Gesto do conhecimento e a motivao na melhoria da prestao de servios

Hlio Luiz Brochier Artigo referente a dissertao de mestrado apresentada dia 31/05/2002, sob o Ttulo Administrao de Recursos Humanos: motivao, capacitao e treinamento de pessoal para melhoria de servios hospitalares. Programa de Ps-Graduao em Engenharia da ProduoUFSM rea de Concentrao em Qualidade e Produtividade Orientador: Dr. Luis Vidal de Negreiros Gomes Abstract This report is presented with the objective of softening the financiall crisis and the quality of the services and the difficulties of their high staff and/or their personal resources Management and its relationship with the administration and personal developinent. The report shows the importance, of the motivacional indicators and training, for the imporvement, of the services and the employees and customers satisfaction. A bibliographical review was accomplished about management of human resources and its evolution in administrative theories, tendencies and perspectives, management, education and work, of the quality. The focus is the motivational indicators, tranining. We report a study checked the level of the emplyees motivation and satisfaction in their jobs and work in Hospital, the turn over, employces absence, hours of training, the internements, the patients complaints, and satisfaction with the services offered by the Hospital and for the operator Unimed. The data were tabulated and and, then analysed with the reference of the bibliography, in which we can be inferred that the motivation, training are indicators that contribute to the employees and customers satisfacion as well as for the improvement of the services. Based on the results obtained in this particular study, in the bibliography and in the experience already acomplished by some organizations, we presente suggestions and contributions, in order to aid Managers of hospitals and human resources in the elaboration of the plan of a personal politic development, because we believe the investment in people and its knowledge, the largest differential that a company can have in the competitive market, through the public recognition.

Gesto do Conhecimento eMotivao A aprendizagem remonta aos tempos do incio da histria do homem e das primeiras civilizaes, em que a busca pela sobrevivncia levava-os a aprender com o exemplo e aprender fazendo, maneira peculiar com que as pessoas faziam as coisas, proporcionando novos saberes, o domnio de mtodos e tcnicas visando a uma melhor qualidade de vida. 0 homem s adquire conhecimento criando e organizando ativamente suas prprias experincias. Nesse contexto, identifica-se numa linha histrica de tempo, o surgimento dos primeiros instrumentos de caa, as ferramentas, a inveno da roda, o surgimento da mquina a vapor (revoluo industrial), a expanso mercantilista, o renascimento, o mundo contemporneo da informao e da tecnologia, do domnio da natureza e do prprio homem. De acordo com essa perspectiva, poderamos dizer que o conhecimento sempre esteve vinculado motivao e busca de uma melhor qualidade de vida individual e coletiva. Com o domnio do conhecimento, o homem toma-se mais seletivo e exigente, na escolha de produtos e servios, visando satisfao do atendimento de suas neces-

sidades e aspiraes. Com base nessa premissa, o homem, ao optar por um servio, leva em conta, sobretudo a qualidade, a excelncia e o seu valor agregado. Vivemos no mundo do conhecimento, da informao e da tecnologia, no qual aprendemos a ser autodidatas e agentes de mudana de opinio, caracterstica que sempre influenciou a vida do homem, decorrente ou no de resolues do mtodo de como poder fazer", associados com a experincia e a inteligncia humana. Surge nas organizaes uma nova abordagem da gesto do conhecimento, balizada essencialmente pelo compartilhamento dos conhecimentos individuais para a formao do conhecimento organizacional, o que est intimamente vinculada motivao. Nesse enfoque, o ambiente psicossocial passa ser um fator determinante para uma bem-sucedida gesto do conhecimento. Uma das maiores dificuldades dos administradores identificar e incentivar a criao de novos conhecimentos, fazendo que estes sejam compartilhados e vivenciados por todos na organizao. A organizao, que adota a gesto do conhecimento, caracteriza-se por trabalhar com planejamento participativo no qual se verifica claramente quem responsvel pela identificao dos novos conhecimentos, pelo compartilhamento e pela sua aplicao. Nessa concepo, segundo Chiavenato (2000), a administrao de recursos humanos procura orientar a empresa inteira para produzir conhecimento, aproveit-lo, dissemin-lo, aplic-lo e lucrar com ele. O segredo da empresa bem-sucedida as pessoas que detm o conhecimento. Motiv-las, recompens-las, e ret-las, na organizao, passa ser a funo mais importante do administrador. Na figura, a seguir, caracterizam-se, segundo Heller (1999), as maneiras de desenvolvimento da equipe, tipos de treinamento, benefcios e caractersticas.

FORMAS DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE TIPO DE TREINAMENTO BENEFCIOS CARACTERSTICAS Tcnico Melhora o nvel de desempenho de Treinamento sobre trabalho especfico, tarefas. em geral, realizado na empresa e durante preciso repetir o treinamento a intero expediente, sob a superviso de instru- valos regulares para reforar as habilidatores especializados. des adquiridas. Funciona melhor quando associado a um exame ou prova que ateste a qualificao. Qualidade Traz solues rpidas para problemas Treinamento nos princpios da qualidade imediatos, alm de benefcios de longo total. Apresenta as ferramentas neces- prazo. srias para a melhora e exige instruo de Estimula a cultura do aperfeioamento especialista. constante. Para surtir efeito, deve ser repetido continuamente. Habilidades Ao adquirir novas habilidades, todos se Contabilidade, criatividade, comunica- beneficiam. o, tecnologia da informao, comuni- Elimina o nervosismo na hora em que cao escrita, idiomas, vendas. Curso as habilidades so testadas na prtica. ministrado na empresa ou nas escolas. Para garantir a eficincia, preciso complementar a teoria com oportunidades no dia-a-dia. Profissional Oferece formao perene e valiosa sob Formao para atingir qualificao, como os aspectos pessoal e profissional. graduao ou ps-graduao. Curso ex- A especializao leva a uma escolha

terno, em meio-perodo ou perodo inte- mais seletiva das atribuies na empresa gral. e exige esforo durante determinado perodo da vida. Funcional Quase sempre gera melhor desempeFormao em marketing, planejamento, nho e amplia os horizontes profissional. gerenciamento de vendas ou de recursos Deve estar associado ao exerccio de humanos. Curso externo, em meio pero- papis funcionais. do ou perodo integral. Muitas vezes, ignorado por empresas tradicionais. Atividade Oferece uma vivncia efetiva do tema Treinamento que desenvolve aspectos abordado e revigora a equipe. como liderana ou trabalho em equipe Exige complementao e coordenao por meio de atividades fsicas, como o por meio de um treinamento gerencial rapel. mais direto

Gerencial Desenvolve o conhecimento em reas como estratgia e gerenciamento de mudanas. Pode ocorrer dentro ou fora da empresa.

Os gerentes identificam, avaliam e solucionam problemas reais. Tem valor inestimvel quando aplicado ao trabalho. Caso o gerente mantenha seu envolvimento, toda a equipe tambm se beneficia.

QUINN et alii (apud JURAN, 2002, p. 2), por sua vez, avaliaram como insuficiente o nvel de investimentos destinado pelos administradores para treinamento em criatividade na empresa, o que eles consideram ser um dos componentes mais importantes do capital intelectual nas empresas. De fato, segundo o modelo formulado por tais autores, existiriam quatro nveis de capital intelectual nas empresas os quais apresentamos a seguir, em ordem de importncia e complexidade: a) Conhecimento cognitivo: que o conhecimento adquirido mediante treinamento e certificaes bsicas. b) Habilidades avanadas: que a capacidade de aplicar as regras de uma disciplina em situaes prticas da vida real. c) Entendimento sistmico: que a capacidade de perceber relaes de causa e efeito, resolver problemas grandes e complexos e utilizar treinamento para antecipar relaes sutis e conseqncias inesperadas. d) Criatividade motivada internamente: capacidade de vontade, motivao e perseverana de indivduo ou grupos para atingir o sucesso e criar vantagens competitivas por meio de inovaes. Segundo essa classificao, so poucas as empresas que esto treinando seus funcionrios alm do nvel do conhecimento cognitivo ou das habilidades avanadas, desperdiando, dessa maneira, uma boa parte do seu potencial. E, indiretamente, destes se autotreinarem em habilidades bsicas e avanadas. Quando se acredita que o capital intelectual que estabelece o diferencial competitivo, quando se analisa a questo de treinamento para a inovao, pode-se apontar como questes relevantes: a) possvel aumentar-se a capacidade criativa e de auto-aprendizado das pessoas por meio de treinamento? b) Quais os tipos de treinamentos eficazes? Treinar ou aprender? c) Qual deve ser o posicionamento das empresas?

d) Qual o desafio das empresas brasileiras? Nessa perspectiva o desenvolvimento de programas de aprendizagem e a qualificao do trabalhador so o maior investimento que o administrador pode fazer, se visa prestao de servios de excelncia. Para Ghoshal (2000), apenas por meio da superioridade dos seus empregados em conhecimentos, habilidades e motivao, a empresa continuara a ser competitiva. Dessa maneira, o desenvolvimento de pessoal no deve ocorrer na forma de eventos isolados, mas como prtica de uma poltica de recursos humanos. O que ratificado por Chiavenato (2000), quando afirma que o treinamento tradicional de pacotes fechados, muitas vezes, fora da realidade dos trabalhadores, est por acabar, pois se buscam novos estilos de aprendizagem baseados nas competncias das pessoas. O trabalhador do conhecimento no desenvolvimento de suas atribuies deve possuir as habilidades bsicas para observar, pensar e agir, ou seja, de receber informaes, analisar os dados e estabelecer uma rede de comunicao com os demais membros da empresa. O trabalhador qualificado sente-se motivado, no s para o trabalho, mas para a vida, visualizando no trabalho sua auto-realizao."O maior dos incentivos fazer seus colaboradores se sentirem os verdadeiros donos da empresa (Heller, 1999)". A empresa do conhecimento passa a trabalhar com planejamento estratgico, elaborado com base nas necessidades e expectativas da prpria organizao, do trabalhador e do prprio cliente. Essa cumplicidade de dividir responsabilidades, fracassos e sucessos faz com que se estabeleam entre os administradores e funcionrios contratos psicolgicos que, de certa forma, garantem o fortalecimento da organizao no mercado competitivo, mediante o reconhecimento pblico pelos servios prestados. O que confirmado por Heller (1999), quando cita em seu livro, "que para os funcionrios participarem do planejamento e da tomada de deciso bem mais excitante do que cumprir ordens". Considerando o exposto, no se pode admitir que a qualificao de recursos humanos fique atrelada a decises pessoais e/ou a interesses particulares, por mais competente que seja a empresa, esse tipo de iniciativa no agrega conhecimentos, no leva a crescimento organizacional e nem a ter trabalhadores como parceiros da busca de melhores solues e da satisfao do cliente. O novo perfil do cliente exige que as organizaes estabeleam uma poltica de desenvolvimento de pessoal, por meio de um enfoque administrativo, tendo como base processos que operacionalizem aes, avaliando em conjunto seus resultados, replanejando e/ou propondo novas metas. As necessidades de desenvolvimento de pessoal esto estreitamente vinculadas com as necessidades de auto-atualizao e de auto-realizao das pessoas e das empresas. Visam a formar, preparar e aprimorar continuamente as pessoas, de acordo com as necessidades atuais e futuras do negcio, levando em conta as expectativas e aspiraes pessoais. Nessa perspectiva, a atividade humana dentro das empresas est-se tomando intelectual ou voltada para o processamento simblico da informao, criando um valor agregado. O oferecimento de servios com nveis de excelncia dependem com certeza da motivao que est intimamente vinculada ao investimento em educao. Pessoas valorizadas assumem novas posturas e fazem com que os administradores passem a ter um novo perfil, mais voltado para o trabalho solidrio e cooperativo, em que todos participem dos processos produtivos, eliminando falsas posturas de administrao descentralizada, na qual o controle s estimula o trabalho eficiente por meio do poder. "Mudanas culturais dessa ordem so difceis de acontecerem de curto prazo, mas podem ser aceleradas por medidas que induzam novas prticas gerenciais" (CAVALCANTI, 2001, p 45). No mundo globalizado de mercados competitivos, a vinculao da capacitao e do treinamento motivao o fator bsico que estabelecer a diferena de uma empresa para a outra. Destacar-se-o, na preferncia dos clientes, aquelas empresas

que, numa ao planejada, aplicarem um percentual de, no mnimo, 1,5% (Heller, 1999), do seu oramento para a educao de seu pessoal. Por suas prticas e por tratarem exclusivamente com pessoas, as organizaes hospitalares so instituies educadoras por natureza, pois cada paciente ou caso que atendido exige procedimentos diferentes que, por si ss, propiciam cotidianamente novas aprendizagens. Conforme Chiavenato (2000), os processos de recursos humanos envolvem quatro tipos principais de mudanas comportamentais, a saber: transmisso de informaes, na qual a simples transmisso de informaes pode aumentar o conhecimento e habilidades das pessoas; desenvolvimento de habilidades, voltado para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessrias a execuo de tarefas; desenvolvimento ou modificao de atitudes, voltado para conscientizao de determinados aspectos do comportamento que envolvem sentimentos e atitudes; o desenvolvimento de conceitos que visa a elevar o nvel de abstrao e conceituao de idias e de filosofia (valores). Esses tipos de treinamento podem ser usados separados ou conjuntamente, de acordo com os interesses das organizaes. A gesto do conhecimento refere-se criao, identificao, integrao, recuperao, compartilhamento e utilizao do conhecimento dentro da empresa (CHIAVENATO, 2000, p. 162). Considerando tais afirmaes, pode-se descrever o perfil do funcionrio do futuro, como empreendedores, motivadores de equipes, generalistas, intrpretes das necessidades dos clientes, autodidatas, abertos s inovaes e demandas tecnolgicas. So raras as empresas que geram aes que oportunizam tais habilidades em sua totalidade. Quer-se, hoje, a empresa aberta a mudanas, pessoas com o esprito empreendedor, capaz de no somente propor solues, mas, sobretudo, de diagnosticar os problemas e situaes, pois, se isso for feito de forma precisa e clara, as solues sero conseqncia. Nesse sentido, o segredo no mais est em deter o conhecimento nas mos de poucos, mas em divulg-lo em todas as direes na organizao. Passa-se a dar valor ao conjunto, as pessoas que pensam e que se movimentam na busca da consecuo dos objetivos da empresa a curto e alongo prazo (viso de futuro). Da, porque, muitas empresas hoje so consideradas organizaes educadoras, pois oportunizam constantemente a todos os funcionrios processos permanentes de aprendizagem. As organizaes de aprendizagem devem ter por base, para sua capacitao, os princpios apresentados na figura a seguir. Organizaes de Aprendizagem Aprendizagem auto-direcionada pelo prprio indivduo. Aprendizagem baseada nas necessidades e aspiraes da organizao, do trabalhador e do cliente. Aprendizagem por competncia. Capacidade de implementar aes que visem a atender as necessidades atuais e as requeridas. Sistematizao da avaliao e auto-avaliao, como princpio de aprimoramento individual e organizacional. A capacitao e o treinamento so ferramentas imprescindveis de que administradores podem se valer para uma prestao de servios com excelncia. Para tanto, listam-se algumas sugestes entre as muitas que poderiam ser arroladas, como exemplos de aes que podem ser implementadas pelos administradores de pessoal, observado o plano de desenvolvimento de pessoal. a) Recepo e integrao de novos funcionrios: faz-se necessrio que exista um plano no qual se apresentem atividades que integrem o novo funcionrio dinmica da organizao (apresentao da estrutura, das rotinas de funcionamento e da filosofia da Instituio, mediante documentos, vdeos, visitas a setores, etc.). Prtica est que , muitas vezes esquecida pelas organizaes na preocupao de preencher a funo requerida.

b) Treinamento em servio: para novos funcionrios e tambm no caso de mudanas de funes, propiciando-se a prtica das atividades a serem desempenhadas, sob o acompanhamento dos pares com experincia e sob a superviso da chefia do setor que apresentar relatrio Administrao de Recursos Humanos. c) Realizao de eventos internos: palestras, reunies, cursos, entre outros, com auxlio de profissionais da prpria Instituio. d) Realizao de eventos internos com a contratao de consultorias externas, na busca de complementar a qualificao de profissional e pessoal. e) Oportunizar a participao em eventos externos, de interesse da Instituio. f) Realizao de visitas, em outras instituies congneres ou no, visando busca de novas informaes e troca de experincias. g) Auxlio financeiro para realizao de estudos: financiar anuidade, um percentual ou todo, de cursos do ensino fundamental, mdio, tcnico, superior e psgraduao. h) Licena para qualificao profissional: liberao de hora(s), turno(s) e dia(s) da semana ou ms, para que o funcionrio possa freqentar cursos. i) Liberao para estudos: liberar esporadicamente x horas semanais, para que o funcionrio possa estudar e realizar atividades que o curso que freqenta exige. j) Viagens de estudo: propiciar viagens de intercmbio com outras instituies, visando formao profissional ou pessoal. 1) Estabelecimento de convnios com instituies, visando qualificao profissional e/ou aprimoramento pessoal. Muitas empresas estabelecem parcerias, mediante convnios, acordos, contratos, entre outros, com universidades, escolas tcnicas, escolas de ensino mdio e fundamental, cursos de informtica, academias, escolas de natao, nos quais funcionrio obtm um percentual de desconto ao fazer a sua inscrio. m) Oferecimento de biblioteca e videoteca, para consultas e emprstimos, com vistas atualizao profissional e pessoal. n) Assinaturas de jornais e peridicos que ficaro disponibilizados em salas especficas para todos os funcionrios. o) Manuteno de escolas: manter escolas autorizadas na prpria organizao, para ensino e qualificao. Exemplos disso o Hospital Montenegro/RS, mantido pela IECLB, que mantm uma escola de auxiliar enfermagem e a Empresa Azalia/Parob/RS, que mantm uma escola de ensino fundamental, mdio e profissional, entre muitas outras, que poderamos citar. p) Multiplicao de capacitao externa: sempre que um funcionrio participar de um curso de capacitao e treinamento externo, este dever, no retorno, apresentar plano de multiplicao interna, para os colegas de atividades congneres, propiciando que os conhecimentos sejam compartilhados entre todos. o mnimo que a organizao deve exigir de quem teve a oportunidade de aperfeioar os seus conhecimentos. q) Ensino distncia: pode-se utilizar atualmente de inmeros mecanismos, sem precisar deslocar o funcionrio da Instituio (vdeo conferncia, teleconferncia, estudo por mdulo, fita cassete, etc.). r) Troca de experincia: propiciar encontros de funcionrios para troca de experincias e compartilhar conhecimentos. s) Divulgao de experincias: entre todos os funcionrios da instituio, independentemente das funes, a fim de incentivar e compartilhar conhecimentos e responsabilidades. t) Estudo de casos e dinmicas de grupos: utilizadas para analisar o potencial analtico, para analisar potencial de trabalho, principalmente em equipe. Em conseqncia da importncia da motivao, da capacitao e do treinamento para a sobrevivncia estratgica das organizaes, so poucas as que se engajam ativamente no desenvolvimento da aprendizagem continua dos funcionrios. Pelos exemplos de estratgias listadas acima, pode-se constar que existem inmeras maneiras que propiciam s administraes de investir no aprimoramento das pessoas. Acre-

dita-se que, mediante o convvio social, as pessoas adquirem conhecimento e isto se evidencia no cotidiano das organizaes prestadoras de servios. Para passarem do paradigma do treinamento para o paradigma do aprendizado, as organizaes, alm da qualificao, devem-se preocupar com a motivao, com a formao pessoal e com a qualidade de vida dos funcionrios. Em conseqncia das grandes dificuldades financeiras por que passam algumas organizaes, fica difcil aos administradores oferecer algumas das estratgias (custo financeiro), mas isso no os inibe de oportunizar outras como, por exemplo, lanando mo de pessoas fontes da prpria instituio e da comunidade, sem nenhum custo, para promover motivao e qualificao. A nova postura de aprendizagem passa a ser um processo ativo e laborioso que envolve todos os sentidos corpo (fsico e mental), resultando na resoluo de tenses e liberao de angustias profissionais e pessoais, propiciando melhorias nos resultados do trabalho e reconhecimento institucional. O objetivo, ao apresentar essas contribuies, foi o de reunir algumas das sugestes previstas em lei, implementadas por empresas e preconizadas pela bibliografia analisada, para que administradores de organizaes ao consultar o estudo, tenham conscincia de que muito possvel se fazer na rea de administrao de pessoal, visando melhoria da prestao de servios, sobretudo, no que se refere gesto do conhecimento e da motivao. Conclumos nossa reflexo reafirmando nossa crena, que o investimento em aprendizagem e motivao so na atualidade o que distingue as organizaes em termos de servios prestados e reconhecimento pblico. O que, sem dvida, s conseguido por meio de uma gesto de conhecimento eficiente que identifica, estimula a criao e sua disseminao em todas as dIrees nas organizaes. Bibliografia GHOSHAL, Sumantra & BARTLETT, Christopher A. A organizao individualizada: talento e atitude como vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2000. HELLER, R. Como aprimorar a gesto de pessoas. So Paulo: Publifolha, 1999. BERGAMINI, Ceclia W. Avaliao de desempenho de recursos humanos na empresa. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos Editora, 1993. BOM Sucesso, E. P. Trabalho e qualidade de vida. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. BYHAM, W. Z. 0 poder de energizao: como melhorar a qualidade, a produtividade e a satisfao de seus funcionrios. Rio de Janeiro: Campus, 1992. CASTELS, M. A. A era da informao: economia, sociedade e cultura. Sociedade em Rede. v. 1. So Paulo: Paz e Terra, 1999. CAVALCANTI, M., Gomes, E. & PEREIRA, A. Gesto de empresas na sociedade do conhecimento - um roteiro para a ao. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CHIAVENATTO, ldalberto. Introduo teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 1995. CHIAVENATTO, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. So Paulo: Makron Books do Brasil, 2000. COOPER, R. & SAWAF, A. Inteligncia emocional na empresa. 4 ed. Traduo Inoja & Costal. Rio de Janeiro: Campus, 1997. CRAINER, Stuart. Melhores decises administrativas de todos os tempos. Boston: Editora Manole Misc, 2000. DEJOURS, Cristophe. O fator humano. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1997. ETZIONE, A. Organizaes modernas. Madrid: Utea Ediciones, 1989. FLANNERY, Thomas. Pessoas, desempenho e salrios: as mudanas na forma de remunerao das empresas. So Paulo: Futura, 1997: um psiclogo no campo de concentrao. Porto Alegre: Sulina, 1987.

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