CAPITOLUL 1. !!

ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL

FIRMEI ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI
CONCURENŢIALE

1.1. Analiza strategică – Strategie - Management strategic

Sfidările începutului de mileniu trei, impun o nouă abordare a dezvoltării

firmei, dacă avem în vedere cel puţin câteva modificări semnificative ale
mediului ambiant:
- deplasarea raportului de putere de la producător către consumator;
- existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mare decât
cererea;
- existenţa unui mediu ambiant caracterizat prin risc şi incertitudine şi
foarte puţin prin certitudine;
- modificarea rapidă a caracteristicilor mediului;
- creşterea concurenţei între producători, concomitent cu apariţia unor
relaţii de alianţă concurenţială între participanţii la filierele de
producţie ce satisfac anumite segmente de piaţă etc.

Diminuarea impactului negativ al acestor mutaţii, respectiv valorificarea

oportunităţilor ce pot să apară, presupun un nou tip de management în care
anticiparea şi evaluarea evoluţiei mediului ambiant devin esenţiale. În acest sens
se vorbeşte tot mai mult de management strategic, de marketing strategic etc.
 1.1.1. Analiza strategică

Orice soluţie managerială se bazează pe o analiză (diagnostic) managerială.

Analiza strategică se deosebeşte de un diagnostic (analiză) clasic prin
câteva caracteristici esenţiale:
- diagnosticul situaţiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea
evoluţiei viitoare a fenomenelor;
- este o abordare complexă urmând să surprindă evoluţiile firmei, ca rezultat al
acţiunii unor forţe diverse: clienţi, furnizori, concurenţi, ofertă, cerere etc.;
- analiza strategică caută să identifice soluţiile de armonizare între acţiunile
contrarii ale diferitelor forţe concurenţiale;
- analiza strategică îşi propune să identifice soluţiile prin care firma bazată pe
“competenţa sa” poate să valorifice “atracţiile” mediului său ambiant.
Competenţa unei firme se defineşte prin punctele sale tari şi slabe, iar
atracţia mediului prin oportunităţi şi ameninţări.

Rezultă că analiza strategică presupune un diagnostic al mediului extern

(analiza strategică a mediului concurenţial) şi un diagnostic al mediului intern
(analiza strategică internă a firmei).
Analiza strategică modernă s-a născut în anii 60 în Statele Unite odată cu
apariţia cărţii “Business Policy” elaborată de către un colectiv de universitari de
la Harvard Business School în anul 1969 şi cunoscută ca metoda LCAG. [57]
Demersul strategic propus de către metoda LCAG, schematic este: [57,83]
 Competenţa distinctivă Evoluţia mediului
a firmei: firmei:
- Puncte tari - Oportunităţi
- Puncte slabe - Ameninţări

Sistemul de valori
al managementului firmei

Strategii:
- domenii de activitate
- obiective
- mijloace

Figura 1.1

În general, toate demersurile strategice respectă această schemă de bază,

deosebindu-se prin modul de realizare a etapelor.
O problemă o reprezintă accentul care trebuie pus în analiză, pe
diagnosticul extern sau pe diagnosticul intern, deoarece calificarea unei
influenţe ca punct tare sau slab, respectiv ca oportunitate sau ameninţare, se face
prin comparaţie. Astfel, existenţa unei forţe de muncă calificată poate fi
apreciată ca punct tare, numai dacă aceasta este “recunoscută” de către piaţa
bunurilor realizate de către firmă. În acest sens, apreciem că accentul nu trebuie
pus exclusiv pe o anumită ordine, ci pe evidenţierea raportului de influenţă
asupra activităţii firmei a celor două medii: extern şi intern. Având în vedere
noile caracteristici ale mediului ambiant al firmei, raportul de influenţă este
favorabil mediului extern, ceea ce înseamnă că analiza va începe cu
diagnosticarea mediului concurenţial (extern) şi va continua cu diagnosticul
intern.
 Observaţie: Analiza nu se realizează succesiv, ci se acordă prioritate
analizei mediului concurenţial. Aceasta înseamnă că soluţiile evaluării,
respectiv concluziile rezultate, se reevaluează în mod permanent pornind de la o
soluţie iniţială, ţinând seama de concluziile suplimentare care apar din
succesiunea analizelor. Analiza strategică se recomandă să fie: premergătoare
elaborării strategiei, în timpul şi după implementare.

1.1.2. Strategia

Strategia – reprezintă finalitatea unui demers strategic, prin care se

identifică obiective, mijloace şi resurse, astfel încât firma să-şi realizeze
finalităţile (scopurile) existenţiale:
- satisfacerea unei cereri;
- securitatea de dezvoltare;
- dezvoltarea;
- responsabilitatea socială;
- o stare de profitabilitate aşteptată – ca un efect sinteză.

În general, o strategie poate fi definită ca un ansamblu de decizii care

se referă la anticiparea evoluţiei unui mediu incert, la alegerea mijloacelor
de acţiune şi la articularea necesarului de resurse în vederea atingerii unor
obiective.
Rezultă că o strategie se va concretiza în:
- definirea domeniilor de activitate;
- definirea obiectivelor;
- definirea politicilor şi planurilor pentru atingerea obiectivelor;
- fixarea contribuţiei firmei, acţionarilor, salariaţilor, clienţilor, comunităţilor
locale etc.
 Raportul dintre managementul strategic – analiza strategică şi strategie
poate să fie reprezentat schematic astfel (figura 1.2):

Analiza strategică
Ciclu managerial
strategic
!!!+
Strategie

Reanaliză strategică

Strategie

Reanaliză strategică
Strategie
Management Management
operaţional operaţional

M A N A G E M E N T S T R A T E G I C
timpul
Figura 1.2

1.1.3. Managementul strategic – managementul pe termen scurt –

managementul operaţional
!!!
Este evident că, indiferent de tipul de management, a face management,
practic înseamnă a realiza într-o manieră optimizată funcţiile acestuia:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea, control-evaluarea.
Deosebirile apar în ce privesc priorităţile acordate celor 5 funcţii şi în
special intensitatea şi orizontul de manifestare a acestora. Astfel în condiţiile
unui mediu ambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat şi
în care principala caracteristică o reprezintă existenţa unei cereri superioare
ofertei, în mod logic dominant era managementul pe termen scurt respectiv
managementul operaţional.
Caracteristicile acestui tip de management în principal constau în:
- accentul pus pe funcţiile de organizare şi control;
- orizontul de timp era de 2-3 ani şi aceasta în condiţiile în care practic
ciclurile manageriale se reluau cu aproximativ aceleaşi caracteristici;
- accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de tip
birocratic) care permitea o valorificare foarte bună a condiţiilor de mediu;
- folosirea unor proceduri de evaluare şi alegerea specifică unui mediu
caracterizat printr-o certitudine ridicată etc.

După anii 60-70 pe plan mondial sesizându-se modificările ce începeau să

se impună în evoluţia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de management
– managementul strategic, fără a se diminua managementul de tip clasic (pe
termen scurt).
Principalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:
- accentul pus pe funcţiile de previziune, motivare şi evaluare;
- orizontul de timp este de cel puţin 5 ani;
- accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor
stări manageriale prin care să se asigure o valorificare a oportunităţilor pe
termen scurt, în condiţiile urmăririi realizării unor obiective ţintă pe termen
mediu şi lung;
- se impune principiul incremental în formularea strategiilor conform căruia se
fixează ţinta de atins şi mijloace de acţiune generale, concretizarea acestora
urmând să se facă în funcţie de condiţiile de mediu. Ţintele de atins
reprezintă mai mult direcţii şi mai puţin obiective ferme. De altfel, se spune
că în condiţiile actuale firmele nu mai au strategii. Această percepţie rezultă
din faptul că nu se mai regăsesc caracteristicile unei strategii clasice: se
elaborează şi apoi se realizează, conform planurilor elaborate cu această
ocazie;
- în evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului şi
incertitudinii. Astfel, se iau în calcul situaţii de risc, se folosesc mai multe
variante (optimistă, trend şi pesimistă), se caută să se depisteze pragurile de
 eficienţă, în funcţie de care se evaluează diferitele soluţii. De exemplu, este
foarte puţin important dacă preţul estimat va fi cel corect (5 $/bucată), dar
este foarte important dacă va fi mai mare ca 4,50 $/bucată;
- managementul strategic propune o evaluare permanentă şi cu anticipaţie a
procesului strategic: analiză – strategie – implementare.
În concluzie, se poate spune că dacă apreciem calitatea managementului
prin modul cum asigură răspunsul la cele 6 întrebări prin care se poate defini
calitatea totală a unei activităţi: ce, cât, când, cum, unde, la ce preţ,
managementul clasic răspundea în principal la întrebările ce şi cât, în timp ce
managementul strategic îşi propune să asigure un răspuns corespunzător la toate
cele 6 întrebări.

1.2. Sfidările dezvoltării firmei la începutul mileniului trei

!!
Aşa cum s-a mai arătat, începând cu anii 70, au început să se manifeste
anumite caracteristici ale mediului economic şi politic care la începutul
secolului XXI se poate spune că au devenit dominante:
- trecerea de la penurie la abundenţa ofertei;
- creşterea rolului pieţei în dezvoltarea economică a firmelor şi a
economiilor naţionale;
- trecerea de la spiritul economiei de producţie la spiritul economiei de
piaţă în funcţionarea firmelor etc.

1.2.1. „Economia de producţie – economia de piaţă”- două stări de

spirit contrare în funcţionarea firmei

Este larg acceptată gruparea tipologică a firmelor, după spiritul în care îşi
concep dezvoltarea, în trei faze istorice:
Faza 1 - “produce şi apoi vinde”;
 Faza 2 - “produce ce se cere”;
Faza 3 - “produce ce s-a vândut deja”.

Faza “produce şi apoi vinde” a dominat economia mondială până în anii

60, când dezvoltarea era caracterizată prin existenţa unei cereri mai mari decât
oferta. Caracteristicile cererii şi respectiv ale producţiei în această fază sunt:
- cererea era în general “standardizată”: se cerea în cantităţi mari şi foarte
mari;
- calitatea cerută era la un nivel standard asemănător pentru toţi
consumatorii şi în principal se concentra pe calitatea produsului;
- oferta se baza pe producţii de masă şi serii mari, producţia în flux era
apreciată ca cea mai eficientă formă de organizare, costul reprezenta
aproape unicul atuu concurenţial;
- marketing-ul ca activitate complementară managementului avea ca
principal obiectiv “susţinerea” vânzării produselor fabricate deja. De
exemplu, în industria de autoturisme, filozofia de marketare pleca de la
premisa “autoturismul – o necesitate”;
- managementul organizaţional ca şi cel operaţional erau preponderent de
tip birocratic.

Observaţie: managementul birocratic nu reprezintă o stare negativă, ci o

stare care asigura (asigură şi în prezent) o valorificare foarte bună a
caracteristicilor mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul
german ca şi cel japonez se poate spune că se caracteriza şi într-o oarecare
măsură se caracterizează printr-un grad de “birocratizare” destul de ridicat:
proceduri standard, structuri ierarhice bine optimizate etc., deşi sunt apreciate ca
unele din cele mai performante sisteme de management.
 Firmele care funcţionau în aceste condiţii se spune că funcţionau într-o
stare de spirit specifică economiei de producţie în care rolul dominant îl
deţinea (îl deţine) funcţia de producţie. Această abordare, este specifică unei
analize la nivel microeconomic. Să nu se facă confuzie cu elaborarea la nivel
macro, când opusul economiei de piaţă ca sistem socio-economic, este
„economia controlizată, planificată” etc.
După anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor:
- cererea se deplasează spre diverisificare: se cer cantităţi mici, calitatea
este specifică segmentului de piaţă, calitatea este concepută ca o stare
de spirit la nivelul activităţilor firmei şi uneori al firmelor (vezi relaţiile
de parteneriat);
- oferta se bazează pe producţii flexibile, de serii mici sau chiar de unicat:
producţia la comandă pe principiile producţiei de masă este un obiectiv
fundamental, raportul cost/preţ reprezintă un criteriu de competitivitate;
producţia se concepe pe baza “costului (preţului) ţintă”;
- marketingul are ca principal obiectiv anticiparea producţiei, adică să
contribuie la asigurarea unor răspunsuri pertinente la cele şase întrebări
generice: ce?, cât?, când?, unde?, cum?, la ce preţ? De exemplu,
filozofia de marketing a producţiei de autoturisme pleacă de la premisa
“autoturismul un accesoriu de modă”;
- managementul devine preponderent creativ: caută să pună în valoare
potenţialul creativ al individului, caută să motiveze distinct grupul
(managementul prin bugete, prin obiective, prin proiecte), apar
structurile de tip leader-ship etc.

Firmele care au reuşit (reuşesc) să valorifice foarte bine oportunităţile ce

apar în aceste condiţii, se spune că funcţionează în starea de spirit “economia de
piaţă”, în care rolul dominant îl deţine funcţia comercială şi în special
vânzările. De altfel, de foarte multe ori în literatura de specialitate funcţiile
firmei s-au îmbogăţit prin apariţia unora noi: funcţia de vânzări, funcţia de
marketing, funcţia de
aprovizionare etc.

Observaţie: Dacă istoric se poate spune că “economia de producţie” a

dominat până în anii 60-70, iar după aceasta a început dominaţia “economiei de
piaţă”, practic cele două stări de spirit coexistă şi în prezent, important este să se
sesizeze caracteristicile mediului şi să se aleagă corect „filozofia” de producţie,
care în cele mai multe cazuri, este o mixtură, cu predominarea anumitor
caracteristici.
Astfel, în SUA, economia standard în ceea ce priveşte caracteristicile
economiei de piaţă, există firme care funcţionează în starea de spirit specifică
“economiei de producţie” şi care asigură o valorificare eficientă şi eficace a
oportunităţilor, alături de cele care funcţionează pe principiile stării de spirit a
economiei de piaţă.

1.2.1. Sfidările mediului ambiant la începutul mileniului trei

Sfidările mediului ambiant, decurg dintr-o trăsătură dominantă ce
caracterizează evoluţia mediului la începutul mileniului trei – intensificarea
concurenţei, ce are ca efect: creşterea exigenţelor pieţei şi diversificarea
clienţilor, creşterea costurilor de cercetare-dezvoltare, respectiv necesitatea
dezvoltării unor moduri de producţie caracterizate printr-o productivitate şi
flexibilitate ridicată.
Principalele sfidări se pot grupa în două axe strategice de analiză:
a) noile caracteristici ale proceselor de producţie;
b) modul de selectare şi concentrare a punctelor forte pentru dezvoltare.

Noile caracteristici ale proceselor de producţie

 Analiza valorii aplicată la procesele de producţie, a arătat că nu trebuie
avute în vedere numai modernitatea utilajelor şi echipamentelor, dar şi studii ale
eficacităţii interne şi externe, ale modului de răspuns la evoluţia gusturilor
consumatorilor pentru a se obţine soluţii competitive. Principalele sfidări, din
acest punct de vedere, se concentrează în domeniul costurilor, al flexibilităţii şi
calităţii. În ce priveşte costurile s-a constatat că principalele mutaţii sunt:
- creşterea costurilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi produse;
- creşterea costurilor fixe;
- reducerea rentabilităţii investiţiilor;
- presiunea costurilor asupra preţurilor.
Creşterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impusă de necesitatea
identificării unor noi produse, respectiv a unor noi funcţii ale acestora pe de o
parte, iar pe de altă parte de necesitatea unor soluţii de dezvoltare care să
asigure o valorificare eficientă a atuurilor firmei. Datorită costurilor foarte mari
există tot mai mult tendinţa de reunire a mai multor firme, pentru a atinge “masa
critică” a unei cercetări, de unire dintre firme care posedă rezultatele unei
cercetări şi firmele care contribuie la implementarea acestora.
Creşterea costurilor fixe, este rezultatul folosirii unor tehnologii din ce în
ce mai performante, dar care în acelaşi timp sunt şi foarte scumpe. Creşterea
costurilor fixe mai este şi rezultatul apariţiei unor cheltuieli care pe anumite
intervale de timp capătă trăsăturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu
publicitatea şi marketingul, cu distribuţia produselor. Azi, aproape că nu se mai
concepe lipsa unei activităţi de marketing susţinute, dacă se doreşte un rezultat
bun. Distribuţia a devenit o activitate esenţială, dacă avem în vedere că este
unul din factorii de succes, foarte apreciat de către client. Rolul distribuţiei a
crescut, odată cu deplasarea raportului de putere în favoarea cumpărătorului
(pentru producător, distribuitorul este un cumpărător). Această deplasare a
raportului de putere se regăseşte printre altele şi în modul de partajare al
profitului, în care distribuţia deţine 30-40%, faţă de producător care în medie
deţine o pondere de 10%.
Reducerea rentabilităţii investiţiilor are drept cauze pe de o parte
creşterea valorii acestora în sensul valorii propriu-zise, dar şi al dobânzilor care
trebuie plătite, resursele împrumutate devenind prioritare în asigurarea surselor
financiare de dezvoltare. Pe de altă parte reducerea rentabilităţii este rezultatul
reducerii seriilor de fabricaţie şi a duratei de viaţă a produselor (afacerilor).
Astfel, dacă valoarea mare a investiţiilor ar impune o creştere a producţiei
obţinute, caracteristicile cererii impun o reducere a acesteia, iar reducerea
seriilor are ca efect reducerea profitabilităţii. Tot mai mult se pune problema
pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing au fost situaţii când
atingerea pragului de rentabilitate a avut loc după 12 ani. Din aceste cauze o
activitate de succes de multe ori înseamnă o succesiune de “afaceri” care sunt
realizate la un nivel de profitabilitate minim.
Presiunea costurilor asupra preţurilor se manifestă în sensul că pieţele
care “impun” preţul au devenit dominante. Sunt foarte rare cazurile când
producătorul mai este în poziţia de “căutător de preţ”. Chiar în cazul
diferenţierii, ca opţiune strategică, tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe
costuri – care practic înseamnă o strategie care pleacă de la premisa că
producătorul “primeşte preţul” după piaţă.
De altfel s-a ajuns la concluzia că o activitate eficientă şi eficace trebuie
dezvoltată pe principiul: “preţul pieţei minus costurile totale, reprezintă profitul
pe care îl meriţi”. Această nouă atitudine care constituie prima regulă a
toyotismului, a impus noi metode de management şi de organizare a producţiei:
managementul prin bugete, organizarea de tip “JIT”, proiectare şi producţia pe
baza “costului ţintă” etc.
Flexibilitatea, a fost impusă de trecerea de la “raritate la abundenţă”. În
condiţiile în care asistăm la depăşirea cererii de către ofertă, la reducerea
relativă a cererii prin diversificarea acesteia, singura şansă de a rezista în
condiţii de eficienţă şi eficacitate este de a fi capabil să produci în serii mici (de
a fi flexibil), păstrând avantajele producţiei de serii mari şi foarte mari.
Modul de organizare a producţiei care a asigurat flexibilitatea ofertei, în cel
mai mare grad şi în condiţii de eficienţă comparabile, dacă nu chiar mai bune,
decât al producţiei pe stoc – este toyotismul, care, ca stare de spirit ce a stat la
baza sistemului de producţie Toyota, reprezintă o sursă de inspiraţie pentru
foarte multe întreprinderi europene şi americane.
Bruno Desgardins identifică şapte diferenţe majore în raport cu fordismul
(abordarea clasică a organizării): [31]
1. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii;
2. trecerea de la un sistem centralizat şi puternic ierarhizat, la un sistem
descentralizat, cu un accent pus pe dezvoltarea lucrului în echipă;
3. trecerea de la un sistem secvenţial la un sistem care multiplică sarcinile
pentru aceeaşi persoană, şi care abordează producţia dinspre vânzări
către aprovizionare;
4. trecerea de la producţia în flux specifică seriilor foarte mari, la
organizarea flexibilă care face posibilă producţia în serii mici, punând
accentul pe diversificare şi calitate;
5. trecerea de la o forţă de muncă specializată (puţin calificată) la o
îmbogăţire a operaţiilor, care necesită o calificare superioară a
lucrătorului şi care astfel devine mai motivat şi mai performant;
6. trecerea de la un sistem de producţie caracterizat prin stocuri mari, fiind
apreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele disfuncţii ale
producţiei, la un sistem de producţie în care stocul este apreciat ca
principală sursă a neeficienţei şi care trebuie redus permanent prin
măsuri economice;
7. trecerea de la o gestiune birocratică a forţei de muncă la o gestiune
suplă, la folosirea contractelor cu durată determinată, la folosirea
sistemului în „part-time”, pentru a reuşi satisfacerea aspiraţiilor
 lucrătorului concomitent cu creşterea orelor de lucru pentru
întreprindere.
Calitatea totală, ca o caracteristică a modului de producţie pleacă de la
premisa că produsele sunt create pentru a satisface nevoi. Respectarea acestei
premise presupune pe de o parte o diversificare a ofertei, iar pe de altă parte o
îmbogăţire şi diversificare a funcţiilor produsului prin care să se reuşească o
satisfacere cât mai bună a aşteptărilor clienţilor. De exemplu, în producţia de
autoturisme şi motociclete a apărut conceptul „autoturism de client”
(individualizat pe un anumit segment de clienţi).

1.2.2. Selectarea şi concentrarea asupra punctelor forte pentru

dezvoltare
Diversificarea, ca o condiţie a unei activităţi eficace, nu înseamnă
dispersie, ci concentrarea asupra aspectelor prioritare.
Această focalizare asupra punctelor forte este impusă de:
- necesitatea concentrării pe aspectele cu influenţa cea mai mare, în
condiţiile unui mediu foarte concurenţial şi care înseamnă: abandonarea
de activităţi, reducerea efectivelor; segmentizarea activităţii în vederea
reconfigurării acesteia etc;
- necesitatea efectuării unui arbitraj între atuuri şi atracţii, între
ameninţări şi oportunităţi etc. Întreprinderea trebuie să găsească
soluţiile de dezvoltare care îi asigură rezultatele cele mai bune. În acest
sens Karl von Clausewitz, marele strateg german, ale cărui cărţi au fost
cărţi de căpătâi pentru multe generaţii de militari, şi nu numai, arată: “o
luptă nu trebuie dusă decât pe terenul pe care deţii avantajul”.
Principalele mutaţii din acest punct de vedere sunt:
a) multiplicarea nişelor de activitate;
b) flexibilitatea portofoliului de activitate;
c) integrarea în aval pentru a creşte valoarea adăugată.
 A. Multiplicarea nişelor de activitate presupune o strategie de cercetare
în vederea identificării de noi nişe şi pe această bază o reconcentrare a
eforturilor pe anumite nişe: segmente de piaţă mai bine protejate, care asigură
marje de profitabilitate mai ridicate sau care sunt purtătoare de vectori
inovaţionali.
Multiplicarea nişelor de activitate presupune parcurgerea a două faze:
- o fază de specializare;
- o fază de creştere externă.
Specializarea este impusă de necesitatea de a viza poziţii dominante care
asigură marje de profit ridicate şi evitarea investiţiilor în sectoare conexe.
Dimensiunea firmelor trebuie adaptată la vocaţia acestora, la tehnologia de care
dispun. Specializarea se observă la nivelul firmelor care finalizează un lanţ
tehnologic, dar şi la nivelul furnizorilor care pot şi trebuie să contribuie la
competitivitatea produselor finale.
Creşterea externă este necesară pentru fortificarea nişelor de activitate
prin cumpărarea de societăţi. De remarcat că, în general, preţul plătit este mai
mare decât valoarea firmelor achiziţionate.

B. Flexibilitatea portofoliului de activitate – se manifestă în sensul unor

reconcentrări succesive şi glisări intersectoriale.
Reconcentrările succesive prin glisările intersectoriale sunt impuse de
necesitatea concentrării asupra unor puncte forte, o unor activităţi cu pieţe
dezvoltate unde se pot dezvolta acţiuni concurenţiale. Această flexibilitate a
portofoliului este impusă cu acuitate în ultimul timp de “scumpirea banilor”,
care face ca fiecare firmă să caute să găsească soluţii cât mai favorabile.

C. Integrarea în aval pentru creşterea valorii adăugate se resimte

datorită faptului că în sectoarele cele mai emergente (informatică,
telecomunicaţii şi comunicaţii) furnizorii de servicii au o rentabilitate superioară
producătorilor de echipamente.
Pentru a evita asemenea situaţii producătorii sunt motivaţi să se integreze
oferind şi serviciile necesare, eventual distribuţia produselor lor etc.
În activitatea de integrare sunt de reţinut 3 elemente esenţiale:
- întreprinderile trebuie să facă faţă costurilor structurale mai ridicate;
- întreprinderile trebuie să-şi redefinească “perimetrul” activităţilor
externe;
- întreprinderea trebuie pe cât posibil să caute să figureze printre lideri.
Evoluţia mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta de
concurenţă, face necesară o nouă abordare a pregătirii pentru aceasta. Răspunsul
la această sfidare managerială nu poate fi dat decât printr-un management
strategic care, ca stare de spirit, trebuie să se găsească la nivelul marilor firme,
dar şi al celor mici (în cazul managementului antreprenorial).
Această abordare implică segmentarea procesului de acţiune strategică în 4
faze:
1. analiza mediului concurenţial pentru a identifica atracţia mediului
(oportunităţi şi ameninţări);
2. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei (puncte
tari şi slabe);
3. poziţionarea firmei – armonizarea atracţiilor cu atuurile pentru
identificarea factorilor cheie de succes;
4. elaborarea strategiilor de dezvoltare generală şi parţială.