Fundamentos de Ingeniería Nuclear

Versin Corporativa
Bogot, 2004
CONTENIDO ABREVIADO
PRESENTACION................................................................................................................................... VII
1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
ESTRATEGIA FINANCIERA .....................................................................................................1 OBJETIVO ORGANIZACIONAL................................................................................................1 OBJETIVOS FINANCIEROS .....................................................................................................3 PLANEACION ESTRATEGICA .................................................................................................4 PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA.................................................................5 PROPUESTA PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA........................6 MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA...............................7
2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4 2.4.1 2.4.2
MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA.............................11 PLANEACION ..........................................................................................................................14 PREPARAR MODELO.............................................................................................................14 SITUACION ACTUAL ..............................................................................................................19 ENTORNO Y POLITICAS ........................................................................................................32 PLANES FINANCIEROS .........................................................................................................48 PROYECCION..........................................................................................................................64 ESTADOS FINANCIEROS.......................................................................................................65 PRESUPUESTOS ....................................................................................................................77 EVALUACION ....................................................................................................................... 103 VALORACION....................................................................................................................... 104 EVA........................................................................................................................................ 109 INDICADORES FINANCIEROS............................................................................................ 115 CONTROL ............................................................................................................................. 127 EJECUCION DE PRESUPUESTOS ..................................................................................... 128 BALANCED SCORECARD .................................................................................................. 130
3. 3.1 3.1.1 3.1.2
FUNDAMENTOS TEORICOS ............................................................................................... 151 PLANEACION FINANCIERA................................................................................................ 151 PROCESO DE PLANEACION .............................................................................................. 151 OBJETIVOS GENERICOS DE LAS EMPRESAS ................................................................ 152
i
Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera
3.1.3 3.1.4 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 3.7 3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4 3.8 3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.8.4
FUNCIONES DE LA GERENCIA FINANCIERA................................................................... 153 OBJETIVO DE LA GERENCIA FINANCIERA...................................................................... 154 MODELOS FINANCIEROS ................................................................................................... 156 CONCEPTO DE MODELOS.................................................................................................. 156 MODELOS FINANCIEROS CON ENFOQUE DE SISTEMAS.............................................. 157 FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL - FCLO .............................................................. 159 QUE ES EL FCLO ................................................................................................................. 159 PARA QUE SE CALCULA EL FCLO ................................................................................... 161 COMO SE CALCULA EL FCLO ........................................................................................... 161 TRATAMIENTO DEL FCLO EN EL MODELO ..................................................................... 164 COSTO DE CAPITAL............................................................................................................ 168 QUE ES EL COSTO DE CAPITAL........................................................................................ 168 PARA QUE SE CALCULA EL COSTO DE CAPITAL.......................................................... 170 COMO SE CALCULA EL COSTO DE CAPITAL.................................................................. 170 TRATAMIENTO DEL COSTO DE CAPITAL EN EL MODELO............................................ 171 VALORACION DE EMPRESAS............................................................................................ 174 QUE ES LA VALORACION DE EMPRESAS ....................................................................... 174 COMO SE CALCULA EL VALOR DE LA EMPRESA.......................................................... 174 TRATAMIENTO DE LA VALORACION DE EMPRESAS EN EL MODELO ........................ 178 VALOR ECONOMICO AGREGADO - EVA .......................................................................... 180 QUE ES EL EVA.................................................................................................................... 180 PARA QUE SE CALCULA EL EVA ...................................................................................... 180 COMO SE CALCULA EL EVA.............................................................................................. 181 TRATAMIENTO DEL EVA EN EL MODELO........................................................................ 181 INDICADOR Z SCORE.......................................................................................................... 185 QUE ES EL Z SCORE ........................................................................................................... 185 PARA QUE SE CALCULA EL Z SCORE ............................................................................. 186 COMO SE CALCULA EL Z SCORE ..................................................................................... 186 TRATAMIENTO DEL Z SCORE EN EL MODELO ............................................................... 186 BALANCED SCORECARD................................................................................................... 188 QUE ES EL BALANCED SCORECARD .............................................................................. 188 PARA QUE SE CONSTRUYE EL BALANCED SCORECARD ........................................... 188 COMO SE CONSTRUYE EL BALANCED SCORECARD ................................................... 190 TRATAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD EN EL MODELO................................... 193
ii
CONTENIDO DETALLADO
PRESENTACION................................................................................................................................... VII
1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
ESTRATEGIA FINANCIERA .....................................................................................................1 OBJETIVO ORGANIZACIONAL................................................................................................1 OBJETIVOS FINANCIEROS .....................................................................................................3 PLANEACION ESTRATEGICA .................................................................................................4 PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA.................................................................5 PROPUESTA PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA........................6 MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA...............................7
2.
MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA.............................11

RECOMENDACIONES PARA EL USO DEL MODELO ..........................................................................13
2.1 2.1.1
2.1.1.1
PLANEACION ..........................................................................................................................14 PREPARAR MODELO.............................................................................................................14

CREAR UNA EMPRESA.........................................................................................................................15 Escenarios de planeacin para la misma empresa .............................................................................15 Crear una nueva empresa (Proyectos)................................................................................................16 CONTROL DE ERRORES ......................................................................................................................17 PROTEGER HOJAS ...............................................................................................................................18 DESPROTEGER HOJAS ........................................................................................................................18
2.1.1.2 2.1.1.3 2.1.1.4
2.1.2
2.1.2.1
SITUACION ACTUAL ..............................................................................................................19

CAPTURAR BALANCE GENERAL.........................................................................................................20 Activo corriente........................................................................................................................................21 Activo fijo .................................................................................................................................................22 Otros activos ...........................................................................................................................................24 Pasivo corriente.......................................................................................................................................26 Pasivo no corriente..................................................................................................................................28 CAPTURAR ESTADO DE RESULTADOS..............................................................................................31
2.1.2.2
2.1.3
2.1.3.1 2.1.3.2
ENTORNO Y POLITICAS ........................................................................................................32

VARIABLES MACROECONMICAS......................................................................................................33 Entorno....................................................................................................................................................33 BASES IMPOSITIVAS ............................................................................................................................34 i
Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera 2.1.3.3 POLTICA COMERCIAL.......................................................................................................................... 35 UNIDAD DE NEGOCIOS INDUSTRIAL ..................................................................................................35 Crecimiento de las ventas ................................................................................................................... 35 Poltica de inventarios ......................................................................................................................... 36 Poltica de crdito en ventas ............................................................................................................... 36 Ingresos recibidos por anticipado........................................................................................................ 37 Poltica de crdito en compras ............................................................................................................ 38 UNIDAD DE NEGOCIOS COMERCIO/SERVICIOS ............................................................................... 38 VARIABLES DE PERSONAL.................................................................................................................. 39 Personal de operaciones......................................................................................................................... 40 Personal de administracin ..................................................................................................................... 42 Personal de ventas.................................................................................................................................. 43 POLTICAS GENERALES....................................................................................................................... 44 Polticas de tesorera............................................................................................................................... 44 Polticas de gastos - Contratos................................................................................................................ 45 Polticas de gastos Gastos generales .................................................................................................. 46 Otros ingresos y egresos ........................................................................................................................ 47
2.1.3.4
2.1.3.5
2.1.4
2.1.4.1
PLANES FINANCIEROS......................................................................................................... 48
PLANES RELACIONADOS CON ACTIVOS FIJOS................................................................................ 49 Compras de activos................................................................................................................................. 49 Ventas de activos .................................................................................................................................... 50 Adicionar retiros .................................................................................................................................. 50 Modificar retiros existentes.................................................................................................................. 51 Construcciones en curso......................................................................................................................... 52 Maquinaria y equipo en montaje ............................................................................................................. 53 PLANES RELACIONADOS CON CRDITOS ........................................................................................ 54 Contratar crditos.................................................................................................................................... 54 Prepago de crditos ................................................................................................................................ 55 Contratos de leasing ............................................................................................................................... 56 PLANES RELACIONADOS CON EL PATRIMONIO............................................................................... 57 Aportes de capital.................................................................................................................................... 57 Distribucin de utilidades ........................................................................................................................ 58 OTROS PLANES .................................................................................................................................... 59 Movimientos de personal ........................................................................................................................ 59 Activos diferidos ...................................................................................................................................... 60 Contratos................................................................................................................................................. 61 Inversiones .............................................................................................................................................. 62 Inversin en sociedades...................................................................................................................... 62 Inversin en intangibles....................................................................................................................... 63
2.1.4.2
2.1.4.3
2.1.4.4
2.2 2.2.1
2.2.1.1
PROYECCION ......................................................................................................................... 64 ESTADOS FINANCIEROS ...................................................................................................... 65

ESTADOS FINANCIEROS BASICOS..................................................................................................... 65 Balance General...................................................................................................................................... 66 Estado de Resultados ............................................................................................................................. 71 Flujos de efectivo .................................................................................................................................... 72 Cambios en la situacin financiera.......................................................................................................... 73 Cambios en el patrimonio........................................................................................................................ 74 PRESUPUESTO DE TESORERIA ......................................................................................................... 75 FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL (FCLO).................................................................................. 76 EBITDA ................................................................................................................................................... 76
2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4
2.2.2
2.2.2.1 ii
PRESUPUESTOS.................................................................................................................... 77
ACTIVOS ................................................................................................................................................ 78 Activos fijos ............................................................................................................................................. 78
Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera Retiro de activos......................................................................................................................................79 Construcciones en curso .........................................................................................................................80 PROVISIONES Y AMORTIZACIONES ...................................................................................................81 Provisiones..............................................................................................................................................81 Gastos pagados por anticipado...............................................................................................................82 Amortizaciones ........................................................................................................................................83 Impuestos................................................................................................................................................84 COMERCIALES ......................................................................................................................................86 Cuentas por cobrar actuales ...................................................................................................................86 Cuentas por pagar actuales ....................................................................................................................88 Ventas unidad de negocios industria.......................................................................................................89 Compras unidad de negocios industria ...................................................................................................91 Ventas unidad de negocio comercio/servicios.........................................................................................93 Compras unidad de negocio comercio/servicios .....................................................................................95 GASTOS .................................................................................................................................................96 Gastos de personal .................................................................................................................................96 INVERSIONES........................................................................................................................................97 Inversin en sociedades..........................................................................................................................97 Inversin en intangibles...........................................................................................................................98 CRDITOS..............................................................................................................................................99 Crditos en moneda nacional..................................................................................................................99 Crditos en moneda extranjera .............................................................................................................101 Leasing..................................................................................................................................................102
2.2.2.2
2.2.2.3
2.2.2.4 2.2.2.5
2.2.2.6
2.3 2.3.1
2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.1.3 2.3.1.4
EVALUACION ....................................................................................................................... 103 VALORACION....................................................................................................................... 104

FLUJO DE CAJA DE CAPITAL ............................................................................................................. 105 COSTO DE CAPITAL............................................................................................................................ 106 VALORACIN DE LA EMPRESA ......................................................................................................... 107 EVALUACIN FINANCIERA DE LA EMPRESA................................................................................... 108
2.3.2
2.3.2.1
EVA........................................................................................................................................ 109
CAPTURA DE AJUSTES PARA EL EVA .............................................................................................. 110 Ajustes al activo fijo ...............................................................................................................................110 Ajustes del activo fijo a valor de mercado .........................................................................................110 Exclusin de activos fijos no operativos ............................................................................................110 Ajuste del activo fijo al valor de reposicin ........................................................................................111 Activos en leasing no contabilizados .................................................................................................111 Otros ajustes .........................................................................................................................................112 Activos intangibles.............................................................................................................................112 Capitalizacin de gastos....................................................................................................................112 Inclusin de inversiones permanentes ..............................................................................................112 Exclusin de cuentas del patrimonio .................................................................................................113 RESULTADOS DEL EVA ...................................................................................................................... 114 Clculo del EVA ....................................................................................................................................114
2.3.2.2
2.3.3
2.3.3.1 2.3.3.2 2.3.3.3 2.3.3.4 2.3.3.5 2.3.3.6 2.3.3.7
INDICADORES FINANCIEROS............................................................................................ 115

INDICADORES DE LIQUIDEZ .............................................................................................................. 116 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO ............................................................................................... 117 INDICADORES DE RENTABILIDAD ....................................................................................................118 INDICADORES DE ROTACIN............................................................................................................ 119 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD................................................................................................. 120 INDICADORES DE ESTACIONALIDAD ............................................................................................... 121 INDICADORES DE EFICIENCIA .......................................................................................................... 122 iii
Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera 2.3.3.8 INDICADORES DE CRECIMIENTO ..................................................................................................... 123 2.3.3.9 INDICADORES DE TENDENCIA.......................................................................................................... 124 2.3.3.10 INDICADORES DE ESTRUCTURA .................................................................................................. 125 2.3.3.11 INDICADOR Z SCORE ..................................................................................................................... 126
2.4 2.4.1 2.4.2

2.4.2.1
CONTROL.............................................................................................................................. 127 EJECUCION DE PRESUPUESTOS...................................................................................... 128 BALANCED SCORECARD................................................................................................... 130

METAS NO FINANCIERAS .................................................................................................................. 131 Estadsticas del Balanced Scorecard .................................................................................................... 132 Estadsticas del mercado .................................................................................................................. 132 Estadsticas de personal ................................................................................................................... 133 Estadsticas de produccin................................................................................................................ 134 Posicin estratgica .............................................................................................................................. 135 Objetivos estratgicos ........................................................................................................................... 136 RESULTADOS DEL BALANCED SCORECARD.................................................................................. 137 Perspectivas.......................................................................................................................................... 138 Perspectiva financiera ....................................................................................................................... 139 Perspectiva del cliente ...................................................................................................................... 140 Perspectiva interna............................................................................................................................ 141 Perspectiva de crecimiento y aprendizaje ......................................................................................... 142 Diagrama de causa-efecto .................................................................................................................... 143 Ejecucin del Balanced Scorecard........................................................................................................ 144 Mapa estratgico................................................................................................................................... 146 Posicin frente a la competencia........................................................................................................... 147 Control de tendencias ........................................................................................................................... 148
2.4.2.2
3. 3.1 3.1.1 3.1.2
FUNDAMENTOS TEORICOS ............................................................................................... 151 PLANEACION FINANCIERA ................................................................................................ 151 PROCESO DE PLANEACION .............................................................................................. 151 OBJETIVOS GENERICOS DE LAS EMPRESAS ................................................................ 152
Objetivos de supervivencia................................................................................................................ 152 Objetivos de utilidades ...................................................................................................................... 153 Objetivos de crecimiento ................................................................................................................... 153
3.1.3
FUNCIONES DE LA GERENCIA FINANCIERA................................................................... 153

Administracin de la inversin........................................................................................................... 153 Administracin de la financiacin ...................................................................................................... 154 Administracin de la distribucin de utilidades .................................................................................. 154
3.1.4
OBJETIVO DE LA GERENCIA FINANCIERA...................................................................... 154

El gerente financiero y el objetivo de supervivencia.......................................................................... 154 El gerente financiero y el objetivo de generacin de utilidades ......................................................... 154 El gerente financiero y el objetivo de crecimiento .............................................................................154
3.2 3.2.1 3.2.2

iv
MODELOS FINANCIEROS ................................................................................................... 156 CONCEPTO DE MODELOS.................................................................................................. 156 MODELOS FINANCIEROS CON ENFOQUE DE SISTEMAS.............................................. 157
3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3
FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL - FCLO.............................................................. 159 QUE ES EL FCLO................................................................................................................. 159 PARA QUE SE CALCULA EL FCLO ................................................................................... 161 COMO SE CALCULA EL FCLO ........................................................................................... 161
Segn EL METODO de clculo.............................................................................................................161 Mtodo directo...................................................................................................................................161 Mtodo indirecto ................................................................................................................................162 Segn SU FORMA de clculo ...............................................................................................................162 Perspectiva de la empresa ................................................................................................................162 Perspectiva del inversionista .............................................................................................................162
3.3.4
3.3.4.1 3.3.4.2 3.3.4.3 3.3.4.4
TRATAMIENTO DEL FCLO EN EL MODELO ..................................................................... 164

PRESUPUESTO DE TESORERA........................................................................................................ 164 ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS .......................................................................... 165 EBITDA ................................................................................................................................................. 167 FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL............................................................................................. 167
3.4 3.4.1
COSTO DE CAPITAL ........................................................................................................... 168 QUE ES EL COSTO DE CAPITAL ....................................................................................... 168

Costo de la deuda .................................................................................................................................168 Costo de los fondos del propietario .......................................................................................................169
3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.5 3.5.1 3.5.2
PARA QUE SE CALCULA EL COSTO DE CAPITAL ......................................................... 170 COMO SE CALCULA EL COSTO DE CAPITAL ................................................................. 170 TRATAMIENTO DEL COSTO DE CAPITAL EN EL MODELO ........................................... 171 VALORACION DE EMPRESAS ........................................................................................... 174 QUE ES LA VALORACION DE EMPRESAS....................................................................... 174 COMO SE CALCULA EL VALOR DE LA EMPRESA ......................................................... 174
Valor en bolsa .......................................................................................................................................175 Valor contable ajustado .........................................................................................................................175 Valor contable ms prima......................................................................................................................176 Mltiplo conocido...................................................................................................................................176 Flujo de caja descontado.......................................................................................................................176
3.5.3 3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4
TRATAMIENTO DE LA VALORACION DE EMPRESAS EN EL MODELO........................ 178 VALOR ECONOMICO AGREGADO - EVA.......................................................................... 180 QUE ES EL EVA ................................................................................................................... 180 PARA QUE SE CALCULA EL EVA ..................................................................................... 180 COMO SE CALCULA EL EVA ............................................................................................. 181 TRATAMIENTO DEL EVA EN EL MODELO ....................................................................... 181
v
3.7 3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4 3.8 3.8.1 3.8.2 3.8.3

3.8.3.1
INDICADOR Z SCORE.......................................................................................................... 185 QUE ES EL Z SCORE ........................................................................................................... 185 PARA QUE SE CALCULA EL Z SCORE ............................................................................. 186 COMO SE CALCULA EL Z SCORE ..................................................................................... 186 TRATAMIENTO DEL Z SCORE EN EL MODELO ............................................................... 186 BALANCED SCORECARD................................................................................................... 188 QUE ES EL BALANCED SCORECARD .............................................................................. 188 PARA QUE SE CONSTRUYE EL BALANCED SCORECARD ........................................... 188 COMO SE CONSTRUYE EL BALANCED SCORECARD ................................................... 190
DISEO DEL BSC ................................................................................................................................ 190 Planeacin de la estrategia ............................................................................................................... 190 Definir temas estratgicos ................................................................................................................. 190 Definir perspectivas........................................................................................................................... 190 Enunciar objetivos estratgicos......................................................................................................... 191 Elaborar mapa estratgico ................................................................................................................ 191 Seleccionar indicadores .................................................................................................................... 191 IMPLANTACIN DEL BSC ................................................................................................................... 191 Divulgacin de BSC .......................................................................................................................... 191 Definir iniciativas estratgicas ........................................................................................................... 191 Designar responsables...................................................................................................................... 192 SEGUIMIENTO DEL BSC..................................................................................................................... 192 Control de ejecucin de BSC ............................................................................................................ 192 Valoracin de los resultados ............................................................................................................. 192
3.8.3.2
3.8.3.3
3.8.4
TRATAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD EN EL MODELO................................... 193
vi
PRESENTACION
La administracin de los negocios ha cambiado; ya no basta con mostrar resultados y esperar que en el futuro el negocio contine igual, hoy se debe definir una estrategia, evaluar sus riesgos en el futuro y cuantificar el valor que generar para los propietarios del negocio. Por lo tanto, la supervivencia y el xito de las empresas dependen de qu tan acertadas sean las decisiones que sus administradores tomen en el presente, para lo cual se requiere: a) un amplio conocimiento del negocio y b) una excelente informacin sobre el efecto futuro de las decisiones presentes Apoyar a empresarios y directivos en el logro del segundo requisito es el objetivo de este libro. Este curso ofrece las herramientas tericas y prcticas necesarias para cuantificar las estrategias de la empresa, de tal manera que a travs de instrumentos tradicionales como la contabilidad, el anlisis financiero y la proyeccin de estados financieros se llegue a resultados que involucran conceptos financieros ms elaborados como la evaluacin financiera de las empresas, la valoracin de la empresa y la cuantificacin del valor econmico agregado (EVA), para cerrar con conceptos no financieros modernos tales como el Balanced Scorecard. En todos los casos facilitando a empresarios y directivos no solo el proceso de presupuestacin tradicional, si no la cuantificacin del futuro del negocio como base para evaluar la conveniencia de las estrategias que se piensan llevar a cabo. El libro se ha dividido en tres partes: En la primera parte se expone brevemente el marco terico de la planeacin financiera estratgica y se presenta una propuesta metodolgica para realizar la planeacin de la estrategia financiera en las empresas a travs del Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera que es un modelo de simulacin financiera desarrollado en Excel que se entrega con el libro. La segunda parte constituye el manual de uso del modelo, donde se explica su operatividad para capturar los datos de entrada y consultar los clculos que cuantifican la estrategia de la empresa (es decir que ofrece todo lo relacionado con las entradas y salidas del modelo) La tercera parte, profundiza en los conceptos tericos en que se basa el modelo y en los aspectos operativos de los clculos que efecta, por lo tanto constituye un manual detallado del proceso de planeacin de la estrategia financiera. Aquellas personas que gestionen el modelo, se beneficiarn de un mejor conocimiento de su empresa, ya que obtienen resultados tcnicamente confiables y se ven obligados a pensar un futuro para el negocio, facilitando su supervivencia presente y su xito futuro.
vii
Jairo Gutirrez Carmona Economista de la Universidad Nacional de Colombia, con Maestra en Ciencias Financieras y de Sistemas, y Especializaciones en Finanzas Privadas y Docencia Universitaria. Ha sido Director Financiero de Expreso Bolivariano, Director de Planeacin de Corpavi, Director Administrativo de Davivienda, Jefe de Investigaciones Econmicas de Davivienda y Jefe de Redaccin de Sntesis Econmica; actualmente se desempea como docente universitario y dirige su propia empresa de consultora financiera y de sistemas.
viii
PRIMERA PARTE: PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA
1. ESTRATEGIA FINANCIERA
Esta primera parte sirve para presentar el marco terico en que se basa el Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera, asi como para aclarar la combinacin de los trminos utilizados, ya que no es un modelo ni de planeacin estratgica tradicional ni de presupuestacin financiera. El modelo va ms lejos y busca reunir las ventajas de ambas tcnicas para ofrecer una nueva alternativa a empresarios y directivos, de manera que tengan a su disposicin una metodologa y una herramienta para cuantificar el futuro de los negocios. Se busca que ambas (metodologa y herramienta) sirvan de gua para mejorar la toma de decisiones estratgicas en la organizacin.
1.1 OBJETIVO ORGANIZACIONAL

El objetivo de las organizaciones con nimo de lucro es doble: crear riqueza para sus propietarios y prestar un servicio til a la sociedad1. a) La creacin de riqueza se consigue de tres formas: con las utilidades y su distribucin a los propietarios, con el crecimiento de la empresa, y con el valor de mercado de la empresa. En todos los casos se est considerando la generacin de valor, la liquidez y el riesgo, que son los factores financieros indispensables para la supervivencia y crecimiento de las empresas. No basta con generar utilidades, si estas no se constituyen, a travs de su distribucin, en un medio de vida presente para los propietarios; pero no pueden distribuirse todas las utilidades y dejar ilquida la empresa, poniendo en peligro el futuro crecimiento del negocio. En otras palabras, se busca generar riqueza para los propietarios en forma de liquidez presente y seguridad futura, sin que ello vaya en contra de la supervivencia de la empresa. b) El servicio til a la sociedad se consigue de tres formas: un producto (bien o servicio) que satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes; la remuneracin justa de los factores que intervienen en la produccin; y la contribucin en la redistribucin del ingreso que pueda ejercerse a travs de pagos al Estado. En todos los casos se considera que la organizacin tiene obligaciones con otros agentes adems de sus propietarios, estos son factores no financieros indispensables para la supervivencia y crecimiento de las empresas. Engaar a los clientes, no remunerar justamente a los a factores o no cumplir con las obligaciones fiscales, llevan a corto o mediano plazo a la terminacin de la empresa, con perjudiciales consecuencias para los propietarios, sus administradores y para la sociedad. Se busca que el enriquecimiento de los propietarios sea motivo de desarrollo social. Las empresas, desde este punto de vista, se ajustan a una definicin de sistema que puede presentarse de la siguiente manera: conjunto de elementos interdependientes que se relacionan a travs de procesos para alcanzar un objetivo comn. Los elementos ya han sido mencionados: propietarios, clientes, Estado y factores de la produccin; los procesos tradicionales son: investigacin, produccin, mercadeo, administracin y finanzas; y el
1
Termes, Rafael (1998), pg. 4
objetivo comn es crear riqueza y prestar un servicio til a la sociedad. Pero el aspecto ms importante de la definicin anterior es la interdependencia que existe entre los elementos, de manera que si la empresa no permanece no habr bienes y servicios para la venta, ni empleo, ni impuestos, ni pago de intereses, ni pago de arrendamientos, ni utilidades para distribuir a los propietarios, ni mucho menos enriquecimiento. Por lo tanto el futuro de las empresas es de inters general, pero el propietario es el ms afectado y el que se encuentra en una situacin ms inestable, ya que su renta es un residuo y por lo tanto su enriquecimiento presente y futuro depende de las relaciones que establezca con los restantes elementos del sistema:
PROPIETARIOS
PROCESOS
(Investigacin, produccin, mercadeo, administracin y finanzas)
CLIENTES
ESTADO
FACTORES
De lo anterior se concluye que el aseguramiento de la permanencia y crecimiento de las empresas es vital para la sociedad, por lo tanto stas deben desarrollar planes sistemticos y formalizados para cuantificar su futuro y tomar decisiones acertadas en el presente, de manera que puedan generar riqueza y prestar un servicio til a la sociedad.
1.2 OBJETIVOS FINANCIEROS

El objetivo de cada proceso debe definirse de acuerdo con el objetivo de la organizacin, configurndose asi la equifinalidad que facilita la supervivencia y el crecimiento de la empresa. Por parte de las finanzas se debe garantizar el suministro de recursos monetarios sanos y suficientes para financiar los planes de los dems procesos, para cumplir con las obligaciones contradas con terceros y para asegurar la permanencia de la empresa. Los tres puntos anteriores configuran el objetivo financiero que es maximizar el valor de mercado de la empresa, que traducido a trminos prcticos es llevar al mayor valor posible el monto de los flujos que generar la empresa en el futuro. Debe recordarse que el valor de mercado de una empresa es igual al valor contable ms una prima que representa su situacin actual y sus perspectivas futuras. Tambin hay que recordar que la empresa ha llegado a la situacin actual debido a las decisiones tomadas en el pasado; y que las perspectivas futuras dependen de las decisiones que se tomen en el presente y en el futuro. Lo anterior quiere decir que para maximizar el valor de mercado de una empresa es determinante que tan enfocados estn los planes que se lleven a cabo, por lo tanto es vital desarrollar planes sistemticos y formalizados para cuantificar su futuro y tomar decisiones acertadas en el presente. Toda organizacin debe contar con un plan de desarrollo que en el corto plazo le sirva de gua para sus actuaciones cotidianas y en el largo plazo sea la carta de navegacin para maximizar su valor de mercado. Esto es lo que se ha llamado Plan maestro de generacin de valor2 que supera tcnica y conceptualmente el proceso de presupuestacin de las empresas, dado que adems de los aspectos contables implicados en la proyeccin de los estados financieros, se debe recurrir a la generacin y cuantificacin de estrategias.
Velsquez, Sal: www.finanzas2000.com.co
1.3 PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica se ha definido como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitan que una organizacin logre sus objetivos3 La etapa de formulacin corresponde a las actividades de planeacin, en ella propietarios y directivos definen la visin y los objetivos que la organizacin se propone alcanzar; para ello, despus de un estudio detallado de la empresa y su entorno tanto en el presente como en el futuro, concluyen las polticas y estrategias que deben acatar y seguir los planes con los cuales se pretende alcanzar los objetivos. La etapa de ejecucin sirve para concretar los planes a travs de los cuales se espera alcanzar los objetivos. Los planes se hacen realidad con metas de corto y mediano plazo y con recursos para desarrollarlos. Finalmente, la etapa de evaluacin controla dos aspectos: primero, antes de asignar los recursos, verificar si las estrategias y los planes que se piensa adelantar pueden llevarse a cabo con las capacidades que tiene la empresa y si adems sirven para alcanzar los objetivos dentro del ambiente en que actuar la empresa; y segundo, durante el desarrollo de los proyectos, controlar si las estrategias y los planes estn alcanzando los objetivos propuestos. Dado lo anterior, es importante contar con metodologas que permitan desarrollar de manera efectiva y eficiente las tres etapas que conforman el proceso de planeacin estratgica. Metodologas que en concreto sirvan para: 1. Estudiar las capacidades de la empresa, 2. Estudiar el entorno en que actuar la empresa, 3. Definir los objetivos de la empresa, 4. Definir las estrategias para alcanzar los objetivos, 5. Definir los proyectos que deben adelantarse para hacer realidad los objetivos, 6. Cuantificar anticipadamente los resultados de los proyectos y 7. Controlar permanentemente si el desarrollo de los proyectos est llevando al logro de los objetivos. Los aspectos tericos de los puntos anteriores han sido estudiados suficientemente y se conoce abundante literatura al respecto. Los aspectos prcticos, por su parte, se han desarrollado de manera aislada y es precisamente este aspecto el que se quiere subsanar con el presente documento, en especial en lo relacionado con los estudios de la empresa y el entorno, la cuantificacin de las estrategias a travs de los proyectos y el control del logro de los objetivos definidos. El proceso de planeacin estratgica se puede llevar a cabo a nivel corporativo y a nivel funcional4. La planeacin estratgica a nivel corporativo comprenden las decisiones que abarcan la firma como un todo, por lo tanto son centralizadas y se definen en la alta direccin (propietarios, junta directiva, directivos). La planeacin estratgica funcional formula, ejecuta y evala acciones para apoyar la estrategia corporativa. Cada proceso de los que conforman la empresa (investigacin, produccin, mercadeo, administracin y finanzas) debe realizar su propia planeacin estratgica. En este documento se utilizar la planeacin estratgica de la funcin financiera para llegar al concepto terico en que se basa el Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera.
3 4
David, Fred (1991), pg. 3 Hax, A. y Majluf, N. (1993) pg. 36
1.4 PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA

Como se ha mencionado, el trmino planeacin de la estrategia financiera rene las caractersticas de la planeacin financiera y de la planeacin estratgica. Este ltimo concepto ya ha sido definido en el numeral anterior, mientras que por planeacin financiera se entienden las actividades que se deben realizar para asignar y direccionar los recursos financieros al cumplimiento de los objetivos de la empresa, de tal manera que se asegure su supervivencia, se estabilice su viabilidad y se garantice la generacin de valor. La combinacin de los dos conceptos lleva a plantear un proceso de planeacin que sirva para generar y controlar una estrategia financiera que ayude a desarrollar el objetivo financiero. Formalizando la definicin, se dir que:
Planeacin de la estrategia financiera es el proceso de formular, cuantificar y evaluar estrategias y proyectos, para alcanzar el objetivo global de la organizacin y maximizar el valor de mercado de la empresa
Del concepto anterior se concluyen los siguientes aspectos: La planeacin de la estrategia financiera es un proceso que debe ser continuo y formalizado. No es una actividad que se realiza cada ao como es el caso del presupuesto y debe involucrar las decisiones de todas las reas funcionales de la empresa. La planeacin de la estrategia financiera debe basarse en la planeacin estratgica organizacional y tomarla como punto de partida para cuantificar las estrategias. La asignacin de recursos a los proyectos debe basarse en un plan que tenga en cuenta las estrategias y objetivos de la empresa como un todo, pero que simultneamente contribuyan a maximizar el valor de la empresa. El proceso debe utilizar como medio algn sistema que cuantifique el impacto de las estrategias y los proyectos en el valor de mercado de la empresa.
A continuacin se presenta una metodologa para desarrollar el proceso de planeacin de la estrategia financiera.
1.5 PROPUESTA PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA

Las empresas tienen un objetivo general que debe ser apoyado por el objetivo financiero, por lo tanto es indispensable contar con herramientas que faciliten la alineacin entre los objetivos y de estos con las acciones que se adelantan para alcanzarlos. Los modelos financieros, apoyados por las facilidades que brindan los sistemas de escritorio, permiten moldear, analizar y evaluar las estrategias que se definan para las empresas, facilitando de esta manera el alineamiento de objetivos y acciones que se ha mencionado. Es asi como, la propuesta metodolgica para efectuar la planeacin de la estrategia financiera de las empresas se basa en la construccin de un modelo que descomponga la estrategia global de la empresa en etapas financieras y temporales, permitiendo con ello la cuantificacin de las estrategias en presupuestos y cronogramas que al ser aplicados dejen ver las consecuencias de las decisiones presentes en el futuro de la empresa. Es obvio que estos presupuestos y cronogramas pueden modificarse permanentemente con el fin de apreciar cual puede ser la mejor combinacin para aumentar el valor de mercado de la empresa. A continuacin se presentan las etapas que se proponen para la metodologa de la planeacin de la estrategia financiera de las empresas: 1. Estudiar las capacidades de la empresa, segn su situacin actual, para lo cual se requiere desagregar las cifras y conocer los compromisos que se esconden detrs del balance general 2. Construir un pronstico del ambiente en el cual se desenvolver la empresa, lo cual implica cuantificar las variables del entorno que influyen en el desempeo de la empresa 3. Definir un plan para enfrentar el pronstico: definir la visin de la empresa, los objetivos intermedios para alcanzar la visin y las estrategias que se desarrollarn para alcanzar dichos objetivos 4. Elaborar los presupuestos y cronogramas necesarios para llevar a cabo las estrategias, acordes con el entorno y las capacidades presentes y futuras de la empresa. En este punto se deben tener presente las metas financieras y no financieras que conducirn al alcance de los objetivos 5. Cuantificar y evaluar el impacto de los presupuestos y cronogramas en el futuro de la empresa 6. Controlar el cumplimiento de las metas y objetivos El Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera permite llevar a cabo las seis etapas de la metodologa propuesta, es decir que se constituye en una herramienta para alinear objetivos y acciones, de manera que conduzcan al cumplimiento de los objetivos globales de la empresa.
1.6 MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA

Un modelo es la representacin fsica, conceptual o simblica de un sistema real que captura su esencia funcional; un modelo financiero, en particular, es la representacin simblica de situaciones reales de una empresa. Por su parte, el Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera es la representacin simblica de la empresa en su conjunto, que permite modelar, analizar y evaluar los planes que se proponen para la empresa, apoyando a propietarios y directivos en la toma de decisiones estratgicas. A continuacin se presenta la estructura terica del Modelo:
EMPRESA
CONCEPTOS
MODELAR: Construir la representacin esquemtica de la empresa MODELO ANALIZAR: Estudiar las diferentes alternativas que resuelven los problemas de la empresa
TECNICAS
Estadstica Contabilidad
Anlisis financiero Anlisis de sensibilidad Optimizacin Simulacin Modelos clsicos RESULTADOS
EVALUAR: Seleccionar las alternativas que ofrecen los resultados ms satisfactorios para los grupos de inters de la empresa DECISIONES
Matemticas financieras Evaluacin de proyectos EVA Valoracin de empresas Balanced Scorecard
Funcionalmente, el Modelo se encuentra organizado con la siguiente estructura: 1. PLANEACION: Consiste en la construccin del pronstico del ambiente futuro de la empresa, la definicin del plan para enfrentar el pronstico y la elaboracin de presupuestos y cronogramas para desarrollar las estrategias. Corresponde, por lo tanto, a las entradas del modelo, conformadas por los estudios que se deben realizar previamente y los datos que sirven de base para las proyecciones.
7
2. PROYECCION: Es la cuantificacin de los planes y estrategias que piensa desarrollar la empresa. Se asimila al procesamiento de los datos y su producto final es la proyeccin de los estados financieros y de los presupuestos de los diferentes conceptos que conforman la empresa. 3. EVALUACION: Corresponde a la cuantificacin de los indicadores que miden el grado de logro de los objetivos propuestos para la empresa, en otras palabras miden la eficiencia y eficacia de las estrategias que se piensan adelantar. 4. CONTROL: Se compone de un conjunto de herramientas que sirve para hacer seguimiento al desarrollo de las estrategias que se piensan para la empresa.
SEGUNDA PARTE: MANUAL DEL MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA
2. MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA

Esta segunda parte es el manual de funcionamiento del Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera, en la cual se explica su operatividad para la captura de datos de entrada y para la consulta de los clculos que cuantifican la estrategia de la empresa. Se sigue la estructura presentada en la primera parte y sirve para adquirir los conocimientos bsicos para operar el Modelo; para un conocimiento ms profundo en cuanto a los aspectos tericos de los clculos efectuados, debe recurrirse a la tercer parte. El Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera es un modelo financiero desarrollado en Excel que suministra las herramientas necesarias para elaborar el Plan Maestro de Generacin de Valor de una empresa y simular su evolucin en los prximos cinco aos. Adems genera presupuestos detallados de las principales estadsticas empresariales y evala la calidad del futuro de la empresa. Utiliza como herramientas principales el modelaje financiero, la valoracin de empresas, el Balanced Scorecard y el EVA. El Modelo est organizado con un enfoque sistmico, ya que tiene una estructura de entrada proceso salida con herramientas de retroalimentacin, que en el modelo corresponden a cuatro grandes divisiones que dominan su funcionamiento terico y prctico.
PLANEACION
PROYECCION
EVALUACION
CONTROL
Planeacin Proyeccin Evaluacin Control
de la estrategia financiera de estados financieros y presupuestos de los resultados de la estrategia de los planes para desarrollar la estrategia
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Para cumplir con lo anterior el men principal del modelo se ha organizado en cuatro grandes divisiones, tal como se aprecia a continuacin:
1 2 3
Donde: 1 son las cuatro carpetas principales del Modelo, en las cuales se organiza la entrada proceso salida y retroalimentacin 2 son las subcarpetas existentes en cada una de las cuatro opciones, diferentes para cada carpeta, pero que siguen las etapas de la metodologa propuesta para la Planeacin de la Estrategia Financiera 3 es el cuerpo del men, en el cual se encuentran botones de comando y botones de opcin que llevan a formularios o a hojas de clculo, donde se reciben las entradas, se proyectan presupuestos o se muestran las salidas
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RECOMENDACIONES PARA EL USO DEL MODELO A continuacin se ofrecen algunas recomendaciones que facilitarn la utilizacin del modelo.
Para activar el men principal se puede proceder de dos formas: a) Con la combinacin de las teclas Alt + v, b) Haciendo clic en el botn Volver al Men que aparece en la primera celda de todas las hojas
El desplazamiento a travs del Modelo puede hacerse navegando por las hojas, (organizadas en orden alfabtico) o empleando el men principal (se recomienda esta opcin mientras se conoce el alcance y contenido del Modelo)
El modelo se compone de tres clases de hojas, cada una de las cuales tiene los siguientes niveles de proteccin: a) Hojas informativas, son aquellas que se utilizan para mostrar al usuario alguna informacin til, pero que no requieren ninguna modificacin, por lo tanto se encuentran totalmente protegidas y no pueden modificarse por parte del usuario b) Hojas de entrada de datos, son aquellas hojas a travs de las cuales el usuario da valor a las variables que se utilizarn en las proyecciones. Las celdas que permiten la entrada de datos tienen fondo amarillo y no estn bloqueadas, por lo tanto el usuario puede modificarlas a su gusto. Las restantes celdas de estas hojas se encuentran bloqueadas a los cambios, con el fin de proteger los textos y las formulas. Sin embargo estas hojas aunque se encuentran protegidas, no tienen contrasea y el usuario puede desprotegerlas, para utilizar las celdas bloqueadas. c) Hojas de salida de informacin, son aquellas hojas que muestran la informacin producida por el modelo; por tratarse de hojas con un elevado nmero de formulas, todas las celdas estn bloqueadas y no se permite su modificacin. Sin embargo, las hojas se pueden desproteger (no tienen contrasea) teniendo presente que cualquier modificacin indebida de una formula puede dejar inoperante el modelo
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2.1 PLANEACION
El objetivo funcional de esta carpeta es capturar la historia de la empresa a travs de los estados financieros, dar entrada a los pronsticos y polticas que la administracin tenga sobre el futuro de la empresa y de su entorno, y capturar los planes financieros de la empresa. El objetivo estratgico es inducir a la empresa a pensar y a cuantificar su futuro, para lo cual debe tener un diagnstico de la situacin actual y un plan estratgico organizacional. Este paso ya hace importante la utilizacin del modelo. Esta carpeta cuenta con cuatro subcarpetas: Situacin actual, Entorno y polticas, Planes financieros y Preparar modelo, las cuales se describen a continuacin, empezando por la ltima carpeta. 2.1.1 PREPARAR MODELO
Al seleccionar esta subcarpeta se obtiene el siguiente men: 1
1 Permite la creacin de una empresa en el modelo (nueva o en marcha) 2 Ofrece informacin sobre los errores que se tengan en la proyeccin de los estados financieros 3 Permite proteger todas las hojas del modelo en una sola operacin con una clave emitida por el usuario 4 Permite desproteger todas las hojas en una sola operacin 5 Permite borrar la historia de la empresa, con el fin de crear una nueva simulacin
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2.1.1.1 CREAR UNA EMPRESA

El botn Datos de otra empresa sirve para: a) Crear escenarios adicionales para la misma empresa o b) Crear una nueva empresa en el Modelo Cuando se oprime el botn Datos de Otra Empresa se despliega un formulario que ofrece las siguientes opciones:
Escenarios de planeacin para la misma empresa Para crear nuevos escenarios de misma empresa que se est modelando se siguen los siguientes pasos: 1. Digitar la serie y la clave asignada a la empresa. Como se aprecia el nombre de la empresa no se solicita, ya que los planes se crearn para la misma empresa.
2. Entrar los datos bsicos de la empresa, como son: Seleccionar el estado de la empresa que se va a modelar (nueva o en marcha) Definir la fecha (mes y ao) de los estados financieros. Para las empresas nuevas se define la fecha de las primeras proyecciones, asi como el monto de las ventas del primer periodo desagregado entre el negocio industrial y el negocio comercial o de servicios; y para las empresas en marcha la fecha de los ltimos estados financieros histricos existentes Aclarar si la empresa es gran contribuyente o no Seleccionar las unidades en que se trabajaran las cifras: pesos, miles de pesos o millones de pesos
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Una vez digitados los datos anteriores se procede a entrar la informacin del nuevo escenario, tal como se indica ms adelante.
Crear una nueva empresa (Proyectos) Para crear una nueva empresa5 se digita el nombre de la empresa (exactamente igual como aparece en la licencia de uso) y se contina, con los pasos 1 y 2 indicados en el ttulo anterior: digitar clave y crear datos de la empresa
La opcin Empresa en marcha es un ttulo que muestra el estado de la empresa que se est proyectando y que se atena para las empresas nuevas, impidiendo la entrada a las opciones de estados financieros histricos. Se debe utilizar el estado de empresa nueva cuando los escenarios correspondan a un proyecto de inversin
Cuando se habla de una nueva empresa, se hace referencia a la creacin de una empresa diferente de aquella que se est modelando; no se trata de la situacin jurdica de la empresa que para efectos del modelo se define como Estado de la empresa, que puede ser En marcha para empresas que tienen estoados financieros histricos o Nueva para proyectos de empresas, que por lo tanto no tienen restados financieros histricos.
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2.1.1.2 CONTROL DE ERRORES

El botn Control de Errores lleva a una pgina del Modelo donde se recopilan las validaciones de los datos, con el fin de mostrar las inconsistencias que se hayan presentado en la entrad de los datos. El aspecto de la hoja es el siguiente:
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2.1.1.3 PROTEGER HOJAS

Para dar mayor seguridad y autonoma al usuario principal del modelo se permite que seleccione una clave para proteger todas las hojas en una sola operacin.
2.1.1.4 DESPROTEGER HOJAS

Tambin en una sola operacin es posible desproteger todas las hojas, basta con digitar la clave que se utiliz para protegerlas.
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2.1.2
SITUACION ACTUAL
El men ofrece las siguientes alternativas para entrar las bases de proyeccin:
1 2
Donde: 1 Permite la captura de los balances histricos (hasta cinco periodos) 2 Permite la entrada de los estados de resultados histricos
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2.1.2.1 CAPTURAR BALANCE GENERAL

La opcin Entrar balance histrico lleva a la hoja donde se captura el balance general histrico de las empresas en marcha; permite entrar los ltimos cinco balances.
Para las empresas nuevas esta opcin no se encuentra disponible y debe tenerse cuidado de slo entrar datos en las celdas con fondo amarillo. Los valores del ltimo balance se utilizan como saldos iniciales para las proyecciones, por lo tanto las cuentas que presentan un botn a la izquierda del nombre, deben desagregarse. Al hacer clic en el botn, el Modelo lleva al rea en la cual debe desagregarse el saldo del ltimo ao. A continuacin se presentan estas cuentas, segn el grupo de activos o pasivos a que correspondan.
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Activo corriente
Deudores: Debe discriminarse el saldo de las cuentas por cobrar tanto a clientes nacionales como a clientes del exterior, teniendo en cuenta el momento en que se espera el recaudo y la moneda en que se encuentre expresada la deuda (pesos, dlares, euros), tal como se muestra a continuacin
Inventarios: Debe discriminarse el inventario del ltimo ao, teniendo en cuenta a que unidad de negocio pertenece (industria o servicios/comercio) tal como se muestra a continuacin
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Activo fijo
Construcciones en curso: Se deben clasificar segn el rea a que pertenezcan (operacin, administracin o ventas) y para cada caso discriminar el monto contabilizado, el nmero de meses que restan para su terminacin y el valor promedio de los desembolsos mensuales.
Maquinaria y equipo en montaje: Se procede igual que con las anteriores
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Activos fijos: Los activos fijos se deben clasificar de tres formas: Primero, segn la clase, dentro de terrenos, edificios, maquinaria y equipo, muebles y enseres, equipo de cmputo, equipo de transporte, y otros activos depreciables Segundo, segn el rea a que pertenezcan dentro de operaciones, administracin y ventas Tercero, segn la vida til restante del activo Para cada grupo que se decida, debe aclararse la siguiente informacin:
Orden: es un nmero consecutivo que identifica el grupo. Es posible manejar hasta 25 grupos Clase: Permite seleccionar dentro de una lista la clase de activo a que pertenece el grupo. Es posible repetir clases, dependiendo de las caractersticas de antigedad de los activos. Vida til promedio restante: Se expresa en meses exactos y corresponde al promedio de la vida til restante de los activos que conforman el grupo. Es importante que los activos tengan una vida til restante similar para evitar distorsiones en las proyecciones de la depreciacin. Ajuste por inflacin del costo: Valor total de los ajustes por inflacin de los activos del grupo Depreciacin acumulada ajustada: Sumatoria del total de la depreciacin acumulada ajustada de los activos del grupo Area: Permite seleccionar dentro de una lista la inicial del rea a que pertenece el grupo de activos Descripcin: Caracterstica comn de los activos que conforman el grupo
Provisin por desvalorizacin: Se refiere a la desvalorizacin sufrida por terrenos y edificios, en cuyo caso se debe discriminar asi:
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Otros activos
Inversin en sociedades: El total invertido en otras sociedades debe desagregarse por inversin, aclarando la valorizacin o desvalorizacin de cada uno:
Activos intangibles: Aclara el valor de cada activo y el plazo que falta por amortizar
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Activos diferidos: Descompone el saldo, aclarando el rea en que se hizo el gasto, el saldo por amortizar y el plazo que falta por amortizar
Gastos pagados por anticipado: Adems de clasificar el gasto por rea y aclarar el saldo y plazo, se debe informar el valor del prximo desembolso y los meses que cubre cada gasto
Valorizaciones: Slo se utiliza para inversin en sociedades, edificios y terrenos, y debe desagregarse el monto que se encuentra registrado en el ltimo balance histrico.
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Pasivo corriente
Obligaciones financieras: Es la discriminacin de las obligaciones financieras tanto en pesos como en moneda extranjera, tal como se ver al tratar el pasivo a largo plazo. Cnones de leasing por pagar: Se refiere nicamente a los contratos de leasing que no se han contabilizado como activos ni como obligaciones financieras y aunque en el pasivo corriente solo se incluyen los cnones, para conocer los compromisos de la empresa en este sentido, se debe hacer una desagregacin de todos los contratos, tal como se muestra a continuacin:
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Proveedores: Es la discriminacin de las cuentas por pagar a proveedores nacionales y del exterior, especificando la moneda en que se expresa cada deuda (pesos, dlares o euros):
Ingresos recibidos por anticipado: Es la discriminacin de los ingresos que la empresa ha recaudado anticipadamente, que se deben presentar de la siguiente forma:
Como se aprecia hay una doble clasificacin de los ingresos recibidos por anticipado: Primero segn la unidad de negocio que los origin (industria o comercio/servicios) y segundo segn el sistema de amortizacin que la empresa utilice. El sistema 1 se refiere a ingresos que se amortizan mensualmente por partes iguales (Ej. suscripciones, contrato de mantenimiento, seguros) El sistema 2 se refiere a ingresos que se amortizan peridicamente, segn el contrato que se haga con el cliente (Ej. construcciones, estudios)
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Pasivo no corriente
Obligaciones financieras en moneda nacional: El saldo del ltimo ao histrico se debe discriminar de acuerdo con las instituciones acreedoras, el modelo permite la entrada de 15 obligaciones, por lo tanto en caso de ser insuficiente este nmero hay que agrupar obligaciones para lo cual se recomienda tener en cuenta el plazo y la tasa de la deuda. Para cada obligacin debe aclararse la siguiente informacin:
Banco: nombre de la institucin Clase: Para seleccionar la forma en que se liquidan los intereses, se permiten tres opciones: DTF, UVR y tasa fija. Saldo: Total adeudado, incluyendo la parte que se encuentra dentro del pasivo corriente Nmero de cuotas: cantidad de cuotas pendientes de pago, debe tenerse presente que no es un valor expresado en meses Tasa: Especificacin de la tasa del crdito asi: para crditos con tasa fija el monto total de la tasa de inters, para crditos con tasa variable (DTF y UVR) el margen adicional. Cuando la base es la DTF el margen debe entrarse en trminos nominales anuales trimestre anticipado;
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cuando la base es la UVR el margen debe entrarse en trminos efectivos anuales. La tasa DTF y la inflacin se introducen en las variables del entorno como se ver ms adelante. Meses entre cuotas: Periodicidad de pago de las cuotas, pero expresada en meses entre cuotas Meses que faltan para el prximo pago: Dentro de cuntos meses, a partir del ltimo balance histrico, se debe pagar la prxima cuota Intereses por pagar: Saldo de los intereses por pagar que se adeudan en cada crdito Obligaciones financieras en moneda extranjera: El saldo del ltimo ao histrico se debe discriminar de acuerdo con la moneda en que se encuentre expresada la deuda (dlar o Euro) y segn las instituciones acreedoras. La informacin que se debe discriminar es la misma que en el caso de las obligaciones en moneda nacional, pero expresada en la correspondiente moneda:
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Las columnas tiene la misma utilizacin que en los crditos en moneda nacional. La nica excepcin es que para las tasas variables se utiliza una tasa de inters externa (PRIME O LIBOR) expresada en semestre vencido, por lo tanto el margen debe entrarse en trminos nominales anuales. La tasa externa se introduce en las variables del entorno como se ver ms adelante.
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2.1.2.2 CAPTURAR ESTADO DE RESULTADOS

La opcin Entrar estado de resultados histrico lleva a la hoja donde se captura el PyG histrico de las empresas en marcha; permite entrar los ltimos cinco resultados.
Las cifras que entren slo se utilizan para efectuar comparaciones con las cifras proyectadas, excepto el valor de las ventas del ltimo ao histrico, que sirve de base para calcular las ventas de los aos siguientes, en el caso de las empresas en marcha. Para las empresas nuevas, deben digitarse las ventas del primer periodo que se proyecta, al momento de crear la empresa.
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2.1.3
ENTORNO Y POLITICAS
La opcin Entorno y polticas facilita la captura de los datos correspondientes a las variables de entorno y de polticas de la empresa. La captura se ha dividido en cinco grupos de variables que son: 1 2
1 Variables macroeconmicas 2 Poltica comercial 3 Variables de personal 4 Polticas generales A continuacin se presenta informacin sobre el funcionamiento de cada una:
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2.1.3.1 VARIABLES MACROECONMICAS
Entorno Permite la captura de las proyecciones de las variables externas a la empresa que afectan su comportamiento futuro, tal como se muestra a continuacin:
La inflacin se utiliza para calcular el PAAG que se emplea en los ajustes por inflacin y para aplicar los aumentos (gastos, salarios, ventas, contratos) El indicador de ajustes para inflacin se utiliza para definir si el modelo debe calcular o no correccin monetaria en el estado de resultados El tipo de cambio y la devaluacin se emplean para proyectar los crditos en moneda extranjera, las cuentas por cobrar y por pagar en dlares, las inversiones en moneda extranjera y el ajuste por diferencia en cambio. La tasa de valorizacin de terrenos desvalorizaciones de los activos fijos. y edificios, para calcular valorizaciones o
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2.1.3.2 BASES IMPOSITIVAS

Se emplean para los clculos de impuestos de renta, industria y comercio, predial y vehculos:
El porcentaje de retencin promedio sobre ventas depende de la actividad econmica de la empresa. En caso de desarrollar varias actividades se debe digitar un promedio. Las empresas auto retenedoras deben digitar la tarifa plena. Los porcentajes de avalo sobre el valor en libros sirven para eliminar cualquier discrepancia que haya entre el valor utilizado para liquidar los impuestos predial y de vehculos, frente al valor que figura en la contabilidad. La tasa promedio de IVA que se cobra en las ventas es un promedio ponderado de acuerdo con las tarifas que cobra la empresa en los bienes y/o servicios que ofrece. La tasa promedio de IVA que se paga en las compras es un promedio ponderado teniendo en cuenta la tarifa de los bienes y/o servicios que compra y la clasificacin del proveedor (rgimen comn o simplificado) El porcentaje de IVA que se descuenta, es aquella parte del IVA pagado que puede descontarse en la declaracin, para estimarlo debe tenerse en cuenta la legislacin al respecto y la clasificacin del proveedor (rgimen comn o simplificado)
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2.1.3.3 POLTICA COMERCIAL

La poltica comercial se divide en dos grandes grupos, segn las unidades de negocio que tenga la empresa: unidad de negocios industrial y unidad de negocios de comercio/servicios. En ambos casos se presentan cinco clases de datos: crecimiento de las ventas, poltica de inventarios, poltica de crdito en ventas, ingresos recibidos por anticipado y poltica de crdito en compras.
UNIDAD DE NEGOCIOS INDUSTRIAL Crecimiento de las ventas
Inicialmente se digita el crecimiento esperado de las ventas totales, medido por los puntos adicionales a la inflacin. Posteriormente se calcula el crecimiento nominal de las ventas Despus se define el porcentaje de las ventas totales que se hace al exterior, clasificndolas segn la moneda (dlares y euros). En las empresas industriales la estacionalidad de las ventas asigna a cada mes del ao un porcentaje de las ventas del ao, la estacionalidad de la produccin asigna a cada mes del ao un porcentaje de la produccin del ao, utilizando los siguientes cuadros:
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Poltica de inventarios Corresponde a la entrada de las variables que determinan el manejo de los inventarios:
El inventario de seguridad de materia prima se mide con el nmero de dias de las necesidades de materia prima del mes siguiente que se desea dejar como inventario final El inventario de seguridad de producto terminado se mide con el nmero de dias de las necesidades de producto terminado del mes siguiente que se desea dejar como inventario final.
Poltica de crdito en ventas Da entrada a las variables que definen las polticas de crdito de la empresa, inicialmente se definen los plazo de las ventas a crdito (aqu se definen las polticas de crdito):
Los plazos para las ventas a crdito, tanto en el mercado interno como en el interno, se digitan en dias y son seleccionados segn las polticas y planes de la empresa. Pueden escogerse hasta cuatro plazos.
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Despus se define la proporcin de las ventas que se har a cada plazo:
Ingresos recibidos por anticipado Sirve para dar entrada a las variables que se utilizarn para calcular el monto de los ingresos recibidos por anticipado:
Se digitan los ingresos que se esperan recibir anticipadamente como un porcentaje de las ventas del ao El sistema 1 se refiere a ingresos que se amortizarn mensualmente por partes iguales (Ej. suscripciones, seguros, contratos de mantenimiento) El sistema 2 se refiere a ingreso que se amortizan en una fecha determinada (Ej. anticipos por obras, estudios).
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Poltica de crdito en compras Da entrada a las variables que definen las polticas de cuentas por pagar de la empresa:
Primero debe definirse el porcentaje de las compras que se hace en el exterior. Los plazos para las compras a crdito, tanto en el mercado interno como en el interno, se digitan en dias y son seleccionados segn las polticas y planes de la empresa. Pueden escogerse hasta cuatro plazos. Para las compras de contado y para cada plazo que se haya seleccionado, se debe digitar el porcentaje de las compras que se espera realizar en cada ao.
UNIDAD DE NEGOCIOS COMERCIO/SERVICIOS El tratamiento de los datos es exactamente igual, cuidndose de tener en cuenta que para esta caso se trata de comprar y vender productos terminados, por lo tanto no se utilizan los campos relacionados con materias primas.
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2.1.3.4 VARIABLES DE PERSONAL

La entrada de datos del personal de la empresa tiene tres grandes divisiones: Personal de operaciones, Personal de administracin y Personal de ventas En todas las divisiones se presentan tres reas: rea de cantidad de empleados y sueldo promedio rea de incrementos de salarios y rea de prestaciones sociales
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Personal de operaciones Se divide en mano de obra directa y mano de obra indirecta. Para el primer caso se hace una subdivisin en personal temporal y personal de planta:
Se define la poltica de mano de obra directa en lo relacionado con personal temporal:
Para simplificar la entrada de datos, los empleados deben clasificarse en salario integral y salario no integral En cada clase de salario se distribuyen en tres grupos, segn el nivel de salario El aumento salarial se expresa en inflacin ms o menos unos puntos, debindose digitar nicamente los puntos adicionales para cada grupo:
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Las prestaciones sociales se expresan en salarios por ao y los gastos de seguridad social en porcentaje:
Se procede igual con la mano de obra indirecta:
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NOTA: Las empresas comerciales o de servicios, que no utilicen mano de obra para el desarrollo de su operacin, basta con dejar los valores de cantidad de empleados en cero.
Personal de administracin La entrada de los datos se hace en las mismas reas anteriores
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Personal de ventas La entrada de los datos se hace en las mismas reas anteriores, pero adems se incluye un rea para las comisiones sobre ventas:
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2.1.3.5 POLTICAS GENERALES
Polticas de tesorera Sirven para definir las polticas de manejo de los excedentes o dficit de tesorera, asi como las tasas para las inversiones temporales y para los crditos de tesorera: Las inversiones de tesorera corresponden a un porcentaje de los excesos de liquidez (despus de descontar el efectivo mnimo necesario para operaciones)6 que puede hacerse en pesos o en dlares. Para el caso de las inversiones en pesos se debe aclarar la tasa plena de la inversin y para las inversiones en dlares nicamente el margen sobre el PRIME.
aquel monto de efectivo que, por poltica financiera, la empresa decide mantener para protegerse de desembolsos imprevistos evitando as una eventual situacin de iliquidez . . . Realmente no existe una pauta o norma financiera que permita determinar el monto de efectivo mnimo que una empresa debe mantener Garca, Oscar (1999), pg. 511
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Polticas de gastos - Contratos Sirve para especificar los contratos que tienen vigentes la empresa, los cuales servirn de base para las proyecciones de gastos generales en las reas de operacin, administracin y ventas:
Se consideran contratos aquellos compromisos de la empresa que se pagan mensualmente, pero que no figuran en el pasivo. Tipo: Definir si el contrato es de valor fijo o variable. Los contratos de valor fijo son aquellos en los cuales mensualmente se paga una misma cantidad, pero pueden tener incrementos futuros. Los contratos de valor variable son aquellos cuyo valor se calcula como un porcentaje de las ventas (para administracin y ventas) o como un porcentaje de la produccin (para operaciones) Plazo restante: Nmero de meses durante los cuales se mantendr el contrato en el futuro Porcentaje de la produccin / ventas: Para los contratos de tipo variable, el porcentaje que se debe aplicar cada mes Valor mensual: Para los contratos de tipo constante monto que se est pagando en la actualidad Variacin anual proyectada: Para los contratos de tipo constante, porcentaje que se incrementa cada ao el contrato, medido en puntos por encima de la inflacin Mes del aumento: Para los contratos de tipo constante, nmero del mes en que se ha convenido el aumento de los pagos, en caso de no estipularse aumento debe digitarse el mes 13.
NOTA: Slo deben digitarse los contratos actuales. Los contratos previstos para el futuro se entran por los planes
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Polticas de gastos Gastos generales Se utiliza para entrar los conceptos de los gastos generales. Se divide en tres grupos: gastos de operacin, de administracin y de ventas.
Tipo: Define si el gasto es variable (V) o constante (C) Porcentaje: Los gastos variables dependen de la poca del ao. Se expresan en porcentaje de las ventas en el caso de los gastos de administracin y de ventas, y en porcentaje de la produccin en el caso de los gastos de operacin. Valor mensual: Los gastos constantes ocurren cada mes sin importar el periodo del ao. Se expresan en valores absolutos. Variacin anual proyectada: Cuando los gastos se declaran como constantes (C) se debe digitar el monto de la variacin anual, buscando que cada empresa defina sus metas de crecimiento de los gastos.
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Otros ingresos y egresos Permite la entrada de los conceptos de ingresos y egresos diferentes de las operaciones que tenga la empresa:
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2.1.4
PLANES FINANCIEROS
El men ofrece las siguientes alternativas para acceder a los formularios que permiten la entrada de los planes financieros de la empresa: 1 2
Donde: 1 Entrada de planes relacionados con activos fijos 2 Entrada de planes relacionados con crditos 3 Entrada de planes relacionados con patrimonio 4 Entrada de otros planes
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2.1.4.1 PLANES RELACIONADOS CON ACTIVOS FIJOS

Es un conjunto de botones de opcin que activa el formulario correspondiente a los planes sobre compra o venta de activos fijos, o iniciacin de obras (construcciones o montaje de maquinaria)
Compras de activos Activa el men para seleccionar el rea en que se efectuar la compra de activos fijos:
Al seleccionar el rea se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: Concepto: Se selecciona dentro de una lista desplegable el tipo de activo que se va a comprar Fecha de compra: Ao y mes en que se har la compra Valor: Monto de la compra, en las unidades monetarias que se hayan seleccionado al crear la empresa
ACCIONES DE LOS BOTONES DEL FORMULARIO: Los formularios de los planes permiten ver, corregir, borrar o agregar nuevos planes. Los botones ejecutan las siguientes acciones: Seguir sin grabar: No modifica los datos del plan que se est observando y deja ver el siguiente plan Grabar: Graba los datos del plan que se est observando. Si el plan exista, corrige los cambios y deja ver el siguiente plan; si el plan es nuevo graba los nuevos datos y permite la entrada de un nuevo plan. Borrar: Elimina el plan que se est observando y deja ver el siguiente plan Terminar sin grabar: No modifica los datos del plan que se est observando y sale del formulario
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Ventas de activos Activa el men para definir si los datos pertenecen a un plan de retiro de activos nuevo o son para corregir datos de un plan de retiro existente:
Adicionar retiros Cuando se trata de un incluir datos de un nuevo plan de retiro de activos fijos, es necesario digitar el nmero de orden del grupo dentro de cual se encuentra el activo a retirar (ver pgina 23).
Desplegndose el formulario que se utiliza para adicionar datos de retiros. El formulario muestra en la parte superior una serie de datos protegidos, que informan sobre el grupo dentro del cual se encuentra el activo fijo que se va a retirar (rea a la que pertenece, clase de activo, costo histrico, ajustes por inflacin y depreciacin acumulada ajustada de todos los activos fijos que conforman el grupo). En la parte inferior se deben digitar los datos del retiro: Costo histrico: Valor del activo sin incluir los ajustes por inflacin Ajustes por inflacin: Valor de los ajustes por inflacin del activo a retirar Depreciacin acumulada: Valor de la depreciacin acumulada ajustada del activo a retirar Fecha de compra: Ao y mes de compra del activo a retirar Datos de la venta: Mes, ao y valor de venta del activo a retirar
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Con los datos anteriores se efectan los clculos de ajustes por inflacin y depreciacin del activo, con el fin de determinar su valor en libros al momento del retiro, para poder establecer la utilidad o prdida en venta de activos fijos que se contabiliza como otros ingresos o egresos en el Estado de Resultados.
ACCIONES DE LOS BOTONES DE ESTE FORMULARIO: Grabar: Graba los datos del plan de retiro de activos que se ha introducido y sale del formulario Salir sin grabar: No graba los datos del plan de retiro de activos y sale del formulario
Modificar retiros existentes Activa el men para seleccionar el rea en que se efectuar el activo fijo a retirar:
Al seleccionar el rea se activa el formulario que permite cambiar los datos de acuerdo con los siguientes campos: Fecha de compra: Ao y mes de compra del activo a retirar Datos de la venta: Mes, ao y valor de venta del activo a retirar
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Construcciones en curso Activa el men para seleccionar el rea a la cual pertenece la construccin que se llevar a cabo:
Al seleccionar el rea se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: Fecha de inicio de la obra: Ao y mes en que se tiene planeado iniciar la obra Duracin obra: Nmero de meses que se estima durar la obra Valor desembolsos: Monto promedio mensual que se estima desembolsar durante la obra Las construcciones en curso se ajustan por inflacin y una vez terminada la obra se traslada el saldo total a edificios, en el cual se continan ajustando por inflacin y empiezan a depreciarse.
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Maquinaria y equipo en montaje Activa el men para seleccionar el rea a la cual pertenece la maquinaria que se montar:
Al seleccionar el rea se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: Fecha de inicio de la obra: Ao y mes en que se tiene planeado iniciar el montaje Duracin obra: Nmero de meses que se estima durar el montaje Valor desembolsos: Monto promedio mensual que se estima desembolsar durante el montaje
La maquinaria y equipo en montaje se ajusta por inflacin y una vez terminado el montaje se traslada el saldo total a maquinaria y equipo, en el cual se continan ajustando por inflacin y empiezan a depreciarse.
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2.1.4.2 PLANES RELACIONADOS CON CRDITOS

Es un conjunto de botones de opcin que activa el formulario correspondiente a los planes sobre contratacin y prepago de crditos.
Contratar crditos Activa el men para seleccionar la moneda en que se contratar el crdito:
Al seleccionar la moneda se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: Fecha de desembolso: Ao y mes en que se tiene planeado recibir el crdito Plazo: Nmero de meses en que se amortizar el crdito Periodo de pago: Periodicidad de los pagos Valor desembolsado: crdito Monto del
Periodo de gracia: Nmero de meses durante los cuales no se pagar abono a capital, pero s intereses Tasa de inters: Seleccin de la clase de intereses entre fijo y variables, y adems seleccionar la tasa plena o el margen segn corresponda. Esta informacin es la misma para crditos en pesos, dlares o euros.
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Prepago de crditos Activa el men para seleccionar la moneda en que se encuentra el crdito que se planea prepagar:
El formulario muestra en la parte superior una serie de datos protegidos, que informan sobre los crditos vigentes de la empresa (entidad, saldo, tasa y fecha de terminacin del crdito). En la parte inferior se deben digitar los datos del prepago: Fecha del prepago: Ao y mes en que se tiene planeado hacer el prepago Sancin por prepago: Porcentaje sobre el saldo de la deuda al momento del prepago que debe pagarse como sancin. Esta informacin es la misma tanto para crditos en pesos, dlares y euros.
ACCIONES DE LOS BOTONES DE ESTE FORMULARIO: Seguir sin grabar: No selecciona para prepago el crdito que se est observando y deja ver el siguiente crdito Grabar: Selecciona para prepago el crdito que se est observando. Si el prepago exista, corrige los cambios y deja ver el siguiente crdito Terminar sin grabar: No selecciona para prepago el crdito que se est observando y sale del formulario
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Contratos de leasing Activa el men para seleccionar el destino del bien tomado en leasing:
Al seleccionar el destino se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: Fecha de inicio del contrato: Ao y mes en que se tiene planeado iniciar el contrato Plazo: Nmero de meses del contrato Periodo de pago: Periodicidad de los pagos Clase de activo: Seleccionar el activo que se tomara en leasing Valor financiado: Monto del contrato, sin considerar la opcin de compra Canon extra inicial: Valor que se paga en la fecha de inicio del contrato Tasa de inters: Seleccin de la clase de intereses entre fijo y variable, y adems seleccionar la tasa plena o el margen segn corresponda. Una vez termina el contrato, el bien en leasing pasa como activo de la compaa y por lo tanto se ajusta por inflacin y empiezan a depreciarse.
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2.1.4.3 PLANES RELACIONADOS CON EL PATRIMONIO

Es un conjunto de botones de opcin que activa el formulario correspondiente a los planes sobre aumento de los aportes o distribucin de utilidades.
Aportes de capital Al seleccionar esta opcin se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: Fecha del aporte: Ao y mes en que se tiene planeado hacer recibir los nuevos aportes Valor aportado: Monto del aporte
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Distribucin de utilidades Al seleccionar esta opcin se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos:
Porcentaje: Porcentaje de las utilidades del ao que se distribuir en el ao siguiente Mes de pago: Porcentaje que se pagar en cada mes, despus de la asamblea general
ACCIONES DE LOS BOTONES DE ESTE FORMULARIO: Grabar: Graba los datos del plan de distribucin de utilidades que se ha introducido y sale del formulario Salir sin grabar: No graba los datos del plan de distribucin de utilidades y sale del formulario
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2.1.4.4 OTROS PLANES

Es un conjunto de botones de opcin que activa el formulario correspondiente a los planes sobre personal, activos diferidos, contratos e inversiones. Movimientos de personal Activa el men para seleccionar el rea en que se efectuar el movimiento de personal:
Al seleccionar el rea se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: Fecha del movimiento: Ao y mes en que se tiene planeado el movimiento de personal Cantidad: Nmero de empleados involucrados en el movimiento Clase de salario: Digito para seleccionar el salario (integral, no integral) Nivel de salario: Digito para seleccionar el nivel de salario en que se hace el movimiento (alto, medio, bajo) Clase de movimiento: Digito para seleccionar si el movimiento aumenta o disminuye el personal (aumento, reduccin) En el caso de la reduccin programada de personal se hace la cancelacin de las respectivas prestaciones sociales acumuladas a que tenga derecho a la fecha del retiro, pero no se tiene en cuenta el pago de indemnizaciones.
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Activos diferidos Activa el men para seleccionar el rea la cual se efectuar el gasto a diferir:
Al seleccionar el rea se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: Concepto: Descripcin corta del gasto Fecha de pago: Ao y mes en que se efectuar el desembolso Valor: Monto del pago Plazo: Nmero de meses en que se amortizar el gasto
El saldo de los gastos diferidos se lleva al activo y se ajusta por inflacin. La amortizacin se resta del activo y se lleva a los gastos generales del rea correspondiente (operacin, administracin o ventas)
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Contratos Activa el men para seleccionar el rea la cual se efectuar el contrato planeado:
Al seleccionar el rea se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: Concepto: Descripcin corta del contrato Valor: Monto mensual que se paga en el contrato Plazo: Nmero de meses que durar el contrato Fecha de inicio: Ao y mes en que se iniciarn los pagos Variacin: Conjunto de botones para definir si el contrato tiene aumentos o no y en que mes se hace el aumento. Los aumentos se hacen en el porcentaje de la inflacin que se haya proyectado para el ao. El pago de los contratos se lleva como gasto general del rea en que se haya programado
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Inversiones Activa el men para seleccionar el rea la cual se efectuar el contrato planeado:
Inversin en sociedades La inversin en sociedades corresponde a la compra de acciones o participaciones en otras sociedades con el fin de mantenerlas como inversiones permanentes. Al seleccionar esta opcin se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: Concepto: Descripcin corta de la inversin Fecha: Ao y mes en que se efectuar la inversin, determinada por el pago de los aportes Valor: Monto del desembolso Valorizacin anual: Porcentaje en que se espera que se valorice o desvalorice la inversin Las inversiones se ajustan por inflacin. La valorizacin de las inversiones se lleva a otros activos con contrapartida en el patrimonio; las desvalorizaciones se restan de la cuenta valorizaciones mientras estas tengan saldo, a partir de ese momento se llevan a una provisin por desvalorizacin de inversiones con contrapartida en el gasto.
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Inversin en intangibles La inversin en intangibles corresponde a la compra o registro de activos no monetarios sin sustancia fsica destinado a la operacin de la empresa7. Al seleccionar esta opcin se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: Concepto: Descripcin corta de la inversin Fecha: Ao y mes en que se efectuar la inversin Valor: Monto del desembolso Plazo: Nmero de meses en que se amortizar el valor de la inversin
Traduccin del IAS 38 en Mantilla, Samuel (2000), pg. 162
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2.2 PROYECCION
El objetivo funcional de esta carpeta es cuantificar el futuro de la empresa, para lo cual debe procesar los datos de entrada y proyectar los presupuestos y estados financieros de la empresa para los cinco aos siguientes. El objetivo estratgico es ofrecer los resultados financieros y fiscales de los planes, con el fin de tener un punto inicial para corroborar los resultados de las estrategias. Proyecta los presupuestos mensuales detallado de las cifras que sirven de base para la proyeccin de los estados financieros, tales como ventas, compras, impuestos, cuentas por cobrar y por pagar, pagos y causacin de personal, depreciacin, ajustes por inflacin, amortizacin de crditos y de activos diferidos, entre otros. Las proyecciones se hacen mensuales para los tres primeros aos y anuales para los dos aos restantes, pero todos los estados financieros (bsicos y auxiliares) que se proyectan se presentan resmenes trimestrales, semestrales y anuales. Esta carpeta cuenta con dos subcarpetas: Estados Financieros y Presupuestos, las cuales se describen a continuacin.
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2.2.1
ESTADOS FINANCIEROS
La proyeccin de los estados financieros ofrece el siguiente men: 1
2 3 4
Donde: 1 Muestra las proyecciones de los estados financieros bsicos 2 Muestra las proyecciones del presupuesto de tesorera 3 Muestra las proyecciones del EBITDA 4 Permite ver un resumen de las principales proyecciones
2.2.1.1 ESTADOS FINANCIEROS BASICOS

Los estados financieros proyectados se presentan en hojas de salida, por lo tanto no es necesario introducir ningn dato. Tanto el balance general como el estado de resultados conservan la misma estructura de los estados histricos.
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Balance General A continuacin se comentan aspectos de la proyeccin de algunas de las cuentas del balance general.
ACTIVO CORRIENTE Disponible Inversiones temporales - pesos Inversiones temporales - dlares Deudores - clientes nacionales Deudores - clientes del exterior Provisin de cartera Otros deudores Inventario Final Retencin en la fuente por cobrar Anticipo impuesto de renta Otros activos corrientes
Disponible: Corresponde al saldo en caja despus de efectuar las inversiones temporales. Para su clculo se tiene en cuenta el monto que se haya definido como efectivo mnimo Inversiones temporales: Son inversiones en pesos o en dlares segn se haya definido en las bases para las proyecciones de tesorera. Se calculan en el presupuesto de caja, teniendo en cuenta el saldo disponible que arroje cada mes menos el efectivo mnimo. Si este resultado es positivo se compran inversiones, en caso de ser negativo se venden inversiones. Deudores Clientes: Son las cuentas por cobrar a clientes, correspondiente a las ventas segn los plazos y porcentajes definidos en las bases de proyeccin. Se calculan en el presupuesto de ventas. Para las cuentas por cobrar en dlares y en euros se calcula el ajuste por diferencia en cambio que se lleva a otros ingresos y egresos en el estado de resultados. Otros deudores: Son cuentas por cobrar diferentes a las de clientes Inventario final: Es la suma de los inventarios de mercancas (unidad de negocios comercial), materias primas, productos en proceso y producto final (unidad de negocios industrial), calculados teniendo en cuenta la poltica de inventarios, las ventas y la estacionalidad de la produccin. Se calcula en la hoja ventas. Retencin en la fuente por cobrar: Es el saldo de la retencin en la fuente que hacen los clientes a la empresa menos las aplicaciones al pago de impuestos de renta. Las retenciones que hacen los clientes se calculan aplicando el porcentaje de retencin promedio sobre ventas definido en las bases para las proyecciones a las ventas de contado y los recaudos de cartera. Las aplicaciones al impuesto de renta se efectan en el ao siguiente, una vez se presenta la declaracin de renta. Anticipos de impuestos: Para el impuesto de renta corresponde a los anticipos que se hacen sobre la renta del periodo fiscal, se liquida cada ao una vez se presenta la declaracin de renta. Para los impuestos de predial y vehculos corresponde al pago anticipado de estos impuestos que se difiere en los meses restantes del ao. Vale aclarar que el pago afecta la caja en el mes que ocurre.
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ACTIVO FIJO Construcciones en curso Maquinaria y equipos en montaje Terrenos Edificios Maquinaria y equipo Muebles y enseres Equipo de computo y comunicaciones Equipo de transporte otros activos depreciables (-) Depreciacin Acumulada (-) Provisin por desvalorizacin
Construcciones en curso y maquinaria en montaje: Es el saldo de las obras que est adelantando la empresa. Se afecta por el saldo inicial segn el balance histrico, las obras que se inicien dentro de los planes y la terminacin de las obras. Estas cuentas tienen ajustes por inflacin y no se deprecian; se trasladan a la correspondiente cuenta de los activos fijos una vez cumplido el plazo de la obra. Activos fijos comunes: Son los activos fijos con que cuenta la empresa. Tienen ajustes por inflacin y depreciacin. Se ven afectados por el saldo inicial del balance histrico, las compras de activos en la fecha que se programen, las ventas de activos programadas y el traslado que se hace cuando se terminan las obras que adelanta la empresa. Depreciacin acumulada ajustada: Es el total de las depreciaciones de la empresa, teniendo en cuenta los ajustes por inflacin. La depreciacin se hace por el sistema de lnea recta y el gasto de cada mes se calcula dividiendo el costo neto al inicio del periodo por la vida til restante del activo. El costo neto al inicio del periodo es igual al costo neto del periodo anterior ajustado por inflacin. Provisin por desvalorizacin: Es la provisin que se hace por la desvalorizacin de terrenos y edificios segn las cifras entradas en las bases para proyecciones. Esta cuenta slo se utiliza en el caso que las valorizaciones que se hayan contabilizado lleguen a cero y su contrapartida ser un gasto en el estado de resultados.
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OTROS ACTIVOS Inversiones en Sociedades (-) Provisin por desvalorizacin Activos intangibles Activos Diferidos Gastos pagados por anticipado Valorizaciones Impuestos descontables - IVA Anticipo predial y vehculos Otros Activos
Inversin en sociedades: Es el saldo de las inversiones en otras sociedades ajustado por inflacin, que se afecta por el saldo inicial segn balance histrico ms las nuevas inversiones que planee la empresa. Las valorizaciones y desvalorizaciones de estas inversiones se llevan en cuenta separada Activos intangibles: Es la suma del valor neto de los diferentes activos intangibles de la empresa (valor de compra menos amortizaciones). Se afecta el saldo que traiga el balance histrico ms las compras de nuevos intangibles menos las amortizaciones ms los ajustes por inflacin. Activos diferidos: Es el saldo de los activos diferidos de las diferentes reas de la empresa. Se afecta por el saldo inicial segn balance histrico, ms los gastos diferidos planeados menos la amortizacin mensual ms los ajustes por inflacin. Gastos pagados por anticipado: Es la suma de los gastos pagados por anticipado en las diferentes reas de la empresa. Se afectan por el saldo inicial segn el balance histrico ms los nuevos pagos anticipados menos la amortizacin mensual. Estos gastos no tienen ajuste por inflacin. Valorizaciones: Es una cuenta donde se acumulan las valorizaciones de los activos fijos (terrenos y edificios) y las valorizaciones de las inversiones en sociedades. En caso de presentase desvalorizacin, el valor se resta de estas cuentas y cuando el saldo llega a cero las desvalorizaciones se llevan como gasto. Impuestos descontables IVA: Corresponde a los saldos a favor por concepto de IVA en aquellos bimestres en que el IVA cobrado en las ventas es inferior al IVA descontable de las compras. Anticipo predial y vehculos: Es el saldo por amortizar del pago anticipado de estos impuestos.
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PASIVO CORRIENTE Crdito de tesorera Intereses por pagar Obligaciones moneda nacional Obligaciones moneda extranjera Cnones de leasing por pagar Proveedores nacionales Proveedores del exterior Ingresos recibidos por anticipado Utilidades por pagar Gastos acumulados por pagar Pasivo Laboral Produccin Pasivo Laboral Administracin Pasivo Laboral Ventas Comisiones de ventas por pagar Impuestos de renta por Pagar Impuesto al patrimonio por pagar IVA por pagar IVA descontable (DB) Otros Pasivos corrientes
Crdito de tesorera: Corresponde al valor de los crditos a corto plazo a que se recurre en aquellos meses en que hay dficit de caja. Estos crditos se cancelan en el mes siguiente. Intereses por pagar: Es el saldo de los intereses que se causan y no se pagan en las obligaciones financieras, tanto en moneda nacional como en dlares. Obligaciones financieras: Se trata de la parte corriente de las obligaciones financieras a largo plazo. Se considera corriente los abonos a capital que se deben pagar con un plazo inferior a un ao, de acuerdo con las condiciones de las obligaciones financieras existentes en el balance histrico (ver pg. 28), las condiciones de las obligaciones financieras contratadas (ver pg. 54) y los prepagos de obligaciones. Proveedores: Es el saldo de las cuentas por pagar por concepto de compras a proveedores nacionales y extranjeros, calculado segn el saldo inicial del balance histrico y las compras de materias primas (teniendo en cuenta la poltica de inventarios y la estacionalidad de la produccin) Ingresos recibidos por anticipado: Es el saldo de los anticipos recibidos pendientes de amortizar. Utilidades por pagar: Es el saldo de las utilidades distribuidas segn los planes financieros de la empresa. Pasivo laboral: Corresponde a las prestaciones sociales causadas y no pagadas a los empleados, clasificadas segn el rea en que se encuentren ubicados. Se afecta por el saldo inicial en el balance histrico, ms la causacin de prestaciones sociales, menos los pagos peridicos menos las liquidaciones pagadas al personal retirado. Comisiones de ventas por pagar: Es el saldo de las comisiones causadas y no pagadas por concepto de ventas. Las comisiones se causan segn las ventas realizadas pero se pagan segn los
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recaudos de cartera, utilizando como base el porcentaje de comisiones definido en las bases para proyeccin. El saldo se afecta por el saldo inicial en el balance histrico, ms las comisiones causados por venta menos las comisiones pagadas por recaudos. Las comisiones causadas se tienen en cuenta para la causacin de prestaciones sociales. Impuesto de renta por pagar: Es el saldo del impuesto de renta, afectado por el saldo inicial segn balance histrico ms la causacin mensual de impuestos de renta menos las cuotas que se paguen segn sea gran contribuyente o no. IVA por pagar: Es el IVA causado en las ventas menos los pagos que se hagan bimestralmente.
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Estado de Resultados El estado de resultados proyectado conserva la misma estructura del estado de resultados histrico y por ser una hoja de salida el usuario no requiere entrar datos. Sin embargo, hay ciertas cuentas que por ser la recopilacin de diferentes movimientos presentan su descomposicin en la parte inferior. A continuacin se comentan aspectos de la proyeccin de algunas de las cuentas del estado de resultados. Ventas: Es el monto de las ventas del periodo, calculado segn la estacionalidad de las ventas y las variaciones introducidas en las bases para proyeccin (ver pg. 35) Costo de ventas: El costo de ventas se calcula a partir del costo de produccin y el juego de inventarios de producto terminado Gastos de administracin y ventas: Renen todas las cuentas de los pagos, causaciones y amortizaciones de los gastos de administracin y ventas Otros ingresos y egresos: Rene los ingresos por rendimientos financieros, utilidad en venta de activos y otros ingresos definidos en las bases para proyecciones, menos los egresos por impuestos de transacciones financieras y prdida en venta de activos. Egresos financieros: Gastos financieros de los crditos en las tres clases de moneda (pesos, dlares y euros) y ajuste por diferencia en cambio de los crditos en moneda extranjera.
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Flujos de efectivo Este estado financiero bsico se calcula con la siguiente presentacin: Actividades de operacin:
Actividades de inversin
Actividades de financiacin:
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Cambios en la situacin financiera Este estado financiero se presenta con la siguiente estructura:
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Cambios en el patrimonio La estructura con que se presenta este estado financiero es la siguiente:
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2.2.1.2 PRESUPUESTO DE TESORERIA

El presupuesto de tesorera se calcula mensual, trimestral, semestral y anualmente. Se desarrolla en la hoja PRESTO CAJA dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1): Ingresos: Considera todos los ingresos que se han definido en las bases para proyeccin:
Egresos: Considera todos los egresos que se han definido en las bases para proyeccin: Impuesto transacciones financieras Pago de cuota impuesto de renta Pago de impuesto al patrimonio Impuesto de industria y comercio Pago de impuesto predial Pago de impuesto de vehculos IVA pagado por declaracin IVA por compras de contado Distribucin de utilidades Compra Activos Fijos Desembolsos obras en curso Desembolsos inversiones en sociedades Desembolsos por compra de intangibles Pago de crditos de tesorera Gastos Financieros de tesorera Amortizacin crdito moneda nacional Amortizacin crditos moneda extranjera Pago de cnones leasing operativo Pago de opciones de compra leasing Prepago de crditos moneda nacional Prepago de crditos moneda extranjera Intereses Pagados (Moneda nacional) Intereses Pagados (Moneda extranjera) Pago Proveedores nacionales Pago a proveedores del exterior Pago Nomina Pago de personal temporal Pago de comisin sobre ventas Pago Prima Pago Cesantas Pago de intereses de cesantas Pago Vacaciones Pago de Parafiscales Pago Seguridad Social Pago de liquidaciones de personal Desembolso de gastos a diferir Pago por contratos Pago de gastos anticipados Pago de gastos generales Pago otros egresos
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2.2.1.3 FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL (FCLO)

Es una hoja de solo salida y sirve para presentar una forma de medir la generacin de fondos de la operacin de la empresa. Se calcula mensual y anualmente en la hoja FCLO que tiene el siguiente aspecto:
2.2.1.4 EBITDA
Es una hoja de solo salida y sirve para presentar una forma de medir la generacin de fondos de la operacin de la empresa. Se calcula mensual y anualmente en la hoja EBIDTA que tiene el siguiente aspecto:
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2.2.2
PRESUPUESTOS
La proyeccin de los presupuestos detallados ofrece el siguiente men:
Los botones de opcin que se presentan en este men llevan a las hojas donde se efectan los clculos detallados de cada uno de presupuestos
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2.2.2.1 ACTIVOS
Activos fijos Se desarrolla en la hoja ACTIVOS FIJOS dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1): Ajustes por inflacin: Calcula el PAAG a partir de la inflacin anual y teniendo en cuenta la estacionalidad que se presenta a lo largo del ao
Resumen empresa: Se hace un detallado resumen de los movimientos de activos fijos de la empresa, considerando costo histrico, ajustes por inflacin, depreciacin, compra y venta de activos. Resumen por clase de activos: Es un resumen clasificado por las siete clases de activos que se manejan: terrenos, edificios, maquinaria, muebles, equipo de computo, equipo de transporte y otros activos Detallado de grupos: Para cada grupo de activos creado se efecta un clculo detallado que incluye: retiro por ventas, ajustes por inflacin, depreciacin, ajuste por inflacin de la depreciacin y clculo del valor en libros.
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Detallado de reas: Para cada rea (operaciones, administracin y ventas) se presenta el movimiento detallado tanto para activos existentes como para nuevos, agrupado por las siete clases de activos que se manejan.
Retiro de activos Se desarrolla en la hoja RETIRO ACTIVOS clasificando los retiros por reas y dentro de estas por el grupo de activos fijos al que pertenece. Los resultados de estos clculos se llevan a los activos fijos para retirarlos y al estado de resultados para contabilizar la utilidad o prdida en venta de activos.
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Construcciones en curso En esta opcin se pueden apreciar tanto las construcciones en curso como la maquinaria y equipo en montaje. Se desarrolla en la hoja OBRAS dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1): Resumen: Es un resumen de todos los movimientos que se presentan en la empresa, tanto en construcciones en curso como en maquinaria en montaje Detalle por reas: Para cada rea se hace el clculo detallado para cado obra, teniendo en cuenta la fecha de inicio, la duracin, el monto de los desembolsos y los ajustes por inflacin. Cuando la obra es terminada el saldo se traslada a la respectiva cuenta (edificios o maquinaria) y se contina depreciando.
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2.2.2.2 PROVISIONES Y AMORTIZACIONES

Provisiones En el modelo se calculan tres clases de provisiones: de cartera, por desvalorizacin de activos fijos (terrenos y edificios) y por desvalorizacin de inversiones en sociedades. La cuenta desvalorizaciones nicamente se utiliza una vez agotada las valorizaciones previas. La provisin de cartera se calcula sobre el saldo total de la cartera, de manera que cuando el saldo de cartera se aumenta existe un gasto por provisin y cuando el saldo disminuye se presenta una recuperacin de la provisin.
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Gastos pagados por anticipado Se desarrolla en la hoja PAGO ANTICIPADO que se divide en tres grandes grupos segn el rea donde se origine el pago anticipado: administracin, ventas y operaciones. Para cada rea se hace un resumen y cada uno de los gastos se calcula de la siguiente manera:
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Amortizaciones Se desarrolla en la hoja AMORTIZACIONES dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1): Resumen: Es un resumen de todos los activos diferidos de la empresa, dividido en gastos por amortizacin, saldo de los activos y ajustes por inflacin
Tabla de amortizacin: Para cada concepto de activo diferido, clasificados en operativa, administrativo y de ventas, se hace una tabla de amortizacin, considerando si son existentes (vienen del ltimo balance histrico) o se inician en el futuro de acuerdo con los planes.
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Impuestos Se desarrolla en la hoja IMPUESTOS dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1): Informacin adicional: Son parmetros adicionales que se utilizan para dar entrada a otros gastos no deducibles y a otros ingresos no gravados, que deben tenerse en cuenta para el clculo de la causacin de ingresos. Estos valores se digitan por ao y se ajustan en el mes de diciembre de cada ao.
Causacin de impuestos: A partir de la utilidad antes de impuestos tomada del estado de resultados de cada mes, se suman aquellos gastos no deducibles y se restan las partidas deducibles, para llegar a la base para el calculo de impuestos:
Impuestos por pagar: Se calculan teniendo en cuenta el saldo inicial del balance histrico, la causacin de impuestos del mes y los pagos de las cuotas de impuestos. Estos ltimos atienden al calendario tributario y a la clasificacin de la empresa si es gran contribuyente (5 cuotas) o no es gran contribuyente (2 cuotas) ICA: Este impuesto se calcula segn las ventas de cada mes. Debido a que en cada ciudad los pagos se hacen con periodicidad diferente, su pago se efecta mensualmente.
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Predial y vehculos: Se paga en el mes de abril de cada ao segn los activos con que cuente la empresa y se lleva a una cuenta de impuestos pagados por anticipado que se amortiza en los meses que faltan del ao. IVA: Se liquida de acuerdo con las bases para proyeccin, teniendo en cuenta el porcentaje descontable. Su pago se hace bimestralmente:
85
2.2.2.3 COMERCIALES
Cuentas por cobrar actuales Se desarrolla en la hoja CUENTAS DE VENTAS, que presenta la siguiente estructura: Cuentas por cobrar mercado interno: Se calculan de acuerdo con los plazos que se hayan definido en las entradas de datos del balance histrico
Cuentas por cobrar mercado externo: A su vez se subdivide en cuentas en dlares y cuentas en euros y se calculan de acuerdo con los plazos que se hayan definido en las entradas de datos del balance histrico
86
Ingresos recibidos por anticipado: Se utiliza para amortizar los anticipos recibidos segn el sistema que se haya definido en las entradas. En este caso se hace diferenciacin entre los ingresos recibidos por la unidad de negocios de industria y de comercio/servicios
87
Cuentas por pagar actuales Se desarrolla en la hoja CUENTAS DE COMPRAS, que presenta la siguiente estructura: Cuentas por pagar mercado interno: Se calculan de acuerdo con los plazos que se hayan definido en las entradas de datos del balance histrico
Cuentas por pagar mercado externo: A su vez se subdivide en cuentas en dlares y cuentas en euros y se calculan de acuerdo con los plazos que se hayan definido en las entradas de datos del balance histrico
88
Ventas unidad de negocios industria Se desarrolla en la hoja VENTAS INDUSTRIA dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1): Ventas sin y con IVA: Se calculan de acuerdo con el crecimiento y la estacionalidad que se hayan definido en las bases para las proyecciones, divididas entre clientes nacionales y del exterior.
Ingresos recibidos por anticipado: Se calculan segn los datos introducidos en los parmetros y los sistemas de amortizacin que se utilicen. Los ingresos recibidos por anticipado entran a caja y se contabilizan como una pasivo, mientras que las amortizaciones se suman a las ventas del mes correspondiente.
89
Cartera clientes: Hace un distribucin de las ventas entre contado y crdito; calcula el recaudo de cartera segn el plazo de las ventas, teniendo en cuenta la retencin en la fuente; calcula el saldo de las cuentas por cobrar. En todos los casos diferenciado para clientes nacionales y del exterior (los clientes del exterior no hacen retencin en la fuente)
90
Compras unidad de negocios industria Se desarrolla en la hoja COMPRAS INDUSTRIA dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1): Produccin: A partir de las ventas al costo, del inventario inicial y de la estacionalidad de produccin, se estima el monto de la produccin necesaria para cada mes, que a su vez sirve de base para estimar las necesidades de materia prima. Compras: Las compras de materia prima se definen segn el inventario inicial, los requerimientos de materia prima y la poltica de inventarios, distribuyndolas entre proveedores nacionales y del exterior.
Costo de produccin: Teniendo en cuenta la estacionalidad de la produccin y los gastos de la produccin se hacen los siguientes clculos para estimar el costo de produccin:
91
Costo de ventas: A partir del costo de produccin y hace el juego de inventarios del producto terminado para obtener el costo de ventas del mes, que se lleva al estado de resultados:
Cartera proveedores: Hace una distribucin de las compras entre contado y crdito; calcula los pagos segn el plazo de las compras; calcula el saldo de las cuentas por pagar. En todos los casos diferenciado para clientes nacionales y del exterior.
92
Ventas unidad de negocio comercio/servicios Se desarrolla en la hoja VENTAS COMERCIO dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1): Ventas sin y con IVA: Se calculan de acuerdo con el crecimiento y la estacionalidad que se hayan definido en las bases para las proyecciones, divididas entre clientes nacionales y del exterior.
Ingresos recibidos por anticipado: Se calculan segn los datos introducidos en los parmetros y los sistemas de amortizacin que se utilicen. Los ingresos recibidos por anticipado entran a caja y se contabilizan como una pasivo, mientras que las amortizaciones se suman a las ventas del mes correspondiente.
93
Cartera clientes: Hace un distribucin de las ventas entre contado y crdito; calcula el recaudo de cartera segn el plazo de las ventas, teniendo en cuenta la retencin en la fuente; calcula el saldo de las cuentas por cobrar. En todos los casos diferenciado para clientes nacionales y del exterior (los clientes del exterior no hacen retencin en la fuente)
94
Compras unidad de negocio comercio/servicios Se desarrolla en la hoja COMPRAS COMERCIO dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1): Presupuesto de compras: A partir de las ventas al costo y del inventario inicial, se estima el monto de las compras de mercanca necesarias para cada mes.
Costo de ventas: A partir del inventario inicial de mercancas, de las compras y del inventario final se obtiene el costo de ventas del mes, que se lleva al estado de resultados:
Cartera proveedores: Hace una distribucin de las compras entre contado y crdito; calcula los pagos segn el plazo de las compras; calcula el saldo de las cuentas por pagar. En todos los casos diferenciado para clientes nacionales y del exterior.
95
2.2.2.4 GASTOS
Gastos de personal El presupuesto de gastos de personal se divide en grupos segn el rea a que pertenezca el personal: administracin, ventas, mano de obra directa y mano de obra indirecta; para cada rea se efectan los mismos clculos, que posteriormente se lleva al estado financiero correspondiente. Se desarrolla en la hoja PERSONAL dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1): Resumen: Presenta un resumen de todos los movimientos del rea clasificado entre causacin y caja:
Pago de liquidaciones: Corresponde al pago de las prestaciones sociales de los empleados que reducen en los planes de la empresa Pasivo laboral: Es el saldo de los gastos laborales pendientes de pago que se lleva al balance general proyectado. Se afecta por el saldo inicial en el balance histrico, las causaciones de prestaciones sociales y el pago de prestaciones sociales.
96
2.2.2.5 INVERSIONES
Inversin en sociedades Se desarrolla en la hoja INVERSIONES dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1): Resumen: Es un resumen de todos los movimientos de las inversiones de la empresa, teniendo en cuenta las valorizaciones, saldo de inversiones, ajustes por inflacin y desembolsos efectuados por nuevas inversiones
Detalle de inversiones: Clasificado por inversiones existentes y nuevas, se presenta la siguiente informacin para cada inversin:
97
Inversin en intangibles Se desarrolla en la hoja INTANGIBLES dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1): Resumen: Es un resumen de todos los movimientos de los intangibles de la empresa, teniendo en cuenta saldo de inversiones, amortizaciones, ajustes por inflacin y desembolsos efectuados por inversiones en nuevos intangibles.
Detalle de intangibles: Clasificado por intangibles existentes y nuevos, se presenta la siguiente informacin para cada uno:
98
2.2.2.6 CRDITOS
Crditos en moneda nacional Los crditos se dividen en dos grandes grupos: existentes y nuevos. Los primeros se toman del ltimo balance histrico y los segundos de los planes que se digitan para el futuro. Se desarrolla en la hoja CREDITOS dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1): Resumen: Rene los movimientos de todos los crditos
Crditos existentes: Hace la tabla de liquidacin de cada uno de los crditos existentes, teniendo en cuenta los prepagos que se pueden programar y las condiciones que se hayan definido en la desagregacin de la cuenta Obligaciones financieras en el ltimo balance histrico:
Crditos nuevos: Hace la tabla de liquidacin de cada uno de los crditos programados, teniendo en cuenta el periodo de gracia y las condiciones que se hayan definido en la captura del plan (ver pg. 54) Clasificacin en corto y largo plazo: El saldo de los crditos se clasifica en corto y largo plazo para llevar al pasivo corriente o al pasivo a largo plazo en los balances proyectados. Como corto plazo se clasifican todos los abonos a capital proyectados para los doce meses siguientes y el saldo se clasifica en largo plazo.
99
TIR del flujo de caja de la deuda: Se calcula para obtener un costo promedio de la deuda que se utilizar en los clculos del costo de capital de la empresa8
Para determinar el costo de la deuda de una entidad, se debe tener en cuenta el esquema de pagos de cada una de las fuentes de financiacin . . . No es correcto hacer una ponderacin ya que no se tendra en cuenta el efecto del plazo que se produce al combinar varios esquemas de pago diferentes Vlez, Ignacio (2002) pg. 194
100
Crditos en moneda extranjera Los crditos en moneda extranjera se liquidan en dlares y en euros, para finalmente trasladarlos a pesos para llevar los movimientos al balance general, estado de resultados o presupuesto de caja, segn corresponda. Se dividen en dos grandes grupos: existentes y nuevos. Los primeros se toman del ltimo balance histrico y los segundos de los planes que se digitan para el futuro. Se desarrolla en las hojas CREDITOS US$ y CREDITO EN EUROS siguiendo la misma estructura que los crditos en moneda nacional, pero al final se hace su conversin a pesos:
101
Leasing Los contratos de leasing se dividen en dos grandes grupos: existentes y nuevos. Los primeros se toman del ltimo balance histrico y los segundos de los planes que se digitan para el futuro. Se desarrolla en la hoja LEASING agrupados por el destino que se d a cada activo segn produccin, administracin y ventas. El tratamiento es el siguiente: Desarrollo del contrato: Durante el desarrollo del contrato se amortizan de manera similar a un crdito, con las siguientes modificaciones: el saldo de la deuda no se lleva al pasivo dentro del balance general y se lleva una causacin terica del capital, con el fin de poder contabilizar el pasivo de las cuotas por pagar:
Al finalizar el contrato: Cuando el contrato llega a su fin, se adquiere el activo y se contabiliza dentro de los activos fijos de la empresa por el valor de la opcin de compra, momento en cual inicia su depreciacin y ajustes por inflacin:
102
2.3 EVALUACION
El objetivo funcional de esta carpeta es mostrar los resultados de los indicadores. El objetivo estratgico es analizar las proyecciones y resultados, que sirven de base para determinar si las estrategias desarrolladas conducen a los objetivos planteados. Este paso es definitivo para concluir si los planes de la empresa la estn llevando al nivel deseado o si por el contrario deben seguirse ajustando. Esta carpeta cuenta con tres subcarpetas: Valoracin, EVA e Indicadores Financieros, las cuales se describen a continuacin.
103
2.3.1
VALORACION
El men ofrece las siguientes alternativas para evaluar la valoracin de la empresa: 1
Donde: 1 Calcula el flujo de caja de capital (Capital Cash Flow, o sea los movimientos de capital entre la empresa y los propietarios y otros financiadores) 2 Calcula el costo de capital 3 Calcula el valor de mercado de la empresa 4 Calcula el VPN y la TIR de la empresa
104
2.3.1.1 FLUJO DE CAJA DE CAPITAL

Es una hoja de solo salida y sirve para presentar una forma de medir la generacin de fondos de la operacin de la empresa. Se calcula mensual y anualmente en la hoja FCC que tiene el siguiente aspecto:
Para mayor informacin sobre el FCC ver pg. 159
105
2.3.1.2 COSTO DE CAPITAL

El costo de capital se calcula como el promedio ponderado entre el costo de la deuda (ver pg. 86) y el costo de oportunidad del patrimonio (ver pg. 32), el clculo se hace en la hoja COSTO CAPITAL donde primero se presenta un resumen de los clculos:
En la parte inferior de la hoja se presenta el clculo del costo ponderado de capital y despus el costo ponderado de la deuda.
106
2.3.1.3 VALORACIN DE LA EMPRESA

Calcula el valor de mercado de la empresa utilizando el sistema de flujo de caja libre descontado. Se calcula en la hoja VALORACION donde se ofrece la oportunidad de definir la tasa de crecimiento del flujo de caja despus del periodo estratgico y el nmero de aos que se evaluar la empresa despus del quinto ao:
Para mayor informacin sobre la valoracin de empresas ver pg. 174
107
2.3.1.4 EVALUACIN FINANCIERA DE LA EMPRESA

Evala la empresa como un proyecto de inversin y calcula la Tasa Interna de Retorno (TIR), la tasa interna modificada o tasa verdadera de rentabilidad (TIRM), el valor presente neto (VPN) y el periodo de recuperacin descontado (PRt):
108
2.3.2
EVA
El men ofrece las siguientes alternativas para evaluar valor econmico agregado (EVA: Economic Value Added9): 1
Donde: 1 Permite la entrada de los ajustes para el clculo del EVA 2 Calcula el valor econmico agregado con y sin ajustes Para mayor informacin sobre el EVA ver pg. 180
EVA es marca registrada de Stern Stewart & Co. www.sterstewart.com
109
2.3.2.1 CAPTURA DE AJUSTES PARA EL EVA

Los ajustes del EVA son valores que debe entrar el usuario y que se suman a los ajustes automticos que efecta el modelo, con el fin de llegar a valores ms reales del EVA. Los ajustes para el clculo del EVA se han dividido en dos conceptos: ajustes de los activos fijos y otros ajustes. A continuacin se presentan los formularios que permiten la entrada de estos ajustes. Ajustes al activo fijo Para el clculo del EVA se capturan cuatro clases de ajustes al activo fijo:
Ajuste de los activos fijos al valor de mercado para efectos de valoracin de recursos Exclusin de activos fijos no operativos para efectos de valoracin de recursos Ajuste de los activos fijos al valor de reposicin para efectos de depreciacin Inclusin de los activos en leasing no contabilizados
Ajustes del activo fijo a valor de mercado Mediante el siguiente formulario se captura el valor de mercado de los activos fijos existentes en la empresa
El valor de mercado se digita para los datos del activo fijo que figuran en el ltimo balance histrico. Este ajuste se efecta con el fin de reemplazar el valor en libros de los activos fijos por el valor de mercado y asi ajustar el activo operacional de la empresa.
Exclusin de activos fijos no operativos Mediante el siguiente formulario se captura el valor de los activos fijos de la empresa que no se consideran utilizados en la operacin:
La exclusin de activos se hace tomando como base los activos fijos que figuran en el ltimo balance histrico. Este ajuste se efecta para no tener en cuenta dichos activos en el clculo de los recursos utilizados para alcanzar el resultado operacional.
110
Ajuste del activo fijo al valor de reposicin Mediante el siguiente formulario se captura el valor de reposicin de los activos fijos existentes en la empresa:
El valor de reposicin se digita para los datos del activo fijo que figuran en el ltimo balance histrico. Este ajuste se efecta con el fin de reemplazar el valor en libros de los activos fijos por el valor de reposicin para efectos del clculo de la depreciacin y asi ajustar la utilidad operacional de la empresa. Activos en leasing no contabilizados Mediante el siguiente formulario se captura el valor de los activos en leasing existentes en la empresa, que no figuran en la contabilidad:
Para los activos el leasing que est utilizando la empresa, pero que no se encuentran registrados en la contabilidad (leasing operativo), debe digitarse el saldo actual del contrato y el valor amortizado en las cuotas anteriores. Este ajuste se efecta con el fin de incluir dentro de los activos fijos aquellos activos que se estn utilizando pero que no figuran dentro de los activos fijos y asi ajustar el activo operacional de la empresa.
111
Otros ajustes Dentro de los otros ajustes para el clculo del EVA se capturan cuatro clases: Declaracin de los activos intangibles Capitalizacin de gastos que benefician periodos futuros Inclusin de inversiones permanentes operativas Exclusin de cuentas del patrimonio no operativas Activos intangibles Mediante el siguiente formulario se captura el valor de los activos intangibles existentes en la empresa que figuran en la contabilidad: Si la empresa cuenta con activos intangibles no contabilizados (marcas, patentes, know-how, good will, etc.) debe declarar el valor actual y la valorizacin o desvalorizacin esperada para los prximos aos. Este ajuste se hace con el fin de llegar a un valor real de los recursos de que dispone la empresa para sus operaciones. Capitalizacin de gastos Mediante el siguiente formulario se captura el valor de los gastos que la empresa ha efectuado en el pasado, pero que benefician la operacin en el presente y pueden beneficiarla en el futuro: La entrada de las cifras de valorizacin o desvalorizacin de los gastos sirven para ajustar los valores que se utilizarn en el futuro para estos gastos.
Inclusin de inversiones permanentes Mediante el siguiente formulario se captura el valor de las inversiones permanentes que se consideran operativas y por lo tanto no deben excluirse de los activos operativos de la empresa:
112
Exclusin de cuentas del patrimonio Mediante el siguiente formulario se captura el valor de las inversiones permanentes que se consideran operativas y por lo tanto no deben excluirse de los activos operativos de la empresa:
113
2.3.2.2 RESULTADOS DEL EVA

Clculo del EVA El clculo se efecta en la hoja EVA, primero sin tener en cuenta los ajustes introducidos y despus con los ajuste. En la parte inferior de la hoja se presenta un detalle de los ajustes efectuados:
114
2.3.3
INDICADORES FINANCIEROS
El men ofrece las siguientes alternativas para el clculo de los indicadores financieros, detallados y clasificados:
115
2.3.3.1 INDICADORES DE LIQUIDEZ

Miden la disponibilidad de dinero de la empresa en los prximos aos para hacer frente a los pagos por concepto de la operacin.
116
2.3.3.2 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

Miden la cantidad de la deuda frente a otras fuentes de financiacin y la capacidad de la empresa para generar fondo suficientes para responder por esa deuda
117
2.3.3.3 INDICADORES DE RENTABILIDAD

Miden la proporcin que hay entre la utilidad que queda a los propietarios frente a los recursos utilizados para obtenerla.
118
2.3.3.4 INDICADORES DE ROTACIN

Miden la cantidad de uso de los diferentes recursos de la empresa en la operacin que adelanta.
119
2.3.3.5 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Miden la eficacia (logro de resultados) de uso del trabajo y del capital en la operacin de la empresa.
120
2.3.3.6 INDICADORES DE ESTACIONALIDAD

Grficos que muestran, para cada mes del ao, la estacionalidad de las principales variables que tienen que ver con la generacin de efectivo de la empresa.
121
2.3.3.7 INDICADORES DE EFICIENCIA

Miden la eficiencia (uso de medios para el logro de resultados) de los principales costos y gastos en que incurre la empresa.
122
2.3.3.8 INDICADORES DE CRECIMIENTO

Miden la variacin nominal y real de las principales cuentas e indicadores de la empresa
123
2.3.3.9 INDICADORES DE TENDENCIA

Es el mismo anlisis horizontal, que mide la variacin anual de todas las cuentas que conforman el balance general y el estado de resultados
124
2.3.3.10
INDICADORES DE ESTRUCTURA
Es el mismo anlisis vertical, que mide la participacin relativa de todas las cuentas que conforman el balance general y el estado de resultados
125
2.3.3.11
INDICADOR Z SCORE
El indicador Z SCORE o indicador de solvencia empresarial10 busca predecir la probabilidad de quiebra de las empresas; es un indicador de resultado que pondera varios indicadores financieros y arroja un ndice que mide la estabilidad futura de la empresa. Se presenta en la hoja Z SCORE y presenta la siguiente informacin histrica y proyectada:
Para mayor informacin sobre el Z-SCORE ver pg. 185
10
Van Horne, James (1993), pg. 794
126
2.4 CONTROL
El objetivo funcional de esta carpeta es brindar herramientas para que una vez puesto en marcha el plan, sirvan para medir el logro de los objetivos propuestos. El objetivo estratgico servir de retroalimentacin a la administracin de la empresa sobre la calidad de los resultados que se estn logrando con el desarrollo de las estrategias seleccionadas. Este paso cierra el crculo de la planeacin de la estrategia financiera: planeacin proyeccin evaluacin control de estrategias. Esta carpeta cuenta con dos subcarpetas: Ejecucin y Balanced Scorecard, las cuales se describen a continuacin.
127
2.4.1
EJECUCION DE PRESUPUESTOS
El men ofrece las siguientes alternativas para controlar la ejecucin de los planes de la empresa:
1 2
Donde: 1 Controla la ejecucin tradicional del balance 2 Controla la ejecucin tradicional del estado de resultados
Esta seccin presenta la ejecucin tradicional del balance general y del estado de resultados:
128
Los valores del presupuesto se toman de las proyecciones de los estados financieros, mientras que el usuario debe digitar cada mes el valor real alcanzado. La ejecucin es calculada automticamente por el modelo en trminos porcentuales, por lo tanto sirve de gua sobre el cumplimiento de las proyecciones y seala las cuentas donde hay desviaciones que deben ser analizadas.
129
2.4.2
BALANCED SCORECARD
El men ofrece las siguientes alternativas para construir y hacer seguimiento a un Balanced Scorecard de la empresa: 1
Donde: 1 Permite la entrada de las metas no financieras de la empresa 2 Muestra los resultados de las metas, organizadas en el Balanced Scorecard Para mayor informacin sobre el Balanced Scorecard ver pg. 188
130
2.4.2.1 METAS NO FINANCIERAS

El Balanced Scorecard (BSC)11 es una herramienta de gestin empresarial que cuantifica la estrategia y canaliza los esfuerzos de la empresa hacia la consecucin de sus objetivos. El BSC crea un sistema de planeacin, medicin, ejecucin y control de la estrategia, que sirve de gua a la administracin de las empresas para controlar la ejecucin de los planes. La principal caracterstica del BSC, tambin llamado Cuadro de Mando Integral (CMI), es la combinacin de indicadores financieros y no financieros para elaborar y controlar los planes. En el Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera los indicadores financieros son tomados de las bases para las proyecciones y de las proyecciones mismas, los indicadores no financieros deben entrase en forma de metas, a travs de los siguientes temas: Estadsticas Posicin estratgica Objetivos estratgicos
11
Kaplan, R. y Norton, D (2000)
131
Estadsticas del Balanced Scorecard Permite la captura de las metas no financieras de la empresa, distribuidas en los siguientes temas: Estadsticas del mercado Captura las metas relacionadas con clientes, satisfaccin del cliente, tamao del mercado, etc.:
Las entradas se hacen en la hoja BSC y presenta guas que ayudan a verificar si las metas que se estn introduciendo se adaptan a las cifras que maneja la empresa.
132
Estadsticas de personal Captura las metas en cuanto a contratacin y rotacin de personal, asi como los estudios relacionados con satisfaccin de los empleados y nivel de educacin requerido.
133
Estadsticas de produccin Captura las metas no financieras relacionadas con los procesos de la empresa:
134
Posicin estratgica Mediante el siguiente formulario se capturan algunos indicadores de la competencia, con el fin de establecer una posicin relativa de la empresa frente a la competencia:
Los indicadores de la competencia deben digitarse en las mismas unidades que se utilizan para los indicadores de la empresa.
135
Objetivos estratgicos Mediante el siguiente formulario se capturan los objetivos de la empresa en los principales indicadores utilizados en el Balanced Scorecard:
El formulario presenta el resultado de las proyecciones de los indicadores de acuerdo con las estadsticas introducidas y la cuantificacin de los planes de la empresa. Los objetivos se presentan en tres niveles: Objetivo mnimo: Es el valor que se propone la empresa como mnimo aceptable para el indicador Objetivo satisfactorio: Es un valor medio del indicador con el cual la administracin de la empresa alcanza un nivel satisfactorio Objetivo ideal: Es el valor que se espera alcanzar con el desarrollo exitoso de los planes y estrategias de la empresa Con estos indicadores y con la proyeccin que hace el modelo, se construye un grfico de control para medir la efectividad de los planes y el mejoramiento de la situacin de la empresa con el desarrollo de los planes12
12
Para mayor informacin sobre efectividad de planes y mejoramiento de procesos ver Harrington, James (1993) Captulo 7
136
2.4.2.2 RESULTADOS DEL BALANCED SCORECARD

Esta seccin muestra los resultados que arroja el BSC al combinar la cuantificacin de los planes, las proyecciones financieras y las metas no financieras de la empresa. Los resultados se han clasificado en seis temas: Perspectivas Diagrama causa-efecto Ejecucin del BSC Mapa estratgico Posicin frente a la competencia Tendencias de los indicadores A continuacin se presenta cada uno de ellos.
137
Perspectivas Las perspectivas son diferentes ngulos desde los cuales se puede analizar la empresa, y se definen como un conjunto de actividades (procesos) que tienen objetivos, estrategias y medidas similares, por lo tanto se pueden agrupar y utilizar los mismos indicadores para controlar el cumplimiento de los objetivos. Tradicionalmente se utilizan cuatro perspectivas para esquematizar las empresas13 que son: Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva interna o de procesos Perspectiva de crecimiento Cada perspectiva presenta inicialmente los indicadores que se utilizan para controlarla, luego la definicin de cada indicador y finalmente las estadsticas financieras y no financieras que se utilizan para calcular los indicadores. Las perspectivas se desarrollan en la hoja BSC perspectivas que tiene la siguiente organizacin:
13
El Cuadro de Mando Integral transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos, y formacin y crecimiento Kaplan, R. y Norton, D. (2000), pg. 38
138
Perspectiva financiera Las estrategias se miden con seis indicadores como se muestra a continuacin:
Valor de la empresa: Es el valor de mercado de la empresa calculado en la valoracin por medio del sistema de flujo de caja libre descontado (ver pg. 107). Se toma como el indicador que mide el xito o fracaso de los planes y estrategias desarrollados. EVA: Es el EVA ajustado que se calcula en la evaluacin (ver pg. 114) Solvencia empresarial: Es el indicador Z SCORE que mide la probabilidad de quiebra de la empresa, calculado en el control (ver pg. 185) Ciclo de caja: Es el nmero de dias que transcurre desde el momento en que la empresa pierde liquidez por el pago que hace a los proveedores hasta el momento en que recupera esa liquidez al efectuar el cobro a los clientes14 calculado en los indicadores de liquidez (ver pg. 116) Solvencia crediticia: Mide la capacidad de la empresa para generar efectivo para cumplir con las obligaciones de la deuda, calculado en los indicadores de endeudamiento (ver pg. 116) Diversificacin de ingresos: Mide la capacidad de la empresa para generar ventas por nuevos conceptos
14
Gitman, Lawrence (1986), pg. 270
139
Perspectiva del cliente Las estrategias se miden con seis indicadores como se muestra a continuacin:
Indice de satisfaccin del cliente: Es un promedio de las calificaciones recibidas por parte del cliente en aspectos que miden15: Satisfaccin con el cumplimiento, con el precio, con el servicio, con el servicio posventa y con la calidad Estas calificaciones se obtienen a travs de estudios que la empresa debe realizar entre los clientes para determinar, desde su perspectiva, como aprecian el desempeo de la empresa. Para cada aspecto la empresa debe fijarse metas, las cuales son capturadas por el modelo en las metas no financieras (ver pg. 132) Rentabilidad de clientes: Mide la utilidad en ventas de cada cliente despus de descontar los costos y gastos de ventas. Las cifras financieras son calculadas por las proyecciones del Modelo y el nmero de clientes (no financiera) debe entrar en la parte correspondiente. Participacin en el mercado (clientes): Mide el porcentaje del segmento que es atendido por la empresa. Los clientes de la empresa y el tamao del segmento son datos no financieros que debe entrar el usuario (ver pg. 132) Participacin en el mercado (valor): Mide el porcentaje de las ventas del mercado que son atendidas por la empresa. Las ventas se proyectan en el modelo y el tamao del mercado es un dato no financiero que debe capturarse. Retencin de clientes: Es el porcentaje de los clientes se conserva cada ao Adquisicin de clientes: Es el porcentaje de los clientes nuevos que se suman a la base de clientes de la empresa
15
Adaptado de Serna, Humberto (2001), pg. 59
140
Perspectiva interna Las estrategias se miden con cuatro indicadores como se muestra a continuacin:
Eficacia del ciclo de fabricacin: Mide el porcentaje de tiempo real de proceso sobre el tiempo total del ciclo de fabricacin. Estos tiempos son datos no financieros y deben obtenerse a travs de estudios internos de la empresa. Nivel de innovacin: Mide el porcentaje de las ventas que proviene de mercados, clientes, usos o productos nuevos. Calificacin de los procesos: Mide la calidad del trabajo interno de la empresa en cuanto a la eficiencia, eficacia y adaptabilidad de los procesos para satisfacer las expectativas del cliente16. Estas calificaciones deben provenir de estudios internos de la empresa.
16
. . . el proceso debe demostrar que repetidamente puede producir, a tiempo y a un costo apropiado, productos y servicios o ambos que satisfagan las expectativas del cliente en forma progresiva Harrington, James (1993) pg. 227
141
Perspectiva de crecimiento y aprendizaje Las estrategias se miden con cuatro indicadores como se muestra a continuacin:
Indice de satisfaccin del personal17: Es un promedio de las calificaciones recibidas por parte del personal en aspectos que miden Satisfaccin con el ambiente organizacional Satisfaccin con la remuneracin Satisfaccin con el sistema de promocin Satisfaccin con las herramientas de trabajo Estas calificaciones se obtienen a travs de estudios que la empresa debe realizar entre los empleados para determinar, desde su perspectiva, como aprecian el ambiente y las polticas de la empresa. Para cada aspecto la empresa debe fijarse metas, las cuales son capturadas por el modelo en las metas no financieras (ver pg. 133) Retencin de empleados: Mide el grado en que se conservan los empleados de la empresa (y por lo tanto su experiencia y conocimientos) a travs de la antigedad promedio de los empleados segn las metas no financieras de la empresa (ver pg. 133). Productividad laboral: Es el mismo indicador utilizado en la perspectiva de productividad Competitividad: Mide el porcentaje de las ventas que corresponde a valor agregado
17
Adaptado de Serna, Humberto (2001), pg. 119
142
Diagrama de causa-efecto Con el diagrama causa-efecto se busca describir grficamente la estrategia que sigue la empresa, a travs de las perspectivas del Balanced Scorecard18 El Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera sigue la siguiente secuencia para cumplir con el objetivo principal de las empresas: crear riqueza para sus propietarios y prestar un servicio til a la sociedad (ver pg. 1), que se toma como efecto resultante de todas las decisiones que se adelanten en la empresa.
PARA
maximizar el valor de mercado de la empresa SE REQUIERE contar con una creciente base de clientes satisfechos
PARA
aumentar la base de clientes y satisfacer sus necesidades y requerimientos SE REQUIERE innovar permanentemente en los bienes y servicios, y mejorar los procesos internos, especialmente los relacionados con la produccin y distribucin
PARA SE REQUIERE
innovar y mejorar los procesos contratar, conservar y desarrollar empleados productivos; e invertir en proyectos que mejoren la productividad del capital mantener empleados e inversiones productivas definir polticas y crear un ambiente que propicie el desarrollo del personal y de la empresa
PARA SE REQUIERE
Grficamente, el diagrama de causa-efecto del modelo es el siguiente:
18
Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocios a travs de una secuencia de relaciones causa-efecto Kaplan, R. y Norton, D (2000) pg. 163
143
Ejecucin del Balanced Scorecard Presenta una hoja para introducir los resultados reales de los indicadores utilizados en el Balanced Scorecard, con el fin de efectuar una comparacin con los indicadores proyectados y verificar su cumplimiento. Esta es una de las principales utilidades del BSC, ya que permite controlar en el corto plazo el cumplimento de los planes y ejercer los correctivos necesarios. La ejecucin se clasifica por periodos, de manera que se presentan indicadores de control mensual:
Indicadores de control trimestral:
144
Indicadores de control semestral:
Indicadores de control anual:
145
Mapa estratgico Es el producto final del BSC, en el cual se presenta una recopilacin de las perspectivas, los objetivos estratgicos y los indicadores (definicin y meta), que servir de gua para encausar las decisiones de la empresa.
146
Posicin frente a la competencia Presenta la posicin relativa de la empresa frente a la competencia, teniendo en cuenta los pronsticos introducidos en las metas:
La posicin frente a la competencia se mide por el cumplimento de siete indicadores bsicos, para cada uno de los cuales se toma como 100% el resultado esperado para el tercer ao.
147
Control de tendencias El BSC controla el grado en que los planes analizados cumplen con los objetivos mnimo, satisfactorio e ideal que la empresa ha definido (ver pg. 135), con el fin evaluar las consecuencias de las decisiones que se piensan tomar. El control de tendencias se desarrolla en la hoja BSC Tendencia donde se hace un control de administracin visual por colores para evaluar la evolucin planeada de las metas. La administracin visual controla la ubicacin de las proyecciones con respecto a los objetivos que se ha fijado la empresa. La administracin visual presenta el siguiente aspecto:
Cada indicador se mide con un cdigo de colores, siguiendo la lnea de los semforos: de verde a rojo que indican de situacin ideal a situacin grave. De esta manera, con un golpe de vista se puede apreciar la evolucin que le espera a la empresa si lleva a cabo los planes. El procedimiento es el siguiente: 1. La empresa disea unos planes para adelantar en los prximos cinco aos 2. Cuantifica los planes (presupuestos y cronogramas) y los introduce al Modelo 3. Se seleccionan unos indicadores que permitan medir el logro de los planes 4. Se fijan unos objetivos (mnimo, satisfactorio e ideal) para los indicadores 5. Se compara el resultado de las proyecciones con los objetivos fijados 6. Segn los resultados de las comparaciones, se toman las medidas correctivas necesarias
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TERCERA PARTE: FUNDAMENTOS TEORICOS DEL MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA
3. FUNDAMENTOS TEORICOS
Esta tercera parte constituye un manual detallado del proceso de planeacin de la estrategia financiera, ya que adems de profundizar en los conceptos tericos en que se basa el modelo, aclara, cuando es necesario, los aspectos operativos de los clculos tcnicos del modelo. Los temas tratados empiezan con el concepto de planeacin y modelos financieros, para llevar posteriormente a los temas relacionados con la valoracin de empresas (flujo de caja libre, costo de capital y clculo del valor de mercado de la empresa), indicadores de control de gestin de la empresa (EVA, Z SCORE), para finalizar con las herramientas de control del cumplimiento de las estrategias (Balanced Scorecard e indicadores financieros)
3.1 PLANEACION FINANCIERA

Para efectos de ubicar al lector en el contexto en que se presenta la planeacin financiera, a continuacin se exponen dos definiciones que estarn presentes en los conceptos y modelos que se utilicen a lo largo del libro: Sistema: es un conjunto de elementos interdependientes que se relacionan a travs de mecanismos de comunicacin y de control, para buscar un objetivo predeterminado. Empresa: es un sistema particular integrado por el conjunto de procesos, bienes y relaciones que se ponen bajo la direccin de un administrador para que alcance unos objetivos predeterminados, formando as una estructura con decisin econmica.
Es asi como, en este fundamento terico se hace referencia a los objetivos que persiguen las empresas y al proceso de planeacin que se sigue para estudiar y definir esos objetivos. 3.1.1 PROCESO DE PLANEACION
La planeacin se define como el proceso de llevar la situacin presente real a una situacin futura deseada, pero posible, que se fija como objetivo. En el caso de las empresas, para desarrollar este proceso se deben generar unos planes que materialicen las estrategias y sirvan de gua a la administracin para alcanzar los objetivos previamente fijados. Los objetivos muestran qu quieren los propietarios de la empresa para el futuro, las estrategias muestran cmo se piensan alcanzar esos objetivos y los planes cuantifican los recursos necesarios para desarrollar esas estrategias y alcanzar los objetivos. A continuacin se presenta el camino que sigue el proceso de planeacin, desde el presente actual hasta el futuro objetivo, que como se aprecia debe estar al alcance de las posibilidades de la empresa.
151
La empresa se enfrenta a un futuro mltiple, que para ella en particular, que parte de un presente nico, se encuentra ms limitado dependiendo de su realidad actual y de las expectativas de sus propietarios (situacin financiera, localizacin, tecnologa, mercados deseados etc.); en el proceso de planeacin hace un recorrido de deseos y realidades para llegar a un futuro objetivo que es posible y probable. En el transcurso del presente real al futuro objetivo se involucran recursos que normalmente son escasos, por lo tanto se debe optimizar su utilizacin; es indispensable, entonces, definir claramente a donde quiere llegar la empresa, de manera que se puedan crear las guas adecuadas y adems controlar su cumplimiento.
3.1.2
OBJETIVOS GENERICOS DE LAS EMPRESAS
Los objetivos se entienden como los resultados que los propietarios de una organizacin esperan alcanzar con el desarrollo del objeto social del negocio, por lo tanto estn predeterminados al nivel ms alto de la organizacin y son la pauta que determina la funcin de sus administradores. Se entiende entonces que stos ltimos estn obligados a enfocar sus decisiones financieras a colaborar con el logro de los objetivos que le han predeterminado a la empresa, de manera que sus acciones conduzcan a los mejores resultados vistos desde la ptica de la alta direccin. Para efectos de enmarcar los objetivos financieros que se modelarn en los captulos siguientes, se utilizar la clasificacin expuesta por Sallenave (1990), quien ordena los objetivos genricos de las empresas de manera secuencial en tres grupos: supervivencia, generacin de utilidades y crecimiento.
Objetivos de supervivencia Supervivir se refiere al hecho de mantenerse en un ambiente que es permanentemente adverso, al contrario de sobrevivir que se refiere a lograr superar una situacin adversa pasajera. A nivel de las empresas la lucha por la supervivencia es una constante, por lo tanto el primer deber de la gerencia de una empresa es enfocar sus decisiones a salvaguardar la existencia de la empresa.
152
Objetivos de utilidades Slo despus de lograr la permanencia de la empresa en el mercado puede la administracin pensar en la generacin de utilidades, pues es sta, en primera instancia, la razn de su existencia. Cualquiera que sea la medida que se utilice, el xito de una administracin se juzgar por los resultados obtenidos, por lo tanto, las decisiones presentes de la gerencia deben enfocarse a maximizar la rentabilidad futura del negocio, de manera que se eleve el valor presente de la empresa Cuando la rentabilidad de la empresa involucra los resultados futuros y no los pasados, las decisiones de la gerencia financiera toman relevancia, pues en todas las decisiones se est comprometiendo el futuro de la empresa. Cuando se contrata un crdito o se define la forma de financiar la adquisicin de un activo, siempre se est tocando el flujo de caja futuro de la empresa y por lo tanto se est elevando o disminuyendo su valor presente.
Objetivos de crecimiento Se refieren a la reproduccin de la empresa, en el sentido de reinvertir las utilidades que ella misma genera para producir a su vez nuevo crecimiento; en el mbito comercial moderno este objetivo constituye un ndice del desempeo econmico dinmico de la empresa, mide su capacidad para ampliar su gama de oportunidades comerciales y tcnicas.
3.1.3
FUNCIONES DE LA GERENCIA FINANCIERA
Para determinar cmo puede colaborar el gerente financiero con el logro de los objetivos de la empresa, se parte del siguiente principio: el balance general representa la realidad de la empresa en un momento determinado y es el reflejo de las decisiones que se hayan tomado en el pasado. De la anterior afirmacin se concluye que el gerente financiero tiene como funcin principal administrar el balance general de la empresa; de ah que todos los textos de finanzas asignen al rea financiera de las empresas tres funciones: administrar la inversin o sea determinar la estructura del activo, administrar la financiacin o sea definir la estructura del pasivo y administrar la distribucin de utilidades o sea crear una estructura para el patrimonio. La ejecucin de cada una de estas funciones debe relacionarse con los objetivos de la empresa y la combinacin ptima de las tres maximizar el valor de la empresa para los propietarios.
Administracin de la inversin En esta funcin lo ms importante es definir el tamao de la empresa, es decir, determinar los activos necesarios para la operacin ptima de la empresa, segn los objetivos planteados por los propietarios. Para cumplir esta funcin el administrador financiero participa en las decisiones sobre polticas de liquidez, de crdito y de inventarios en lo atinente al activo corriente; en las decisiones sobre la disponibilidad de activos fijos para el desarrollo del objeto social de la empresa; y en el ritmo al que se lleva al gasto el consumo de los activos.
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Administracin de la financiacin Lo primordial de esta funcin es determinar la estructura financiera de la empresa, que en otras palabras es la decisin de definir cuales son las fuentes de los recursos para financiar los activos. Inicialmente se define la estructura de capital, que es la proporcin entre pasivo y patrimonio, para despus definir la distribucin del pasivo entre las diferentes fuentes a que tiene acceso la empresa. La conclusin principal de estas decisiones es el costo del capital que utiliza la empresa, bsico para calcular el valor agregado y evaluar los proyectos de inversin de la empresa.
Administracin de la distribucin de utilidades Tiene que ver con la estructura del patrimonio, es decir con el destino que se dar a las utilidades generadas por la empresa. Estas representan los fondos generados internamente por la actividad de la empresa y pueden tener dos destinos especficos: distribuirse a los propietarios como una retribucin a su inversin o conservarse dentro del negocio para que se financie su propio crecimiento.
3.1.4
OBJETIVO DE LA GERENCIA FINANCIERA
El objetivo del gerente financiero es maximizar el valor presente de la empresa, ste debe ser el criterio fundamental que gue sus decisiones financieras, obviamente enmarcadas dentro de los principios y objetivos de la empresa. Por lo tanto, las decisiones de inversin, financiacin y distribucin de utilidades que adopte hoy sern de vital importancia para la supervivencia, rentabilidad y el crecimiento de la empresa en el futuro. A continuacin se presentan las relaciones que hay entre el objetivo del gerente financiero con las funciones que debe cumplir y los objetivos de la empresa: El gerente financiero y el objetivo de supervivencia Este objetivo est relacionado con la liquidez de la empresa a corto plazo y su capacidad para responder con los compromisos, por lo cual tiene que ver con activos y pasivos corrientes. En ambos tiene injerencia total el gerente financiero, pues l participa en las polticas de crdito, inventarios e inversin financiera por el lado del activo corriente y en las polticas de fuentes de financiacin a corto plazo, compras y pagos por el lado del pasivo corriente; quiere decir que la supervivencia de la empresa est totalmente bajo la responsabilidad del rea financiera. El gerente financiero y el objetivo de generacin de utilidades Se relaciona directamente con las reas de operacin (produccin y ventas) y el aporte del gerente financiero es financiar las operaciones de la empresa y especialmente poner a disposicin del rea de produccin los equipos necesarios, se observar que estas decisiones repercuten directamente en las utilidades. El gerente financiero y el objetivo de crecimiento Su cumplimiento est en relacin directa con las decisiones de inversin y con las de distribucin de utilidades. Tradicionalmente las decisiones de inversin han acaparado la atencin de la administracin financiera, dada la importancia de las inversiones para actualizar las empresas y la
154
necesidad de financiar dichas inversiones. Nuevamente aparece el gerente financiero y las decisiones que debe tomar sobre la fuente de los recursos para financiar las inversiones. A manera de conclusin se dir que el gerente financiero, en su funcin de administrar el balance general, debe evaluar el impacto que tendrn sus decisiones en los resultados financieros de la empresa y cmo contribuirn esas decisiones a alcanzar los objetivos. Esto dicho tan sencillo lleva implcitas gran cantidad de relaciones, por lo cual es indispensable que el gerente financiero cuente con herramientas para analizar la situacin y evaluar los resultados, antes de tomar una decisin; una herramienta a disposicin del gerente financiero son los modelos, que ejecutados de manera gil y segura en una hoja de clculo permiten analizar el impacto de una decisin en los objetivos y resultados de la empresa. A continuacin se presenta un diagrama del proceso de planeacin, organizacin y ejecucin de la funcin financiera, en el cual se aprecia la alta cantidad de relaciones que se presentan y por lo tanto la dificultad de analizar una situacin sin contar con las herramientas adecuadas.
155
3.2 MODELOS FINANCIEROS

Tal como se vio en el fundamento anterior, en el rea financiera constantemente se estn tomando decisiones que comprometen el futuro de las empresas y como estas decisiones se toman con base en supuestos, no se tiene certeza sobre el impacto que causarn en la empresa. Entonces, antes de tomar una decisin es necesario analizar el efecto que tendr en el futuro de la empresa, para ello la administracin cuenta con los modelos financieros, que combinados con la hoja de clculo Excel son una poderosa herramienta para cuantificar los supuestos que se hagan sobre el futuro. Antes de continuar es importante hacer dos aclaraciones: Los modelos financieros no predicen el futuro, solo facilitan el anlisis de una situacin para construir la interrelacin de las variables que intervienen en una decisin y facilitar la cuantificacin del impacto futuro de las decisiones. Para proyectar las variables que intervienen en el modelo se debe recurrir a herramientas estadsticas. Los modelos financieros no reemplazan el proceso de planeacin de la empresa, solo son un soporte para entender mejor las situaciones y cuantificar el riesgo en que se incurre al tomar una decisin, de manera que a criterio de los directivos se puedan tomar mejores decisiones en el proceso de planeacin.
3.2.1
CONCEPTO DE MODELOS
Para efectos de este libro, se entiende por modelo la representacin esquemtica de una situacin. Hay varias clases de modelos, existen por ejemplo los modelos fsicos, como son las maquetas, que sin ser un edificio, lo representan y dan una idea de cmo se ver cuando sea construido, asi mismo, pueden hacerse correcciones sobre el modelo antes de llevar a cabo la obra. Tambin existen los modelos financieros que son la representacin simblica de las relaciones financieras que se presentan en una empresa. El modelaje de situaciones consiste en descubrir las relaciones que se presentan en una situacin determinada y plasmarlas, a travs de smbolos, en un modelo que pueda calcular resultados. Por ejemplo la siguiente expresin es un modelo financiero: C = MP + MO + CIF, que puede leerse asi: el costo de produccin es igual a las materias primas ms la mano de obra ms los costos indirectos de fabricacin; pero cada uno de los componentes de esta expresin puede ser a su vez un modelo. Basta con descubrir como se conforma cada uno, por ejemplo el costo de la materia prima depende del precio de compra, la cantidad consumida por unidad producida, etc., por su parte el precio de compra de la materia prima depende de la poca del ao, del proveedor, etc. y asi sucesivamente. Tal como se hizo una descomposicin de una parte, tambin puede agregarse el todo y se ver que el costo de produccin influye en el costo de ventas y ste en la utilidad en ventas, etc. Entonces, utilizando el modelaje financiero es posible descubrir y establecer todas las relaciones que se presentan en una situacin y por lo tanto estudiar su funcionamiento y los resultados que producir ante determinadas circunstancias. Obviamente entre mayor sea la desagregacin de los componentes mayor ser la complejidad del modelo, no solo por que se multiplica la cantidad de relaciones que se presentan, si no tambin por la cantidad de supuestos que se puede hacer para cada componente. Cada variable, cada relacin, cada supuesto genera valores que afectan los resultados, por lo tanto es importante determinar cuales son las variables determinantes y cuales las relaciones pertinentes en cada modelo para estudiarlas con mayor detenimiento, dejando sin mayor desagregacin y estudio las variables y las relaciones irrelevantes
156
No es posible estandarizar los modelos financieros para todas las situaciones, ya que cada negocio tiene componentes diferentes o se relacionan de manera diferente o viven circunstancias distintas. Dado la anterior aclaracin se presentan a continuacin dos conceptos vitales para la construccin y evaluacin de modelos financieros: las variables y los parmetros. Las variables son todos los componentes de una situacin, sin embargo un modelo se debe desagregar solo hasta el nivel que el buen juicio y las circunstancias lo requieran y lo exijan. Las variables se deben cuantificar en los modelos y para ello se recurre a valores o cdigos; por ejemplo el precio de venta se cuantifica con un valor como $100, pero si la situacin actual es de alta o baja temporada se puede codificar con cero para el no y uno para el si. Las variables pueden clasificarse, segn el grado de elaboracin que tengan en el modelo, en elementales, intermedias y de resultados: Las variables elementales son aquellas que parten de un valor original y sirven para introducir valores al modelo, a su vez de dividen en dos grupos variables de decisin y variables ambientales: Las variables elementales de decisin estn bajo el control de quien toma la decisin y por lo menos en teora puede asignarles el valor que arbitrariamente desee Las variables elementales de ambiente se crean fuera del modelo y por lo tanto no estn bajo el control de quien toma la decisin, lo cual no impide que se incluyan en los anlisis las variables intermedias se calculan en el modelo a travs de operaciones con las variables elementales y aunque sirven para efectuar anlisis de resultados intermedios, no son el objetivo que busca el modelo; las variables de resultado con aquellas que ofrecen el valor final del modelo sobre el que se hacen los anlisis finales
Los parmetros son aquellas variables elementales que se consideran importantes en el futuro de la situacin que se estudia y por lo tanto sobre las que se hacen supuestos de comportamiento futuro. Como en cada momento las circunstancias son diferentes, se concluye que en el anlisis de un modelo los parmetros no siempre son los mismos. Entonces, para estudiar una situacin se seleccionan aquellos componentes que asumirn diferentes valores, con los cuales se encuentra la solucin; los restantes componentes, aunque son variables se tratan como constantes.
3.2.2
MODELOS FINANCIEROS CON ENFOQUE DE SISTEMAS
Para construir modelos financieros es indispensable trabajar con una metodologa definida. En este libro se propone tener un enfoque de sistemas que considera como elementos integrantes del modelo los datos de entrada (variables y parmetros, polticas y supuestos), el procesamiento de los mismos (relaciones entre los componentes) y la presentacin de resultados (variables de salida).
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Entrada: En la entrada se deben cuantificar y codificar todas las variables y parmetros del modelo; cuando se trabajo con hoja de clculo debe reservarse una rea para la entrada y es en la nica parte del modelo donde se acepta que se escriban nmeros, en los restantes partes deben utilizarse frmulas. El detalle en el rea de entrada debe atender a la necesidad y a la suficiencia que se pida al modelo, es aqu donde se efectuarn los cambios en los parmetros para clculos posteriores. Proceso: Se refiere al establecimiento de las relaciones entre los componentes del modelo y dado que todos estos se han cuantificado, las relaciones sern matemticas. En la hoja de clculo ser una rea donde se ejecutan los clculos para resolver el modelo, siempre utilizando frmulas que emplean la direccin donde estn escritos los parmetros. Salida: Son los resultados que arroja el modelo a los cuales hay que tomar medidas (promedios, dispersin, etc.), con el fin de apoyar la toma de decisiones. Normalmente son pocos valores, acompaados de grficos, que sirven de base para la evaluacin financiera de los resultados.
Matemticamente estos pasos se representan de la siguiente manera:
158
3.3 FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL - FCLO

3.3.1 QUE ES EL FCLO
El flujo de caja libre operacional (FCLO) se define como el flujo de efectivo que genera la operacin de la empresa que queda disponible para pagar a quienes la financiaron. A continuacin se aclaran algunos trminos utilizados en la definicin. Flujos de efectivo. Se consideran flujos de efectivos todas las entradas y salidas de efectivo que ocurren en las empresas, pero dependiendo de los conceptos que tenga en cuenta en cada uno de ellos, en finanzas existen varias clases de flujos de efectivo (cash flow). Para efectos contables, la legislacin colombiana19 considera dentro de los estado financieros bsicos el Estado de Cambios en la Situacin Financiera y el Estado de Flujos de Efectivo, que por su organizacin puede considerarse que miden los flujos de efectivo de las empresas, pero en realidad ambos miden es el movimiento de recursos y no de efectivo,20 tratando de explicar las variaciones que se presentan entre dos periodos en el saldo de efectivo o en el capital de trabajo de las empresas. Para efectos financieros, se consideran varias clases de flujos de efectivo: Flujo de tesorera: Tambin llamado presupuesto de efectivo y consiste en la estimacin de todas las entradas y salidas de efectivo que tendr la empresa durante un periodo futuro. Su utilidad principal es la planeacin de los movimientos de efectivo, ya que anticipa los excesos o defectos de liquidez de la empresa y por lo tanto le permite definir previamente las polticas de inversin o cubrimiento de tesorera. Es una herramienta que sirve para el manejo de la liquidez a corto plazo, pero que segn el anlisis que se desee, debe sufrir depuraciones y reclasificaciones de las partidas. EBITDA: Sigla de Earnings Before Interest, Taxes, Depreciations and Amortizations (Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) que tambin se utiliza para medir la capacidad para generar flujo operacional, principalmente en el clculo de razones financieras de cobertura21 Realmente est muy lejos de medir movimientos de efectivo, ya que se ve afectada por el principio de la causacin tanto de ingresos como de egresos y solo tiene en cuenta si las partidas generan movimientos de efectivo o no. Tiene una amplia aceptacin en el medio financiero gracias a su facilidad de clculo, pero ms para apreciar la capacidad de la empresa para generar utilidades operacionales. Estado de cambios en la situacin financiera: Es un estado financiero de amplia aceptacin para explicar las variaciones en el saldo de efectivo o en el monto del capital de trabajo, pero en realidad no refleja la generacin de efectivo. Es bastante til para evaluar la calidad de las fuentes de recursos y de los usos que se dieron a esos recursos, con el fin de determinar los riesgos de financiacin en que est incurriendo la empresa. Flujo de caja del propietario: Del ingls Equity Cash Flow que mide el flujo de caja que genera la empresa y queda disponible para los propietarios22 Esta es una medida del efectivo generado por
19 20 21 22
Decreto 2649 de 1993, artculo 22 Ortiz, Hctor (1996), pg. 298 Van Horne, James (1993), pg. 324 Vlez, Ignacio (2002), pg. 251
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la empresa que se utiliza para evaluar inversiones, desde el punto de vista del inversionista. En general es igual al efectivo total generado en el periodo (obtenido del flujo de tesorera) menos los aportes hechos por los propietarios en el periodo ms las utilidades distribuidas en el periodo. Flujo de caja de la financiacin: Registra los movimientos de efectivo que ocurren en la empresa a raz de la financiacin onerosa de terceros,23 es decir que incluye los desembolsos por concepto abonos a capital de la deuda, ms el pago neto de intereses (intereses pagados menos ahorro de impuestos por pago de intereses), menos las entradas de efectivo por prstamos recibidos. El ahorro de impuestos se resta, ya que el hecho de pagar intereses hace que se tenga un ahorro de impuestos que reduce el desembolso neto del servicio de la deuda. Flujo de caja de capital: es la suma del flujo de caja del propietario ms el flujo de caja de la deuda,24 que en la literatura anglosajona se denomina Capital Cash Flow25 y realmente est midiendo que porcin del Flujo de Caja Libre Operacional se destina para pagar a quienes financiaron la empresa Efectivo. Los flujos de efectivo se refieren a movimientos de dinero, que son el medio utilizado para cumplir con los compromisos. El flujo de tesorera se refiere a los movimientos de dinero cualquiera que sea su fuente o destino, mientras que el flujo de caja libre se refiere nicamente a los movimientos de dinero que provienen o se destinan a los propietarios o acreedores con costo explicito26 Operacional. Se busca que el flujo de caja libre operacional se refiere nicamente a los movimientos dinero que deja la operacin normal de la empresa, pero en realidad slo se excluyen los flujos que tienen que ver con propietarios y acreedores con costo explicito. Realmente, lo que se busca con el FCLO es demostrar si la empresa en su funcionamiento real o proyectado est produciendo efectivo suficiente para pagar a quienes la financiaron. Financiadores de la empresa. Se consideran financiadores o beneficiarios de la empresa,27 aquellas instituciones o personas que han suministrado dinero a la empresa y esperan una retribucin. El dinero suministrado puede representarse en crditos, bonos, bonos convertibles, acciones preferentes, acciones, participaciones, etc. y se utiliza para financiar las inversiones que adelante la empresa. Los acreedores financieros esperan un pago de intereses y que adems su aporte temporal sea devuelto en los plazos estipulados; los propietarios esperan que su aporte permanente obtenga un rendimiento satisfactorio para sus aspiraciones. La aclaracin de los trminos anteriores, involucrados en la definicin, permite entender que el FCLO es el dinero que produce la empresa y que puede destinarse a remunerar a quienes han suministrado capitales a la empresa para financiar su inversin. Los acreedores financieros esperan que su capital
23 24 25
Vlez, Ignacio (2002), pg. 250 Vlez, Ignacio (2002), pg. 247
Capital cash flow es el cash flow disponible para los poseedores de deuda ms el cash flow para las acciones Fernndez, Pablo (2001), pg. 181 Termes, Rafael (1998), pg. 26
26 27
Los beneficiarios de una empresa son los acreedores financieros y los socios, que son justamente los grupos de personas que comprometen dinero en la empresa, y por los tanto son quienes reclaman el flujo de efectivo que sta genera Garca, Oscar (1999), pg. 12
160
sea devuelto, mientras que los propietarios en algunas ocasiones reinvierten su remuneracin y por lo tanto renuncian a recibir su parte correspondiente del FCLO.
3.3.2
PARA QUE SE CALCULA EL FCLO
El FCLO proyectado se utiliza en la evaluacin financiera de las empresas para medir: La capacidad que tendr la empresa de pagar a sus acreedores financieros. Es utilizado por el sector financiero para verificar si la empresa, despus de pagar todos sus gastos operacionales, produce suficiente efectivo para cancelar sus deudas, en las fechas negociadas. La capacidad que tendr la empresa para retribuir a sus inversionistas. A los futuros inversionistas de una empresa (por aportes, compra, fusin, etc.), el FCLO les indica la capacidad de la empresa para distribuir utilidades en el futuro. Por lo tanto es la medida que se utiliza para calcular la rentabilidad de una inversin. La viabilidad de la empresa. En el caso de empresas con problemas financieros, el FCLO es la base para la renegociacin de la deuda. Se aceptan como viables las empresas que demuestran que en el futuro generarn suficiente efectivo para hacer frente a sus obligaciones financieras. La poltica de capitalizacin y distribucin de utilidades. El FCLO define las polticas de liquidez a largo plazo, en todo lo relacionado con los objetivos de financiacin y crecimiento de la empresa (estructura de capital, ver pg. 154) El valor de mercado de la empresa28. Este es tal vez el principal uso del FCLO, ya que se le considera la produccin financiera de la empresa y el mejor indicador para medir su capacidad de generar riqueza, definindose el valor de mercado de la empresa como el valor presente del Flujo de Caja de Capital que es una parte del FCLO.
3.3.3
COMO SE CALCULA EL FCLO
El procedimiento para obtener el FCLO puede clasificarse en dos grandes grupos: a) segn el mtodo de clculo y b) segn su forma de clculo.
Segn EL METODO de clculo El mtodo para el calcular el FCLO puede ser directo o indirecto29, dependiendo del detalle de las cifras que se utilicen para obtener el resultado. Mtodo directo Utilizan rubros desagregados de los estados financieros para detectar donde estn las entradas y salidas reales de efectivo. Es un mtodo que puede arrojar resultados reales, pero es muy engorroso (si no imposible) de utilizar para el clculo del FCLO de periodos histricos; sin embargo, es el mtodo correcto para calcular el
28 29
Fernndez, Pablo (2001), pg. 481 Cruz, Villareal y Rosillo (2002), pg. 14
161
FCLO proyectado, en cuyo caso debe organizarse el modelo de proyeccin de tal manera que sea posible conocer los movimientos reales de efectivo.
Mtodo indirecto Utiliza rubros agregados de los estados financieros y se basa en el concepto terico de que si a la utilidad operativa se le devuelve el monto de los gastos que no constituyen salidas de efectivo (depreciacin, provisin y amortizacin) y adems se le resta la variacin del capital de trabajo, se obtiene el efectivo generado por la operacin. Este mtodo es el ms aceptado para calcular el FCLO de periodos histricos para los cuales no se cuenta con movimientos reales de efectivo; pero no debe utilizarse para calcular el FCLO de periodos proyectados.
Segn SU FORMA de clculo La forma de calcular el FCLO puede ser desde la perspectiva de la empresa o desde la perspectiva del inversionista30, dependiendo de las cuentas que se utilicen para obtener el resultado. Perspectiva de la empresa Desde la perspectiva de la empresa, el FCLO es igual a:
Utilidad operacional ms igual menos igual menos menos igual Depreciaciones y amortizaciones EBITDA (Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) Impuestos pagados Flujo de caja operacional despus de impuestos Variacin en el capital de trabajo (en el pasivo corriente solo se consideran las deudas no onerosas) Inversin en activos de largo plazo (fijo, inversin en sociedades, intangibles) Flujo de Caja Libre Operacional
El resultado es igual al efectivo que deja libre despus de las operaciones y de las inversiones necesarias para mantener o hacer crece el negocio. Como puede apreciarse es la misma visin del mtodo indirecto, por lo tanto puede emplearse perfectamente para el clculo del FCLO de periodos histricos, para los cuales no se cuenta con el detalle de los movimientos de efectivo.
Perspectiva del inversionista Desde la perspectiva del inversionista, el FCLO es igual a:
30
Martin, J. y Petty, W. (2001), pg. 81
162
Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera Flujo de tesorera de la empresa mas ms menos igual menos igual mas menos igual Pago de intereses a los acreedores Pago de capital a los acreedores Deuda adicional contratada Flujo de caja de la deuda Ahorro de impuestos por pago de intereses Flujo de caja de la financiacin Utilidades distribuidas Aportes de capital Flujo de Caja Libre Operacional
Esta es la misma visin del mtodo directo, por lo tanto debe ser la que se emplee para calcular el FCLO de periodos proyectados. A la anterior presentacin Vlez (2002)31 propone restar el saldo de caja del periodo y sumar el saldo de caja del periodo anterior, considerando que el efectivo y los equivalentes de efectivo que posea la empresa no pertenecen a los propietarios, ya que sobre ellos pesa un orden de prioridades para los pagos, en el cual precisamente los propietarios ocupan el ltimo lugar. Dado lo anterior, al flujo de efectivo generado por la empresa debe restarse el saldo en caja del periodo. Como el FCLO parte del saldo de tesorera de la empresa, se concluye de la presentacin anterior que el FCLO es una depuracin del presupuesto de tesorera, ya que ste mezcla toda clase de movimientos de efectivo. La depuracin consiste en eliminar del presupuesto de tesorera todos los movimientos que tienen que ver con la financiacin de la empresa.
(+) INGRESOS (-) EGRESOS SALDO DE TESORERIA (-) INGRESOS POR FINANCIAMIENTO DE TERCEROS (-) INGRESOS POR FINANCIAMIENTO DE PROPIETARIOS (+) PAGOS DE FINANCIAMIENTO DE TERCEROS (+) PAGOS DE FINANCIAMIENTO DE PROPIETARIOS FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL
Con los ingresos del presupuesto de tesorera se han sumado ingresos por concepto de financiacin (crditos recibidos y aportes de capital), los cuales deben ser restados del saldo de tesorera. Por otra parte, con los con egresos del presupuesto de tesorera se han restado egresos por concepto de financiacin (pago de crditos y distribucin de utilidades), los cuales deben ser sumados al saldo de tesorera. Con los dos ajustes anteriores se obtiene el efectivo generado por la empresa que se utiliza para remunerar a quienes financiaron el negocio.
31
Vlez, Ignacio (2002), pg. 247
163
3.3.4
TRATAMIENTO DEL FCLO EN EL MODELO
En el Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera se calculan varios flujos de caja, los cuales se explican a continuacin.
3.3.4.1 PRESUPUESTO DE TESORERA

Como se ha mencionado este flujo de caja rene todos los movimientos de efectivo de la empresa, clasificados en ingresos y egresos: Los ingresos calculados son los siguientes:
Por Ventas de contado Recaudo de cartera Ingresos anticipados Aportes Socios Crdito Bancario (moneda nacional) Crdito Bancario (moneda extranjera) Venta de activos fijos Devolucin de impuestos de renta Otros ingresos ingreso por financiacin de propietarios ingreso por financiacin de terceros ingreso por financiacin de terceros
Los egresos calculados son los siguientes:

Impuesto transacciones financieras Pago de cuota impuesto de renta Pago de cuota impuesto al patrimonio Impuesto de industria y comercio Pago de impuesto predial Pago de impuesto de vehculos IVA pagado por declaracin IVA por compras de contado Distribucin de utilidades Compra Activos Fijos Desembolsos obras en curso Desembolsos inversiones en sociedades Desembolsos por compra de intangibles Pago de crditos de tesorera Gastos Financieros de tesorera Amortizacin crdito moneda nacional Amortizacin crditos moneda extranjera pago por financiacin a terceros pago por financiacin a terceros pago por financiacin a terceros pago a propietarios
Pago de cnones leasing operativo Pago de opciones de compra leasing

Prepago de crditos moneda nacional Prepago de crditos moneda extranjera 164
pago por financiacin a terceros pago por financiacin a terceros
Intereses Pagados (Moneda nacional) Intereses Pagados (Moneda extranjera) Pago Proveedores nacionales Pago a proveedores del exterior Pago Nomina Pago de personal temporal Pago de comisin sobre ventas Pago Prima Pago Cesantas Pago de intereses de cesantas Pago Vacaciones Pago de Parafiscales Pago Seguridad Social Pago de liquidaciones de personal Desembolso de gastos a diferir Pago por contratos Pago de gastos anticipados Pago de gastos generales Pago de otros egresos
pago por financiacin a terceros pago por financiacin a terceros
Despus de calcular el saldo neto del periodo, se acumula con el saldo anterior y se definen las inversiones segn sean las condiciones estipuladas en las bases para las proyecciones:
3.3.4.2 ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS

Se calcula para explicar las variaciones en el capital de trabajo de la empresa, utilizando para ello la suma de fuentes de recursos menos los usos de recursos:
165
Las fuentes son de tres clases: Fondos generados internamente. Corresponde a las utilidades de la empresa ms los gastos que no implican salidas de efectivo Fuentes por disminucin de activos. Corresponde a los fondos que se suman a la empresa por concepto de ventas de activos fijos Fuentes por aumento de pasivos. Corresponde al endeudamiento de la empresa que aumenta la disponibilidad de fondos
Las aplicaciones son de tres clases: Aplicaciones al aumento de activos. Corresponde a los fondos que salen de la empresa por concepto de compra de activos fijos Aplicaciones a la distribucin de utilidades
166
Aplicaciones a la disminucin de pasivos. Corresponde al pago de deudas de la empresa que reduce la disponibilidad de fondos Como se aprecia, este estado no muestra movimientos de efectivo, si no de recursos, pero es bastante prctico para investigar las causas de los cambios en el capital de trabajo de la empresa, por lo tanto sirve para explicar el mejoramiento o empeoramiento de la liquidez de la empresa. Especialmente, muestra la calidad de las fuentes y aplicaciones de recursos de la empresa.
3.3.4.3 EBITDA
Tambin utilizado como flujo de fondos para medir de manera rpida y especialmente histrica, la generacin de fondos en la empresa. En el Modelo se utiliza el siguiente proceso:
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS Ms igual Ms igual Ms Ms igual Impuesto de Renta UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Gastos Financieros (intereses) UTILIDAD ANTES DE INTERESES Y DE IMPUESTOS Depreciaciones Amortizaciones UTILIDAD ANTES DE INTERESES, IMPUESTOS, DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES
Estos clculos utilizan el mtodo indirecto, no muestran movimientos de efectivo y no hacen diferenciacin entre operacin y financiacin.
3.3.4.4 FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL

El Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera utiliza para el clculo del flujo de caja libre operacional la propuesta de Garca (2003)32, el esquema es el siguiente:
UTILIDAD OPERATIVA (-) Impuestos ajustados UTILIDAD OPERATIVA DESPUES DE IMPUESTOS (+) Depreciaciones y amortizaciones FLUJO DE CAJA BRUTO (-) Variacin del capital de trabajo operativo (-) Inversin en activos fijos FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL
32
Pg. 121
167
3.4 COSTO DE CAPITAL

3.4.1 QUE ES EL COSTO DE CAPITAL
El costo de capital es el costo promedio ponderado de todas las fuentes de financiacin onerosas con que cuenta la empresa. A continuacin se aclaran algunos trminos utilizados en la definicin. Fuentes de financiacin. Para efectos del clculo del costo de capital las diferentes fuentes se clasifican en dos grandes grupos: fuentes provenientes de terceros o deuda, y fuentes provenientes de los propietarios o patrimonio Costo de las fuentes. Los recursos que utiliza la empresa son destinados a financiar las inversiones de la empresa, por lo tanto el costo de cada fuente debe ser la rentabilidad mnima que se debe exigir a las inversiones. Promedio ponderado. La financiacin total de la empresa proviene de varias fuentes y en esa mezcla cada fuente de financiamiento es ponderada segn su participacin en el total de la financiacin. Este costo es el llamado WACC (weighted average cost of capital) o CPC (costo ponderado de capital) Fuentes de financiacin onerosas. Para calcular el promedio, solo se tienen en cuenta las fuentes de financiacin que tienen algn costo para la empresa,33 ya que se est buscando encontrar la tasa mnima que debe rendir la empresa para pagar el costo del capital que utiliza.
Costo de la deuda El costo de la deuda o sea las fuentes provenientes de terceros debe medirse utilizando la TIR del flujo de caja total de la deuda de la empresa. Quiere decir que se deben sumar los flujos de caja de las deudas individuales, con el fin de tener en cuenta el esquema de pagos (periodicidad y plazo) de cada una de las fuentes y adems considerar el impacto de los planes que en materia de financiacin tenga la empresa para el futuro34 Cuando se calcula el costo de la deuda es importante tener en cuenta que el pago de intereses se considera un gasto y por lo tanto produce un menor pago de impuestos, generndose por lo tanto un ahorro de impuestos que hace que financieramente la deuda tenga un costo inferior al que se pacta contractualmente. Entonces, el costo de la deuda queda definido asi:
33
. . . en el clculo del costo de capital, cuando se utiliza la estructura financiera total de la empresa, no debe tenerse en cuenta el costo financiero de los proveedores de bienes y servicios Garca, Oscar (1999), pg. 279 Vlez, Ignacio (2002), pg. 194
34
168
Costo deuda = TIR(flujo total de la deuda) * (1 t) donde t es la tasa impositiva a que est sometida la empresa.
Costo de los fondos del propietario Despus de muchas discusiones tericas, se llega a la conclusin que el costo de los fondos de los propietarios es una cifra subjetiva,35 especialmente para empresas cerradas a la inversin de terceros. Se han desarrollado modelos importantes en las finanzas corporativas para medir el costo de los recursos de los propietarios, pero tienen aplicacin especialmente para sociedades annimas abiertas con alta bursatilidad. Para empresas pequeas y medianas, cerradas a la inversin de terceros, se recomienda tener presente lo siguientes aspectos para el clculo del costo de los recursos de los propietarios36: Costo de oportunidad. Es el rendimiento que estn recibiendo los recursos en el momento de decidir la inversin. Ser el valor mnimo que se espera de la nueva inversin, ya que al desviar los recursos de una inversin a otra, se pierde la oportunidad de recibir los rendimientos que ya se estn recibiendo. Sin embargo, a este valor debe sumarse una prima, segn la clase de la nueva inversin. Prima por riesgo pas. Es un rendimiento adicional que se exige a las inversiones dependiendo de los riesgos en que se incurra por invertir en un determinado pas. No es una prima subjetiva, ya que se puede calcular como la diferencia entre la tasa de captacin a largo plazo del pas en el exterior menos la tasa que paga la tesorera de Estados Unidos en el mismo plazo. Prima por riesgo sector. Es un rendimiento adicional que se exige a las inversiones cuando los recursos cambian de sector. Ser positiva cuando se considera que el nuevo sector al que se est dirigiendo la inversin presenta ms riesgo que el anterior; puede llegar a ser negativa cuando los recursos se destinan a un sector de menor riesgo. Solo debe considerarse para el caso de capitales nuevos que estn cambiando de sector. Prima de liquidez. Es un rendimiento adicional que se exige a las inversiones en sociedades cerradas a la inversin de terceros, ya que su financiacin principal ser con deuda y a medida que sta aumenta se eleva el riesgo de la empresa.
35
El costo financiero de los fondos propios es la rentabilidad, despus de impuestos, que hay que obtener de los fondos recibidos de los accionistas (o retenidos) para poder satisfacer las expectativas o deseos en mrito de los cuales el accionista hizo y mantiene su inversin . . . El problema est en saber qu es lo que desean los titulares del capital Termes, Rafael (1998), pg. 373
. . . en realidad se trata de medir y tener en cuenta el costo de oportunidad de los accionistas. Una forma obvia y elemental es la de preguntarles a los accionistas qu tasa de inters desean obtener de sus inversiones. Esto, que parece ingenuo, termina siendo lo ms adecuado Vlez, Ignacio (2002), pg. 208 . . . se recomienda calcular el costo de oportunidad de los fondos aportados por los accionistas, de la siguiente forma: Preguntando a los propios accionistas cul es la cantidad mnima de dividendos con la que se sentiran recompensados adecuadamente por su inversin en la empresa Amat, Oriol (2002), pg. 33
36
Rico, Luis (2003), pg. 116
169
3.4.2
PARA QUE SE CALCULA EL COSTO DE CAPITAL
El costo de capital se utiliza en la planeacin y evaluacin financiera de las empresas para: Establecer el rendimiento mnimo que debe producir la empresa para poder retribuir a quienes suministraron el capital. A los acreedores debe retribuirles con intereses y a los propietarios con utilidades. Descontar el flujo de caja libre operacional (ver pg. 159), con lo cual se obtiene el flujo de caja libre descontado, utilizado en varios aspectos de las finanzas, especialmente para la valoracin de empresas. Tener una tasa de referencia para evaluar inversiones y evitar asi aceptar inversiones que no alcanzan a retribuir el costo de los recursos utilizados para financiarlas, lo cual traera prdidas a la empresa. Tener una tasa para estimar el rendimiento exigido a los recursos operativos de la empresa y poder calcular el EVA. Medir el impacto de las decisiones de financiacin en los costos de la empresa. Es una forma de cuantificar las estrategias de financiacin (con deuda, recursos de los propietarios o nuevos socios) y medir sus consecuencias en el futuro de la empresa.
3.4.3
COMO SE CALCULA EL COSTO DE CAPITAL
Por ser un promedio ponderado de dos fuentes principales de recursos, la formula utilizada para calcular el costo de capital es la siguiente37: Antes de impuestos Despus de impuestos donde: CPC WACC id t D% ic P% Costo ponderado de capital Weighted Average Cost of Capital Costo de la deuda antes de impuestos Tasa impositiva Proporcin de la deuda sobre el monto total de los recursos Costo de los fondos aportados por los propietarios Proporcin de los fondos de los propietarios sobre el monto total de los recursos CPC = WACC = id * D% + ic * P% CPC = WACC = id (1 t) * D% + ic * P%
La decisin de utilizar el costo de capital antes o despus de impuestos depende de: a) si la empresa paga impuestos (cuando produce prdidas o difiere los impuestos no habra ahorro de impuestos por pago de intereses) y b) del momento en que se paguen los impuestos (si los impuestos se pagan el mismo ao debe utilizarse la formula despus de impuestos38)
37 38
Vlez, Ignacio (2002), pg. 213
En Colombia con el anticipo de impuestos que se paga al presentar la declaracin de renta y con la retencin en la fuente, los impuestos se pagan en el mismo ao en que se causan y debe utilizarse la formula del costo de capital despus de impuestos.
170
3.4.4
TRATAMIENTO DEL COSTO DE CAPITAL EN EL MODELO
En el Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera el costo de capital tiene el siguiente tratamiento: El costo de los recursos propios se recibe como costo de oportunidad del propietario en la hoja PARAMETROS. Se recurre a la entrada de esta tasa como un dato, debido a la diversidad de criterios que existen para medir dicho costo, por lo tanto cada empresa deber calcular este costo por el sistema que mejor considere. El costo de la deuda se mide utilizando el clculo de la TIR del flujo de caja de la deuda total. Para las deudas en moneda nacional se mide en la hoja CREDITOS, para las deudas en dlares se mide en la hoja CREDITOS US$ y para las deudas en euros en la hoja CREDITO EUROS. El clculo se hace para cada ao, teniendo en cuenta el flujo mensual de la deuda y los movimientos de la financiacin segn los planes de la empresa.
Como hay tres clases de deuda se debe calcular un costo ponderado de la deuda, lo cual se hace en la hoja COSTO CAPITAL. El clculo incluye los movimientos de la financiacin, teniendo en cuenta los planes de contratacin de nuevos crditos y el prepago de los existentes. Para los saldos de la deuda que se utilizan para calcular la ponderacin se emplea el saldo promedio del ao, con el fin de tener en cuenta los movimientos que ocurran dentro del ao.
171
El costo ponderado de capital se calcula ponderando el saldo promedio de las deudas y el saldo promedio de las siguientes cuentas del patrimonio: capital, reservas, utilidades retenidas y supervit por valorizaciones. Se excluyen, por lo tanto, las utilidades del ejercicio y la revalorizacin del patrimonio.
172
173
3.5 VALORACION DE EMPRESAS

3.5.1 QUE ES LA VALORACION DE EMPRESAS
Valorar una empresa es utilizar un procedimiento para fijar el monto por el cual se tasar la empresa para realizar una operacin. A continuacin se aclaran algunos trminos utilizados en la definicin. Operacin39. Existen varias razones para realizar la valoracin de una empresa, siendo la principal de ellas la compra o venta de empresas; pero tambin es comn la valoracin para determinar el valor de la empresa para la fusin con otra; definir la distribucin de una herencia; estipular las condiciones de un contrato laboral y definir un sistema de compensacin para sus ejecutivos; determinar su valor para su liquidacin; identificar los inductores de valor de la empresa e identificar que crea y que destruye valor en la empresa; definir un monto para un seguro o una garanta; determinar las estrategias a seguir en el futuro. Proceso. Consiste en definir con anticipacin los pasos que se seguirn para llegar al monto de la operacin. El principal es definir el mtodo que se utilizar para la valoracin, de los cuales existen muchos (desde muy sencillos hasta muy sofisticados)40 tal como se ver ms adelante. Pero tal vez lo ms importante es definir un proceso que tenga en cuenta el futuro de la empresa, para lo cual se requiere elaborar proyecciones confiables. Monto. Cuando se valora una empresa se est buscando cul es su valor de mercado, por lo tanto sta es la principal actividad de control de las finanzas, ya que est verificando el cumplimiento del principal objetivo de las organizaciones: crear riqueza para sus propietarios (ver pg. 1) Fijar un monto. El valor de una empresa depende del motivo de la valoracin y del punto de vista que se utilice, pero en general se manifiesta que una empresa tiene valor segn las expectativas que se tengan de ella para generar riqueza en el futuro.
3.5.2
COMO SE CALCULA EL VALOR DE LA EMPRESA
Existen varios mtodos para valorar una empresa, que se utilizan de acuerdo con los motivos de la valoracin; en este punto se tratarn algunos de ellos, en especial los que buscan un valor de mercado para la empresa, es decir aquellos que consideran que la empresa continuar su funcionamiento y por lo tanto quien la adquiera seguir su operacin.
39 40
Fernndez, Pablo (2001), pg. 25
Se recomienda el libro Cunto vale mi empresa que sin dejar de lado los aspectos tcnicos aclara el problema de la valoracin de empresas en Colombia donde difcilmente se pueden aplicar los sofisticados modelos de valoracin de los pases desarrollados que cuentan con un mercado burstil desarrollado y sociedades annimas abiertas a la inversin de terceros. Rico, Luis. Cunto vale mi empresa. Bogot, Alfaomega, 2003
174
Valor en bolsa Para estimar el valor de mercado de una empresa que cotiza en bolsa se multiplica el precio de la accin por el nmero de acciones en circulacin. Este mtodo supone que el mercado burstil tiene la informacin suficiente para reflejar en el precio de las acciones la situacin presente y futura de las empresas. Esta formula tan sencilla requiere estudios adicionales minuciosos, en los cuales debe definirse cul precio de la accin se utilizar (el actual o el promedio de un periodo determinado) y se debe analizar si el precio ha sido elevado artificialmente. Adems, en pases con mercado burstil reducido la mayor parte de las empresas no estn abiertas a la inversin de terceros por lo tanto no tienen una cotizacin en bolsa o son empresas familiares. Infortunadamente el desarrollo de las finanzas se ha enfocado hacia las sociedades annimas abiertas con alto ndice de bursatilidad, que en Colombia y en general en Amrica Latina son la excepcin. Es asi como, los modelos financieros se enfocan al precio de la accin o la utilidad por accin o el costo de oportunidad del accionista, casos para los cuales se han desarrollado sofisticados clculos que no tienen aplicabilidad en Colombia.
Valor contable ajustado Basndose en la ecuacin contable (activo = pasivo + patrimonio), en su aspecto ms sencillo el valor contable de una empresa es igual al monto del patrimonio contable que por definicin es la parte de la empresa que realmente pertenece a los propietarios; sin embargo, en su historia la empresa acumula utilidades ocultas o registra activos que no tienen valor o posee ventajas que no estn reflejadas en la contabilidad o tiene responsabilidades contingentes que resultarn en desembolsos en el futuro. Por las anteriores razones se deben hacer algunos ajustes en los estados financieros para llegar a un valor contable ajustado. Para calcular el valor contable ajustado se deben depurar las cuentas del activo y del pasivo de manera que reflejen la realidad de la empresa. Los principales ajuste son los siguientes: Para el activo: c) excluir las cuentas incobrables del activo corriente d) excluir los inventarios sin valor comercial y revalorizar el resto al valor comercial e) incluir en las cuentas por cobrar los derechos contingentes segn su probabilidad de xito f) reemplazar el valor en libros por el valor de mercado de los activos fijos g) incluir el monto de los activos intangibles no registrados h) excluir los activos fijos y las inversiones en sociedades sin valor comercial Para el pasivo: a) incluir en las cuentas por pagar las responsabilidades contingentes b) actualizar el valor de las cuentas por pagar a su valor de mercado (sanciones, intereses de mora) c) causar los intereses de los pasivos Una vez ajustados el valor del activo y del pasivo, se procede a aplicar la ecuacin contable y a encontrar el valor contable ajustado, que puede ser una buena base para determinar el valor de la
175
empresa, pero que no tiene en cuenta la principal fuente de ingresos de la empresa que son las ventas futuras, ni mucho menos los planes que se tengan para la empresa.
Valor contable ms prima Tratando de eliminar las deficiencias del mtodo anterior, al valor contable ajustado se suma una prima que representa la posicin que ha alcanzado la empresa en el mercado. Esta prima es un mltiplo de alguna de las medidas que mejor definen el negocio: ventas, nmero de clientes, etc. Sin embargo, todava no se resuelve el problema de no considerar el futuro de la empresa y del sector en que se encuentra.
Mltiplo conocido Este mtodo parte de una negociacin real que se haya efectuado de una firma similar y consiste en calcular el valor de mercado de la empresa multiplicando un indicador comn (ventas, clientes, utilidades, metros cuadrados, unidades producidas, capacidad de produccin, etc.) por un mltiplo. El mltiplo se obtiene de la negociacin conocida, por ejemplo valor de la negociacin dividida por el nmero de metros cuadrados. Este mtodo supone que la negociacin conocida tuvo en cuenta todos los aspectos que se deben considerar y trata de evitar los tramites y costos de la valoracin. De esta forma la nueva valoracin tendr los meritos y defectos de la negociacin conocida, ms las deficiencias por los aspectos que no se consideren debido a la estructura particular de la empresa.
Flujo de caja descontado Este mtodo calcula el valor de mercado de la empresa como el valor presente de los flujos de caja futuros del negocio, procedimiento que tiene en cuenta los aspectos necesarios para ser considerado el nico mtodo de valoracin conceptualmente correcto41 Los aspectos que se consideran indispensables para la valoracin de una empresa son: a) su capacidad para generar efectivo para retribuir a quienes suministraron el capital (acreedores financieros y propietarios) b) la suficiencia del flujo generado de acuerdo con el riesgo que se corre en el negocio (riesgo pais, sector y liquidez) c) valorar los flujos dependiendo del momento en que se generan, ya que se considera que los flujos esperados en periodos muy lejanos son ms inciertos y deben valer menos d) tener en cuenta las perspectivas del sector en que se desempea la empresa e) tener en cuenta el potencial presente y futuro de la empresa, y los planes para desarrollarlo
41
Fernndez, Pablo (2001) pg. 39
176
f)
considerar el principio de contable de la continuidad42 segn el cual al evaluar la continuidad de un ente econmico deben considerarse las tendencias positivas o negativas internas y externas que afecten su funcionamiento
El mtodo del flujo de caja descontado supone que se ha efectuado una proyeccin pormenorizada de la empresa y utiliza la siguiente expresin general:
F1 F2 F3 Fn-1 F + VRn + + + . . . + + n 2 3 n-1 (1 + i) (1 + i) (1 + i) (1 + i) (1 + i)n
Valor de mercado =
donde: Fj n VR i es el flujo de caja libre operacional de cada periodo es el nmero de periodos que se ha proyectado de manera pormenorizada es el valor de la empresa en el periodo n, llamado valor residual que se calcula a partir del flujo de caja del periodo n (Fn) es la tasa de descuento utilizada
A continuacin se aclara porque la formula anterior rene los aspectos indispensables para la valoracin de empresas: a) Refleja la capacidad de la empresa para generar efectivo para retribuir a quienes suministraron el capital. El flujo de caja libre operacional de cada periodo (Fj) resulta de una proyeccin pormenorizada de la empresa, en la cual se han cuantificado las estrategias que piensa desarrollar la empresa b) Medir la suficiencia del flujo generado de acuerdo con el riesgo que se corre en el negocio. La tasa de descuento (i) se calcula con un estudio detallado del costo de capital de la empresa, que tiene en cuenta la situacin presente y los planes de financiacin futuros, por lo tanto tambin involucra el riesgo presente y futuro de los inversionistas. Al descontar el valor de los flujos futuros se puede concluir si el monto de los flujos es suficiente para compensar el riesgo que se corre. c) Valorar los flujos dependiendo del momento en que se generan. Al descontar los flujos proyectados se tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo, dando menor valor a los flujos que se reciben en periodos lejanos. d) Tiene en cuenta las perspectivas del sector y de la empresa. La proyeccin de los flujos, al involucrar las estrategias, est considerando el pronstico que se haga del futuro. Este punto es tal vez el ms importante (y el ms peligroso) del mtodo del flujo de caja descontado, pues si bien considera los frutos de las investigaciones y planes presentes, tambin puede servir para hacer proyecciones demasiado optimistas que desvirtan las proyecciones. e) Considera el principio de la continuidad. El valor residual (VR) que se calcula refleja el valor de mercado de la empresa esperado para el momento en que se terminen las proyecciones pormenorizadas.
42
Decreto 2649 de 1993, artculo 7
177
La principal virtud y tambin el principal peligro de este mtodo es que se basa en proyecciones que cuantifican la estrategia. Para superar este problema se recurre a las siguientes soluciones: Modelo de proyeccin confiable. Debe utilizarse un modelo de proyeccin que tenga en cuenta no solo las variables internas de la empresa, si no tambin las variables del entorno que afectarn el desempeo de la empresa en el futuro. Este modelo debe tener suficiente detalle para considerar las principales variables de la empresa y los aspectos legales que afectan los resultados, pero debe ser lo suficientemente global para no ser engorroso en su operacin. Definir un periodo estratgico adecuado. Por periodo estratgico43 se entiende el lapso de tiempo y la periodicidad con que se harn las proyecciones pormenorizadas de la empresa. Ambos aspectos deben ser tenidos en cuenta: el lapso de tiempo debe ser lo suficientemente largo para poder desarrollar las estrategias, pero sin perder de vista la capacidad de pronstico de las variables utilizadas; la periodicidad utilizada debe permitir involucrar los movimientos estratgicos en el momento en que ocurren.
3.5.3
TRATAMIENTO DE LA VALORACION DE EMPRESAS EN EL MODELO
En el Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera la valoracin de empresas tiene el siguiente tratamiento: El periodo estratgico seleccionado es de cinco aos, en los cuales se efectan proyecciones mensuales durante los tres primeros aos y anuales en los dos ltimos. Los flujos de caja futuros se calculan con el flujo de caja libre operacional por el mtodo directo (ver pg. 167) que suma el flujo de caja de los propietarios y el flujo de caja de la financiacin, utilizando como punto de partida el flujo de tesorera proyectado en las mismas condiciones del periodo estratgico. Como tasa de descuento se utiliza el costo de capital despus de impuestos (considerando que los impuestos se pagan en el mismo periodo en que se causan, debido a los anticipos y retencin en la fuente) El valor residual o valor de mercado de la empresa al final del quinto ao se calcula descontando el flujo de caja estimado para el sexto ao y sucesivos. A los flujos de caja a partir del sexto ao se les aplica una tasa de crecimiento definida por el usuario durante un periodo de aos igualmente definido por el usuario. El valor de mercado de la empresa se calcula en la hoja VALORACION que tiene el siguiente aspecto:
43
Teniendo en cuenta las dificultades inherentes a la previsin de flujos de caja futuros, un mtodo mucho ms lgico consiste en dividir los flujos de caja de la empresa en dos grupos: (1) flujos de caja que se van a recibir durante un periodo finito de tiempo que corresponde al periodo de planificacin estratgica de la empresa, y (2) flujos de caja que se van a recibir despus del periodo de planificacin estratgica Martin, J. y Petty, W. (2001) pg. 87
178
Como se aprecia se calcula un valor de mercado con y sin deuda. El valor de mercado sin deuda es el menos comn en el caso de empresas (se presenta mucho en el caso de bienes muebles como vehculos), ya que el vendedor conserva la obligacin de pagar las deudas. El valor de mercado con deuda es inferior ya que el comprador tambin adquiere la obligacin de pagar las deudas que mantenga la empresa. Tambin es importante aclarar que para cada periodo se utiliza una tasa de descuento diferente, producto de las estrategias de financiacin que desarrolle la empresa en el futuro, por lo tanto la formula utilizada para el clculo del valor de mercado de la empresa es la siguiente:
F1 F2 F3 Fn-1 F + VRn + + + . . . + + n 2 3 n-1 (1 + i1) (1 + i2 ) (1 + i3 ) (1 + in-1) (1 + in )n
Valor de mercado =
179
3.6 VALOR ECONOMICO AGREGADO - EVA

3.6.1 QUE ES EL EVA
El EVA es la utilidad adicional que genera la empresa sobre el monto mnimo exigido por quienes financiaron la empresa A continuacin se aclaran algunos trminos utilizados en la definicin. Monto mnimo exigido. La empresa debe generar una utilidad que sea al menos igual a la requerida para retribuir las fuentes de financiacin, de manera que pueda pagar los intereses a los acreedores financieros y las utilidades a los propietarios. Utilidad adicional. Cualquier valor que la empresa genere por encima del mnimo requerido se considera una retribucin adicional para los propietarios, ya que con los acreedores financieros solo existe la obligacin contractual de pagar lo estipulado. Igualmente si el valor generado es inferior al mnimo exigido ese valor se resta primero de la retribucin de los propietarios y despus de la retribucin de los acreedores financieros, pero si esto ltimo llega a suceder la empresa cae en insolvencia.
3.6.2
PARA QUE SE CALCULA EL EVA
El EVA se utiliza en la planeacin y evaluacin financiera de las empresas para: Establecer la utilidad mnima que debe producir la empresa para que pueda retribuir a quienes suministraron el capital. A los acreedores debe retribuirles con intereses y a los propietarios con utilidades. Evaluar la gestin de la empresa en cuanto al cumplimiento del principal objetivo organizacional: crear riqueza para los propietarios, ya que mide la utilidad real que produce la empresa. La utilidad contable es nominal, ya que una parte de la utilidad total de la empresa se destina a retribuir la financiacin de la empresa y solo el excedente es considerado utilidad real. Evaluar el xito alcanzado por las estrategias del pasado al medir el EVA histrico Evaluar las perspectivas de las estrategias que se piensen para el futuro, al medir el EVA proyectado. Este aspecto tambin sirve para evaluar proyectos, al determinar las variaciones del EVA con o sin el proyecto. Como un indicador de la gestin individual de los componentes de la empresa, ya que asi como es posible medir el EVA de toda la empresa, tambin se puede calcular para una divisin, para una sucursal o para un puesto de trabajo. El resultado adicional de esta medida es la gestin basada en el valor, para detectar reas, actividades o cargos que no generan valor en la empresa. Definir estrategias de compensacin para los ejecutivos de la empresa, teniendo en cuenta el valor que agreguen con sus actuaciones. Servir de gua para las actuaciones de la empresa, especialmente para justificar la toma de decisiones.
180
3.6.3
COMO SE CALCULA EL EVA
El clculo del EVA se hace utilizando una formula bastante sencilla, sin embargo para obtener una cifra confiable debe hacerse un amplio trabajo de depuracin de los componentes de la formula. La formula es la siguiente:
EVA = UODI menos CPC * Recursos utilizados

donde: UODI CPC Recursos es la Utilidad Operativa Despus de Impuestos (tambin se conoce como NOPAT: Net Operating Profit After Taxes o NOPLAT: Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) es el costo promedio de capital es la suma de los recursos que tuvo la empresa a su disposicin para generar las utilidades
Cada uno de estos componentes tiene sus propios ajustes que se deben hacer segn las circunstancias que se presenten en cada empresa. Los ajustes ms comunes se presentan en el numeral siguiente.
3.6.4
TRATAMIENTO DEL EVA EN EL MODELO
En el Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera el EVA tiene el siguiente tratamiento: Utilizando la formula tradicional del EVA, este se calcula sin ajustes y con ajustes. En el primer caso se toma la utilidad operativa despus de impuestos, el costo de capital y el total de activos para efectuar el clculo, tal como se aprecia a continuacin:
Para el clculo del EVA ajustado, la utilidad operativa tiene los siguientes ajustes:
181
Para obtener la utilidad operacional se reemplaza la depreciacin contable por la depreciacin a valor de reposicin de los activos fijos (ver pg. 111), esto elimina cualquier manipulacin que se tenga con respecto al gasto por depreciacin y hace que sea ms estricta la evaluacin de la gestin. Posteriormente se calculan los impuestos estimados, es decir que a la utilidad operativa se le aplica la tasa impositiva. Debe apreciarse que los impuestos asi calculados no son iguales a los impuestos causados en el estado de resultados, por esta razn reciben el nombre de impuestos ajustados (adjusted taxes) Para el clculo del EVA ajustado, los activos tienen los siguientes ajustes:
La intencin es convertir los activos contables en activos operativos o recursos utilizados. Los ajustes son los siguientes, teniendo en cuenta que para todas las cuentas del balance general se utiliza el promedio anual: Activo corriente: Se excluye el disponible por considerarse que el dinero en efectivo y los equivalentes de efectivo no tiene un uso productivo
182
Valor de mercado de activos fijos: Se reemplaza el valor contable de los activos fijos por su valor de mercado (ver pg. 110), con el fin de reconocer unos recursos ocultos que estn a disposicin de la administracin para desarrollar su trabajo. La diferencia entre el valor de mercado y el valor contable de los activos fijos pertenece a los propietarios de la empresa y sobre ese valor tambin deben exigir una utilidad. Activos no operativos: Se excluyen los activos fijos que se consideren no operativos (ver pg. 110), ya que por no estar en la operacin no puede exigirse una utilidad por su valor. Obras en desarrollo: Se excluyen las construcciones en curso y la maquinaria en montaje mientras dura la obra, ya que tampoco se pueden considerar operativos. Activos en leasing: Se suma el valor de los activos en leasing que no se encuentren en la contabilidad (ver pg. 111), al considerar que son activos que en un futuro sern propiedad de la empresa y que en el momento estn al servicio de la administracin para desarrollar su gestin. Activos intangibles: Se suma el valor de los activos intangibles (marcas, patentes, good will, etc.) que no se encuentren registrados en la contabilidad (ver pg. 112) ya que tambin son un recurso a disposicin de la administracin. Gastos capitalizados: Se resta el valor de los gastos capitalizados (ver pg. 112) que son desembolsos que en el pasado fueron contabilizados como gastos, pero que todava estn beneficiando la gestin. Es importante tener en cuenta que si los gastos fueron llevados al activo diferido no deben volver a incluirse. Amortizaciones: Despus del primer ao, se suma el valor de las amortizaciones del ao anterior, con el fin de reactivar estos gastos como activos teniendo en cuenta que los diferidos son gastos de los cuales la empresa se beneficia por varios periodos. Inversiones permanentes: Se excluye el valor de las inversiones permanentes que se consideran no operativas (ver pg. 112). Efectuados los anteriores ajustes se obtiene el valor de los recursos que la empresa esta utilizando y sobre los cuales debe generarse una utilidad mnima. Conocidos los recursos debe estimarse la como estn siendo financiados:
Al monto total de los recursos o activo operativo se resta el monto de la deuda y las cuentas del patrimonio que se consideran nominales, es decir que no representan aportes reales por parte de los propietarios. La diferencia debe tomarse como la financiacin de los propietarios y con ella se pondera un nuevo costo de capital
183
Para el clculo del EVA ajustado, el costo de capital tiene los siguientes ajustes:
Utilizando el costo de la deuda despus de impuestos y el costo de oportunidad de los propietarios, se obtiene un nuevo costo de capital que se utiliza para el clculo del EVA ajustado:
184
3.7 INDICADOR Z SCORE

3.7.1 QUE ES EL Z SCORE
El indicador Z SCORE es un indicador que sirve para predecir la probabilidad de insolvencia empresarial (quiebra) de una empresa en el futuro inmediato44 A continuacin se aclaran algunos trminos utilizados en la definicin. Indicador. El Z SCORE es el promedio ponderado de cinco indicadores tradicionales de las finanzas que segn investigaciones realizadas45 son los que mejor predicen la insolvencia empresarial. Los indicadores y sus ponderaciones fueron determinados a travs del anlisis discriminante mltiple, que busca separar las variables cuantitativas que explican una situacin cualitativa; en el caso de la investigacin del Z SCORE se buscaba los indicadores financieros que mejor explicaran la quiebra de un conjunto de empresas. Los indicadores seleccionados y sus ponderaciones son los siguientes:
INDICADOR X1 = UAII / Activos X2 = Utilidades retenidas / Activos X3 = Capital de trabajo / Activos X4 = Ventas / Activos X5 = Valor de mercado / Deuda Ponderaciones sector industrial 3.30 1.40 1.20 1.00 0.60 Ponderaciones sector NO industrial 6.72 3.26 6.56 0.00 1.05
Probabilidad de insolvencia. El indicador Z SCORE se clasifica dentro de los ndices predictivos, ya que basado en la experiencia previa, busca anticipar problemas financieros que puedan llevar a la quiebra las empresas, para lo cual plantea unos lmites dentro de los cuales se debe encontrar; los lmites definidos en las investigaciones son los siguientes:
Industrial Alto riesgo de quiebra en los prximos dos aos Zona de prueba Bajo riesgo de quiebra < 1.81 1.81 a 3.0 > 3.0 No industrial < 1.10 1.10 a 2.60 > 2.60
44 45
Van Horne, James (1993), pg. 792
El trabajo original para el clculo del Z SCORE fue publicado en 1968 por Edward Altman, titulado Financial ratios, discriminant analysis and the prediction of corporate bankruptcy Citado por Brealey, R. y Myers, S. (1993), pg. 920
185
3.7.2
PARA QUE SE CALCULA EL Z SCORE
El Z SCORE se utiliza en el diagnstico y la evaluacin financiera de las empresas para: Anticipar los problemas de insolvencia que se puedan presentar en las empresas Verificar si los planes que est desarrollando la empresa, realmente la estn llevando a una mejor situacin o si por el contrario la conducen a situaciones crticas de insolvencia. Informar a los terceros que financian la empresa (principalmente el sector financiero) el estado financiero de la organizacin, en cuanto a su capacidad para responder por las obligaciones que contrae. Efectuar comparaciones con otras empresas del sector, ya que a nivel de un sector de la economa es posible efectuar una clasificacin de las empresas segn su nivel de indicador Z SCORE, de manera que los terceros estn informados al respecto.
3.7.3
COMO SE CALCULA EL Z SCORE
Por ser un promedio ponderado basta con multiplicar cada ndice por la ponderacin, por lo tanto la importancia del Z SCORE no viene dada por su forma de calcularlo, si no por la informacin que suministra y por la investigacin que hay detrs que sirvi para encontrar los ndices financieros vitales y la ponderacin que deba darse a cada uno. Los ndices que mayor ponderacin tienen en el Z SCORE confirman los objetivos que se han venido promulgando sobre las empresas: es indispensable que la empresa explote sus activos, financie su propio crecimiento y mantenga liquidez. Los tres aspectos se ven reflejados en indicadores como el EVA y el FCLO, ya tratados.
3.7.4
TRATAMIENTO DEL Z SCORE EN EL MODELO
En el Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera el Z SCORE tiene el siguiente tratamiento: El Z SCORE se calcula para empresas industriales y no industriales, utilizando los ndices bsicos y las ponderaciones descubiertas en las investigaciones efectuadas al respecto. Los clculos se hacen tanto para el periodo histrico como para el proyectado. Los indicadores se calculan en la hoja Z SCORE, trayendo los valores de los estados financieros histricos y proyectados:
186
187
3.8 BALANCED SCORECARD

3.8.1 QUE ES EL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestin empresarial que cuantifica la estrategia y canaliza los esfuerzos de la empresa hacia la consecucin de sus objetivos46. A continuacin se aclaran algunos trminos utilizados en la definicin. Herramienta: El BSC es til por que queda plasmado en cuadros y grficos que para ser construidos requieren el estudio detallado de las estrategias de manera que se definan los indicadores que midan el avance, y que una vez construidos sirven de gua a la administracin para controlar el desarrollo de los planes Gestin empresarial. El BSC crea un sistema de planeacin, medicin, ejecucin y control de la estrategia, que permite no solo hacer un seguimiento global de la estrategia sino tambin un control pormenorizado de los planes e indicadores que se implantan para conseguirla Canaliza los esfuerzos. Con el BSC se participa a toda la organizacin cual es el objetivo principal de la empresa, por lo tanto cual debe ser la gua de las decisiones. Adems ofrece alternativas para medir el aporte y cumplimiento de las diferentes reas que conforman la empresa en el logro de los objetivos. El BSC agrupa los procesos de la empresa en perspectivas que son un conjunto de actividades que tienen objetivos, estrategias y medidas similares. Estos aspectos comunes permiten el agrupamiento para facilitar el seguimiento de los planes. El trabajo inicial de Balanced Scorecard47 plantea organizar el cuadro de mando en cuatro perspectivas: financiera, del cliente, del proceso interno, y de aprendizaje y crecimiento.
3.8.2
PARA QUE SE CONSTRUYE EL BALANCED SCORECARD
Con el BSC se pretende llenar un vaco en la gestin de empresas, que se ha basado en los indicadores financieros. Se arguye que los logros financieros slo se alcanzan si se cumplen los objetivos de las restantes reas; por lo tanto que lo financiero es un resultado y que la clave del xito est en medir y controlar las estrategias, planes y resultados de las reas que se califican como causa. Esto se logra a travs de la metodologa propuesta por el BSC de dividir en perspectivas la organizacin y hacer un seguimiento de cada una. En general el BSC suministra a las organizaciones las siguientes herramientas:48 Una estructura genrica para traducir la estrategia en trminos operativos
46
47 48
the Balanced Scorecard is a framework that helps organizations translate strategy into operational objectives that drive both behavior and performance www.bscol.com Ver Kaplan, R. y Norton, D. (2000) www.bscol.com
188
Una herramienta para crear un proceso estratgico de gestin, integrado por la metodologa para su diseo, implantacin y seguimiento Un mtodo para alinear la visin de la empresa con la estrategia Una herramienta para comunicar la estrategia a toda la organizacin y los procesos requeridos para implementarla Un mapa estratgico de generacin de valor para los grupos (stakeholder): propietarios, clientes, empleados. de inters de la empresa
El BSC facilita el cumplimiento de los cinco principios de las organizaciones basadas en la estrategia y ello demuestra su importancia en la gestin. Tales principios son49: 1. Traducir la estrategia en trminos operativos Este principio propone que la estrategia se debe describir y comunicar en forma clara; todo lo contrario de la prctica comn de las empresas, donde la estrategia se considera un secreto. De esta manera el BSC suministra un marco para documentar la estrategia con un mapa estratgico, cuya estructura permite hacer un seguimiento de la estrategia a travs las diferentes perspectivas y su objetivo estratgico particular, que sirve para vislumbrar cmo los objetivos financieros son el efecto que se consigue apoyado por los objetivos no financieros que son la causa. 2. Alinear la organizacin con la estrategia Debido a que una empresa se propone varias estrategias, stas se agrupan por temas estratgicos y para cada uno de ellos se debe disear un BSC, de manera que todas las dependencias sean conscientes de los objetivos que persiguen y de la estrategia que se est siguiendo para alcanzarlo, y acten en consecuencia. Esta equifinalidad logra que las actuaciones de las personas busquen los mismos objetivos que la empresa. 3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo El trabajo diario de las personas es la clula que forma el resultado de las empresas, por lo tanto es necesario que el trabajo diario se realice de forma que contribuya al xito de la estrategia. Para ello se requiere elaborar un programa con los siguientes pasos: Comunicar la estrategia Comprender la estrategia Aplicar la estrategia en el puesto de trabajo Contribuir con el logro de la estrategia 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo La planeacin de la estrategia es un trabajo permanente de las organizaciones, contrario a la prctica comn de hacerlo slo una vez al ao. Esto lleva a vincular la estrategia con el presupuesto, de manera que, con el presupuesto, se tenga de todas maneras la herramienta de control y seguimiento que es, pero que adems se d prioridad al largo plazo sobre el corto plazo y a lo global sobre el detalle.
49
Kaplan, R. y Norton, D. (2001), pg. 15
189
El BSC ofrece una herramienta de seguimiento a travs de indicadores, que se dividen en dos grupos: indicadores de resultados que muestran el nivel al cual se espera llegar e indicadores inductores que permanentemente muestran el camino que se esta siguiendo para llegar a los resultados. 5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos Con el BSC se busca lograr una nueva cultura en la empresa, con la cual se supere la prctica comn de cada ao elaborar un presupuesto financiero de un ao, que se mantiene en secreto y no define cmo se lograrn los resultados. Se busca hacer de la planeacin un proceso continuo que sirva de base para alcanzar los objetivos, que involucre lo no financiero como causa de los resultados financieros, que tenga en cuenta los objetivos a largo plazo y que lo conozca toda la organizacin para guiar la actuacin diaria en el puesto de trabajo.
3.8.3
COMO SE CONSTRUYE EL BALANCED SCORECARD
La construccin y funcionamiento de un BSC se divide en tres etapas: Diseo, implantacin y seguimiento, cada una de las cuales tiene varias actividades que la componen.
3.8.3.1 DISEO DEL BSC

Esta etapa sirve para obtener el consenso de los grupos de inters de la empresa con respecto a al estrategia y la forma como se cuantificar, se subdivide en seis puntos: Planeacin de la estrategia Es la planeacin estratgica tradicional (ver pg. 4), en la cual se define la visin, los objetivos y las estrategias de la empresa, y se fijan las prioridades de los grupos de inters (propietarios, directivos, clientes, proveedores, empleados, sociedad, Estado, etc.). Es importante resaltar que la empresa tiene ms de una estrategia, ya sea que se divida por zonas geogrficas, unidades de negocio, lneas de productos, etc. Definir temas estratgicos Consiste en la clasificacin de las estrategias en grupos homogneos llamados temas estratgicos (Strategic Themes) que se conforman por un conjunto de estrategias que buscan objetivos comunes. Para cada tema estratgico se desarrolla un BSC, con el objetivo de hacer ms entendible las estrategias, ya que reduce el nmero de relaciones entre las perspectivas y los indicadores que se seleccionen. Definir perspectivas Se trata de la tarea de seguir subdividiendo la planeacin y consiste en agrupar las actividades que se realizan en cada tema estratgico en subgrupos homogneos llamados perspectivas que se conforman por un conjunto de actividades que tienen objetivos, estrategias y medidas similares.
190
Enunciar objetivos estratgicos Para cada perspectiva se debe definir un objetivo estratgico, el cual se espera que est en concordancia y que apoye alguno o algunos de los objetivos generales de la organizacin. Este es uno de los ms importantes trabajos de la etapa de diseo, ya que adems de enunciar objetivo de la perspectiva, se debe seleccionarla forma como se medir el logro de dichos objetivos, es decir cual ser el indicador que definir si se alcanzan los resultados esperados. Elaborar mapa estratgico Se busca establecer una relacin de dependencia entre los objetivos, por lo tanto la elaboracin del mapa estratgico (Strategic Map) consiste en relacionar los objetivos estratgicos enunciados para cada perspectiva utilizando un diagrama de causa-efecto. Este diagrama encadena de manera lgica y secuencial los objetivos y por lo tanto los indicadores que miden el cumplimiento de los resultados. Seleccionar indicadores Una vez que se conocen los objetivos estratgicos con su respectivo indicador de resultado y se ha establecido la relacin de causa-efecto entre ellos, se requiere seleccionar otros indicadores que midan la evolucin relativa (cumplimiento de metas) hacia el logro de los objetivos de cada perspectiva. Los indicadores que miden el logro del objetivo se denominan indicadores de resultado (lagging indicators) dentro de los cuales se encuentran los objetivos financieros y casi todos son indicadores internos; mientras que los indicadores que miden el logro de las metas se denominan indicadores inductores (leading indicators), se trata en su mayora de indicadores no financieros, en los cuales se debe buscar un balance entre indicadores internos y externos.
3.8.3.2 IMPLANTACIN DEL BSC

Esta etapa sirve para dar a conocer internamente el BSC de la empresa y organizar su operacin especialmente en lo relacionado con las fuentes de los indicadores, periodicidad de medida y consecuencias de los resultados obtenidos, se subdivide en tres puntos: Divulgacin de BSC Una vez se ha diseado el BSC debe darse a conocer a toda la organizacin, con lo cual se busca que todos los colaboradores participen en el logro de los objetivos. Pare ello se debe organizar un plan de divulgacin, que debe iniciar con aclarar los conceptos iniciales de la herramienta, para luego llegar al entendimiento de los objetivos y metas del negocio que servirn de gua a las actuaciones de los empleados en lo sucesivo. Definir iniciativas estratgicas Cuando cada persona conoce cual es su participacin en el logro de los objetivos de la empresa, se elaboran los planes detallados para alcanzarlos, los cuales consisten principalmente en tener cronogramas y presupuestos para el desarrollo de cada indicador inductor, esto se conoce como el enunciado de las iniciativas estratgicas. Las iniciativas son actividades que se deben desarrollar para alcanzar uno o ms objetivos y se deben administrar como proyectos.
191
Designar responsables Cada iniciativa estratgica debe tener una persona o grupo de personas que respondan por su desarrollo satisfactorio. Estas personas deben tener las habilidades suficientes para alcanzar los resultados esperados.
3.8.3.3 SEGUIMIENTO DEL BSC

Esta etapa sirve para verificar de manera permanente el cumplimiento de los planes propuestos para alcanzar las metas y objetivos de la empresa, por lo tanto para el desarrollo de las estrategias; la tecnologa utilizada para esta verificacin depende de los recursos disponibles, se subdivide en dos puntos: Control de ejecucin de BSC Peridicamente se deben calcular los indicadores inductores y compararlos con las metas propuestas en el BSC, con el fin de verificar si se estn cumpliendo los planes previstos y reforzar o corregir el comportamiento (retroalimentacin). Dado que cada indicador tiene un alcance diferente en el tiempo, deben clasificarse para verificar su cumplimiento en periodos diferentes: diarios, semanales, mensuales, trimestrales, semestrales y anuales. Valoracin de los resultados Durante la etapa de diseo del BSC hay que verificar si los resultados que se esperan se pueden conseguir con las estrategias que desarrollar la empresa, para ello es necesario elaborar un modelo de simulacin que permita proyectar los resultados de la implantacin de cada estrategia, de manera que al final se elija la que mejores resultados puedan aportar al negocio. Pero una vez puestos en marcha los planes hay que seguir verificando si las condiciones en que se desarrollan permiten alcanzar los resultados esperados. Cualquier cambio en el entorno de la empresa o en sus condiciones internas puede llevar al fracaso de las estrategias, por lo tanto la valoracin de los resultados debe ser una tarea permanente de la alta administracin de las empresas. Grficamente el proceso de construccin de un BSC puede presentase asi:
192
3.8.4
TRATAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD EN EL MODELO
En el Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera el BSC tiene el siguiente tratamiento: El BSC se ha organizado en cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de procesos e interna. Se capturan inicialmente las metas no financieras de la empresa, luego la posicin relativa frente a la competencia y finalmente los objetivos que se proponen para cada indicador de resultados. Finalmente se presentan los resultados de los indicadores y la ejecucin del BSC. Para una informacin detallada de las entradas y salidas del BSC en el Modelo ver pg. 130
193
BIBLIOGRAFIA
Amat, Oriol. EVA, valor econmico agregado. Bogot, Norma, 2002 Benninga, Simon. Financial modeling. Cambridge, MIT Press, 2000 Bernstein, Leopold. Fundamentos de anlisis financieros. Madrid, McGraw-Hill, 1997 Brealey, R y Myers, S. Principios de finanzas corporativas. Madrid, McGraw-Hill, 1993 Cruz, S., Villareal, J. y Rosillo, J. Finanzas corporativas. Bogot, Thomson, 2002 David, Fred. La gerencia estratgica. Bogot, Legis, 1991 Fernndez, Pablo. Valoracin de empresas. Barcelona, Gestin 2000, 2001 Gallizo, Jos. El estado de valor aadido. 22-09-02 www.5campus.com/leccion/cf009/INICIO.HTML Garca, Oscar. Administracin financiera. Medelln, Oscar Len Garca Serna, 1999 Garca, Oscar. Valoracin de empresas.. Medelln, Oscar Len Garca Serna, 2003 Gitman, Lawrence. Fundamentos de administracin financiera. Mxico, Harla, 1986 Harrington, James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogot, McGraw-Hill, 1993 Hax, A. y Majluf, N. Gestin de empresa con una visin estratgica. Santiago, Dolmen, 1993 Kaplan, R. y Norton, D. Cuadro de mando integral. Barcelona, Gestin 2000, 2000 Kaplan, R. y Norton, D. Cmo utilizar el cuadro de mando integral. Barcelona, Gestin 2000, 2001 Legis. Decreto 2649 de 1993 en Reglamento general de la contabilidad. Bogot, Legis, 2003 Mantilla, Samuel. Capital intelectual. Contabilidad del conocimiento. Bogot, ECOE, 2000 Martin, J. y Petty, W. La gestin basada en el valor. Barcelona, Gestin 2000, 2001 Ortiz, Alberto. Gerencia financiera: un enfoque estratgico. Bogot, McGraw-Hill, 1994 Ortiz, Hctor. Anlisis financiero aplicado. Bogot, Universidad Externado, 1996 Porter, Michael. Estrategia competitiva. Mxico, CECSA, 1992 Sallenave, Jean-Paul. Gerencia y planeacin estratgica. Editorial Norma. Bogot, 1990 Serna, Humberto. Indices de gestin. Bogot, 3R Editores, 2001 Stewart, Bennett III. En busca del valor. Barcelona, Gestin 2000, 1999 Rico, Luis. Cunto vale mi empresa. Bogot, Alfaomega, 2003 Termes, Rafael. Inversin y coste de capital: Manual de finanzas. Madrid, McGraw-Hill, 1998 Van Horne, James. Administracin financiera. Mxico, Prentice-Hall, 1993 Velsquez, Sal. Plan maestro de generacin de valor. 15-03-02 www.finanzas2000.com.co Vlez, Ignacio. Decisiones de inversin. Bogot, CEJA, 2002
195

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1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

3. 3.1 3.1.1 3.1.2

Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera

1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA.............................11

PLANEACION ..........................................................................................................................14 PREPARAR MODELO.............................................................................................................14

2.1.1.2 2.1.1.3 2.1.1.4

SITUACION ACTUAL ..............................................................................................................19

ENTORNO Y POLITICAS ........................................................................................................32

PROYECCION ......................................................................................................................... 64 ESTADOS FINANCIEROS ...................................................................................................... 65

2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4

EVALUACION ....................................................................................................................... 103 VALORACION....................................................................................................................... 104

INDICADORES FINANCIEROS............................................................................................ 115

2.4 2.4.1 2.4.2

3. 3.1 3.1.1 3.1.2

FUNCIONES DE LA GERENCIA FINANCIERA................................................................... 153

OBJETIVO DE LA GERENCIA FINANCIERA...................................................................... 154

3.2 3.2.1 3.2.2

Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3

TRATAMIENTO DEL FCLO EN EL MODELO ..................................................................... 164

COSTO DE CAPITAL ........................................................................................................... 168 QUE ES EL COSTO DE CAPITAL ....................................................................................... 168

3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.5 3.5.1 3.5.2

3.5.3 3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4

Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera

3.7 3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4 3.8 3.8.1 3.8.2 3.8.3

TRATAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD EN EL MODELO................................... 193

PRIMERA PARTE: PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA

1.1 OBJETIVO ORGANIZACIONAL

Termes, Rafael (1998), pg. 4

Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera

Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera

1.2 OBJETIVOS FINANCIEROS

Velsquez, Sal: www.finanzas2000.com.co

Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera

1.3 PLANEACION ESTRATEGICA

David, Fred (1991), pg. 3 Hax, A. y Majluf, N. (1993) pg. 36

Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera

1.4 PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA

Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera

1.5 PROPUESTA PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA

Modelo para la Planeacin de la Estrategia Financiera

1.6 MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA

Anlisis financiero Anlisis de sensibilidad Optimizacin Simulacin Modelos clsicos RESULTADOS

Matemticas financieras Evaluacin de proyectos EVA Valoracin de empresas Balanced Scorecard

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SEGUNDA PARTE: MANUAL DEL MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA

2. MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA

Planeacin Proyeccin Evaluacin Control

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2.1.1.1 CREAR UNA EMPRESA

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2.1.1.2 CONTROL DE ERRORES

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2.1.1.3 PROTEGER HOJAS

2.1.1.4 DESPROTEGER HOJAS

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