Les cots de non-qualit

MAMI Elias Fouad, Facult des sciences de l'ingnieur Dpt. Gnie mcanique UABB Tlemcen, E-mail : e_mami2003@yahoo.fr BENHABIB Abderezak, GHOMARI Souhila Facult des sciences conomiques et commerciales UABB Tlemcen

RESUME - L'objectif de ce travail consiste tudier et valuer les cots de non-qualit, il est prfrable de partir de son contraire, en l'occurrence la non-qualit et de circonscrire ses cots qui sont lis des dysfonctionnements pouvant toucher toutes les fonctions de l'entreprise. Les dysfonctionnements peuvent concerner aussi bien la production que la commercialisation des produits et services aux niveaux des inputs, throughputs, et outputs. L'entreprise qui cherche amliorer la qualit de ses produits doit d'abord rduire ses cots de non-qualit. MOTS-CLES : Qualit Non-qualit Management de la qualit cots modle mthode plan d'action.

Introduction L'conomie de march s'installe progressivement en Algrie, mme si les rgles devant rgir cette dernire ne sont pas toujours respectes. La loyaut de la concurrence en particulier et la transparence des transactions font souvent dfaut. Si certaines entreprise algriennes assistent plus au moins passivement ce processus, acceptant ainsi implicitement la programmation de leur disparition, d'autres au contraire ne craignent pas de s'inscrire rsolument dans la comptition. Elles ont pris conscience que la comptitivit est la seule planche de salut. La qualit est un des atouts et pas des moindres de cette comptitivit. La norme ou la dmarche qualit est devenue un lment incontournable dans l'environnement de toute entreprise se voulant tre comptitive, signant ainsi la fin des modes d'organisation traditionnels. C'est une notion qui entrane de nos jours, l'ensemble des acteurs de l'entreprise agir dans un souci constant de qualit et rentabilit, ou la dfinition des besoins se fait dsormais avant mme que ceux-ci ne se manifestent. Pour apprcier le concept de qualit, il est prfrable de partir de son contraire en l'occurrence la non-qualit, et de circonscrire ses cots qui sont lis des dysfonctionnements pouvant toucher les fonctions de l'entreprise. Ces dysfonctionnements peuvent concerner la consommation de pices, les matires premires, la production, l'administration et le marketing. L'entreprise qui cherche amliorer la qualit de ses produits doit d'abord rduire ses cots de non-qualit

1. Problmatique de la non-qualit On ne peut pas parler de qualit sans grer la non-qualit, sinon nous obtenons des surcots, ce qui diminue la comptitivit des produits.

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1.1 Etat de la question A l'chelle de l'conomie franaise, certaines estimations ont t fournies (site web : perso.wanadoo.fr) : - En 1984, selon le rapport BAPT, la non-qualit reprsente 10% 30% de la valeur ajoute des entreprises (soit 2500 Euros par an et par salari) - En 1987, selon Edouard Balladur, la non-qualit a reprsent 50 Milliards d'Euros, plus d'un quart (1/4) du budget national, 20 30% du chiffre d'affaire des entreprises ou des budgets d'organisation. Une autre estimation du cot de la non-qualit (CQN) en France t donne : - 25 Milliards d'Euros dans l'industrie du btiment - 45 Milliards d'Euros pour l'ensemble de l'activit industrielle. - Ramen un salari, ce cot de non-qualit (CQN) est de 2166,6 Euros/an. - - Le ratio moyen par rapport au chiffre d'affaires (CA) est de 20 25%. En grande Bretagne 180 500 livres/ouvrier/an Aux USA 500 1000 Dollars/ouvrier/an, ratio 10 15% Au japon Ratio 5 8%.

Ratio% =

Cout de non qualit 100 C.A. (chiffre d'affaires)

En Algrie : Les exemples d'estimation du CQN dans quelques units de production algriennes montrent : - L'importance des anomalies internes (65 93% du CNQ) Des dpenses importantes d'investissement en matires de prvention La faiblesse de la part des anomalies externes provient de la caractristique du march (absence de concurrence effective) et/ou de la non disponibilit de l'informations sur la raction du client. Bien que n'ayant pas d'valuation prcise en Algrie, les quelques cas d'estimation que nous avons observ montrent que souvent ce ratio se situe au dessus de 25% du chiffre d'affaire. Les gains faire sont srement considrables. 1.1.1. Dfinitions Selon la norme ISO 8402 : La non-qualit est considre comme l'tat global par rapport la qualit vise, c'est--dire qu'elle relve aussi bien du produit directement (ou du service) ainsi que les actions associes ce produit et qui interviennent dans la satisfaction du client. La non-qualit ou "disqualit" est donc l'cart global constat entre la qualit vise et la qualit effectivement obtenue. Cet cart peut tre valu plus ou moins compltement en termes conomiques. La non-qualit se traduit en gnral par un dfaut, une non-conformit, une anomalie. Dfaut : Non satisfaction, aux exigences de l'utilisation prvue. C'est l'cart ou l'inexistence, d'une ou plusieurs caractristiques de qualit par rapport aux exigences de l'utilisation prvue. Non-conformit : non satisfaction aux exigences spcifies. C'est l'cart ou l'inexistence d'une ou plusieurs caractristiques de qualit ou d'lment d'un systme qualit par rapport aux exigences spcifies.

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Anomalie : C'est la dviation par rapport ce qui est attendu. Elle justifie une investigation qui peut dboucher sur la constatation d'une nonconformit ou d'un dfaut.

1.1.2 Concept de la qualit L'apprciation des cots de non-qualit succite au pralable une tentative de dfinition de la qualit Dfinition de la qualit : La qualit est "l'ensemble des caractristiques d'une entit qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims et implicites" (ISO 8402). La meilleure dfinition notre sens ne peut provenir que de ceux qui sont considrs commes les pionniers du management de la qualit. Ainsi, pour ISHIKAWA K. "La qualit ne peut se dfinir que dans les termes de celui qui la fait". Pour l'ouvrier : La qualit signifie "tre fier de son travail" Pour le directeur d'entreprise : La qualit signifie la ralisation de la production demande Pour le directeur des mthodes : La qualit = respect des spcifications Pour le directeur marketing : Qualit = Meilleur ajustement du produit aux attentes du public. Or, l'obtention de cette qualit suppose un cot qu'on dnomme le cot de l'obtention de la qualit " COQ. 1.2 Facteurs de non-qualit Un sondage effectu sur un chantillon de 40 entreprises caractre industriel et commercial, en majorit du secteur public, nous a permis de recenser 15 facteurs, fournissant la production des "non-qualit" : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Le manque de pices de rechange L'obsolescence des quipements La mauvaise qualit des matires et des semi-produits (inputs) Les carences en matires de normes et de rglementation Le manque de documentation Les lacunes dans la formation Le manque d'information Le manque d'animation et de concertation entre les entreprises et autres oprateurs Le systme de rmunration trop rigide

10. la prime accorde la quantit produite et non la qualit 11. L'absence de commerce 12. L'existence d'une concurrence dloyale 13. L'existence d'un march "ponge" 14. Un manque de sensibilit du producteur 15. Les insuffisances en matire de rpression des fraudes. 1.3 Contexte d'apparition du dveloppement de la non-qualit. Nous pouvons distinguer 5 axes suivant lesquels se dveloppe la "non-qualit" Le maintien et l'approvisionnement de l'quipement de production Faute de rnovation ou de renouvellement, certains quipements uss ne permettent jamais d'atteindre la prcision ncessaire la qualit recherche.

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D'autre part, l'entreprise a du mal ngocier des contrats d'approvisionnement, eu gard notamment l'instabilit de la parit du Dinar d'une part, d'autre part la disponibilit de la devise. Les carences en matire de normes et de rglementations Le problme des normes a t frquemment cit, toutefois notre approche de la question par la qualit privilgie l'animation, la sensibilisation, la concentration Le plan d'amlioration de la qualit ne sera pas identique pour tous, chaque organisation ayant ses spcificits ; par contre la mthode et les principes du management par la qualit peuvent s'appliquer tous. Il faut signaler ce propos que les mthodes doivent tres choisies en relation troite avec la culture et le niveau d'ducation au sein de l'entreprise. 1. 2. 3. 4. 5. 6. (ENACT) 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Les composantes de l'action qualit au plan global et national La normalisation Le contrle La rpression des fraudes La prvention L'animation (colloques, sminaires, etc.) L'incitation (label, crdits, fiscalit ) Les acteurs oprant pour la diffusion d'un concept "qualit" Entreprises (pour elles-mmes) Ministre de l'industrie et des mines La direction de la normalisation de la proprit industrielle L'institut algrien de la normalisation et de proprit industrielle (I.NA.PI) Ministre de l'conomie La direction de la qualit et de la consommation Le centre algrien de contrle de la qualit (C.A.C.Q.) L'entreprise nationale d'agrage et du contrle technique des quipements La chambre nationale de commerce Instituts : I.S.G.P.; I.S.G.A. Autres Verital (quivalent de VERITAS franais) L'institut Pasteur L'organisme de contrle technique de la construction (C.T.C.) Les services vtrinaires Les associations de consommateurs L'institut national de la recherche agronomique La bourse algrienne de sous-traitance et de partenariat Le secrtariat d'Etat la recherche scientifique

Structuration juridique de l'espace qualit A titre d'exemple, nous citerons les lois :

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* Loi n 89.02 de fvrier 1989 relative aux rgles gnrales de protection du consommateur, avec 7 dcrets excutifs (juin 1991) * Loi n 98.23 du 19 dcembre 1989, relative la normalisation (1 dcret et 3 arrts d'application) - La dmarche Le but recherch est de : Crer un lieu d'change et de concentration pour tous les oprateurs concerns par l'amlioration de la qualit Capitaliser les expriences Favoriser la dynamique et l'conomie des actions en groupe

Constituer une documentation pour tous Les mthodes de travail doivent tre choisies en fonction des changements importants induits par les rformes dans la perception des rapports entre l'administration centrale et les entreprises, en fonction aussi de l'envergure du secteur priv national et du rle grandissant qu'il doit jouer dans le systme conomique et social.

2. Mthodologie d'valuation de la non-qualit 2.1 Aspects et incidences des cots de non-qualit 2.1.1 Aspects Nous pouvons distinguer deux (2) aspects : Premier aspect Le premier aspect est li aux investissements que l'on fait pour atteindre le niveau de qualit conforme aux exigences. C'est le prix qu'il faut payer pour assurer un niveau de qualit acceptable. Deuxime aspect Le deuxime aspect est tout ce qu'il en cote de faire mal les choses, de ne pas les faire bien du premier coup. Le cot engendr est deux fois suprieur au prix qu'il suffirait d'investir pour faire un produit conforme. 2.1.2 Incidences financires L'activit de production gnre des dperditions d'nergie, de ressources humaines et physiques qui n'apparaissent pas dans les systmes classiques de comptabilit classiques o seuls les cots de matire, de main d'uvre et d'atelier sont pris en compte. La recherche de la qualit doit permettre de rduire ces cots cachs. Le cot de la non-qualit peut tre dfini comme la diffrence entre le prix de revient actuel et son cot rduit s'il n'y avait aucune erreur et aucun dfaut durant la conception, la ralisation, la commercialisation et l'utilisation. Il est possible de calculer le cot de la non-qualit en % du chiffre d'affaire d'une entreprise ou du PIB d'une nation. Les informations ncessaires pour calculer le cot de la non-qualit sont parfois difficiles obtenir (souvent confidentielles). On peut les obtenir dans les documents de comptabilit (analytique et gnrale), les documents techniques, administratifs ou commerciaux. Il est toujours possible de faire une estimation partir d'enqutes auprs des personnes concernes.

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2.2 Cot d'obtention de la qualit La somme des cots des anomalies internes et externes, des cots de dtection et des cots de prvention constitue le cot d'obtention de la qualit.

COQ =

Cot des anomalies internes et + externes

Cot de dtection Cot de prvention

COQ = CAI + CAE + CD + CP CAI : Cot des anomalies internes CAE : Cot des anomalies externes CD : Cot de dtection ou d'valuation CP : Cot de prvention Cot des anomalies internes Frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualit avant d'avoir quitt l'entreprise. Cots des anomalies externes Frais encourus lorsque le produit ne rpond pas aux exigences de qualit aprs avoir quitt l'entreprise (induit chez le client par des livraisons non-conformes) Cot de dtection ou d'valuation Dpenses engages pour vrifier la conformit aux exigences de qualit, financer la recherche des anomalies (Contrle, vrification, mesure) Cot de prvention Intgre les investissements humains, matriels (revues, tudes d'amlioration, formation, maintenance ) pour vrifier la conformit des produits aux exigences de qualit. 2.3 Elments de cots rsultant de la non-qualit et intervenant dans l'opration d'valuation. * Excs de charges financires * Retards de facturation * Perte de prestige * Retards de lancement ou lancement prmatur de produits nouveaux * Absence, prsence insuffisante ou inadapte du produit sur les points de vente * Demandes rptes de modification en conception * Prix d'achat mal tablis * Rupture de stock ou stock excessif * Arrt de production * Investissements sous-utiliss * Surconsommation de matires premires et fournitures * Pannes des outils de production * Non valorisation ou valorisation insuffisante des sous-produits. Aprs l'valuation, les ratios suivants sont calculs et intgrs au tableau de bord de gestion de l'entreprise. Ils constitueront les clignotants de rfrence pour surveiller l'volution du processus d'amlioration :

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CNQ 100 = CA

CNQ 100 = VA CNQ 100 = ....DA / personne Effectif

CA : Chiffre d'affaire VA : Valeur ajoute CNQ : Cot de la non-qualit. 2.4 Analyse des diffrents cots de non-qualit Le calcul du cot de la non-qualit est une mthode comptable qui permet de localiser dans l'entreprise toutes les dpenses inutiles provoques par les dfaillances des produits et services. Le cot de la qualit comporte les mmes lments avec, en plus, le cot de la prvention des dfaillances. Le rsultat du calcul du cot de la non-qualit permet la direction de l'entreprise d'affecter des priorits aux programmes d'amlioration de la qualit. Remarque : Les donnes qui sont l'origine de ces chiffres ne sont pas toujours fiables et ces dpenses ne reprsentent qu'une partie du manque gagner. Exemple : le fait de perdre des clients mcontents des services de l'entreprise est gnralement beaucoup plus grave que celui de remplacer des produits dfectueux. Les moyens de conception de fabrication et de distribution n'tant pas parfaits, cela engendre automatiquement des dfauts sur le produit qui se traduiront par des pertes. Ces pertes peuvent tre quantifiables directement : Anomalies internes Rebuts Retouches Rparations rfections Dclassement sur produit fini ou en cours Pertes dues aux achats inemployables Autres cots internes Pollution Accidents de travail Absentisme Rclamation clients Cot de garantie (SAV) Autres cots externes Pnalits de retard Agios pour non respect des dlais Perte de clientle

Anomalies externes

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Remboursement de dommages causs autrui

Prime d'assurance pour couverture de la responsabilit du fait des produits Il faut rajouter cela des pertes indirectes en crdibilit comme la perte d'image de marque (difficilement chiffrable mais souvent majeure) Dtection Salaire et charges lis aux vrifications Frais de contrle sous-traits Fournitures diverses et produits pour essais utiliss pour l'valuation du produit Frais d'talonnage

Prvention Etablissement des documents de qualit (manuel assurance qualit, plan qualit, plan de contrle, procdures ) Evaluation des fournisseurs Sensibilisation, motivation et formation la qualit et la gestion de la qualit. Ralisation d'audits qualit.

Les deux graphiques suivants comparent les quatre cots de la qualit en France et au Japon

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5% 25% 20% 50%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 7% 3% 30% 60%

CQN France 1. Prvention 2. Dtection

CQN Japon 3. Anomalies internes 4. Anomalies externes

Graphe 1. Cots de non-qualit en France et au Japon

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100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2

93%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 28% 6.9% 0.1% 1 2 3 4 65%

7% 1%
3

20%

0.15%
4

10% 0%

Transformation sidrurgique

Textile (CNQ produit)

Graphe 2. Exemples d'estimation de cot de non-qualit en Algrie

L'examen des graphiques prcdents montre de toute vidence que le JAPON investit 60 % et plus dans la prvention des causes de la "non-qualit". La dtection aidant, il n'enregistre que pour 7 % d'anomalies internes et 3 % d'anomalies externes. La France par contre n'investit que 5 % dans la prvention, elle enregistre 50 % d'anomalies internes et 20 % d'anomalies externes. L'investissement de 25 % dans la dtection, malgr sur importance, reste faible quant au rsultat, car les 20 % d'anomalies externes prouve un certain niveau de dfaillance du systme de contrle. Les exemples d'estimation de CNQ dans quelques units de production Algriennes montrent de toute vidence l'importance des anomalies internes (65 a 93 % du CNQ); une importante relative des dpenses de dtection, la quasi-inexistence d'investissement en matire de prvention. La faiblesse de la part des anomalies externes provient notre avis de la caractristique du march (situation de monopole, absence de concurrence effective) et/ou de la non-disponibilit de l'information sur la raction des clients. Les ratios calculs donnent les rsultats suivants : 10 % du CA uniquement sur le process. 20 % de la valeur ajoute.

3. Modles et procedures 3.1. Mthodologie pour rduire les cots de non-qualit - Connatre la situation, recensement de tous les cots lis la non qualit ( tat des lieux ) - Se fixer des objectifs ralistes et ralisables des cots dcroissants. - Hirarchiser les problmes en cots avec le diagramme de PARETO * stratifier les cots. * Dgager les priorits -Dterminer les vraies causes avec le diagramme cause - effet ( ISHIKAWA ) qui permet de classer de faon structure les points de vue des diffrents spcialistes - Dfinir les actions correctives, suivre leur application et mesurer l'efficacit avec les

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tableaux de bords - En dduire les actions prventives - Un choix inopportun de fournisseurs peut entraner les consquences suivantes: * Inspection d'entre renforce * Retours aux fournisseurs * Retards * Incidents de fabrication * etc... " DIAGRAMME CAUSE - EFFET (EN ARETE DE POISSON) (ISHIKAWA) C'est une visualisation graphique simple, elle identifie en termes pratiques le problme, c'est-dire l'effet ou le dfaut constat et l'ensemble des causes potentielles dtectes par les participants. Cet outil vise donner les moyens : d'analyser clairement un problme de mettre en vidence l'essentiel

de structurer logiquement l'information afin de pouvoir l'exploiter. Avec la participation de tous les niveaux d'excution, toutes les ides doivent au dpart tre prises en compte. C'est une recherche systmatique de toutes les causes possibles d'un dfaut avec classement des causes par famille. Deux outils de la gestion qualit : 1- Analyse A.B.C. PARETO : Permet de mettre en vidence les 20% de dfauts reprsentant 80% du cot 2 Diagramme cause-effet (ISHIKAWA) : permet de dterminer les vraies causes en classant de faon structure les points de vue des diffrents spcialistes. 3.1.1 Analyse de PARETO applique au cot de non-qualit. La mthode d'analyse de PARETO appele aussi 80-20 permet de mettre en vidence l'importance des dfauts et leur cot, et elle dtourne du travers qui consisterait s'attaquer un aspect secondaire en ngligeant ce qui est primordial. Une faible proportion (de 10 30%) du nombre des produits dfectueux ou du nombre de dfauts d'une mme production est souvent responsable de la majeure partie (de 60% 80%) du cot global de la malfaon. Il faut donc rechercher, en premier lieu, les causes de malfaon concernant ces 10 30% des produits dfectueux. L'limination de ces causes de malfaon aboutit une amlioration majeure de la qualit, ainsi qu' une rduction de l'ordre de 60 80% du cot considr.

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50%

45%

% du cot global des retouches

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% A B C D E F G

25%

10% 7% 6% 5% 2%

Type de dfauts

Graphe 3. Constatations : 80% des cots provoqus par 3 dfauts (A+B+C)

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Figure 1. Diagramme cause-effet

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Figure 2. Schma pour l'optimum du cot de la qualit

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4. Processus d'action pour le traitement de la non-qualit 4.1. Amlioration des cots - Abaissement des cots L'abaissement des cots s'obtient par : L'amlioration des oprations de processus La suppression des oprations non valorisantes

L'amlioration des rsultats suit les amliorations tournes vers le processus. - Augmentation des rsultats Pour augmenter les rsultats, il faut orienter vers le processus et non s'orienter vers les rsultats. Le processus doit tre entendu dans son sens le plus large et comprend le dveloppement. Les gains les plus importants s'obtiennent lors de la conception et de l'industrialisation. 4.2 Rduction des pertes Pour chercher diminuer les pertes, des investissements s'imposent 4.2.1 Investissement en matriel de dtection Il s'agit d'investir en matriel, mthode et technique de contrle : Contrle de rception Contrle des produits Vrification des appareils de mesure Contrle des gammes Contrle des stocks Suivi des dlais Contrle des commandes, des factures,

Figure 3. Incidence de l'investissement de contrle

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Cet investissement a des limites. C'est un traitement strictement curatif, il ne s'attaque pas aux causes du mal. 4.2.2. Investissement en matriel de prvention Ici, il s'agit d'investir en matriel, mthode et technique de prvention. Vrification du cahier de charges (contrat) Revue de conception et de production Amlioration des plans et dossiers de planification et de contrle Cration d'indicateurs qualit Formation du personnel Mise en place d'une dmarche qualit partir de modle Mise en place d'une dmarche 5S'

Figure 4. Incidence de l'investissement en prvention.

Un investissement en prvention va faire baisser le montant des pertes de manire plus importante. L'optimisation se fera sur la somme sachant qu'il existe une corrlation entre les pertes et les investissements.

Figure 5. Optimisation "pertes investissement"

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Non-qualit Principales dfaillances externes : Dfaut, mauvais fonctionnement Dlais non tenus, erreurs de livraison Surcots d'utilisation, inadaptation aux besoins, principales dfaillances internes Erreurs d'achat, stock en quantit inadapte Non-conformit, matriel dfectueux Erreur de manutention, temps perdu Retouches, rebuts, arrts de production.

5. L'valuation du cot rsultant de la non qualit Une rfrence conomique pour l'laboration d'un plan d'action qualit (P.A.Q.) L'valuation du CNQ constitue un puissant dtonateur pour la prise conscience des dirigeants, cadres et personnel de l'entreprise, de l'importance de l'amlioration de la qualit et des grains potentiels que l'on peut raliser. 5.1 Le contenu du PAQ Le plan d'action qualit est annuel, il doit tre homogne et cohrent au niveau de l'entreprise. Son laboration se fait en troite collaboration avec les quipes agissantes. Le P.A.Q rassemble les actions dcides par chaque service y compris les services centraux. Il prcise pour chaque action : . . . . . le pilote charg de la mener Les moyens a mettre en oeuvre L'chancier L'indicateur de mesure suivre L'amlioration attendue mois par mois

. Son impact sur le prix de revient. Mais le P.A.Q c'est aussi et peut tre surtout l'Aspect Humain : prise de conscience des faiblesses et des possibilits, la motivation du personnel, la dynamique cre, la sensation que tout le monde tire dans le mme sens; bref un nouvel tat d'esprit. 5.2 La dmarche : 4 phases : 1 Chiffrer le gisement 2 Elaborer le PAQ 3 Lancer le PAQ 4 Passer l'action et suivre les rsultats.

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5.3 Le chiffrage de gisement Sous l'appellation gisement, il s'agit de recenser tout ce que cote l non qualit; et donc de faire un "tat des lieux". Cette approche se rvle en gnral intressante dans la mesure o elle permet : - De mettre les interlocuteurs l'aise par l'absence d'engagements immdiats, - D'largir le dbat et d'aborder les problmes d'interfaces entre services, - De dgager et dsigner les postes importants, - De faire dcouvrir l'normit de l'enjeu. L'opration de chiffrage de gisement est complte par une analyse de PARETO qui permet de stratifier les cots de la non-qualit; et dgager ainsi les priorits. Le but de l'opration tant d'amliorer les rsultats Financiers; La non-qualit au sens large et tout ce qui pnalise le prix de revient est prendre en compte. C'est bien sr la non-russite du produit tout au long de la transformation et qui se traduit par des rebuts, rparations, recyclage,dclassements. C'est galement le gaspillage : sur consommation, dtrioration, mauvaise utilisation des comptences... C'est aussi la surqualit des produits ou des outils, les luxes inutiles. Elaboration du Plan d'Amlioration de la Qualit (PAQ) Le cheminement pour l'laboration du PAQ peut se schmatiser ainsi POINT FAIBLE IDENTIFIE

ACTIONS DECIDEES

AMELIORATION ATTENDUE

GAIN ESCOMPTE Le gain est donc la consquence des actions concrtes et ralistes dcides au niveau des units de travail entre responsables et quipes agissantes. L'objectif global de l'entreprise est le fruit de la rflexion de chacun. Une communication formalise, intensive, dcline et transversale doit tre organise par l'encadrement autour du processus d'valuation et d'amlioration de faon motiver et impliquer fortement les quipes oprationnelles. Le schma ci-aprs illustre le droulement d'un processus de dveloppement de la qualit: REFLEXION PREALABLE DECISION par la Direction Gnrale PUIS Cette tape peut ncessiter l'aide d'un audit externe spcifique

Formalisation des messages de la GD Eclairage pdagogique sur l'conomie de Projets, Objectif, pourquoi ? l'entreprise court, moyen et long terme, Comment? Quels moyens financiers et en implication des conomistes de l'entreprise hommes ? et de l'ensemble du comit de direction Formation de sensibilisation Les cadres dirigeants L'ensemble des cadres Diffusion l'ensemble du personnel

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FORMATION AUX OUTILS ET SYSTEMES Anticipation et rsolution des problmes, formation aux diffrentes dmarches de progrs (TPM....) Formation l'autocontrle Dveloppement des projets sectoriels ANALYSE SECTORIELLE DE LA NONDmarche de progrs permanent. Il n'est QUALITE pas ncessaire d'attendre que tout le monde Evaluation du cot de la non-qualit avec ait t sensibilis et form au: outils pour le personnel dans une dmarche de relations s'engager dans le process de progrs. client/ fournisseur internes/externes. Ds que les dirigeants d'un secteur, d'une usine sont prts engager un process de progrs systmatique, on passe localement la phase 5. Un groupe transversal de pilotage de dmarche doit s'assurer an permanence de la cohrence des plans d'action qualit

PLAN D'AMELIORATION DE LA QUALITE Elaboration des objectifs prioritaires, plan d'actions, tablissement des fiches de suivi par action. BILAN DU PLAN Mesure du progrs Validation des solutions exprimentales identification nouvelles priorits

6. Conclusion La non-qualit cote cher. Le cot de la non-qualit (CNQ) s'avre un indicateur qui peut aider la direction de l'entreprise comprendre le problme de la qualit, mettre en lumire les opportunits d'amlioration et mesurer le progrs des actions de cette amlioration. Il permet ainsi, de rsumer la situation globale de la qualit dans l'entreprise et de l'exprimer dans des termes communs, ce qui nous permet de mesurer l'volution et d'tablir les priorits dans les actions correctives. Il faut donc grer la qualit en mettant en uvre un processus progressif d'amlioration permanente qui permettra d'amener l'entreprise industrielle d'un tat de "dtection dfection" un tat de "prvention action". A l'instar du Japon, l'investissement le plus productif serait en dfinitive pour beaucoup d'entreprises la prvention. Ce sera donc un lment cl du management de la qualit.

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7. Bibliographie
BELMOKHTAR Menouar "Acteurs de la dmarche assurance qualit", Journes du 04 et 05 octobre 1999. SITEL Holding HEELIT CETIC. Alger BELMOKHTAR Menouar "Les outils du management de la qualit". Journes de formation du 07 et 08 Fvrier 2000. Assurance qualit SITEL Holding HEELIT CETIC. Alger. DURET Daniel & PILLET Maurice - "Qualit en production" Editions d'organisation Paris 2002. GOGUE Jean-Marie "Management de la qualit". Economica, 3 Edition, Paris 2001. ISHIHARA K. "Matriser la qualit". Editions MARE NOSTRUM, 1996. JAMBART Claude "L'assurance qualit". Economica, 3 Edition, Paris 2001. LAUDOYER Guy "La certification ISO 9000 Un moteur pour la qualit".Edition d'organisation 90700 Chtenois les Forges Septembre 2000. MITONNEAU Henri "ISO 9000 Version 2000". Editions DUNOD Paris 2001. Site web:http://perso.wanadoo.fr/franck.pochet/manager/ISO9000/quali_c.htm.

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