complejo

Ordenamiento Simple: aquel que es propio de cada institucin particular, que es coherente e incompleto, ya que necesita estar en conexin con un ordenamiento general. Ordenamiento Complejo: aquel de mbito general compuesto de un ordenamiento base, y por el ordenamiento de las instituciones, ste es completo. Este ordenamiento general, est formado por un conjunto de sistemas y por un conjunto de ordenamientos relacionados con base en 4 principios: o Principio de Separacin: esos ordenamientos particulares tienen autonoma propia, estn relacionados entre s por un vrtice comn. o Principio de Cooperacin: Los distintos ordenamientos deben de mantener relaciones con el ordenamiento general. o Principio de Supremaca: el sistema general, tiene una posicin de superioridad material. o Principio de Complementariedad: est en relacin con el de cooperacin.

Plenitud y coherencia
La plenitud del ordenamiento fiscal consiste en que, segn algunos autores, ste tiene supuestamente la propiedad de contener normas para regular todo caso concreto. Hans Kelsen crea que todo sistema jurdico era completo como resultado del principio segn el cual "lo que no est prohibido est permitido". Otros autores, como Carlos Alchourrn y Eugenio Bulygin, consideran que s existen lagunas en el derecho. La coherencia supone que en el ordenamiento jurdico no existen normas incompatibles entre s. Los ordenamientos jurdico realmente existentes no son totalmente coherente. De ah que nos encontremos con el problema de las antinomias.

Lagunas
La laguna es una falta, una insuficiencia de regulacin jurdica dentro del ordenamiento. La doctrina establece, entre otros, dos tipos de lagunas

Lagunas de Ley: Significa que no existe una ley que pueda resolver el supuesto planteado. Lagunas de Derecho: No existe ni ley ni costumbre ni principio que pueda resolver ese caso. No estn admitidas por el general de los ordenamientos jurdicos, en virtud del principio de inexcusabilidad de los tribunales, por el cual los tribunales de justicia deben conocer, juzgar y hacer ejecutar lo juzgado, an no habiendo ley que resuelva la contienda sometida a su competencia, pudiendo para ello apoyarse en los principios generales del Derecho y la equidad natural.

Sistemas de solucin
Para solucionar el tema de las lagunas se puede recurrir a dos sistemas

Sistema de Autointegracin
Consiste en solucionar al falta de regulacin a travs del propio ordenamiento jurdico y dentro del mbito de la propia fuente dominante que va a ser la ley. Dentro de este mtodo debemos sealar dos procedimientos: La aplicacin de la analoga supone que las normas jurdicas no contemplen un supuesto especfico, pero regulen otro semejante, aprecindose entre ambos identidad de razn. Gramaticalmente, analoga supone la relacin de semejanza entre distintas cosas. Jurdicamente consiste en aplicar a un supuesto carente de regulacin la solucin que el ordenamiento da a un supuesto similar.

Analoga de Ley: la aplicacin de una ley o parte de una ley. A supuestos no previstos en ella pero semejantes a los que regula.

Sistema de Heterointegracin
Consiste en solucionar la falta de regulacin acudiendo a otras fuentes distintas a la dominante, o acudiendo a otros ordenamientos. En este procedimiento destaca la utilizacin de la equidad (la equidad viene a significar justicia, rectitud) y la equidad es la adaptacin de al norma a la complejidad de la vida social. Cuando se dice que la equidad habr de ponderarse en la aplicacin de las normas si bien las resoluciones de los tribunales solo podrn descansar de manera exclusiva en ella, cuando la ley expresamente lo permita.

Antinomias
Un ordenamiento no es coherente cuando existe el denominado problema de las antinomias o conflictos de normas. Existe antinomia cuando dos o ms normas, que pertenecen al mismo ordenamiento imputan al mismo caso soluciones incompatibles entre s, y que dan lugar a que la aplicacin

simultnea de las normas produzca resultados incompatibles e imposibles. De ah que se tenga que elegir entre unas y otras. Existe conflicto entre una obligacin y una prohibicin en relacin a una misma materia hay una incompatibilidad. Tambin existe contradiccin entre una obligacin y permiso negativo y entre prohibicin y permiso positivo, siempre que regulen la misma materia. Segn el profesor Ros, puede existir antinomia total que es cuando existe una incompatibilidad absoluta, ya que coinciden totalmente los campos de aplicacin.

Una incompatibilidad parcial-parcial: cada norma tiene un campo adicional de aplicacin. Una incompatibilidad total-parcial: se da cuando el mbito de aplicacin de una norma esta incluido en el de otra, pero sta ltima tiene casos adicionales.

Criterio utilizado para resolver las antinomias

Principio de Jerarqua Normativa: establece que la norma superior prevalece sobre la inferior. As, la Constitucin prevalece sobre toda otra norma jurdica y estas se deben ajustar a ella, no pudiendo ser contradictorias entre s. Principio de Cronologa o Temporalidad: supone que toda norma posterior de igual rango deroga a la anterior. Principio de Especialidad: supone que la norma especial prevalece sobre la general

Puede ocurrir que para solucionar las antinomias nos encontramos con conflictos de criterio. Para Norberto Bobbio establece que cuando se d el conflicto entre el criterio jerrquico y el cronolgico siempre se resolver a favor del jerrquico (ser aplicable la norma superior). Si el conflicto se da entre el criterio cronolgico y especial o especial y jerrquico. La solucin depender del juicio sobre al especial (ser el juez quien decida). Aparte de estos principios existen otros que debemos tener en cuenta, que son:

La aplicacin analgica La supremaca de la ley La sujecin al sistema de fuentes con el principio de Iura Novit Curia Publicidad de al norma, condicin "sine quam", Condicin esencial para que las normas tengan validez.

Cultura Organizacional, o Cultura Corporativa

Comprende las experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales de una organizacin.

El concepto genrico de cultura es clave en las ciencias sociales que evoca la existencia de un conjunto de valores, hbitos y costumbres que caracterizan a un grupo social vinculado a un determinado territorio, una nacin, un Estado, etc. (Bretones y Maas, 2009). Segn esta definicin podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropologa o la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y reas del conocimiento empezaron a interesarse por est ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas que influiran en nuestro comportamiento y nos diferencia a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones. La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros" (Hill y Jones, 2001). Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estndares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estndar, pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado. Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En este sentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilizacin (Harzing y Sorge, 2003; Gambling, 1977). Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin. En este sentido, si retenemos la imagen de que estos "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el comportamiento legitimo dentro de la organizacin" (Jay, W. Lorsch, 1975), es comprensible y esperado hallar diversos grupos de trabajo dentro de la

organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda, etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones. La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua an ms la cultura existente (Daz y Rodrguez, 2003). Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin voluntaria (Sheridan, 1992), de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario (Bretones y Gonzlez, 2009). Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por contingencias culturales (Schramm-Nielsen, 2001) as como las conductas emprendedoras (Bretones y Silva, 2009). Debemos recordar asimismo, que la Cultura de una Empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo (Mercado).

Modelos tericos
De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980), uno de los que mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su modelo a partir de una macroencuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 pases distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pases. Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones: a) Individualismo-colectivismo es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de necesidades grupales. b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto. c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).

d) Evitacin de la incertidumbre es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviacin de normas y valores establecidos. Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representacin de la totalidad de las muestras nacionales. Adems, la agrupacin hecha por algunos autores en grandes categoras enmascara las diferencias que existen entre pases.

Tipos

Cultura fuerte Es todo el personal de la Empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la Organizacin; es compartida por todos sus miembros. Actual hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.

Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. El "Pensamiento grupal" ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas reales de accin." ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismtica, o cuando hay en la base de la identidad del grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porqu sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista como etnocntrica (Barone, Switzer, J.Y.) o culturocntrica, significando que tendemos a pensar que nuestra cultura/subcultura es la mejor. La cultura fuerte

Funciones de la cultura organizacional

Funcin de la cultura Organizacional (Chica, 2008): Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una organizacin pblica. Guy Peters (1999) Cultura Administrativa Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Toca (2005) Cultura Corporativa

 Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa. Toca (2005) Cultura Corporativa Tiene cmo propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. (Urrea: 2000). Cultura Empresarial Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada (Peters 1999). Cultura Poltica Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones pblicas. (Peters 1999). Cultura Poltica Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas. (Peters 1999). Cultura Poltica permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones en lo social (Peters) Cultura Social Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones. (Schein 1988). Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin. (Schein 1988). Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en relacin con esta. Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra. (Etkin y Schvarstein 1992) Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. (Etkin y Schvarstein 1992) Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin. (Etkin y Schvarstein 1992) Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental. (Etkin y Schvarstein 1992)

Cultura organizacional: Introduccin

Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica y la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o

lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Esta investigacin se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto social de las organizaciones manufactureras textiles. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus lderes con plena libertad en el sentido de su autonoma, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visin proactiva. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin. Con la investigacin realizada se pretende demostrar una serie de objetivos, los cuales contribuyen al desarrollo de la misma. Los objetivos planteados son los siguientes: Objetivo General Mostrar la cultura organizacional en la gestin de recursos humanos como ventaja competitiva de la empresa Dos Sportswear, S.A.

Objetivos Especficos Dar a conocer los conceptos y generalidades de la cultura organizacional y sealar sus aspectos ms relevantes. Mostrar los tipos de clima organizacional y sus caractersticas dentro de las organizaciones. Sealar los aspectos ms importantes del cambio organizacional como punto de partida para el desarrollo de las organizaciones. Presentar la tecnologa como parte esencialmente importante para el desarrollo de las organizaciones. Exponer las caractersticas y particularidades ms conspicuas del desarrollo organizacional dentro de las empresas. Identificar las herramientas utilizadas por la empresa Dos Sportswear para lograr un mejor desenvolvimiento en lo referente a las funciones de la gerencia de recursos humanos.

Esta indagacin se basa en una revisin documental, utilizando fuentes bibliogrficas, visitas al rea de trabajo de la empresa y acceso a internet, para el anlisis de problemas con el propsito de ampliar el conocimiento, en base a las fuentes de informacin antes mencionadas, revisadas para el desarrollo del mismo. Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta investigacin fueron numerosas, dentro de las cuales se pueden destacar primordialmente: la poca informacin recolectada por parte de la empresa en estudio y el limitado tiempo para la culminacin satisfactoria de esta investigacin. Dentro del presente enfoque se consider importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo, el cual consta de cuatro captulos: El primero, est orientado a describir y dar a conocer las generalidades y conceptos ms importantes de la cultura organizacional, a partir de cada uno de los factores relacionados con las empresas. El segundo, destaca las caractersticas y tipos de clima organizacional; adems, enfoca la cultura dentro de un proceso de cambio organizacional. El tercero, muestra la tecnologa como parte esencial para el desarrollo de las organizaciones, sealando tambin, las caractersticas y particularidades ms notorias del desarrollo organizacional. El cuarto, relaciona el liderazgo, la motivacin y la competitividad como herramientas utilizadas por la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.

2. Aspectos generales de la cultura organizacional

En el captulo presentado a continuacin se describen las generalidades y conceptos ms importantes de la cultura y la organizacin, adems de presentar los aspectos de mayor relevancia de la cultura organizacional, dentro de los cuales se pueden mencionar: tipos, caractersticas, funciones, importancia, ventajas y desventajas.

Breve resea histrica de la cultura organizacional La cultura de una organizacin se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofa del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratacin del personal. Las acciones de la alta direccin actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.

Figura 1.1 Cmo se forman las culturas organizacionales? Robbins, 1999 A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios. Siempre que se habla de filosofa de trabajo, tambin se est hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeo laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus reas operativas y de desarrollo. En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a travs de los aos como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en prctica, crear y desarrollar sus ideas. Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o lderdentro del rea de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofa de la organizacin, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organizacin tambin son suyos, adems de desarrollar el sentido de compromiso e identificacin del mismo con su rea de trabajo. Concepto de cultura Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas

implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo". Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe accin humana que no est contemplada en el rengln cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura. La cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organizacin. Adems, se encontr que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organizacin. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los aos de funcionamiento de la misma. La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas: Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas. Cultura subjetiva: est dada por: a. b. c. d. e. Supuestos compartidos: como pensamos aqu . Valores compartidos: en que creemos aqu. Significados compartidos: como interpretamos las cosas. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aqu. Imagen corporativa compartida: como nos ven.

Tipos de cultura Academia Club Equipo de bisbol Fortaleza

Academia: A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recin graduados, proporcionarles capacitacin especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados.

Club: Alta lealtad y compromiso, la antigedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aqu se prepara a generalistas.

Equipo de Bisbol: Innovadores y tomadores de riesgo Diversidad de edad y de experiencias Grandes incentivos por la creatividad y resultados

Fortaleza: Su preocupacin es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes. Poca seguridad en el puesto. Se han enfrentado a tiempos difciles y ahora buscan revertir su debilitada situacin.

Caractersticas de la cultura Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son nicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofa; la unin de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. La notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva, adems de permitir un alto grado de entendimiento e interrelacin entre sus miembros. La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguajea partir de las races, la organizacin, los objetivos y creencias de la organizacin para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin.

Es a travs de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Funciones de la cultura La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinacin y de integracin. Concepto de organizacin La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. La organizacin por definicin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos. Segn Gmez G. (2001, p 196), la organizacin es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores bsicos y las fuerzas potenciales, como est especificado en el plan. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, encerrarse dentro del marco de sus lmites formales. Tipos de Dentro de este rengln, se encontraron los siguientes:

organizacin

Organizacin formal: es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar en conjunto de una forma eficiente.

La organizacin formal de la empresa tiene como propsitos generales los siguientes: Ofrecer al administrador la consecucin de los objetivos principales de la empresa en la manera ms eficiente y el mnimo esfuerzo. Eliminar duplicidad en el trabajo. Orientar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de su trabajo. Establecer canales de comunicacin adecuados para que las polticas y objetivos ya establecidos se logren de manera eficiente. Organizacin informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.

Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y tradiciones, que nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente. Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en oposicin con los objetivos de la empresa. Sistemas de organizacin Estos estn definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a la relacin entre los gerentes y los empleados; los mismos se sub-dividen en: Lineal o militar: es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma todas las decisiones y las responsabilidades.

Figura 1.2 Sistema de Organizacin Lineal (Cant, 2000) Ventajas del Sistema a. b. Sencillo y claro. No hay conflicto de autoridades ni fugas de responsabilidad.

c. d. e.

Se facilita la rapidez de accin. Se crea una firme disciplina. Es ms fcil y til en la pequea empresa.

Desventajas del Sistema a. Se carece de especializacin. b. No hay flexibilidad para futuras expansiones. c. Es muy difcil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que deben coordinar. d. Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y autoridad. Sistema de organizacin funcional, departamental o de Taylor Es el que se organiza especficamente por departamentos, basndose en los principios de la divisin del trabajo de las labores de una empresa.

Figura 1.3 Sistema de Organizacin Funcional (Cantu, 1999) Ventajas del Sistema Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad en manos de un especialista en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso mximo del principio de la divisin de trabajo. Desventajas del Sistema La organizacin funcional pura tiene algunas series de desventajas. Es extremadamente confuso para la base de la misma. Organizacin de Lnea, Asesora o Plana Mayor Este tipo de organizacin es un derivado del tipo de organizacin de lnea, en cuanto a que cada uno de los trabajadores rinde cuentas a un solo supervisor correspondiente en cada caso.

Figura 1.4 Sistema de Organizacin Lineal Staff Cantu, 1999 Ventajas del Sistema Una ventaja aparente de la estructura lineal y de staff es que consigue una divisin satisfactoria del trabajo, sin sacrificar demasiados individuos en las operaciones de control. Desventajas del Sistema Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organizacin lineal y de staff. Pueden dar sus consejos de forma que provoquen resentimientos y fricciones. Un componente de la divisin lineal o supervisor puede tratar de eludir responsabilidades por sus acciones poco afortunadas, delegando la culpa en el consejo recibido de los individuos encuadrados en la divisin del servicio. Conceptualizacin de cultura organizacional La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histrico de los xitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a travs de los cuales puede tomarse la decisin de omitir o crear algn tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la organizacin. Segn Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras". La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las races del sistema gerencial de una

organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios bsicos. Tipos de cultura organizacional Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes: Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante. Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.

Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecera bastante porque no existira una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable. Caractersticas de la cultura Entre las caractersticas principales, se pueden mencionar:

organizacional

Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo. nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relacin a grupos y no a personas. Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administracin toman en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. La integracin de unidades: se instruye que las unidades de la organizacin trabajen de manera coordinada e independiente. El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la conducta de los individuos. Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos. Los criterios para recompensar: cmo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado.

El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administracin obtiene una visin de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organizacin controla y contesta a los cambios externos.

Funciones de la cultura organizacional La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes: Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa. Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la globalizacin. Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos. Competitividad e innovacin. Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados. Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad. Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo. Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo. Fortalecer la estabilidad del sistema social. Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes.

Puntos para desarrollar una cultura organizacional Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional se pueden mencionar: Una gua directa a la accin a fin de que se cumpla. Orientacin al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfaccin del cliente. Autonoma y decisin. Productividad por medio de las personas. Organizacin simple, que cuente slo con el personal que necesita. Flexibilidad.

Importancia de la cultura organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinmica organizacional. Es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es apreciada como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. El comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. La capacitacin continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la creacin de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicacin, comprensin e integracin de las personas. Cuando la cultura de una organizacin est bien sustentada por sus valores, se busca que todos los integrantes de sta desarrollen una identificacin con sus propsitos estratgicos y desplieguen conductas de desarrollo y automotivacin.

Factores que afectan la cultura organizacional Los factores que con ms frecuencia afectan una organizacin son mencionados a continuacin:
La

historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organizacin tiende a crear ambiente de poder altos, donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados. El tamao: Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy especficos, cada miembro tiene una clara visin de sus responsabilidades. Una compaa pequea proporciona una mayor flexibilidad, como tambin un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros. La tecnologa: Esta desempea un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos. Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varan conforme a las estrategias. El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una organizacin depender de las caractersticas que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura. Valores organizacionales Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin, as como tambin la mdula de la cultura organizacional. Estos son la base de la cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin. Inspiran la razn de ser de cada organizacin, los objetivos a perseguir y las metas a lograr. Los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. Estos se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia.

La conformacin de dichos valores dentro de las empresas es un fenmeno complejo que depende de mltiples variables, entre las que se encuentran:
Las

creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso fundamental a partir de una idea y unos principios de accin ms o menos implcitos. Las creencias y valores de la direccin actual. La direccin de la empresa, en un momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente las creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno. Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado, la mayor fuerza formadora de creencias y valores en los empleados est constituida por los mecanismos de recompensa existente. La formacin y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial para modificar creencias y valores es la formacin. El verdadero aprendizaje radica en el desaprendizaje de creencias y la incorporacin de otras nuevas. Normativas legales existentes. La legislacin laboral, medioambiental, economa, etc., de cada pas tambin influye significativamente sobre las creencias y valores de sus empresas. Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre competencia impone determinadas reglas del juego que impregna el sistema de creencias y valores de la empresa. La tradicin cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales. Los resultados de la empresa. Es debido destacar que los sistemas de creencias y valores de la empresa se retroalimentaron en funcin de sus resultados. Importancia de los valores organizacionales Esta radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de la conducta humana, define el carcter fundamental y decisivo de la organizacin, crea una sentido de identidad del personal con la organizacin. Especifican lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayora espera, guan nuestras actuaciones y determinan si nuestra organizacin tendr xito.

Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que comparta y fortalezca los intereses de todos los miembros de la organizacin. Los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con respecto a las bases sociales y culturales.