COMO LA SOCIOLOGIA INSTITUCIONAL ARTICULA EL PROCESO DE DESARROLLO SOCIOLABORAL

INTEGRANTES JOSE MARIO SALTARIN MOHAMED CHADY

DOCENTE: RAFAEL MOLINARES

UNIVERSIDAD DE LA GUAJIRA EXTENCION MAICAO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVASADMINISTRACION DE EMPRESAS MAICAO 2001

Introduccin Como uno de los factores bsicos es el de produccin, el capital humano es esencial para el funcionamiento de casi cualquier tipo de negocio. El empleo que las personas que tienen la experiencia necesaria, el juicio y la capacidad para desempearse dentro de sus roles permite que el negocio funcione con mayor eficiencia. Esto a su vez aumenta las posibilidades de obtener un beneficio, y un posible xito durante muchos aos. El hecho de no identificar a los individuos con la combinacin necesaria de conocimientos, la experiencia y la educacin puede socavar los esfuerzos de incluso de la empresa ms organizada. Las empresas suelen realizar inversiones en capital humano. Al igual que una empresa puede invertir en nuevas tecnologas para mejorar sus procesos de comunicacin interna, la empresa puede identificar a los empleados que demuestren una aptitud para las habilidades necesarias y se encargar de que los empleados reciban instruccin profesional lo anterior permite que la empresa tenga acceso a un conjunto ms amplio de habilidades, sin la necesidad de contratar ms personas. Al mismo tiempo, la empresa contribuye a elevar el valor econmico de cada uno de los empleados. Un ejemplo de cmo en un individuo se da el desarrollo de capital humano son los atletas profesionales. A menudo, el atleta comienza un proceso de preparacin para una carrera en el deporte, aprendiendo los fundamentos de este deporte, recibiendo instruccin en estrategias especficas relacionadas con la participacin en un evento deportivo actual, y en ltima instancia, adquiere experiencia al jugar ese deporte suponiendo que la combinacin de conocimientos, el talento y la experiencia son suficientes, el atleta se le ofrece la oportunidad de jugar profesionalmente, donde l o ella gana ms experiencia. A lo largo de este proceso, el valor econmico del atleta va en aumento, lo que resulta en un mayor valor a las capacidades del atleta y un intenso control de calidad a sus funciones. El capital humano es una forma de valor que debe entenderse slo en trminos econmicos. El valor de este tipo no incluye la consideracin del valor de la persona en la familia, en la comunidad u en otros aspectos de la red social en la cual se reproduce. La atencin se centra estrictamente en las habilidades, conocimientos y experiencias que el individuo posee, y valen mucho estos activos para un empleador determinado por esta razn, los individuos no deben basar nicamente su valor total en trminos de capital humano.

Relaciones laborales El trmino relaciones laborales, hace referencia al sistema en el que las empresas, los trabajadores y sus representantes y directa o indirectamente, la administracin interactan con el fin de establecer las normas bsicas que rigen las relaciones de trabajo. Asimismo, alude al campo de estudio dedicado al anlisis de dichas relaciones. Su aparicin es consecuencia de la revolucin industrial, cuyos excesos dieron lugar a la creacin de los sindicatos como medio de representacin de los trabajadores y al desarrollo de las relaciones laborales colectivas. Un sistema de relaciones laborales o industriales refleja la interaccin entre los principales actores que lo componen: el Estado, la empresa (empresas o asociaciones de empresas), los sindicatos y los trabajadores (que pueden participar o no en los sindicatos y otras entidades encargadas de su representacin). Los trminos relaciones laborales y relaciones industriales se emplean asimismo en relacin con diversas formas de participacin de los trabajadores; adems, pueden referirse a las relaciones de empleo especficas establecidas entre una empresa y un trabajador en virtud de un contrato de trabajo escrito o implcito, si bien stas suelen denominarse relaciones de empleo. La variacin en la utilizacin de los trminos es considerable, lo que refleja en parte la evolucin de este campo de estudio en el tiempo y en el espacio. No obstante, existe un acuerdo generalizado respecto a la consideracin en el mismo de la negociacin colectiva, las diversas formas de participacin de los trabajadores (como los comits de empresa, y los comits conjuntos de salud y seguridad) y los mecanismos de resolucin de conflictos colectivos e individuales. La amplia gama de sistemas de relaciones laborales existentes en el mundo ha dado lugar a la necesidad de matizar los estudios comparativos y de la identificacin de tipos debida a las limitaciones del exceso de generalizacin y las analogas errneas. Tradicionalmente, se han descrito cuatro tipos diferenciados de gestin del lugar de trabajo: dictatorial, paternalista, institucional y participativo. En este captulo se analizan fundamentalmente los dos ltimos. En un sistema de relaciones laborales se ponen en juego simultneamente intereses pblicos y privados. El Estado tambin participa y su papel puede ser pasivo o activo segn el pas en cuestin. El carcter de las relaciones entre los trabajadores organizados, las empresas y la Administracin en lo que respecta a la salud y la seguridad es indicativo de la situacin general de las relaciones laborales en un pas o en un sector y viceversa. Los sistemas de relaciones laborales poco desarrollados suelen ser autoritarios y sus normas son dictadas por las empresas sin que el trabajador participe directa o indirectamente, salvo en lo que se refiere a la aceptacin del empleo en las condiciones ofrecidas.

En un sistema de relaciones laborales se incorporan valores sociales (p. ej., libertad de asociacin, sentido de la solidaridad de grupo, bsqueda de la optimizacin de beneficios) y tcnicas (p. ej., mtodos de negociacin, organizacin del trabajo, consulta y resolucin de conflictos). Histricamente, los sistemas de relaciones laborales se han clasificado de acuerdo con categoras nacionales, pero la validez de este procedimiento es cada vez menor debido a la creciente diversidad de las prcticas de cada pas y el auge de una economa de naturaleza ms global impulsada por la competencia internacional. Algunos pases se han caracterizado por el mantenimiento de modelos basados en la cooperacin (p. ej., Alemania, Blgica), mientras que otros son conocidos por su tendencia al conflicto (p. ej., Bangladesh, Canad, Estados Unidos). Asimismo, los diversos sistemas se han clasificado en funcin de su utilizacin de mecanismos de negociacin colectiva centralizada (p. ej., los pases nrdicos, aunque tienden actualmente a abandonar estos procedimientos, como sucede en el caso de Suecia), negociacin a escala sectorial o industrial (como en Alemania), o negociacin a escala de empresa o centro de trabajo (p. ej., Japn, Estados Unidos). En los pases que han pasado de una economa de planificacin a otra de libre mercado, dichos sistemas se encuentran en transicin. Por otra parte, aumenta el nmero de estudios sobre las tipologas de las relaciones de empleo individuales como indicadores de los tipos de sistemas de relaciones laborales. Ni an las descripciones ms clsicas de tales sistemas consisten en caracterizaciones estticas, puesto que stos cambian para adaptarse a las nuevas circunstancias econmicas y polticas. La globalizacin de la economa de mercado, el debilitamiento del estado como fuerza efectiva y el declive del poder sindical en numerosos pases industrializados plantean desafos importantes a los sistemas de relaciones laborales tradicionales. El desarrollo tecnolgico ha provocado cambios en el contenido y la organizacin del trabajo que tienen una repercusin fundamental en la posibilidad de desarrollo de las relaciones laborales colectivas y en la direccin que adoptan stas. La jornada de trabajo convencional y el lugar de trabajo comn han ido cediendo el paso a la utilizacin de horarios ms variados y a la realizacin de las tareas en diversos emplazamientos, incluido el domicilio propio, con una supervisin menos directa por parte de la empresa. Lo que se haba denominado relaciones de empleo atpicas lo son cada vez menos a medida que la poblacin activa afectada sigue amplindose. Esta tendencia, a su vez, ejerce presin sobre los sistemas de relaciones laborales establecidos.

Las formas ms recientes de representacin y participacin de los trabajadores crean una nueva orientacin en la situacin de las relaciones laborales en varios pases. Un sistema de relaciones laborales establece las normas bsicas formales e informales que determinan la naturaleza de las relaciones industriales colectivas,

as como el marco de las relaciones de empleo individuales entre el trabajador y su empresa. La situacin en el lado de la gestin se complica por la intervencin de actores como las agencias de trabajo temporal y los contratistas de mano de obra y puestos de trabajo, que pueden tener responsabilidades respecto a los trabajadores sin tener el control del entorno fsico en el que stos desarrollan su actividad, ni la oportunidad de impartir formacin sobre seguridad. Por otra parte, los trabajadores de los sectores pblico y privado se rigen por legislaciones especficas en la mayora de los pases, por lo que los derechos y las medidas de proteccin en cada sector suelen diferir significativamente .Adems, el sector privado est influido por las fuerzas de la competencia internacional, que no afectan directamente a las relaciones laborales en el sector pblico. Por ltimo, la ideologa neoliberal, que favorece la celebracin de contratos de trabajo individualizados en detrimento de los acuerdos basados en la negociacin colectiva, representa una amenaza adicional para los sistemas de relaciones laborales tradicionales. Estos se desarrollaron como resultado de la aparicin de la representacin colectiva de los trabajadores, debida a la experiencia acumulada de que el poder individual de un trabajador es dbil comparado con el de la empresa. El abandono de toda forma de representacin colectiva podra dar lugar a una vuelta al concepto propio del siglo XIX segn el cual, la aceptacin de un trabajo peligroso se consideraba en gran medida como una cuestin de libre eleccin personal Soporte gerencial Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos de trabajo y su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto. El papel del departamento de personal en el mejoramiento de la calidad el entorno laboral vara de una organizacin a otra. Es probable que la funcin ms delicada y de mayor importancia del departamento de personal sea obtener el apoyo de los gerentes clave. Cuando es posible demostrar que se ha obtenido tanto un mejor nivel de satisfaccin del personal como ciertos logros financieros, el departamento tiene a su disposicin argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que todava abrigan dudas. Las organizaciones medianas o grandes emplean un porcentaje alto de su tiempo en el rea de Recursos Humanos, especializado para su atencin por lo cual requieren de un departamento. En las organizaciones pequeas puede no existir tal departamento, dado que los diversos componentes centralizados de la funcin de personal pueden ser manejados por el propietario o ejecutivo en jefe.

MOTIVACIN INDIVIDUAL Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO La gerencia debe garantizar a todo su recurso humano un medio ambiente laboral idneo, que permita una operatividad eficiente, una productividad adecuada, en donde estn resguardad la salud, armona, la calidad de vida laboral que el personal espera y a que tiene derecho. De aqu , que se seale, que cuando existe un apoyo total en los niveles gerenciales y en especial de los que estn en la cpula directiva, los departamentos de personal de orientacin activa buscan maneras de demostrar el xito de programas parciales de mejoramiento del entrono laboral. Cuando es posible comprobar que se obtuvo tanto un mejor nivel de satisfaccin del personal como ciertos logros financieros el departamento de personal tiene a su disposicin argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que todava abrigan dudas. La manera en que el personal juzga su propia actividad en la organizacin determina la calidad del entorno laboral. Aunque los seres humanos procuran objetivos variantes cuando deciden prestar sus servicios a una organizacin, las investigaciones sobre el particular realizadas durante las dos ltimas dcadas revelan dos importantes aspectos. En primer lugar, para lograr una mejorara a largo plazo en la productividad es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. La segunda conclusin a que llegaron las investigaciones recientes, es que la mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye al xito de la compaa en alguna forma significativa. El mero hecho de cumplir con su trabajo a menudo es insuficiente, si la labor que lleva a cabo la persona no le permite influir en las decisiones que la afectan. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA VIDA LABORAL MEDIANTE LA PARTICIPACIN DEL EMPLEADO Ms y ms organizaciones estn poniendo en prctica programas de mejoramientos de la vida laboral como forma de elevar su productividad mediante niveles ms altos de motivacin y satisfaccin de los empleados, menor tensin y menor resistencia al cambio. Un programa de mejoramiento de la calidad del entorno laboral puede producir tambin muchos beneficios relacionados con el desarrollo de la organizacin Consideraciones bsicas Es probable que la funcin ms delicada y de mayor importancia del departamento de personal en el campo de la creacin y fomento de un adecuado clima laboral, sea obtener el apoyo de los gerentes clave. El apoyo de los directivos -en especial de los que integran la cpula del mando- es un prerrequisito prcticamente imprescindible para los programas que se proponen mejorar el entorno laboral. Muchos directivos pueden tender a considerar que "estn demasiado ocupados" o que el fomento de un adecuado clima en la organizacin en una tarea hasta cierto punto sin importancia. La realidad es profundamente diferente; en una organizacin en la que existe un compromiso claro, un aire de lealtad y un

sentimiento de coherencia, los resultados son de todos los casos muy superiores que los que se obtienen en una organizacin dividida o con mnimo sentimiento de identificacin con la organizacin. La gerencia debe garantizar a todo su recurso humano un medio ambiente laboral idneo, que permita una operatividad eficiente, una productividad adecuada, en donde estn resguardad la salud, armona, la calidad de vida laboral que el personal espera y a que tiene derecho. De aqu , que se seale, que cuando existe un apoyo total en los niveles gerenciales y en especial de los que estn en la cpula directiva, los departamentos de personal de orientacin activa buscan maneras de demostrar el xito de programas parciales de mejoramiento del entrono laboral. Cuando es posible comprobar que se obtuvo tanto un mejor nivel de satisfaccin del personal como ciertos logros financieros el departamento de personal tiene a su disposicin argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que todava abrigan dudas. La manera en que el personal juzga su propia actividad en la organizacin determina la calidad del entorno laboral. Aunque los seres humanos procuran objetivos variantes cuando deciden prestar sus servicios a una organizacin, las investigaciones sobre el particular realizadas durante las dos ltimas dcadas revelan dos importantes aspectos. En primer lugar, para lograr una mejorara a largo plazo en la productividad es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. La segunda conclusin a que llegaron las investigaciones recientes, es que la mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye al xito de la compaa en alguna forma significativa. El mero hecho de cumplir con su trabajo a menudo es insuficiente, si la labor que lleva a cabo la persona no le permite influir en las decisiones que la afectan. El departamento de recursos humanos ejerce efectos tanto directos como indirectos en los niveles de motivacin y satisfaccin del empleado. El departamento establece contacto directo con los empleados y los supervisores mediante la orientacin, la capacitacin, el desarrollo, la planeacin de la carrera profesional y la asesora que brinda. Al mismo tiempo estas actividades pueden ayudar a que el supervisor obtenga mayor xito en la tarea de motivar a su personal. Cuando los dirigentes de una organizacin descubren que sus integrantes desean contribuir al xito comn y se empean en buscar y utilizar mtodos que permitan esa contribucin, lo ms probable es que obtengan mejores decisiones, ms alta productividad y la calidad muy superior del entorno laboral. Un punto de inters fundamental es determinar si la satisfaccin laboral conduce a mejor desempeo o si por el contrario el mejor desempeo es lo que conduce a mejor a mejores niveles de satisfaccin. La razn que dificulta determinar cual de

estos dos factores se originan primero radica en que la relacin entre el desempeo y la satisfaccin es de naturaleza circular. La posibilidad de elevar el nivel de satisfaccin depende de que las compensaciones y los estmulos se ajusten a las expectativas, como muestra en la parte inferior de la misma figura. Si un desempeo mejor conduce a compensacin y estmulos ms altos ms altos y si en la opinin de los empleados la compensacin y los estmulos son justos y racionales, el nivel de satisfaccin subir. Por otra parte, una poltica inadecuada de estmulos puede conducir a insatisfaccin. En cualquier de los dos casos la satisfaccin se convierte en retroalimentacin que afecta la imagen propia y la motivacin de continuar desempendose mejor. La relacin total en el desempeo y satisfaccin es un sistema continuo, circular, que dificulta la evaluacin del efecto de un elemento sobre otro. FORMAS DE PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES La expresin participacin de los trabajadores se utiliza de manera imprecisa para hacer referencia a las diversas formas de participacin de los trabajadores en los procesos de toma de decisiones, normalmente a escala empresarial. Estas formas son un complemento de otras que pueda haber a escala sectorial o nacional, como los rganos de cooperacin tripartita. Existen grandes diferencias en las funciones y facultades de estos sistemas, que van desde los programas informales de presentacin de propuestas por parte de los trabajadores hasta la determinacin conjunta de ciertas cuestiones por los representantes suyos y el personal directivo. Los mecanismos utilizados para fomentar la participacin de los trabajadores presentan una variabilidad tan grande que resulta imposible analizarlos aqu con detalle. Las modalidades principales que han sido objeto de inters en fecha reciente, sobre todo en el campo de la organizacin del trabajo, se estudian ms adelante; a ellas puede aadirse el ejemplo histrico de la autogestin de los trabajadores en la antigua Yugoslavia. Por su especial importancia en la actualidad, los comits conjuntos de salud y seguridad se analizan como una forma especial de participacin de los trabajadores en el contexto ms amplio de las relaciones laborales. La idea de la participacin de los trabajadores surgi en Europa, donde la negociacin colectiva se ha desarrollado habitualmente a escala sectorial, lo que, con frecuencia, ha dejado un hueco sin cubrir en lo que se refiere a la representacin en las empresas y los centros de trabajo, que ha sido llenado por rganos como los comits de empresa, los consejos de trabajadores y otros. Tambin muchos pases en desarrollo han emprendido iniciativas legislativas encaminadas a establecer comits de empresas y estructuras similares como medio para fomentar la cooperacin entre trabajadores y directivos. La relacin de estos rganos con los sindicatos y la negociacin colectiva ha sido objeto de numerosas iniciativas legislativas y de negociaciones. Esta actividad se refleja en una disposicin del Convenio relativo a la proteccin y facilidades que deben otorgarse a los representantes de los trabajadores en la empresa sindicales y

representantes elegidos en la misma empresa, se adoptarn las medidas oportunas para garantizar que dicha coincidencia no se utilice para menoscabar la posicin de los sindicatos. Los trabajadores pueden participar en la toma de decisiones de una manera directa o indirecta a travs de sus representantes, ya sean sindicales o elegidos por ellos mismos. Desde el decenio de 1980 se ha ampliado la participacin directa, si el trmino participacin se entiende como el ejercicio de algn tipo de influencia en su trabajo o en el modo en que se lleva a cabo. Por tanto, los trabajadores participan en las decisiones relacionadas con el trabajo, no slo cuando existen instituciones como los crculos de calidad en el lugar de trabajo. Un sencillo ejercicio de enriquecimiento de tareas puede constituir una forma de promocin de la participacin directa. Esta puede tener un carcter individual, como ocurre con los programas de presentacin de propuestas. Asimismo, puede practicarse colectivamente, como en los crculos de calidad o en actividades semejantes organizadas en grupos reducidos similares. El trabajo en equipo constituye en s mismo una forma de participacin directa de grupo. Este tipo de participacin puede integrarse en las decisiones sobre el trabajo diario o tener lugar fuera del horario habitual, como en el caso de los crculos de calidad voluntarios diferenciados de las estructuras colectivas que suelen utilizarse. Adems, la participacin directa puede ser consultiva o deliberante; en los estudios realizados por la Fundacin Europea para el Mejoramiento de las Condiciones de Vida y de Trabajo se ha analizado con detalle este aspecto concreto. En el caso de la participacin consultiva, se anima y capacita a los trabajadores, individualmente o como miembros de un grupo, a manifestar sus opiniones, pero la aceptacin o el rechazo de sus propuestas depende de la direccin. En la participacin deliberante, por el contrario, se asigna a los trabajadores parte de las responsabilidades tradicionales en materia de gestin, como sucede en el trabajo en equipo o en los grupos de trabajo semiautnomos, en los que se delegan algunas competencias en los componentes de la plantilla.

TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA VIDA LABORAL MEDIANTE LA ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES

En los ltimos aos los departamentos de recursos humanos con filosofas activas unieron sus esfuerzos a los de varios dirigentes progresistas, en busca de nuevos enfoques para el mejoramiento del entorno laboral mediante la participacin de los empleados. A continuacin se presentan los ejemplos ms destacados de ello. Polticas de relaciones con los empleados Al margen de las intervenciones estructurales que pueden efectuarse sobre la forma en que las personas trabajan dentro de una organizacin, casi todas las acciones' del departamento de recursos humanos tienen efectos directos o indirectos en la relacin de la empresa con el personal. Muchas actividades atraen relativamente' poca atencin de parte de los empleados, incluyendo por ejemplo el reclutamiento y la seleccin. Otras actividades afectan a todos los empleados de manera peridica y reciben mucha atencin. La evaluacin del desempeo y la administracin de las compensaciones se encuentran en esta categora. Asimismo, el departamento de recursos humanos ejerce un efecto directo en la calidad de la vida laboral mediante sus comunicaciones, su asesora y sus prcticas disciplinarias. Las actividades de comunicacin con los empleados se comparten con los supervisores y gerentes de los dems departamentos porque en las complejas organizaciones modernas hay toda una gama de aspectos, incluso los administrativos y los legales, que requieren la coordinacin de esfuerzos de personal especializado. Antes varias de las funciones del departamento de personal las ejecutaban los supervisores. La funcin de contratacin, por ejemplo, se realizaba a travs de los supervisores y gerentes de los departamentos implicados, lo que conduca a resultados insatisfactorios. La solucin moderna consiste en coordinar las aportaciones y los conocimientos del supervisor del departamento con los recursos y las tcnicas del departamento de recursos humanos. Como es obvio, al margen de estos cambios, los supervisores y gerentes de los distintos departamentos de la organizacin conservan muchas de sus funciones tradicionales, como la comunicacin, la asesora y la disciplina. Sin embargo, cuando surgen dificultades y obstculos de carcter serio o cuando se planea tomar una accin disciplinaria importante, es comn que el especialista en la administracin de los recursos humanos de la organizacin desempee un papel fundamental en el proceso.

Comunicaciones con los empleados La informacin constituye la fuente de energa que mueve a la organizacin. Informacin referente a la organizacin misma, su entorno, sus productos y servicios, y a las personas que la componen. Sin informacin los administradores no pueden tomar decisiones efectivas respecto a mercados, recursos, compras y ventas. Especialmente por lo que hace a los recursos humanos, la informacin desempea una funcin esencial. La falta de informacin puede causar tensin y falta de satisfaccin entre el personal. La necesidad que experimentan casi todas las personas de mantenerse informadas se satisfacen en la organizacin mediante un sistema de comunicaciones. Todas las organizaciones cuentan con un sistema de comunicaciones, sea ste formal o informal. En las empresas muy pequeas o de bajo nivel tecnolgico la comunicacin puede ser informal y estar sometida a intervenciones gerenciales muy variables. Por otra parte, en los grandes complejos modernos es posible encontrar a especialistas en comunicacin, que pueden dirigir departamentos enteros consagrados a este fin. La mayor parte de las organizaciones emplea un sistema mixto que va adecuando a sus necesidades. Estos sistemas pueden clasificarse tambin en sistemas descendentes, concebidos para transmitir informacin a los niveles inferiores de la organizacin, y sistemas ascendentes de comunicacin, que tienen el propsito de llevar los niveles altos de informacin procedente de la base de la organizacin. La importancia de comunicar y estar abierto a la recepcin de informacin es primordial en las empresas modernas. Sistemas de comunicacin descendente. Los departamentos de recursos humanos ponen en operacin extensos sistemas de comunicacin a fin de mantener informados a todos los integrantes de la organizacin. Tratan de facilitar un flujo abierto de la comunicacin en dos sentidos. La comunicacin descendente es la informacin que se inicia en algn punto medio o alto de la organizacin y que se disemina a niveles jerrquicamente inferiores. Este tipo de comunicacin es necesario para poner en prctica decisiones y para informar a los empleados sobre determinados aspecto de la empresa. Las organizaciones utilizan toda una variedad de mtodos para la comunicacin descendente porque si se emplean los diversos canales es ms probable que el mensaje llegue a las personas a quienes se destina. Algunos ejemplos comunes de informacin descendente incluyen la publicacin de boletines y peridicos internos, folletos informativos, pizarras con materiales varios, mensajes grabados y reuniones de carcter informativo con los empleados de diversos departamentos. En las corporaciones de carcter internacional tiene especial importancia verificar que el contenido de las comunicaciones internas refleje adecuadamente las

polticas de la compaa. Es asimismo esencial que la informacin aliente la comprensin y la identificacin entre los integrantes de la compaa. Sistemas de comunicacin ascendente. Es posible que el rea de la comunicacin ascendente sea la que ms urgentemente necesite mejoras en la mayora de las empresas modernas. La comunicacin ascendente se origina en niveles jerrquicos medios o bajos de la organizacin y tiene el objetivo de llegar a los niveles superiores. En una empresa dada, es posible que ciertos tipos de comunicacin sean satisfactorios, en tanto que otros no. Por ejemplo, puede ocurrir que un empleado tenga una buena relacin con su supervisor en lo que se refiere al mantenimiento de los equipos y la revisin peridica de inventarios, pero es posible que el mismo empleado no se comunique de manera efectiva con su supervisor cuando el tema es su propio desempeo, la relacin con sus compaeros de trabajo o sus posibilidades de promocin. Si el departamento de recursos humanos contribuye a efectuar una comunicacin eficaz, debe proporcionar canales adicionales a travs de los cuales puedan circular los mensajes. Aunque no existe una frmula universal que se aplique a todos los casos, un elemento comn en las comunicaciones ascendentes es el inters genuino por el bienestar del empleado, combinado con oportunidades significativas para que las ideas fluyan hacia los niveles superiores de la corporacin. Con base en la peculiar dificultad de la organizacin, un especialista en comunicacin determina que el problema no radica en la comunicacin ascendente o en la descendente, sino en una entidad que denomina comunicacin lateral y que bsicamente consiste en la posibilidad de lograr la apertura del dilogo y la comunicacin entre las diversas reas de la empresa. Mediante el sistema de comunicacin electrnica de que disponen todos los integrantes de la empresa a travs de sus computadoras personales respectivas se ha abierto la posibilidad de la comunicacin democrtica a todos los niveles. Se elimina el antiguo sistema de estructura rgida, que dispona que la comunicacin entre un empleado de grado 7 y uno de grado 12, por ejemplo, deba llevarse a cabo en todos los casos a travs de la escala jerrquica. La nueva norma es que las personas que lo deseen pueden establecer comunicacin dentro de parmetros de apertura y respeto. Los emisores de mensajes pueden dirigirse a la persona que deseen dentro de la empresa, pero son responsables por las afirmaciones y comentarios que hagan. Los canales ms comunes de la comunicacin ascendente incluyen: el mecanismo del rumor, reuniones abiertas, sistemas para la recepcin de sugerencias y quejas, y las encuestas de actitudes. El rumor no siempre es negativo o destructivo. Surge de manera espontnea de la interaccin social de los integrantes de la organizacin y constituye un derivado normal y prcticamente universal de la convivencia humana.

El departamento de personal se interesa en los mecanismos de la comunicacin informal y el rumor por varias razones: Constituye una fuente de comunicacin ascendente. Afecta los niveles de satisfaccin y motivacin en el empleo. Proporciona valiosa retroalimentacin sobre varios aspectos. En general, los supervisores no aciertan a evaluar este tipo de informacin en toda su importancia. Ningn gerente instituy en su organizacin los mecanismos de la comunicacin informal. Ninguno puede eliminarla; ni siquiera controlarla. Ello significa que el rumor puede viajar a travs de niveles de mando o de uno a otro departamento con tanta rapidez como una llamada telefnica. La posibilidad de eliminar el fenmeno es nula; siempre que se renen personas en diferentes circunstancias, desean intercambiar ideas. Las reuniones abiertas pueden consistir en encuentros no estructurados entre personal de la gerencia y grupos de empleados, para discutir quejas, sugerencias, opiniones o preguntas. Esas reuniones pueden iniciar con informes que la gerencia decide compartir con los empleados, pero cuyo objetivo fundamental es obtener comunicacin ascendente. A menudo se opta por dar a estas reuniones gran elasticidad en cuanto a los temas que se tocan, pues el objetivo es identificar los temas que preocupan al personal. En muchos casos estas reuniones conducen a sugerencias positivas. Los programas de sugerencias constituyen un mtodo formal para la generacin, evaluacin y aplicacin de las sugerencias e ideas aportadas por los empleados. Si falta cualquiera de estos tres elementos -el elemento generador, el elemento evaluativo o el elemento de prctica el programa no podr obtener xito. La figura 2 muestra los pasos clave para que un programa de sugerencias logre sus objetivos. Inicia con la idea del empleado y su presentacin al supervisor. Entre ambos llenan un formulario diseado para el efecto. El hecho de llenar este formulario no necesariamente indica que el supervisor comparta la idea o que la apruebe. Una vez claramente formulada, a continuacin se enva la sugerencia al comit de evaluacin o a la persona que tenga a su cargo la toma de decisiones, en tanto el departamento de personal acusa recibo al empleado que gener la idea y hace un seguimiento de todo el proceso. En seguida se evala la idea, que es aceptada o rechazada, y se comunica al empleado la decisin. Si la decisin es positiva, se reconoce pblicamente la aportacin del empleado y se le otorga cierta

compensacin. Una prctica comn consiste en determinar el monto de su aportacin a la organizacin y en concederle una compensacin igual a 10% del monto mensual que generar la idea. Las encuestas de actitudes son mtodos sistemticos para determinar las percepciones de los empleados respecto a la organizacin. Estos estudios pueden desarrollarse mediante entrevistas personales, pero ms comnmente se llevan a cabo a travs de cuestionarios annimos. Una encuesta de actitud determina la opinin del personal acerca de aspectos como las condiciones laborales, la supervisin y las polticas de personal. Asimismo, es perfectamente vlido incluir preguntas referentes a nuevos programas o temas de especial inters para la gerencia. La informacin resultante puede utilizarse para evaluar aspectos especficos, como la forma en que cada ejecutivo es percibido por sus subordinados. Las encuestas de actitudes pueden ser frustrantes si no se comunica a los empleados resultado alguno. Es lgico que los empleados deseen saber a qu resultados Reg la encuesta. De otra manera, la respuesta a futuras encuestas tender a disminuir. En consecuencia, es necesario suministrar un resumen de la comunicacin ascendente obtenida por este conducto; esta informacin recibe el nombre de retroalimentacin proporcionada por la encuesta de actitudes. No obstante, la retroalimentacin no es suficiente. Se necesita accin, Los empleados necesitan confirmar que la encuesta se traduce en la solucin de problemas. La retroalimentacin de entre los resultados y la accin emprendida en forma directa sobre las reas de conflicto hacen que la retroalimentacin que se obtiene de las encuestas de actitud constituya una poderosa herramienta de comunicacin. El proceso de suministrar esa retroalimentacin de manera constructiva puede requerir considerable apoyo del departamento de personal, sobre todo en el caso de los supervisores de bajo nivel jerrquico que tienen poca experiencia en la conduccin de reuniones y en la recepcin de crticas provenientes de los empleados. Las encuestas de actitud slo son apropiadas en organizaciones que desean genuinamente el cambio, si la encuesta pone en evidencia un problema grave y se cuenta con los recursos y la posibilidad real de efectuar modificaciones. Por ejemplo, si una organizacin explora la actitud de los empleados acerca de los servicios de la cafetera, pero no cuenta con la posibilidad real de modificar ciertos aspectos, como la calidad de los alimentos o el nivel del servicio, el nico resultado probable de la encuesta es agravar an ms la situacin al centrar la atencin de los empleados en una situacin que no puede remediarse. Crculos de calidad Los crculos de calidad estn formados por pequeos grupos de empleados que se renen a intervalos fijos con su dirigente para identificar y solucionar problemas

relacionados con sus labores cotidianas. Cuando se inici la prctica de los crculos de calidad en el Japn, recibieron el nombre de "crculos de control de calidad" porque el foco de su atencin era el mejoramiento de la calidad de los productos manufacturados en el pas. Origen de los crculos de calidad. Al trmino de la Segunda Guerra Mundial, en 1945, el devastado Japn careca prcticamente de todo tipo de recursos, excepto de los humanos. El Imperio del Sol Naciente -comprendido en un archipilago pobre y remoto, ms pequeo que el estado mexicano de Chihuahua o el departamento colombiano del Meta- advirti cabalmente que para comprar los alimentos y las materias primas que necesitaba con desesperacin deba encontrar la manera de exportar. Sin embargo, durante muchos aos despus de la guerra la etiqueta "Made in Japan" signific que el producto era de baja calidad en opinin de la mayora de compradores. Un fuerte prejuicio impeda la aceptacin de sus productos. Hacia 1960 empez a gestarse en Japn una revolucin que conquist los mercados de todo el mundo. Gracias en parte a la ayuda que prestaron asesores estadounidenses como Demming y Juran, el concepto de los crculos de control de calidad se origin en varias industrias japonesas. Dicho concepto se basaba en gran medida en las investigaciones de carcter conductual que se haban llevado a cabo en industrias y universidades estadounidenses. Hacia 1980 la mayor parte de las compaas japonesas de tamao medio o grande haba puesto en marcha un sistema de crculos de control de calidad que funcionaba entre los obreros. El esfuerzo se inici como un programa para el mejoramiento de la calidad, pero despus se integr a los procedimientos comunes de muchos directivos nipones y, en la actualidad constituye un elemento esencial en los programas de mejoramiento del entorno laboral en muchas compaas japonesas. Los crculos de calidad demostraron su efectividad en la economa de varias naciones muy diversas; en la primera dcada del siglo XXI se aplican con xito en diversos pases asiticos, en el Occidente industrializado, y en varias corporaciones que estn logrando notables xitos en pases como Chile, Per, Argentina, Mxico y Colombia. Codeterminacin Fue tambin en Alemania donde se disearon los primeros planes para llevar a cabo un sistema de la democracia industrial a gran escala. El programa llev el nombre de coparticipacin. Mediante sesiones formales realizadas junto con la cpula directiva de la empresa, la codeterminacin permiti que los representantes de los trabajadores discutieran y votaran sobre aspectos que afectan al personal.

Esta forma de democracia industrial se extendi ya a la mayor parte de los pases de la Comunidad Econmica Europea. Uno de los resultados del sistema es que las decisiones de modificar o cerrar una planta industrial, por ejemplo, encuentran mayor resistencia que en otras reas del mundo industrializado. En consecuencia, las compaas europeas se ven obligadas planear sus necesidades de recursos humanos con sumo cuidado. Otra consecuencia es que las empresas del rea se enfrentan a constantes presiones para exportar sus productos e instalaciones a otras reas del mundo. Para las profesiones del rea de recursos humanos en el mundo de habla espaola, la determinacin puede representar, hasta cierto punto, el futuro de la dinmica laboral. Grupos autnomos de trabajo Otro enfoque para la integracin de equipos es la formacin de grupos autnomos de trabajo. Estos grupos estn integrados por obreros sin un lder formal designado por la empresa. En estos grupos se decide respecto a varios asuntos que por tradicin se reservan a los supervisores. Es comn que se decida la asignacin diaria de las labores, el uso de la rotacin de puestos, qu orientacin se dar a los empleados nuevos, qu necesidades de capacitacin se experimentan y los horarios que regirn. Algunos grupos llegan incluso a encargarse del reclutamiento, la seleccin y la disciplina. An no es claro si esta nueva tcnica constituye la avanzada de una prctica que se generalizar por todo el mundo industrial. Lo indudable es que estas innovaciones indican en forma inequvoca que existe una demanda de soluciones nuevas al balance eficiencia-elementos conductuales en el diseo de puestos. Deber dedicarse creciente atencin a la cambiante relacin empresa-personal, para hacer frente a las nuevas expectativas acerca de los puestos, el entorno laboral y todo el modus operandi de las organizaciones modernas. El mejoramiento de la calidad del entorno laboral puede implicar cambios estructurales profundos. La tendencia que predominar en el proceso actual ser muy probablemente la demanda de mejor calidad del entorno laboral. Es muy factible que esta demanda surja como producto casi espontneo de los mejores niveles educativos que estn logrndose en toda Amrica Latina; la ecuacin: mayor nivel educativo igual a mayor demanda de autonoma prob su validez en todo el mbito industrial de Occidente. Si la poblacin de Amrica Latina continua experimentado tasas cada vez menores de crecimiento demogrfico (Como ha sido el caso) se presentar una creciente escasez en la oferta de mano de obra, hecho que permitir a los trabajadores del futuro ser ms selectivos respecto a la organizacin en que deseen trabajar. Con toda probabilidad las empresas se vern obligadas a ofrecer mayores atractivos de varios tipos para capacitar a los indispensables recursos humanos que las mantengan con vida.

Los departamentos de personal desempearn una funcin de creciente importancia en las organizaciones, dada la creciente presin social en favor de la autonoma. La rotacin de puestos, su enriquecimiento y otras medidas similares se harn cada vez ms frecuentes. La capacitacin se convertir en un tema de importancia progresiva. Indudablemente habr cambios incesantes de todo tipo, pero en la medida en que la economa de nuestros pases logre superar los angustiosos retos que enfrenta en la actualidad, se lograr dignificar la labor, adecuarla a las aspiraciones humanas y convertirla en un elemento positivo y enriquecedor de cada experiencia individual.

Asesoramiento a los empleados La asesora al personal consiste en el anlisis y la exploracin de problemas que pueden afectar a un empleado determinado o a un grupo. El propsito de esta prctica es llevar a los empleados a que confronten y resuelvan ciertos obstculos, con el fin de que se conviertan en personas ms eficientes. La teora bsica en que se apoya la asesora establece que tanto la tensin como los problemas personales poseen el potencial de afectar tanto el desempeo como el ajuste general de un individuo respecto a su entorno; es, por tanto, el mayor inters para el empleado, para la organizacin y para la comunidad que cada persona pueda explotar al mximo toda su capacidad. Casi todas las personas que reciben asesora son sencillamente individuos sanos que experimentan un grado alto de tensin y que necesitan ayuda para recuperar su nivel de bienestar. Las emociones constituyen un ingrediente necesario para la existencia de cada ser humano, pero en determinadas circunstancias pueden llegar a ser excesivas y llevar al individuo a ciertos actos que implican altos riesgos para l y para cuantos lo rodean. Un empleado que canaliza mal sus tensiones puede minar la moral de todo un departamento o llegar incluso a poner en peligro fsico a varias personas, como ocurre con un conductor que llevado por un impulso incontrolable no aminora su velocidad cuando maneja dentro del patio de la empresa. En general todo supervisor, todo gerente de lnea y todo administrador de personal deben mostrarse abiertos a la posibilidad de ayudar al personal a mantener un equilibrio emocional aceptable y a canalizar sus emociones de forma constructiva para que todos puedan laborar en forma armoniosa. La asesora es una herramienta de gran utilidad que ayuda a lograr esta meta. Disciplina

La asesora no logra sus objetivos en todos los casos. La disciplina constituye la accin administrativa que se lleva a cabo para alentar y garantizar el cumplimiento de las normas internas vigentes. Es un tipo de capacitacin que se propone corregir y moldear las actividades y la conducta de los empleados, para que los esfuerzos individuales se encaucen mejor, en aras de la cooperacin y el desempeo. Existen dos tipos de disciplina: la preventiva y la correctiva. La disciplina preventiva es una accin que se efecta para alentar a los empleados a que cumplan las normas y los procedimientos con objeto de prevenir las desviaciones. El objetivo bsico es alentar la autodisciplina, siempre preferible a los mtodos impuestos por otras personas. El departamento de personal tiene gran responsabilidad en el campo de la disciplina preventiva. Por ejemplo, disea programas para prevenir el ausentismo o comunica al personal las nuevas normas en vigor. Proporciona tambin programas de explicacin y apoyo de las nuevas normas; puesto que el mbito laboral no es un cuartel y que en las compaas modernas no se impone la lgica militar, el personal de todos los niveles acepta mejor las normas que comprende y que considera racionales. En ocasiones puede llegarse hasta la revolucionaria prctica de permitir que el personal mismo establezca las normas sobre ciertos aspectos por medio de la votacin directa. La adherencia a estas normas suele ser muy alta, dada la certidumbre de todo el personal de haber participado directamente en el proceso de su acua miento de la norma. El departamento de personal cuida de dar al reglamento y a la manera de comunicarlo un carcter positivo, que eluda en cuanto sea posible las prohibiciones puras y simples. Por ejemplo, en vez de "No use esta parrilla sin guantes" (una prohibicin que causa rechazo) es mejor "Utilice guantes para manipular esta parrilla". En vez de "No cargue este vehculo con ms de 200 kilogramos" es preferible La capacidad de este montacargas es de 200 kilogramos" y as sucesivamente.

La disciplina correctiva es una accin que sigue a la desviacin y ruptura de una regla. Se propone desalentar otras desviaciones y garantizar que las normas se cumplirn en el futuro. Por lo comn la accin disciplinaria o correctiva constituye una sancin de cierto tipo suministrada a la persona que infringe una norma; por ejemplo, una advertencia o una suspensin sin goce de sueldo. Generalmente la disciplina correctiva se rige y se administra de acuerdo con la estructura jerrquica de la organizacin. Se inicia en el supervisor inmediato del

empleado, pero es frecuente que un ejecutivo de ms nivel o el departamento de personal deban aprobar el procedimiento a seguir. El objetivo de esta prctica es garantizar la mayor equidad y justicia posibles, para que todos sepan que se aplican las mismas normas en toda la organizacin. Los objetivos de la disciplina correctiva son: Modificar la conducta y la actitud de quien comete una falta. Desalentar en otras personas la ejecucin de acciones similares. Mantener niveles coherentes y efectivos de cumplimiento de las normas. Los objetivos de la disciplina correctiva son de carcter positivo; la administracin moderna desech desde hace muchos aos la nocin del castigo. El propsito es corregir, educar, alentar. El castigo produce excesivo nmero de efectos colaterales indeseables que incluyen apata, ausentismo y temor al supervisor. En la entrevista de reforzamiento de disciplina a menudo se sigue una secuencia de positivo-negativo-positivo; en otras palabras: se suele hacer primero un comentario positivo ("tu productividad es excelente, Toms"), seguido por un comentario negativo ("desafortunadamente, no cuidaste de manera adecuada esta valiosa soldadora elctrica y permitiste que se estropeara") y un comentario positivo final ("por lo que toca a precisin en soldaduras difciles, eres el mejor del departamento"). El supervisor se concentra a continuacin en las posibilidades de ambos para resolver el problema. Terminacin del contrato. La accin disciplinaria ms enrgica consiste en la terminacin del contrato de trabajo. Generalmente, cuando se procede a una medida as se estudia antes con detenimiento y a un nivel alto de la organizacin. Se ha dicho que toda terminacin de contrato que obedezca a razones disciplinarias es evidencia de fallas administrativas y de recursos humanos, pero esa opinin no es realista. Ni los administradores ni los empleados son perfectos y en ocasiones hay problemas y conflictos que no se pueden resolver, lo que hace que la decisin de romper el vnculo laboral sea la mejor para ambas partes. En lo que toca al empleado, la separacin puede verse como una oportunidad para buscar un empleo al que se ajusten mejor sus habilidades y su personalidad, que no armonizaron con cierta institucin. Con frecuencia algunas personas que fueron rechazadas por una empresa han obtenido xitos considerables en organizaciones diferentes. Restricciones a la disciplina correctiva. En general las medidas disciplinarias pueden encontrarse sustancialmente restringidas por la accin sindical o por las leyes vigentes. Las limitaciones de ambas partes son benficas porque tienden a establecer lmites claros a medidas que podran ir demasiado lejos.

Cuando una medida disciplinaria es confusa o no est bien establecida, el sindicato puede encontrar una oportunidad para proteger a sus miembros y demostrar que cuida los intereses de sus afiliados. No slo los sindicalizados pueden constituir un lmite efectivo a una accin disciplinaria. Debido al arraigado instinto de preferencia por la justicia que existe en todo ser humano, la imposicin de medidas arbitrarias o percibidas como arbitrarias aunque sean justas puede suscitar muy fuerte oposicin. Varias medidas disciplinarias son por completo desaconsejable y tienden a crear intenso conflicto y rechazo.

Las que se originan con base en la raza, religin, sexo y edad de los empleados. Las que obstaculizan o desalientan las actividades sindicales legales. Las que castigan al empleado por no aceptar labores o riesgos potencialmente lesivos a la salud o integridad fsica. Las que castigan al empleado por negarse a un acto lcito.

Tanto una accin disciplinaria como una terminacin de contrato pueden llevar a conflictos legales si son injustas, confusas o si no son igualitarias. Como es obvio, el departamento de personal debe mantener un expediente actualizado de todas las acciones disciplinarias aplicadas a cada empleado. Con frecuencia la precisin y claridad de esos expedientes son elemento vital en los casos de conflicto que llegan a requerir accin legal. Disciplina progresiva. La mayor parte de las compaas modernas utiliza una poltica de disciplina progresiva, lo cual significa que las sanciones se hacen ms severas a medida que se repiten las faltas en un periodo determinado. El objetivo es dar al empleado una serie de oportunidades para corregirse antes de que se emprendan acciones severas. La disciplina progresiva tambin permite a la administracin disponer de cierto tiempo para corregir las faltas conforme se producen y no hasta que cobran gravedad. La figura 16-6 muestra un estructura tpica de un sistema disciplinario progresivo. La primera falta conduce a una amonestacin por escrito, con copia al expediente del empleado. Las faltas siguientes conducen a medidas ms enrgicas, como un suspensin sin goce de sueldo, hasta llegar a la terminacin del contrato. Por lo general, el departamento de personal se entera del proceso y participa en l a partir del momento en que se enva copia de una amonestacin por escrito al expediente del empleado.

En muchas empresas se elimina del expediente del empleado una amonestacin despus de cierto tiempo; como es obvio, la ausencia de incidentes posteriores significa que se elimin la dificultad. Mantener por tiempo indefinido en su expediente una nota sobre una falta cometida hace mucho tiempo no cumple ningn objetivo prctico y, comprensiblemente, crear resentimiento en el empleado, quien se sentir incluso en una "lista negra" de la que es imposible hacer que se borre su nombre. Cuando el empleado incurre en determinadas faltas, como la agresin fsica a otra persona, el consumo de estupefacientes dentro de las instalaciones de la empresa o el hurto de objetos de cualquier valor, suele hacerse una excepcin a la disciplina progresiva y despedir al empleado de inmediato. La creciente diversidad demogrfica de la fuerza de trabajo, aunada a su creciente globalizacin, constituye un factor de la mayor importancia. Las polticas y normas de los departamentos deben volverse a revisar teniendo en cuenta estos nuevos factores, que representan fuerzas de primera magnitud en la dinmica de la empresa. Con el despunte del siglo XXI, los desafos profesionales se extienden a reas insospechadas hace tan solo pocos aos. La convivencia con personas de origen extranjero, la actitud hacia grupos antes proscritos de los ambientes de trabajo (como las personas afectadas por una discapacidad fsica o las aquejadas por una enfermedad no contagiosa), la apertura a las nuevas ideas y las nuevas opiniones, y la preservacin de los ideales y objetivos de la organizacin, son entre otros factores, campos de la mayor importancia para el administrador de los recursos humanos del nuevo milenio.

CONCLUSIN

Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el hombre, que hace nfasis en estos aspectos los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores las personas son motivadas por ciertas necesidades. Estas logran satisfacer sus necesidades bsicas con la ayuda del grupo que interacta el comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estndares elevados de desempeo y alto compromiso en los objetivos de la organizacin as normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos, por lo tanto este control debe incluir sanciones positivas (estmulos, aceptacin social, etc.), como tambin negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas, etc.) para obtener los resultados esperados la psicologa industrial contribuy a demostrar la parcialidad de los principios de administracin adoptados por la teora clsica.

BIBLIOGRAFA

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William B. Werther, Jr; Keith Davis Administracin de Personal y Recursos humanos