SCM - Vários

Pesquisa via internet
(COMPILAÇÃO DE ARTIGOS E TRABALHOS CIENTÍFICOS)
LABORATÓRIO DE ASSESSORIA ADMINISTRATIVA E JURÍDICA
FRANCA – SP
2002
POR: PROF. DALTRO OLIVEIRA DE CARVALHO (Coordenador)
Atenção Senhores Alunos: de conformidade com as normas técnicas da ABNT, a

presente pesquisa deve ser mencionada em sua Bibliografia da seguinte forma:
NOME DO AUTOR DO ARTIGO (começar pelo último sobrenome em maiúsculo eo
nome somente com as iniciais maiúsculas). NOME DO ARTIGO (com a 1ª inicial em
maiúsculo). In: CARVALHO, Daltro Oliveira (Coord.). Nome da apostila (em itálico).
(Compilação de artigos pesquisados via internet). Franca: Lab. Assess. Adm. e
Jurídica da Universidade de Franca, Ano. . ......(n° da Apostila). Observação: Em
alguns artigos/trabalhos científicos, não foi possível identificar o Autor.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 2
PESQUISAS VIA INTERNET - UNIVERSIDADE DE FRANCA
POR: PROF. DALTRO OLIVEIRA DE CARVARLHO
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Disponivel em: http://www.fgvsp.br/rae/artigos_on_line.htm - acesso 25/3/02
Thomaz Wood Jr.

Professor do Departamento de Produção da EAESP/FGV e Consultor de
Empresas. E-mail: twood@fgvsp.br
Paulo Knörich Zuffo

Engenheiro pela Escola Politécnica/USP e Mestrando em Administração da
Produção na EAESP/FGV.
RESUMO:
Nos últimos anos, a economia mundial e a economia brasileira têm sofrido
mudanças importantes. Fusões, aquisições e alianças estratégicas têm se
multiplicado. Parte considerável destas mudanças relaciona-se com profundas
alterações nos sistemas de valores de todos os segmentos industriais. A busca da
competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do ótimo sistêmico além
das fronteiras da empresa. Neste contexto, a administração logística ganha nova
dimensão, envolvendo a integração de todas as atividades ao longo da cadeia de
valores e do sistema de valores, das matérias-primas ao cliente final. O objetivo
deste trabalho é (re)situar a administração logística no contexto de mudanças,
enfatizando a metodologia da gestão da cadeia de demanda (supply chain
management).
ABSTRACT: In the last years the world and the Brazilian economy have been
changing deeply. Fusions, acquisitions and strategic alliances are multiplying
everywhere. Most of these changes are related with deep modifications in the value
systems, affecting all industries. The search for competitiveness is more and more
concerned with the search for the optimal systemic beyond organizational frontiers.
Within this context, logistics management gains a new dimension, encompassing the
integration of all activities related to the value system, from raw materials to the final
customer. The main objective of this paper is to review the logistical management
after all these changes, focusing on supply chain management methodology.
PALAVRAS-CHAVE: logística, gestão da cadeia de demanda, cadeia de

valores, sistema de valores.
KEY WORDS: logistics, supply chain management, value chain, system

chain.
“AALPD” (nome fictício) é uma importante empresa brasileira do setor de

autopeças. Empresa familiar fundada na década de 40, cresceu vigorosamente
durante os anos 60 e 70, acompanhando o boom da indústria automobilística.
Sustentada por uma sólida competência tecnológica e aproveitando
oportunidades emergentes, a “AALPD” passou a internacionalizar suas atividades a
partir dos anos 80. Os passos estratégicos seguiram o padrão usual:
1. início das atividades de exportação,
2. abertura de escritórios de representação no exterior,
3. montagem de uma estrutura de assistência técnica e de distribuição junto
aos principais clientes no exterior e
4. compra ou construção de fábricas nos principais mercados-alvo.
A empresa exporta hoje para países da América do Norte, Ásia, Oceania e
Europa, a partir de bases industriais no Cone Sul, Europa Ocidental e Europa
Oriental.
Para acompanhar a estratégia de internacionalização e fazer frente a
mudanças no contexto concorrencial interno, a “AALPD” implementou, a partir dos
anos 90, um amplo programa de mudança organizacional. Este programa incluiu
profissionalização da empresa, criação de unidades estratégicas de negócios e
integração mundial das atividades técnicas e comerciais.
Como parte do programa de mudança foi implantado, em 1995, o conceito de
logística integrada. O objetivo foi implementar a gestão de toda a cadeia de valores
a partir de uma visão sistêmica da empresa.1 Na prática, a criação de
coordenadorias de logística para cada uma das unidades de negócios significou
aglutinar, em cada uma destas áreas, todas as funções logísticas, desde a entrada
de matérias-primas e suprimentos (a função compras permaneceu corporativa),
passando pelo planejamento e controle de produção, até o controle de distribuição
de produtos acabados.
Uma vez que a nova estrutura e o modelo de gestão estavam implantados, o

passo seguinte foi rever os processos de trabalho. Foi assim que a “AALPD” chegou
ao supply chain management, uma metodologia baseada na visão sistêmica da
empresa e no conceito de cadeia de valores, que une a estas idéias o que há de
mais avançado em termos de ferramentas de racionalização e sincronização da
produção.
Quase dois anos após o início do projeto, os impactos já são sentidos:
drástica redução de estoques, desativação de armazéns (agora desnecessários),
mudanças na organização do trabalho no chão de fábrica, unificação de atividades
de apoio (manutenção, ferramentarias etc.) e melhor nível de atendimento ao cliente.
Tudo isto resultando em mais eficiência, mais eficácia e menores custos. O próximo
passo é expandir os conceitos para as atividades internacionais do Grupo “AALPD”
e envolver mais diretamente fornecedores e clientes.
Casos como o da “AALPD” talvez venham, num futuro próximo, a se constituir
em padrão para empresas brasileiras. Após alguns anos cuidando da casa de
máquinas, reparando as velas e encerando o convés, muitos executivos finalmente
se deram conta de que o barco estava apontado para a direção errada. Faltava-lhes
visão de conjunto. Faltava-lhes também um conjunto de conhecimentos que
permitisse otimizar o todo. O conceito de logística integrada e a metodologia de
supply chain management talvez possam prover respostas a estas questões.
OBJETIVOS
Nos últimos anos, as economias brasileira e mundial têm sofrido mudanças

importantes. No front interno das empresas, continuam os esforços por processos
mais eficientes e pela adoção de sistemas de gestão mais modernos. No front
externo, multiplicam-se fusões, aquisições, terceirizações e alianças estratégicas. A
busca da competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do ótimo
sistêmico, dentro e fora das fronteiras da empresa. Parte considerável destas
mudanças relaciona-se com profundas alterações nas cadeias de valores de todos
os segmentos industriais.
Neste contexto, a administração logística ganha uma nova dimensão,

envolvendo a integração de todas as atividades ao longo da cadeia de valores: da
geração de matérias-primas ao serviço ao cliente final. Deixa de ter um enfoque
operacional para adquirir um caráter estratégico.
Este trabalho pretende contribuir para o debate em torno do tema. Os
objetivos são os seguintes:
• mostrar como a implementação do conceito de logística integrada deve
ser inserido em um contexto maior de mudanças caracterizado pelo
fenômeno da desfronteirização;
• construir um quadro de análise, envolvendo os vários elementos e
componentes do sistema logístico sob a perspectiva estratégica.
Este artigo está estruturado da seguinte forma:
A próxima seção trata do pano de fundo. Procuramos construir um quadro
referencial, ressaltando algumas características do ambiente de negócios atual e
analisando, em detalhes, o fenômeno da desfronteirização – quebra de barreiras
intra-empresas e entre empresas.
A seção seguinte introduz o conceito de logística integrada. Buscamos, nessa
parte do trabalho, mostrar a evolução histórica da idéia de logística, ressaltando
como o conceito deixa de ter conteúdo meramente técnico para ganhar status
estratégico.
Introduzimos, na seção seguinte, a metodologia do supply chain
management. Procuramos, então, mostrar como tal metodologia busca integrar os
vários elos da cadeia produtiva.
Na seção final, discutimos algumas implicações dos conceitos vistos para a
prática empresarial, para o ensino de administração e para a pesquisa no campo.
Finalizando o trabalho, apresentamos um modelo lógico para tratamento do conceito
de logística, integrando seus elementos genéricos e específicos, estratégicos e
operacionais.
UM NOVO AMBIENTE DE NEGÓCIOS

A maioria das teorias em Estudos Organizacionais pressupõe organizações

como entidades distintas, com ativos mensuráveis, prédios, estruturas definidas,
mão-de-obra fixa etc.2 Não é bem o que está acontecendo no mundo real, em que
terceirizações, teletrabalho, mão-de-obra temporária, aproximação com
fornecedores, parcerias com clientes e alianças com concorrentes multiplicam-se. As
organizações estão deixando de ser sistemas relativamente fechados para
tornarem-se sistemas cada vez mais abertos. Suas fronteiras estão se tornando
mais permeáveis e, em muitos casos, difíceis de identificar.3
Um fenômeno que é usualmente ligado ao aparecimento desses novos
formatos organizacionais abertos é o da hipercompetição. A hipercompetição ocorre
em um mundo de dinâmica complexa, no qual os atores interagem em âmbito
mundial, vantagens competitivas são efêmeras e o ciclo de vida de produtos é curto,
instável e, em muitos casos, imprevisível.4 A sobrevivência, neste contexto de
permanente desequilíbrio, torna-se função da capacidade de interagir
associativamente com fornecedores, clientes e concorrentes. Surgem, assim, as
redes organizacionais, formadas com o objetivo de reduzir incertezas e riscos,
organizando atividades econômicas por meio de coordenação e cooperação entre
empresas.5
Na década de 80, essas redes, ou associações, foram chamadas de alianças
estratégicas.6 Hoje o conceito se modificou. Dess et alli,7 por exemplo, definem três
tipos de estruturas para essas redes, considerados formatos típicos de organizações
sem fronteiras:
• estrutura modular: quando a organização mantém as atividades

essenciais da cadeia de valores e terceiriza as atividades de suporte,
continuando, entretanto, a exercer controle sobre elas;
• estrutura virtual: relacionada às redes de fornecedores, clientes e/ou
concorrentes, ligadas temporariamente para maximizar competências,
reduzir custos e facilitar o acesso a mercados;
• estrutura livre de barreiras: refere-se a definições menos rígidas de
funções, papéis e tarefas dentro da organização.
Desfronteirização organizacional
O tema da quebra de barreiras entre departamentos e áreas tem se mostrado

recorrente nas publicações sobre gestão empresarial. Essa condição é dada como
imprescindível para criar maior foco no mercado e nos clientes. Apesar de
importante, esse nível do rompimento de fronteiras não é o único no movimento de
transformação que as organizações estão sofrendo. Ashkenas et alli,8 por exemplo,
argumentam que as fronteiras organizacionais estão sendo quebradas em quatro
níveis:
• eliminação das barreiras verticais (redução de níveis hierárquicos), que
implica o achatamento das pirâmides organizacionais;
• eliminação das barreiras horizontais, que leva ao enfraquecimento dos
silos departamentais e da especialização funcional;
• eliminação das barreiras externas, através de parcerias e alianças com
fornecedores, clientes e concorrentes;
• eliminação das barreiras geográficas, com a construção de alianças
estratégicas para a exploração de novos mercados.
Tanto empresas de serviços como empresas industriais têm experimentado
novos arranjos organizacionais. A nova fábrica de motores da Volkswagen em
Rezende (Brasil) é um caso típico. Na linha de produção dessa unidade, os
fornecedores executam todo o trabalho que seria tradicionalmente de
responsabilidade exclusiva da Volkswagen. O sistema foi batizado de “consórcio
modular”, um exemplo extremo de eliminação de fronteiras externas.
Alianças como esta que a Volkswagen estabeleceu com alguns dos seus
fornecedores têm tido um crescimento exponencial desde o início da década de 80.
É claro que a convivência entre culturas empresariais distintas nem sempre é fácil, e
muitas alianças falham. Com as alianças, as fronteiras entre empresas são
fortemente reduzidas e o próprio jogo competitivo ganha um novo enfoque. A
procura e a escolha acertada de parceiros passa a ser vital para viabilizar a
sobrevivência e o crescimento das empresas. Configura-se, então, um complicado
xadrez organizacional, que poucos parecem aptos a jogar.
O movimento de quebra de fronteiras não se dá apenas no âmbito local. A
internacionalização, resultante do aumento da conectividade dos mercados
(Mercosul, Alca, Nafta etc.) e dos fluxos de produto, capital e tecnologia entre
países, obrigou as empresas a se repensarem. O conceito de carro mundial, por

exemplo, praticado há alguns anos pelas grandes montadoras, exige dos
fornecedores de autopeças domínio da tecnologia e presença nos centros de
desenvolvimento. Estes centros podem estar no Japão, na Alemanha ou nos
Estados Unidos. Quem não estiver presente perde oportunidades e corre o risco de
ficar restrito a mercados secundários.
Todas essas frentes de transformação têm enorme impacto sobre as
organizações. A atividade de gestão ganha novos contornos. A separação entre
empresa e ambiente passa a ser delimitada por uma tênue linha divisória, incerta e
mutável. Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando-se com
fornecedores e clientes. Fica difícil saber onde termina a cooperação e começa a
concorrência.
Diante deste quadro de mudanças, algumas questões devem ser colocadas:9
• Como repensar categorias como estrutura, estratégia, tecnologia,
comunicação e até mesmo o conceito de organização?
• Que estrutura organizacional adotar?
• Como coordenar o trabalho?
• Que tipo de perfil deverão ter os colaboradores?
• E a cultura organizacional? Essas novas organizações rituais terão
valores compartilhados e cultura própria?
• Enfim, como deve ser pensada a gestão logística em um quadro tão
fortemente fragmentado?
Talvez seja até mais adequado repensar as questões, já que as categorias
nelas mencionadas foram criadas para um modelo de organização em declínio.
Especificamente quanto ao conceito de logística, se a tendência de
desfronteirização é realmente importante, então é necessário repensar
completamente o conceito. Em organizações sem fronteiras – ou com fronteiras
muito tênues –, a logística passa a ser uma função muito mais relacional e
estratégica do que em organizações mais tradicionais.
LOGÍSTICA INTEGRADA
Diferentes autores atribuem diferentes origens à palavra logística. Alguns

afirmam que ela vem do verbo francês loger (acomodar, alojar). Outros dizem que
ela é derivada da palavra grega logos (razão) e que significa “a arte de calcular” ou
“a manipulação dos detalhes de uma operação”.
Uma das definições mais divulgadas, apesar de relativamente restrita, é a do
Council of Logistics Management, dos Estados Unidos, segundo a qual logística é
“[...] o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo
correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoques durante a produção e
produtos acabados, e as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos do
cliente”.
No seu emprego nas empresas, a logística tem ganho diferentes definições,
correspondendo a uma crescente amplitude de escopo, experimentada ao longo do
tempo. O Quadro 1 mostra a evolução histórica do conceito de logística.
É importante notar que, ao mesmo tempo em que a função logística é
enriquecida em atividades, ela também deixa de ter uma característica meramente
técnica e operacional, ganhando conteúdo estratégico.
Isso pode ser percebido na segunda fase do Quadro 1, quando a função
logística passa a englobar processos de negócios fundamentais para a
competitividade empresarial. A estrutura integrada de logística passa, nesta fase, a
orquestrar toda a cadeia de abastecimento, da entrada de matérias-primas até a
entrega do produto final.
Mas o conteúdo estratégico só fica patente na terceira e quarta fases, nas
quais a participação da função logística nas mais importantes decisões empresariais
é ressaltada. É o caso das alianças estratégicas, das parcerias e dos consórcios
logísticos.
A definição do Council of Logistics Management é uma boa declaração de
intenções, pois menciona a integração de todas as funções, ressalta o foco no
cliente e, indiretamente, transmite uma visão sistêmica. Além disso, a tendência
histórica aponta para o enriquecimento da função logística. Infelizmente, na prática
de muitas empresas, a teoria parece ser outra.
Quadro 1 – Evolução do conceito de logística
Fase Primeir Segund Terceira Quarta

zero a fase a fase fase fase
Perspec administ administ logística supply supply
tiva dominante ração de materiais ração de materiais integrada chain chain
+ management management
distribuiç +
ão efficient consumer
response10
Focos • gestã • otimiz • visão • visão • amplo
o de ação sistêm sistêm
uso
estoq do ica da ica da
de
ues sistem empre empre
alianç
• gestã a de sa sa,
as
o de transp • integr incluin
estrat
compr orte ação do
égicas
as por fornec
, co-
• movi sistem edore
maker
menta a de se
ship,
ção inform canais
subco
de ações de
ntrata
materi distrib
ção e
ais uição
canais
altern
ativos
de
distrib
uição
Consultas informais realizadas por um dos autores com alunos de pós-

graduação exercendo cargos executivos (inclusive em logística) mostrou que, entre
as empresas brasileiras pesquisadas (cerca de 150), a quase totalidade encontra-se
ainda entre as fases zero e primeira descritas no Quadro 1. De fato, não é incomum
encontrar empresas que ainda não despertaram nem mesmo para a importância de
controlar e reduzir estoques. Poucas são as que já implementaram o conceito de
logística integrada (segunda fase) e raras as que iniciaram implantações do tipo
supply chain management (terceira fase) ou efficient consumer response (quarta
fase). O retrato revelado por estas consultas mostra o quanto ainda precisamos
evoluir no campo da logística e da competitividade.
A Figura 1 mostra as dez funções essenciais da logística. Estas funções

devem ser integradas à estratégia empresarial e orientadas para o atendimento às
necessidades do cliente.
Figura 1 – Funções essenciais da logística11
ESTRATÉGIA DA EMPRESA
Quais as necessidades de Serviço ao

serviços para cada cliente
Qual o melhor sistema
segmento?
de distribuição?
NÍVEL ESTRATÉGICO
Como atingir a Existem oportunidades

Projeto do Estratégia da
integração do canal? de otimização no
canal rede
sistema de transporte?
Quais as melhores NÍVEL ESTRUTURAL

tecnologias/metodolo
gias? Projeto/operaç Gestão de Gestão de A gestão de estoques
ão de transportes materiais é adequada à
armazéns demanda de serviços?
NÍVEL FUNCIONAL
Como definir e
implementar Sistema de Políticas e Instalações e Gestão da
mudanças? Informações procedimento equipamentos organização e
s mudanças
A distribuição de
NÍVEL DE IMPLEMENTAÇÃO recursos está
otimizada?
Como melhorar o
desempenho do
sistema?
Como definir e
implementar
mudanças?
As atividades da função logística integrada podem ainda ser decompostas em

três grandes grupos:
• atividades estratégicas: estas atividades relacionam-se às decisões

e à gestão estratégica da própria empresa. A função logística deve
participar de decisões sobre serviços, produtos, mercados, alianças,
investimentos, alocação de recursos etc;
• atividades táticas: estas atividades relacionam-se ao desdobramento
das metas estratégicas e ao planejamento do sistema logístico.
Envolvem decisões sobre fornecedores, sistemas de controle de
produção, rede de distribuição, subcontratação de serviços etc;
• atividades operacionais: estas atividades relacionam-se à gestão do
dia-a-dia da rede logística. Envolvem a manutenção e melhoria do
sistema, solução de problemas etc.
Na montagem de um sistema complexo como o da fábrica da Volkswagen em

Rezende (Brasil), um fator fundamental é o projeto da cadeia logística. Embora o
experimento de Rezende seja (ainda) um caso extremo, muitas empresas estão
experimentando níveis de complexidade comparáveis. Não é por acaso o crescente
interesse pelo supply chain management.
Outra razão para a popularidade do tema é a crescente consciência da
ineficiência das cadeias de valores. Se o movimento da qualidade chamou a atenção
para as perdas relacionadas a retrabalhos e refugos na produção, o novo foco na
gestão logística mostra como a ineficiência é ainda maior quando olhamos a cadeia
como um todo. Não basta o fabricante ter buscado a excelência operacional se os
distribuidores, os atacadistas e os varejistas continuam operando em condições
precárias. Diante do consumidor final, o produto – e/ou serviço – será penalizado
pela ineficiência sistêmica da cadeia.
Em linhas gerais, o supply chain management pode ser definido como uma
metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de forma
sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor

percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre
departamentos e áreas.
Trata-se de uma metodologia empregada principalmente por empresas de
consultoria para implantação do conceito de logística integrada, envolvendo a
adoção de práticas de global sourcing, parcerias com fornecedores, sincronização
da produção, redução de estoques em toda a cadeia, revisão do sistema de
distribuição, melhoria do sistema de informação, melhoria da previsão de vendas
etc.
Projetos deste tipo costumam focalizar preferencialmente a busca de melhor
performance dentro da empresa, embora a tendência natural seja a de avançar as
fronteiras, aproximando fornecedores e clientes.
Poirier & Reiter12 consideram o supply chain management um sistema que
envolve todos os elementos de uma cadeia de produção, do fornecedor de matéria-
prima até a entrega do produto (ou serviço) pelo comércio varejista (ou pela
empresa prestadora de serviços) ao consumidor final, visando à otimização da
cadeia de valores como um todo (ver Figura 2).
Essa idéia é derivada da premissa segundo a qual a cooperação entre os
membros da cadeia de valores reduzirá os riscos individuais e poderá,
potencialmente, melhorar a eficiência do processo logístico, eliminando perdas e
esforços desnecessários.13
Uma conseqüência imediata da aplicação da metodologia para o jogo
competitivo é que a competição não se dará apenas entre empresas, mas também
entre sistemas de valores.
Figura 2 – Modelo supply chain
FLUXO DE PRODUTOS E/OU SERVIÇOS
DISTRIBUIDORES CONSUMIDORES
FORNECEDORE
S
FONTES FABRICANTE VAREJISTAS
FLUXO DE INFORMAÇÕES
IMPLICAÇÕES
Os conceitos e idéias discutidos neste trabalho permitem algumas

especulações sobre impactos para a prática empresarial, para o ensino de
administração e para a pesquisa no campo da logística.
Implicações para a prática empresarial
Embora movimentos recentes de mudança tenham contribuído para acentuar
o foco no cliente e cultivar a visão da organização como coleção de processos, a
maioria das empresas ainda tem estruturas pouco integradas quanto ao aspecto
logístico.
A configuração estrutural predominante em empresas brasileiras caracteriza-
se pela segregação dos subsistemas básicos da atividade logística. As áreas de
suprimentos, planejamento e controle de produção e distribuição costumam estar
ligadas a diferentes gerências ou departamentos. Isso não seria grave se houvesse
sistemas e processos integrando estas atividades, o que infelizmente também não
ocorre com freqüência.
Acreditamos que as reflexões expostas neste trabalho levem às seguintes
implicações para a prática empresarial:
• adoção do conceito de logística integrada, pela integração via estrutura
organizacional ou via processos de trabalho;
• adoção de uma perspectiva mais estratégica da função logística,

resultando em maior envolvimento com as grandes decisões da empresa
(alianças estratégicas, parcerias com clientes e fornecedores etc.).
Implicações para o ensino da Administração

Programas de graduação, pós-graduação e especialização em Administração
de Empresas no Brasil mantêm cursos ligados ao tema da logística. A organização e
o conteúdo destes cursos, entretanto, são geralmente marcados pela fragmentação
e falta de visão sistêmica. Dá-se excessiva ênfase para questões técnicas e
operacionais, privilegiando-se temas como gestão de estoques, movimentação de
materiais e armazenagem. Questões importantes como a integração das várias
atividades logísticas e a integração entre os processos logísticos e os processos de
mercado são tratadas apenas superficialmente.
A adoção da visão expressa por este trabalho implica uma maior valorização
dos aspectos estratégicos e dos processos decisórios, em detrimento dos aspectos
técnicos e operacionais. Estes devem ser subordinados aos primeiros. A
conseqüência direta seria uma profunda reforma dos cursos para adequá-los à nova
realidade empresarial.
Implicações para a pesquisa no campo
O aparecimento de trabalhos sobre logística integrada e supply chain

management são ainda raros, tanto no Brasil como no exterior. A maioria dos
trabalhos na área aprofunda temas específicos como otimização de transportes,
gestão globalizada de compras etc. Um exame das apresentações realizadas por
especialistas e executivos de empresas em seminário recente sobre o tema,
promovido em São Paulo (Brasil), é revelador. De dezesseis palestras, apenas duas
trataram realmente do tema supply chain management. Todas as demais abordavam
questões específicas de uma ou outra sub-área da função logística.
Seria desejável a abertura de linhas de pesquisa que adotassem uma visão
mais administrativa da questão logística. Se concordarmos com as evidências
empíricas e admitirmos a crescente relevância do fenômeno da desfronteirização, a

condução da gestão logística deve mudar profundamente.
O foco deixa de ser exclusivamente interno (voltado para dentro da empresa)
e técnico (voltado para a otimização operacional) e passa a ser externo (voltado
para fornecedores, clientes e concorrentes) e estratégico (voltado para a busca de
soluções sistêmicas criativas). O locus de realização de pesquisas deve, portanto,
mudar.
COMENTÁRIOS FINAIS
A trajetória realizada neste trabalho mostra como o conceito de logística

ganha nova dimensão e relevância diante de mudanças estruturais no contexto
competitivo.
Como contribuição final, é apresentada, na Figura 3, uma estrutura lógica
para tratamento do tema. Nesta figura, procuramos incluir desde os elementos
contextuais – fenômenos como a desfronteirização e as alianças estratégicas – até
os aspectos mais operacionais da logística – controle de estoques, programação de
produção etc.
Analisando a Figura 3 a partir do topo, temos os seguintes elementos:
• primeiro, o novo contexto empresarial, que tem impacto direto sobre a
cadeia de valores, fragmentando-a e exigindo do administrador uma
visão mais ampla e sistêmica do objeto a ser administrado. A partir desta
nova realidade é que deve ser pensada a gestão logística;
• em seguida, a própria gestão logística, com todos os seus subsistemas –
suprimentos, produção e distribuição. Todos estes elementos devem
estar cuidadosamente integrados por um sistema de informações único;
• finalmente, os componentes estratégicos, representados pelo

direcionamento estratégico, pelas competências essenciais e pelos
fatores críticos de sucesso. A função deste elemento é ressaltar o fato de
que qualquer otimização logística deve estar alinhada com a estratégia
empresarial. Assim como esforços pontuais não levam necessariamente
a ganhos no sistema, energias empregadas na direção errada não
contribuem para o sucesso organizacional.
O tema supply chain management parece ganhar especial relevância no
contexto da integração das empresas operando no mercado do continente
americano. Esperamos que este trabalho represente um estímulo a pesquisadores
interessados neste campo de estudo.
Figura 3 – Estrutura lógica
O NOVO CONTEXTO EMPRESARIAL
ORGANIZAÇÕES DESFRONTEIRIZAÇÃO
VIRTUAIS ORGANIZACIONAL
ALIANÇAS
ESTRATÉGICAS
SUBSISTEMA
DE
INFORMAÇÕES
NOVA CADEIA DE VALORES
NOVO SISTEMA DE VALORES
METAS
ESTRATÉGICAS
• estoques
GESTÃO CADEIA LOGÍSTICA • armazenagem
ESTRATÉGICA • movimentação
• administração de
SUBSISTEMA compras
DE
SUPRIMENTOS • flexibilidade
• sincronismo
GESTÃO DA • planejamento e
CADEIA DE controle da
DEMANDA produção
SUBSISTEMA
DE
PRODUÇÃO
• previsão de
demanda
• cadeia de
SUBSISTEMA distribuição
DE • canais de
DISTRIBUIÇÃO distribuição
• tipos de transporte
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
ATENDIMENTO DAS METAS ESTRATÉGICAS
DESTAQUES
A hipercompetição ocorre em um mundo de dinâmica complexa, no qual os

atores interagem, vantagens competitivas são efêmeras e o ciclo de vida de
produtos é curto, instável e, em muitos casos, imprevisível.
No novo cenário competitivo, muitas vezes a empresa se confunde com o

ambiente, misturando-se com fornecedores e clientes. Fica difícil saber onde termina
a cooperação e começa a concorrência.
A configuração estrutural predominante em empresas brasileiras caracteriza-

se pela segregação dos subsistemas básicos da atividade logístico.
• Este trabalho faz parte de pesquisa financiada pelo NPP-Núcleo de Publicações e Pesquisas da EAESP/FGV. Uma versão
preliminar deste trabalho foi apresentada no 21o ENANPAD. Ver WOOD JR., T., ZUFFO, P. K. Supply chain management:
uma abordagem estratégica para a logística. Anais do 21o ENANPAD. Rio das Pedras, Brasil, 1997. Utilizamos aqui o termo
original em inglês. Em português, as seguintes traduções têm sido utilizadas: “Gestão da Cadeia de Suprimentos”,
“Gerenciamento da Rede de Suprimentos” e “Gestão da Cadeia de Demanda”.
•
1. Cadeia de valores é o conjunto de atividades de uma empresa que agregam valor,

desde a entrada de matérias-primas até a distribuição de produtos acabados. O
conceito pode também ser pensado de forma mais ampla, incluindo os fornecedores
da empresa, os fornecedores dos fornecedores, os vários elos da cadeia de
distribuição, parceiros, subcontratados etc. Fala-se ainda hoje em cadeia virtual de
valores, um fluxo de informações que corre paralelamente à cadeia física de valores
e que deve ser utilizado para a otimização desta última. Ver PORTER, M. Vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
2. THORNTON, P. H., TUMA, N. B. The problem of boundaries in contemporary
research on organizations. Vancouver: Academy of Management Best Papers
Proceedings, 1995.
3. STRATI, A. Aesthetics and organizations without walls. Studies in Culture,
Organizations and Societies, v.1, n.1, p.83-105, 1995.
4. D’AVENI, R. A. Coping with hypercompetition: utilizing the new 7S's framework.
Academy of Management Executive, v.9, n.3, p.45-60, 1995.
5. GRANDORI, A., SODA, G. Inter-firm networks: antecedents, mechanisms and

forms. Organization Studies, v.16, n.2, 183-214, 1995.
6. Ver LAZO, R. Alianças estratégicas: quando e como aliar-se a concorrência.
(Dissertação de Mestrado.) EAESP/FGV, 1992.
7. DESS, G. G. et alli. The new corporate architecture. Academy of Management
Executive, v.9, n.3, p.7-20, 1995.
8. ASHKENAS et alli. The boundaryless organization: breaking the chains of
organizational structure. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
9. CLANCY, T. The virtual corporation, telecommuting and the concept of team.
Academy of Management Executive, v.8, n.2, p.7-10, 1995.
10. Efficient consumer response (resposta eficiente ao consumidor): trata-se de um
conjunto de metodologias empregadas principalmente por empresas de consultoria,
cuja aplicação visa a quebrar as barreiras entre parceiros comerciais. Estas barreiras
costumam resultar em ineficiências, com impacto em custos e tempo de resposta ao
consumidor. Projetos deste tipo envolvem a criação de um consórcio de empresas
industriais e comerciais que busquem, através da análise do sistema de valores,
realizar otimizações. Iniciativas deste tipo no Brasil têm, até o momento, esbarrado
em resistências culturais e na característica conflituosa do relacionamento entre os
elos dos sistemas de valores.
11. Adaptado de Andersen Consulting, Arthur Andersen & Co. In: CHRISTOPHER, M.
Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 1997.
p.224.
12. POIRIER, C. C., REITER, S. E. Supply chain optimization. San Francisco: Berret-
Koehler, 1996.
13. BOWERSOX, D. J., CLOSS, D. J. Logistical management. s.l., McGraw Hill,
1996.
Disponível :http://www.comexnet.com.br/suplly.htm - acesso 25/3/02
O que é ?
É uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informação (TI) possibilita à

empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e eficiência . Nestes
tempos modernos em que a exigência de consumo atingiu o limite extremo, o SCM
permite às empresas alcançarem melhores padrões de competitividade.
Quais são as principais funções do SCM ?
O sistema inclui processos de logística que abrangem desde a entrada de

pedidos de clientes até a entrega do produto no seu destino final , envolvendo aí o
relacionamento entre documentos , matérias-primas, equipamentos, informações,
insumos, pessoas, meios de transporte, organizações, tempo etc.
Fiscalizar alguns indicadores de performance fundamentais para o controle do

resultado, como por ex: a qualidade e a inovação dos produtos e serviços,
velocidade da execução dos processos, tempo de chegada ao mercado e aos
consumidores, nível de serviço adequado às necessidades de cada cliente e custos
compatíveis com a percepção de valor da demanda.
Possibilitar à empresa usuária cumprir rigorosas condições de entrega e

qualidade para os relacionamentos de longo prazo com clientes que se baseiam na
produtividade.
Integrar os fluxos de informações para as programações de envio e

recebimento com os outros processos.
SCM - Supply Chain Management
Disponivel em: http://www.ic.siemens.pt/b2b/pt/products/sbs/scm.asp - acesso 25/3/02
O Supply Chain Management significa a integração completa dos parceiros

numa cadeia de processos de logística partilhados, desde o aprovisionamento de
matérias-primas até à entrega ao cliente final.
Uma vez que planeamos e controlamos todos os elementos numa cadeia de

valor global, os fluxos de materiais, dinheiro e informação podem ser
simultaneamente coordenados e optimizados.
O mesmo acontece com a sua organização. Porque só conseguirá manter-se

um passo à frente da concorrência, se conseguir fazer com que os processos da sua
cadeia de fornecedores funcionem como um relógio. Podemos dar-lhe suporte neste
esforço aplicado ao Supply Chain Management .
Isto garante-lhe processos optimizados ao longo de uma cadeia de

fornecedores bem articulada.
Parabéns pela eficiência da sua cadeia de fornecimento. Mas agora a

agilidade é o nome do jogo!
Disponível em: http://www.pt.cgey.com/supplychain/default.htm acesso 25/3/02
A eficiência chega se as condições não mudarem. Mas hoje a mudança está

em todo lado, estimulada pela tecnologia, desregulamentação e globalização.
As condições de competição mudam rapidamente, as fases cíclicas dos

produtos aceleram, as necessidades dos seus clientes transformam-se. Cada vez é
mais necessário integrar a gestão da rede de fornecimento na tomada de decisões
empresariais. E as apostas são altas em termos de controlo e capacidade de
movimentação no mercado... e rentabilidade. Controlo e mobilidade podem parecer
termos contraditórios, mas os criadores da nova tecnologia tornam possível a

reconciliação destes opostos.
Alterar a forma como gere a sua rede de fornecimento requer alterações

profundas na sua organização. E também nas estruturas, nos processos e nas
pessoas. A mudança é algo que estamos habituados a gerir. E para ser eficaz, a
gestão da rede de fornecimento necessita dos conhecimentos empresariais e
tecnológicos que lhe podemos fornecer.
É aí que a Cap Gemini Ernst & Young faz realmente a diferença: ajuda-o a
desenvolver uma rede de fornecimento ágil que produz benefícios reais de fim de
linha e a gerir a mudança que irá fazer com que essa seja uma capacidade
estratégica, em toda a sua empresa.
Mudança externa - A sua rede de fornecimento é suficientemente ágil?
Vejamos os desencadeadores de mudanças que funcionam no seu mercado e

o seu impacto na rede de fornecimento. O lugar óbvio para começar é o consumidor,
que tem enorme influência na forma como os produtos entram no mercado. Por isso,
quando os seus clientes têm de reagir rapidamente aos seus próprios mercados,
necessitará de ser ágil para se mover rapidamente e satisfazer as suas
necessidades. Se a rede de fornecimento não conseguir acompanhar o ritmo dos
outros elementos que lideram o processo, não é possível manter-se a par dos seus
clientes, o que significa que estes irão provavelmente procurar serviços noutro lado.
E não são apenas as expectativas do consumidor que estão a encorajar esta
situação.
Com o aumento da globalização, as empresas podem obter consumíveis de

qualquer ponto do globo, sendo o custo e a assistência os principais elementos
discriminatórios. Para conceber estes serviços e consolidar o nível de investimento
de que necessita, os fornecedores têm de se tornar verdadeiros parceiros. Por este
motivo, a sua gestão da rede de fornecimento deve permitir-lhe definir a relação
adequada com as pessoas com quem fizer negócio e transmitir os resultados aos
seus clientes. Tudo a custos reduzidos para si e para o seu cliente, e a um nível de
serviço semelhante ou melhor.
Mas a rede de fornecimento não é apenas um fluxo complexo de bens e

serviços. É também um fluxo de informações e conhecimentos e aqui a tecnologia
está a originar a mudança para aumentar o seu desempenho. Em primeiro lugar,
com o advento da Internet, permitindo que novos públicos tenham acesso a
informação em tempo real e comunicações mais rápidas entre as empresas. E,
conjuntamente com as técnicas de gestão de conhecimentos, permitindo uma
melhor partilha de conhecimentos entre as empresas e o mundo externo.
Em segundo lugar, com os avanços nos produtos de APS (Advanced Planning

and Scheduling) que se integram com os produtos de TI existentes, para optimizar a
tomada de decisões relativamente à rede de fornecimento.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E LOGÍSTICA

DISPONIVEL EM: http://www.vanzolini.org.br/areas/logistica/SCM_logistica.pdf - acesso 25/3/02
H
 ugo Yoshizaki, 2000.
O nome Supply Chain Management (aqui, gestão da cadeia de suprimentos)

tem recebido bastante destaque na imprensa de negócios nos últimos meses. Como
todo termo novo, tem havido muita confusão no seu emprego. A mais comum é
confundi-lo como uma nova definição de Logística, ou como uma extensão do
conceito de Logística. Para dirimir estas dúvidas, vamos nos remeter à própria
definição de Logística adotada em 1998 pelo Council of Logistics Management
(www.clm1.org):
“Logística é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja,
implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque em
processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de
origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos
clientes.”
Essa definição assume a Logística como parte integrante ou subconjunto do
Supply Chain Management , ou seja, é uma das preocupações do mesmo. E o que
seria o Supply Chain Management? Vamos adotar a seguinte definição:
“Supply Chain Management é a integração dos diversos processos de
negócios e organizações, desde o usuário final até os fornecedores originais, que
proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam valor para o
cliente.”
Mas quais são as diferenças, afinal? Bem, temos diversas, mas duas delas
são fundamentais: uma é intra-organizacional (ponto de vista de uma empresa) e a
outra, inter-organizacional (ponto de vista das diversas empresas componentes da
cadeia).
A questão intra-organizacional é mais simples: sob a ótica de uma única
empresa, o Supply Chain Management envolve tanto as operações logísticas como
as de manufatura. De modo simplificado, podemos dizer que equivale a integrar
Logística com Produção. Esta interpretação
do conceito é bastante popular. Seu foco maior é na integração entre essas
duas funções, às vezes englobando também a gestão (fluxo) de pagamentos e parte
do projeto do produto (design for supply chain). Assim, enfatiza-se a eficiência

individual. Problemas comumente tratados são previsão de vendas e sincronização
interna de operações. Muitas das ferramentas de suporte à decisão de supply chain
no mercado usam este ponto de vista intra-organizacional.
Já a questão inter-organizacional é por si mesma mais complexa: além do
problema intra-organizacional acima, envolve também a seleção e a organização
dos parceiros a jusante e a montante no fluxo logístico; afinal, o cliente de uma
empresa vai ser o fornecedor de outra mais à frente. Por exemplo, um empresa de
peças injetadas pode ser fornecedora de uma indústria de autopeças (cliente), que
pode sua vez vai ser fornecedora da montadora de automóveis. Uma indústria de
chocolates vai ser fornecedora de um atacadista, que por sua vez será fornecedora
de um varejista. No final destas cadeias está sempre o consumidor final. Aqui
a palavra-chave é colaboração e compartilhamento de informações, que pode ser
conseguida de diversas maneiras (parceria, coerção, esquemas de incentivos).
Enfatiza um novo paradigma, a eficiência coletiva.
A eficiência coletiva pode ser obtida através de esquemas low tech (como o
tradicional just in time) ou high tech (como ferramentas Web de e-procurement ou
iniciativas setorais, como o CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment, na cadeia varejista norte-americana).
SUPPLY CHAIN: O FATOR CRÍTICO DE SUCESSO É COLABORAÇÃO

PLENA
Disponível em: http://www.canallogistica.com.br/revista/artigo.cfm?id_edicao=2&id_artigo=15 - acesso em 25/3/02
Por Cezar Taurion - Running Consulting
No futuro breve não mais estaremos falando em competições entre empresas,

mas entre cadeias produtivas. Isto significa deixar de olhar apenas para o próprio
umbigo e ampliar os horizontes de integração dos processos para parceiros de
negócio, como fornecedores e clientes.
O cenário idealizado é de uma verdadeira empresa virtual com interconexões

eletrônicas que se estendem aos clientes de seus clientes e aos fornecedores de
seus fornecedores, todos operando de maneira integrada, como uma bem azeitada
máquina.
Mas chegar lá não será fácil. Integrar múltiplos e diferenciados processos de

negócio, suportados por tecnologias diferenciadas (cada empresa atua de uma
determinada maneira) pode chegar ao limite do impossível...
Um dos problemas é a diversidade tecnológica. Os processos de negócios

internos são suportados por processos e sistemas diferentes em cada empresa. São
diversos sabores de ERP e aplicativos próprios, com diferenças fundamentais entre
si.
Outra dificuldade é a cultural. Nem todas as empresas estão preparadas para

atuar de forma aberta e integrada com parceiros, trocando informações que ainda
são consideradas estratégicas. Isto significa que o fabricante e o atacadista, e o
atacadista e o varejista estarão trocando informações que muitos ainda consideram
segredos de estado...
Portanto, os desafios não são apenas tecnológicos, mas também

organizacionais, culturais e operacionais. Por exemplo, um pré-requisito é uma
eficaz integração interna (organização por processos, suportada por um ERP). Se a
produção, compras, marketing e vendas estiverem em conflito de interesses, com

certeza não existirá supply chain eficiente.
Por que investir tempo e dinheiro para construir uma supply chain eficiente?
Quando organizações trabalham independentemente, tendem a desenvolver custos

e ineficiências nos seus interfaces de negócios. Para serem mais competitivas,
necessitam de coordenação e colaboração com as demais participantes da cadeia
produtiva.
A conclusão: a competição cada vez mais acirrada e cruel, obriga as

empresas a atuarem proativamente, otimizando a cadeia produtiva, buscando
parcerias e estabelecendo relacionamentos duradouros com clientes e fornecedores,
baseados na filosofia de "ganhos mútuos".
O advento da "organização em rede" é um fenômeno recente, que se

caracteriza pela reunião de diversas habilidades ou capacidades dos membros da
rede ou da cadeia de relacionamentos. Tais colaborações são um meio muito mais
efetivo de satisfazer lucrativamente as necessidades do cliente (objetivo fim de
qualquer negócio) do que a execução de múltiplas atividades de agregação de valor
efetuadas por uma única empresa. Tornar as redes de relacionamento (ou cadeias
produtivas) mais eficientes na satisfação das exigências dos seus usuários requer
um alto nível de informações e colaboração entre as empresas participantes. A troca
de informações é que sustenta a organização em rede bem-sucedida.
O conceito importante é a integração de processos. Processos são os

mecanismos fundamentais pelos quais o valor é criado. Alcançar a integração de
uma cadeia produtiva requer que os processos, não apenas de cada empresa
individualmente, mas de todas, sejam integradas.
Este cenário obriga uma grande interdependência entre todos os membros da

cadeia, exigindo cada vez mais parcerias e cooperações mútuas. Para que as
cadeias produtivas funcionem adequadamente, com processos intensamente
interligados, é necessário não só tecnologia, mas principalmente abertura, confiança
e disposição para compartilhar informações.
A alavanca essencial para o sucesso do e-Business é a percepção de que a

"logística enxuta" é um pré-requisito essencial para a capacidade de resposta rápida
ao mercado. Substituir estoque por informações torna-se o principio básico da
logística eficiente.
Em tempos de e-Business torna-se questão de sobrevivência empresarial ser

rápido, ágil e eficiente. Sem uma iniciativa de supply chain as chances de
sobrevivência na nova e-Conomy tenderão a diminuir assustadoramente.
DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: O

PENSAMENTO, O ENSINO E AS NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO EM
LOGÍSTICA
disponivel em: http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-capac.htm acesso – 25/3/02
Kleber Figueiredo
Rebecca Arkader
O conceito de Supply Chain Management tem despertado notável interesse

entre os membros dos mundos acadêmico e empresarial, representando importante
evolução do que tradicionalmente vinha se conhecendo como Logística.
Quando a concorrência era menor, os ciclos dos produtos eram mais longos e
a incerteza era mais controlável, tinha sentido perseguir a excelência nos negócios
através da gestão eficiente de atividades isoladas como Compras, Transportes,
Armazenagem, Fabricação, Manuseio de Materiais e Distribuição. Estas funções
eram desempenhadas por especialistas, cujo desempenho era medido por
indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras
ao menor preço.
Hoje, os mercados estão cada vez mais globalizados e dinâmicos e os

clientes cada vez mais exigentes. Para satisfazê-los, proliferam cada vez mais as
linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos. E a coordenação
da gestão de materiais, da produção e da distribuição passou a dar respostas mais
eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam. Surgiu, então, o
conceito de Logística Integrada. Isto significou considerar como elementos ou
componentes de um sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem
que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o
ponto de consumo final, assim como os fluxos de informação que gestionam os
produtos em movimento.
O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural

do conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma
integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua
integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de
informações aos fornecedores e ao cliente final. A gestão da cadeia como um todo
pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a
produtividade e, em conseqüência, contribuir significativamente para a redução de
custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro
plano estariam a redução de estoques, compras mais vantajosas, a racionalização
de transportes, a eliminação de desperdícios, etc. O valor, por outro lado, seria
criado mediante prazos confiáveis, atendimento no caso de emergências, facilidade
de colocação de pedidos, serviço pós-venda, etc.
Isso nos remete à evolução do pensamento logístico. A cada momento, a

prática da logística reflete e ao mesmo tempo alimenta o pensamento logístico, em
uma criativa interação entre o meio acadêmico e o meio empresarial. E o que é o
pensamento logístico? São os conceitos e teorias que orientam o estudo e a
pesquisa em Logística, influenciando o que se considera relevante e justificando as
soluções propostas para os problemas logísticos. Em linhas gerais, o campo da
Logística evoluiu de um tratamento mais restrito, voltado para a distribuição física de
materiais e bens, para um escopo mais abrangente, em que se considera a cadeia
de suprimentos como um todo e as atividades de compras, administração de
materiais e distribuição. Assim, não se limita a uma única função dentre as
estudadas em Administração, como o Marketing ou as Operações, mas representa,
de fato, uma área de integração desses distintos enfoques.
Em recente pesquisa realizada junto às maiores autoridades em Logística nas

universidades americanas, os professores John L. Kent Jr. e Daniel J.Flint
estudaram a evolução do pensamento na área e apontaram cinco eras ou etapas
principais.
A primeira era, denominada "do campo ao mercado", teve seu início situado
na virada para o Século XX, sendo a economia agrária sua principal influência
teórica. A principal preocupação, no caso, era com questões de transporte para
escoamento da produção agrícola.
Rotulada de "funções segmentadas", a segunda era, estendendo-se de 1940

ao início da década de 60, sofre grande influência militar. Não é por acaso que o
próprio termo "logística" tem raízes na movimentação e na garantia de
abastecimento das tropas nas guerras O pensamento logístico estava voltado, aqui,
para a identificação dos principais aspectos da eficiência no fluxo de materiais, em
especial as questões de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no
contexto da distribuição de bens.
A terceira era, denominada de "funções integradas", vai do início da década

de 60 até os primeiros anos da década de 70. Como seu nome indica, trata-se do
começo de uma visão integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos
como custo total e abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair
na distribuição física para englobar um espectro mais amplo de funções, sob a
influência da economia industrial. É interessante observar que é neste período que
se presencia o aparecimento, tanto no ensino quanto na prática da logística, de um
gerenciamento consolidado das atividades de transporte de suprimentos e
distribuição, armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais.
A era seguinte, estendendo-se do início dos anos 70 até meados dos anos 80,
corresponde ao "foco no cliente", com ênfase na aplicação de métodos quantitativos
às questões logísticas. Seus principais focos são as questões de produtividade e
custos de estoques. É exatamente neste período que se irá identificar uma
intensificação do interesse pelo ensino e pesquisa da Logística nas escolas de
administração.
A quinta era, que vai de meados da década de 80 até o presente, tem ênfase
estratégica, como indica o rótulo que lhe foi atribuído: "a logística como elemento
diferenciador". Identificada como a última fronteira empresarial em que se podem
explorar novas vantagens competitivas, é aí que surge o conceito de Supply Chain
Management, cujo pano de fundo é a globalização e o avanço na tecnologia da
informação. Este período, no qual nos encontramos, implica uma maior preocupação
com as interfaces, dentro das empresas, entre as diferentes funções, além de maior
destaque das considerações logísticas no mais alto nível de planejamento
estratégico das corporações. Outra questão que ganha relevância, nos dias atuais, é
a inclusão da responsabilidade social no projeto de novos sistemas logísticos, como

por exemplo as questões ecológicas.
A vertente mais rica no atual pensamento em logística é sem dúvida o de

Supply Chain Management. Ela conjuga os processos logísticos, que tratam do fluxo
de materiais e informações dentro e fora das empresas, com os relacionamentos
que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em termos
de redução de desperdício e agregação de valor. Ao lidar com os relacionamentos
entre empresas, é natural que o pensamento logístico aborde uma questão afim - a
das parcerias e alianças estratégicas logísticas. Estas estratégias colaborativas
promovem a união de forças de empresas - cliente e fornecedora, cliente e cliente
ou fornecedora e fornecedora - visando explorar as atividades logísticas em busca
de vantagens mútuas.
Como todo conceito novo, não há ainda um corpo de pensamento

consolidado na área de Supply Chain Management. Os artigos e as pesquisas das
principais autoridades em Logística em todo o mundo têm sua ênfase orientada ora
pelas Operações (com uma ênfase em instrumental quantitativo), ora pelo Marketing
(com uma ênfase em distribuição e canais), ora pela Engenharia (com uma ênfase
em transportes e questões militares). Mas cabe aqui perguntar: se o conceito de
Supply Chain Management representa uma visão de integração entre funções e
empresas, ao longo da cadeia, esta não deveria estar sendo refletida no
pensamento logístico? Espera-se que isso venha a ocorrer, cada vez mais, à medida
que mais pesquisadores se dediquem ao estudo da Logística, formados já dentro
dos novos conceitos integradores.
E no contexto dessa evolução do pensamento em Logística, o que se pode

dizer do ensino na área? É ele hoje coerente com o conceito de Supply Chain
Management? Que disciplinas a formação em Logística deve contemplar para
atender às exigências que um profissional vai enfrentar na empresa moderna? A
formação de novos talentos em Logística, tanto para a prática quanto para a
pesquisa, passa por uma ênfase adequada no ensino, já dentro dos seus conceitos
mais avançados. Pesquisas recentes mostraram que a grande maioria de escolas de
negócios de primeira linha nos Estados Unidos e na Europa já incluem o conceito de
Supply Chain Management nas ementas de seus cursos gerenciais básicos
obrigatórios, havendo ainda uma maior oferta de cursos eletivos cujo título contêm
os termos Supply Chain ou Supply Chain Management. Além disso, muitos desses
programas já oferecem toda uma área de concentração em Logística e Supply
Chain. Indo mais além, escolas consideradas como líderes no ensino da Logística,
como a Michigan State University, nos Estados Unidos, promovem uma fusão entre
professores e pesquisadores de Operações e de Marketing para criar uma área
específica, interdisciplinar, de Supply Chain Management.
Em termos de conteúdo dos cursos de Logística, tem se destacado o uso de

sistemas automatizados e de inovações propiciadas pelo avanço nas tecnologias de
informação, tais como o EDI, que trazem vantagens de tempo e facilitam a
integração de elos na cadeia, bem como a disseminação de conceitos gerenciais
como o JIT, o QR, o ECR e o CRP. Além da abordagem dos sistemas logísticos, o
novo ensino de Logística dá especial ênfase às pessoas e ao seu relacionamento
tanto dentro das empresas (e suas distintas áreas) quanto entre as empresas em
uma cadeia de suprimentos. Outra tendência importante parece ser a utilização mais
intensa de tecnologias (como as de banco de dados) no ensino da Logística, dando
aos treinandos a oportunidade de participarem de simulações de situações como as
que irão viver na realidade do mercado.
Todas as iniciativas mais avançadas e eficazes para o ensino da Logística

parecem ter uma característica em comum: a grande interação com os profissionais
da área, trazendo a experiência do mundo real para dentro das salas de aula. Assim,
pensamento, pesquisa e prática em Logística se aliam para formar a nova geração
de profissionais e desafiá-los a aplicar o que até aqui se propôs e fez e a
desenvolver novas e mais engenhosas soluções para os problemas logísticos.
Se é este o quadro em países avançados, o que dizer da situação no Brasil?

Ninguém ignora que o ambiente econômico e de negócios em nosso país sofreu
imensas mudanças ao longo desta última década. A partir de 1990, a abertura da
economia promoveu um choque competitivo que prosseguiu com a
desregulamentação de diversos setores e com a privatização de empresas e
indústrias inteiras. A estabilização iniciada em 1994, graças ao Plano Real, e a
intensificação da integração regional, com a consolidação do MERCOSUL,
constituem outras mudanças com profundos impactos sobre as empresas e as
condições de competitividade no mercado brasileiro. Um dos principais tem sido
uma enorme busca de modernização e maior eficiência na área de logística, o que
tem esbarrado, por um lado, nas deficiências de infra-estrutura e, por outro, na
carência de conhecimentos e na formação de mão-de-obra especializada.
De um modo geral, o ensino de Logística no Brasil tem estado defasado,

principalmente em relação ao que ocorre nos Estados Unidos. Duas razões podem
ser apontadas como determinantes dessa defasagem.
Em primeiro lugar, houve um gap temporal na adoção do conceito de Supply

Chain Management. O longo período de alta turbulência ambiental, marcado pela
recessão e pelas elevadas taxas de inflação na década de 80, coincidiu com a
época em que eram dados os principais passos da evolução do conceito de
Logística no exterior. O fechamento da economia anterior a 1990 isolou-a do
acirramento da concorrência e das inovações em tecnologia da informação que, nos
países mais adiantados, constituíram os principais motivadores para a adoção dos
novos conceitos. Uma das distorções vigentes era, por exemplo, que as empresas
podiam ganhar mais dinheiro com a posse de estoques do que com sua diminuição.
A redução de desperdícios, e portanto de custos, associadas a programas de
redução de estoques, não fazia sentido aos olhos de empresas preocupadas em
lidar com índices astronômicos de inflação, que mascaravam quaisquer ganhos reais
que se pudessem alcançar. Além disso, as barreiras alfandegárias protegiam o
produtor nacional, diminuindo o poder do cliente, que não dispunha de alternativas
de fornecimento. Sendo assim, Serviço ao Cliente era uma expressão só encontrada
nos textos de Marketing e soava como pura teoria. Outro importante conceito na
coordenação da cadeia de suprimentos, as Parcerias entre compradores e
fornecedores, demorou igualmente a chegar e ainda hoje é polêmico e cheio de
controvérsias no ambiente empresarial brasileiro.
A segunda razão para a defasagem do ensino da Logística no Brasil está no

próprio corpo docente no ensino superior no Brasil. A formação de professores tem
sido tradicionalmente marcada pela especialização em áreas funcionais específicas -
Marketing, Produção, Sistemas de Informação, etc. Atentos ao interesse que a
Logística passou a despertar, passaram a incluir nos programas cursos desenhados
com marcantes concentrações em temas que dominam. Dessa forma, é comum o
oferecimento de disciplinas como Marketing e Serviço ao Cliente, Compras e
Estoques, Distribuição e Transportes, sugerindo, pelos nomes, alguma integração
entre os elementos da cadeia de suprimentos, mas representando, na prática, visões
ainda bastante funcionais. E a grande maioria dos programas ainda contempla, de
fato, disciplinas com forte conotação funcional: são disciplinas isoladas nos
currículos dos cursos de Mestrado em Administração ou nos cursos de graduação e
pós-graduação em Engenharia de Produção, tais como Administração de Materiais,
Distribuição Física, Marketing de Serviços, Layout de Depósitos, Gerência de

Suprimentos, Embalagem e Gestão de Estoques.
Apenas como ilustração da defasagem do ensino da Logística no Brasil, um

levantamento feito pela Biblioteca do COPPEAD há mais ou menos 6 anos, entre as
bilbiotecas das principais escolas de negócios do país, encontrou apenas a
assinatura de dois journals especializados em Logística e um acervo de livros
claramente desatualizado. Por todas essas razões, os conceitos de Logística
Integrada e Supply Chain Management demoraram a chegar às empresas e às
escolas de negócios do país.
A possibilidade de serem oferecidas disciplinas com conteúdos mais próximos

ao que contempla o Supply Chain Management passa, assim, pela ampliação da
base conceitual dos professores. Felizmente se observa no país um aumento
significativo no número de seminários e cursos de curta duração ministrados por
acadêmicos e consultores norte-americanos e europeus, em conjunto com
profissionais de escolas e empresas nacionais de vanguarda em temas logísticos
que, mediante casos práticos, expõem as experiências de suas organizações no
tratamento das questões envolvidas na adoção do conceito de Supply Chain.
O Programa de Mestrado em Administração do COPPEAD, por exemplo, já

dispõe de uma área de concentração em Logística, sendo atualmente oferecidas
seis disciplinas que constituem um corpo integrado de conhecimentos alinhados com
o conceito de Supply Chain. Várias teses de mestrado já foram defendidas por
alunos do programa, e várias outras encontram-se em desenvolvimento, enfocando
os mais diferentes aspectos de Logística Integrada e de Supply Chain Management.
O Programa de Doutorado também conta com uma concentração em Operações e
Logística, na qual uma tese já foi defendida. Em especial, a instituição abriga o
Centro de Estudos em Logística, com doze pesquisadores em tempo integral.
Diversos estudos de iniciativa própria do Centro ou do resultado de parcerias com
empresas brasileiras têm gerado conhecimento logístico e enriquecido tanto as
disciplinas do programa de Mestrado como os cursos de formação oferecidos à
comunidade empresarial, cursos estes com uma demanda crescente em função da
necessidade de atualização profissional nas questões logísticas. O Centro de
Estudos em Logística é o meio através do qual, no COPPEAD, pensamento,
pesquisa e ensino de Logística aliam-se para refletir e atuar sobre o presente e o

futuro da Logística no país.
O novo ambiente competitivo e a evolução comercial do Mercosul trazem

notáveis oportunidades de trabalho para executivos brasileiros na área de logística.
Há ainda dezenas de barreiras a serem superadas no processo de integração, e
uma delas é a falta de mão-de-obra, tanto ao nível operacional quanto gerencial, em
Logística. À medida que as empresas aumentem suas bases operacionais nos
países que compõem a aliança, passarão a demandar o desenvolvimento e a
implementação de estratégias logísticas baseadas no conceito de Supply Chain
Management e, obviamente, irão requerer profissionais capazes de implementá-las.
Sendo assim, a formação em Logística desempenha um papel fundamental

na criação desse novo dirigente. Seu desenvolvimento deve ser potencializado em
três grandes linhas principais:
• a aquisição do conhecimento necessário para desenvolver a

logística como uma função superior, para assim poder exercê-la
com a máxima eficácia, utilizando em cada momento as técnicas e
ferramentas necessárias, da forma mais adequada;
• a compreensão da função logística com uma perspectiva global e

estratégica da empresa e, portanto, com visão integradora e
generalista de sua função. Isto implica a prática de novos sistemas
de indicadores para avaliar a gestão integrada;
• a gerência de pessoas, permitindo-lhe assumir de maneira efetiva

uma posição de liderança sobre suas equipes, ativando a
integração e o compromisso das pessoas. Especialmente, é preciso
desenvolver no dirigente a habilidade para estimular e incentivar o
trabalho em equipe e, sobretudo, o interfuncional.
Em resumo, se a formação até agora havia dado ênfase, por default, aos
conhecimentos específicos das funções com o alvo posto na excelência funcional, o
objetivo com que agora se deparam os centros de formação é o desenvolvimento de
executivos com visão global e integradora e possuidores de capacidade de
liderança, à frente de empregados que, por sua vez, deverão ser formados na
cultura do trabalho em equipe e ter um conhecimento geral da empresa e da cadeia
de suprimentos.
O desafio maior que se coloca ante as escolas brasileiras é assim o de
acompanhar a evolução no pensamento e nos estudos em logística, adaptando-os
para a prática nas peculiares condições de nosso país.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: CONCEITOS, OPORTUNIDADES E

DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO
disponivel: http://www.cel.coppead.ufrj.br/fr-implement.htm - acesso em 23/3/02
Paulo Fernando Fleury
O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos
conceitos gerenciais, especialmente no que toca à função de operações. O
movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo
em conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED, Kanban e
engenharia simultânea. Amplamente adotadas em quase todos os países
industrializados de economia de mercado, estas técnicas e procedimentos
contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha deste
turbilhão de mudanças dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando as
organizações produtivas.
O primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo da década de

80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada
principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências
crescentes de desempenho em serviços de distribuição, conseqüência
principalmente dos movimentos da produção enxuta e do JIT. Embora ainda em
evolução, o conceito de logística integrada já está bastante consolidando nas
organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto a nível conceitual
quanto de aplicação.
O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management - SCM, ou

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no
início dos anos 90. Mesmo a nível internacional, são poucas as empresas que já
conseguiram implementá-lo com sucesso, e a nível acadêmico o conceito ainda
pode ser considerado em construção. Existem inclusive alguns profissionais que
consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito
de logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além das
fronteiras organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia de

suprimentos.
Em contraposição a esta visão restrita, existe uma crescente percepção de

que o conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão
da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que em
muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada.
Além disso, existe uma clara e definitiva necessidade de integração de processos na
cadeia de suprimentos.
O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários

aspectos do negócio deveriam ser incluídos nesta atividade, tais como: o marketing
para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do
produto; fabricação e logística para executar as operações; e finanças para a
estruturação do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores são
outras duas atividades que extrapolam funções tradicionais da logística, e que são
críticas para a implementação do SCM.
O que parece claro é que este novo conceito chegou para ficar. Os
extraordinários resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-
lo com sucesso, são uma garantia de que este não é apenas um modismo gerencial,
mas algo que vem crescentemente despertando a atenção da alta cúpula gerencial
nas grandes e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares
sobre os ganhos que podem ser obtidos pela utilização correta do conceito, indicam
que as empresas tem obtido reduções substanciais nos custos operacionais da
cadeia de suprimentos.
Também os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito

do SCM, como o Efficient Consumer Response - ECR nos setores de produtos de
consumo e varejo alimentar, e o Quick Response – QR nos setores de confecções e
têxteis, têm demonstrado o potencial de redução de custos e melhoria dos serviços
na cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram
da ordem de US$ 30 bilhões.
No Brasil, a onda do SCM começou a se espalhar no final da década de 90,

impulsionada pelo movimento da logística integrada que vem se acelerando no país.
Maior prova disto é o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que só
em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados, da fase de projetos-
piloto, que apontaram para um grande potencial de redução de custos.
Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro

significado deste novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e oportunidades
para sua implementação. O objetivo deste texto é contribuir para um melhor
entendimento desta poderosa, mas ainda pouco conhecida, ferramenta gerencial.
O Conceito de Supply Chain Management – SCM
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos, ou SCM do inglês, é fundamental entender primeiro o conceito de
canal de distribuição já bastante consolidado e há muito utilizado por marketing.
Instrumento fundamental para a eficiência do processo de comercialização e
distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de distribuição pode ser definido
como sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos
e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e
serviços de uma determinada empresa.
Dentre os funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas,

informações, transporte, armazenagem estoque, programação da produção, e
financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute
uma ou mais funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal
de distribuição. Os diversos membros participantes de um canal de distribuição
podem ser classificados em 2 grupos: membros primários e membros
especializados. Membros primários são aqueles que participam diretamente,
assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas,
distribuidores e varejistas. Membros secundários são aqueles que participam
indiretamente, basicamente através da prestação de serviços aos membros

primários, não assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns são
as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadores
de serviços logísticos integrados.
As estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando mais complexas ao

longo dos anos. A figura 1 mostra uma estrutura de canal de distribuição bastante
simples, característica do período anterior, à década de 50, quando o conceito de
marketing era pouco desenvolvido e a idéia de segmentação de mercado era pouco
utilizada. Anteriormente a este período, a presença de membros especializados era
pouco difundida. As relações entre os membros principais do canal eram distantes e
conflituosas. Existia uma forte tendência à integração vertical como forma de manter
controle e coordenação no canal.
Com a evolução do conceito de marketing, e mais especificamente, das

práticas de segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos,
juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de
distribuição vêm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento
da competição e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma
crescente tendência à especialização, através da desverticalização / terceirização. O
que muitas empresas buscam neste processo, é o foco na sua competência central,
repassando para prestadores de serviços especializados a maioria das operações
produtivas. Uma das principais conseqüências deste movimento foi o crescimento da
importância dos prestadores de serviços logísticos.
Figura 1 - Estrutura simples de um Canal de Distribuição

A combinação de maior complexidade com menor controle, consequência da

desverticalização, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de
distribuição. O crescente número de participantes trabalhando num ambiente
competitivo e de pouca coordenação é a principal razão para o crescimento dos
custos. A solução para este problema passa necessariamente pela busca de uma
maior coordenação e sincronização, através de um processo de cooperação e troca
de informações. O avanço da informática, combinado com a revolução nas
telecomunicações criou as condições ideais para se implementar processos
eficientes de coordenação. É exatamente este esforço de coordenação nos canais
de distribuição, através da integração de processos de negócios que interligam seus
diversos participantes, que está sendo denominado de Supply Chain Management.
Em outras palavras, o SCM representa o esforço de integração dos diversos
participantes do canal de distribuição através da administração compartilhada de
processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e
membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-
primas.
Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que

implica em alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea
de diversos trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera
tanto os trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem
deve se responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as diversas
atividades deveriam ser realizadas. Apenas como exemplo, podemos comparar os
trade-offs existentes entre as opções de distribuição direta ou indireta por um dado
fabricante. Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para o
consumidor final, como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle
sobre as funções de marketing. No entanto, o custo da distribuição tende a ser muito
maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturação
geográfica em um mercado regional. No caso da distribuição indireta, as instituições
externas ou agentes (transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas)
assumem grande parte do controle e risco, e por esta razão o fabricante recebe um
menor valor pelo seu produto.
Figura 2 - Estrutura Complexa de um Canal de Distribuição Segmentado
Por outro lado, um fabricante que ofereça uma baixa disponibilidade e tempo
de entrega inconsistentes, tende a forçar o atacadista a carregar mais estoque de
segurança a fim de ser capaz de oferecer um nível aceitável de serviço para o
varejista. Neste caso, um menor custo logístico para o fabricante seria alcançado às
custas de outros membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de
suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira de evitar este trade-off
indesejado entre os membros do canal seria através da mudança da estrutura, ou
através da adoção de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoção
de um sistema de processamento de pedidos automatizado em substituição a um
sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nível de serviço, redução de
estoque, redução nos custos de transporte e armazenagem, aceleração do ciclo de
caixa e aumento do retorno sobre o investimento.
A adoção do conceito de SCM incentiva, através do processo de coordenação

e colaboração, a busca e identificação de oportunidades deste tipo e sua
implementação conjunta.
As oportunidades oferecidas pelo SCM
Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um

conjunto de empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos
gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada,
como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens
competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque
especial. Das mais de 200 seções do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25%
das apresentações incorporavam as palavras Supply Chain Management . O
enorme interesse pelo tema é totalmente justificado em função tanto dos exemplos
de sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e descoordenação da
grande maioria dos canais de distribuição hoje existentes.
A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas
a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinários resultados
no seu projeto com a Seminal, fabricante de confecções, e a Wal-Mart, maior rede
varejista americana. Em pouco mais de 6 meses do início do processo de
colaboração, baseado na troca de informações de vendas e estoque entre os
membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo
tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados
naquele canal. A troca de informações permitiu eliminar as previsões de longo prazo,
os excessos de estoque e o cancelamento de pedidos.
A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de

crescimento e rentabilidade, em grande parte devido à alavancagem que tem
conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de
suprimentos. A Dell Computers é outra empresa que, através da reconfiguração de
sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente
aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e
lucratividade extraordinários. Em 12 anos a empresa cresceu de um
empreendimento de fundo de quintal para uma corporação de US$ 12 bilhões de
faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de US$ 7,7 bilhões para US$ 12,3
bilhões, enquanto o lucro saltou de US$ 518 milhões para US$ 944 milhões. O
sucesso da Dell é tão grande que a empresa foi classificada como a de melhor
desempenho no setor de tecnologia de informação pela revista Business Week em
1998. A Dell é certamente uma das empresas que mais avançou no conceito de
SCM, ao estabelecer um esquema de distribuiçào direta, oferecendo customização
em massa e um grau tão avançado de parceria nas terceirizações que pode ser
chamado de integração virtual.
Uma série de estudos realizados nos EUA nos últimos anos tem confirmado
as oportunidades de ganho com a adoção do SCM. Um estudo da Mercer Consulting
mostrou que as empresas que conseguem implementar as melhores práticas de
SCM tendem a se destacar em relação à redução dos custos operacionais, melhoria
da produtividade dos ativos e redução dos tempos de ciclo. Um outro estudo recente
realizado pelo MIT identificou como principais benefícios do SCM a redução de
custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos serviços em termos de
entregas mais rápidas e produção personalizada, e crescimento da receita devido à
maior disponibilidade e personalização. As empresas analisadas no estudo
indicaram ganhos impressionantes: redução de 50% nos estoques; aumento de 40%
nas entregas no prazo; redução de 27% nos prazos de entrega; redução de 80% na
falta de estoques; aumento de 17% na receita.
Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de solução
Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta

utilização do conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o
tenham implementado. As razões para tanto são basicamente duas. A primeira
deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre
os profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementação
do conceito. SCM é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas
arraigadas, tanto a nível dos procedimentos internos, quanto a nível externo, no que
diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.
A nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais resultantes

da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela persiguiçào
simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma visão
sistêmica onde o resultado do conjunto é mais importante que o resultado das
partes. Quebrar esta cultura arraigada e convencer os gerentes de que deverão
estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefício
do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica em
abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar a integração das
atividades através da estruturação de processos-chave na cadeia de suprimentos.
Dentre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de

implementação do SCM, os 7 mais citados encontram-se listados na tabela 1 a
seguir:
1 Relacionamento com os clientes
2 Serviço aos clientes
3 Administração da demanda
4 Atendimento de pedidos
5 Administração do Fluxo de produção
6 Compras/Suprimento
7 Desenvolvimento de novos produtos
Tabela 1 - Processos-chave da cadeia de suprimentos
Resumidamente, estes 7 processos-chave têm como objetivos principais:
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que

busquem um entendimento comum sobre características de
produtos e serviços, a fim de torna-los atrativos para aquela classe
de clientes.
2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes,

atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições;
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com
o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda;
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de
entrega combinado;
5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de
responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado;
6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir
respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho;
7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no
desenvolvimento de novos produtos.
A experiência tem demonstrado que a montagem de equipes para

gerenciamento de processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio
gerencial. Para tanto, é absolutamente necessário um esforço dedicado de pessoas
compromissadas, que possuam a virtude da persistência. As equipes servem para
quebrar as barreiras organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam
das atividades relacionadas com a colocação e distribuição dos produtos no
mercado. As empresa de maior sucesso estendem sua atuação para além de suas
fronteiras organizacionais, envolvendo participantes externos que são parceiros na
cadeia de suprimentos. Os membros destas equipes avançadas coordenam,
comunicam e cooperam de forma intensiva.
Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudança para
equipes é saber quem deve participar da equipe de Supply Chain . A idéia é que haja
um grupo permanente de membros-chave e um grupo de participantes esporádicos,
que seriam convocados quando necessário. O fato é que as organizações têm
tantas peculiaridades e diferem em tantos aspectos umas das outras que não faz
sentido pensar em uma solução única para todas as situações. O conjunto de
funções-chave que em geral estão representadas nas equipes são em geral:
logística, suprimento/compras, fabricação, administração de estoque, serviço ao
cliente e sistemas de informação. Outras funções que participam ocasionalmente
são marketing, vendas, promoções e pesquisa e desenvolvimento.
À frente deste processo de gerenciamento por equipes estão geralmente

profissionais de logística ou comprar/suprimento. No entanto, para liderar um
processo como este, qualquer executivo deve funcionar como um facilitador e
integrador das diversas exigências e interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser
capaz de assumir este papel, qualquer profissional deveria ampliar seu
entendimento das demais funções do negócio.
Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso

das equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas clara em áreas-chave
(tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a
determinação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; o
estabelecimento de uma estratégia de implementação; e a formalização de medidas
quantitativas de desempenho para medir os resultados alcançados.
Embora a montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o

potencial só irá ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes
externos na cadeia de suprimento. Estes participantes incluem fornecedores,
distribuidores, prestadores de serviço e clientes. A Figura 3 apresenta um modelo
esquemático do conceito de SCM com base no gerenciamento de processos,
adaptado de Lambert, 1998.
Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-

se crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja são empresas que não
apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e serviços mas que sejam
sólidas e estáveis financeiramente. A relação de parceria na cadeia estendida deve
ser vista como um arranjo de longo prazo.
Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento estendida

necessita um canal de informações que conecte todos os participantes. A maioria
das grandes empresas possui os requisitos tecnológicos para fazer a extensão. O
problema é que elas os estão utilizando de forma incorreta. Idealmente, a
informação que se torna disponível quando o consumidor efetiva a compra deveria
ser imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja,
transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima. Dar
visibilidade às informações do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os
participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa,

o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.
Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementação do

conceito de SCM exige mudanças significativas tanto nos procedimentos internos
quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com
clientes e fornecedores.
Figura 3 - O Modelo de Supply Chain Management
No Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito

no âmbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes de
produtos alimentícios e bebidas por um lado, e os supermercados do outro. Embora
seja enorme o potencial de redução de custos na cadeia, um conjunto de mudanças
profundas precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe
um amplo conjunto de antigas práticas que estão muito arraigadas e que podem ser
consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM. Dentre estas
práticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente
dominado pela política de queda de braço mensal com relação aos preços dos
produtos; a grande maioria dos produtos ainda é recebida diretamente nas lojas, o
que dificulta o controle do recebimento e a avaliação de desempenho dos
fornecedores; as empresas ainda estão organizadas em silos funcionais, com
compra, logística, e administração das lojas sendo gerenciadas de forma
independente e isolada; a mão-de-obra atualmente disponível não possui a
formação ou capacitação necessária para operar com base nos novos requisitos do
SCM; a tecnologia de informação ainda apresenta fortes deficiências, principalmente
no que diz respeito aos softwares de análises de dados, e também aos
procedimentos para manutenção dos cadastros de produtos e fornecedores.
São muitos o desafios, mas enormes as oportunidades da implementação do
conceito de SCM no Brasil. Está na hora de arregaçar as mangas e se engajar nesta
nova oportunidade que certamente irá aumentar a competitividade e lucratividade
daquelas empresas que ousarem e saírem na frente.

Disponível em: http://www.geocities.com/sjuvella/SupplyChainManagement.html - acesso em 23/3/02
Supply Chain Management (SCM - Gestão da Cadeia de Suprimentos)
tem representado uma nova e promissora fronteira para empresas

interessadas na obtenção de vantagens competitivas de forma efetiva e pode ser
considerada uma visão expandida, atualizada e, sobretudo, holística da
administração de materiais tradicional, abrangendo a gestão de toda a cadeia
produtiva de uma forma estratégica e integrada.
SCM pressupõe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas
estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como
fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se
inserem. Assim, é importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a cadeia
produtiva, incluindo a relação da empresa com seus fornecedores e clientes, e não
apenas a relação com os seus fornecedores.
SCM também introduz uma importante mudança no paradigma competitivo,
na medida em que considera que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível
das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios (isoladas),
como estabelece o tradicional trabalho de PORTER (1980). Essa mudança resulta
num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competição
se dá, realmente, entre "virtuais unidades de negócios", ou seja, entre cadeias
produtivas.
Atualmente, as mais efetivas práticas na SCM visam obter uma "virtual
unidade de negócio", providenciando assim muito dos benefícios da tradicional
integração vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e perda de
flexibilidade inerentes à mesma. Uma virtual unidade de negócios é então formada
pelo conjunto de unidades (geralmente representadas por empresas distintas) que
compõe uma determinada cadeia produtiva, conforme ilustra a Figura 1. Uma
unidade de negócios pode então participar de diversas virtuais unidades de
negócios, como é o caso, por exemplo, de várias empresas de autopeças que atuam
em virtuais unidades de negócios lideradas por grandes montadoras.
Em termos práticos, dessa virtual unidade de negócios deve se preocupar
com a competitividade do produto perante o consumidor final e com o desempenho
da cadeia produtiva como um todo. Isso acarreta numa necessidade de gestão
integrada da cadeia produtiva, requerendo um estreitamento nas relações e a

criação conjunta de competências distintas pelas unidades (empresas) da mesma.
Por exemplo, o modelo de consórcio modular, implementado pela VW e sete
fornecedores de autopeças na nova fábrica de caminhões e chassis de ônibus da
montadora também pode ser usado para ilustrar o conceito de virtual unidade de
negócios.
Na nova planta, a parte final da cadeia produtiva foi concentrada num único
local para, sobretudo, dar mais competitividade a uma virtual unidade de negócios
dentro do negócio (business) de caminhões e chassis de ônibus (COLLINS et al.
1997; PIRES, 1998 a; PIRES 1998 b).
Objetivos e Práticas da Supply Chain Management
Um objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais

sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final
mais eficientemente, tanto através da redução dos custos, como através da adição
de mais valor aos produtos finais (VOLLMANN & CORDON, 1996). Redução dos
custos tem sido obtida, através da diminuição do volume de transações de
informações e papéis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuição da
variabilidade da demanda de produtos e serviços, dentre outros. Mais valor tem sido
adicionado aos produtos, através da criação de bens e serviços customizados, do
desenvolvimento conjunto de competências distintas; através da cadeia produtiva e
dos esforços para que, tanto fornecedores como clientes, aumentem mutuamente a
lucratividade.
Práticas eficazes na SCM têm sido implementadas em todo mundo, as quais
têm visado a simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente.
Resultados positivos têm sido obtidos principalmente através de procedimentos
como os listados abaixo.
· Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes:

Significa reestruturar (geralmente através de redução) o número de
fornecedores e clientes, construindo e aprofundando as relações de parceria com o
conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um

relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico.
· Divisão de informações e integração da infra-estrutura com clientes e

fornecedores:
A integração de sistemas de informações/computacionais e a utilização
crescente de sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange), entre
fornecedores, clientes e operadores logísticos têm permitido a prática, por exemplo,
da reposição automática do produto na prateleira do cliente (Efficient Consumer
Response).
Tais práticas têm proporcionado, sobretudo, trabalhar com entregas just-in-
time e diminuir os níveis gerais de estoques. Também, a utilização de representantes
permanentes (In plant representatives) junto aos clientes tem facilitado, dentre
outras coisas, um melhor balanceamento entre as necessidades do mesmo e a
capacidade produtiva do fornecedor, bem como uma maior agilidade na resolução
de problemas.
· Desenvolvimento conjunto de produtos:

O envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do
desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) tem proporcionado,
principalmente, uma redução no tempo e nos custos de desenvolvimento dos
mesmos.
· Considerações logísticas na fase de desenvolvimento dos produtos:

Representa a concepção de produtos que facilitem o desempenho da logística
da cadeia produtiva, geralmente também envolvendo a escolha de um operador
logístico eficiente para administrar a mesma;
· Integração das estratégias competitivas na cadeia produtiva:

Implica na compatibilização da estratégia competitiva e das medidas de

desempenho da empresa à realidade e objetivos da cadeia produtiva como um todo

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Pesquisa via internet

(COMPILAÇÃO DE ARTIGOS E TRABALHOS CIENTÍFICOS)

LABORATÓRIO DE ASSESSORIA ADMINISTRATIVA E JURÍDICA

POR: PROF. DALTRO OLIVEIRA DE CARVALHO (Coordenador)

Atenção Senhores Alunos: de conformidade com as normas técnicas da ABNT, a

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Thomaz Wood Jr.

Paulo Knörich Zuffo

PALAVRAS-CHAVE: logística, gestão da cadeia de demanda, cadeia de

KEY WORDS: logistics, supply chain management, value chain, system

“AALPD” (nome fictício) é uma importante empresa brasileira do setor de

Uma vez que a nova estrutura e o modelo de gestão estavam implantados, o

Nos últimos anos, as economias brasileira e mundial têm sofrido mudanças

Neste contexto, a administração logística ganha uma nova dimensão,

UM NOVO AMBIENTE DE NEGÓCIOS

A maioria das teorias em Estudos Organizacionais pressupõe organizações

• estrutura modular: quando a organização mantém as atividades

O tema da quebra de barreiras entre departamentos e áreas tem se mostrado

países, obrigou as empresas a se repensarem. O conceito de carro mundial, por

Diferentes autores atribuem diferentes origens à palavra logística. Alguns

Quadro 1 – Evolução do conceito de logística

Fase Primeir Segund Terceira Quarta

Consultas informais realizadas por um dos autores com alunos de pós-

A Figura 1 mostra as dez funções essenciais da logística. Estas funções

Figura 1 – Funções essenciais da logística11

Quais as necessidades de Serviço ao

Como atingir a Existem oportunidades

Quais as melhores NÍVEL ESTRUTURAL

As atividades da função logística integrada podem ainda ser decompostas em

• atividades estratégicas: estas atividades relacionam-se às decisões

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Na montagem de um sistema complexo como o da fábrica da Volkswagen em

sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor

Figura 2 – Modelo supply chain

FLUXO DE PRODUTOS E/OU SERVIÇOS

FONTES FABRICANTE VAREJISTAS

Os conceitos e idéias discutidos neste trabalho permitem algumas

• adoção de uma perspectiva mais estratégica da função logística,

Implicações para o ensino da Administração

Implicações para a pesquisa no campo

O aparecimento de trabalhos sobre logística integrada e supply chain

empíricas e admitirmos a crescente relevância do fenômeno da desfronteirização, a

A trajetória realizada neste trabalho mostra como o conceito de logística

• finalmente, os componentes estratégicos, representados pelo

Figura 3 – Estrutura lógica

O NOVO CONTEXTO EMPRESARIAL

A hipercompetição ocorre em um mundo de dinâmica complexa, no qual os

No novo cenário competitivo, muitas vezes a empresa se confunde com o

A configuração estrutural predominante em empresas brasileiras caracteriza-

1. Cadeia de valores é o conjunto de atividades de uma empresa que agregam valor,

5. GRANDORI, A., SODA, G. Inter-firm networks: antecedents, mechanisms and

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Disponível :http://www.comexnet.com.br/suplly.htm - acesso 25/3/02

É uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informação (TI) possibilita à

Quais são as principais funções do SCM ?

O sistema inclui processos de logística que abrangem desde a entrada de

Fiscalizar alguns indicadores de performance fundamentais para o controle do

Possibilitar à empresa usuária cumprir rigorosas condições de entrega e

Integrar os fluxos de informações para as programações de envio e

SCM - Supply Chain Management

Disponivel em: http://www.ic.siemens.pt/b2b/pt/products/sbs/scm.asp - acesso 25/3/02

O Supply Chain Management significa a integração completa dos parceiros

Uma vez que planeamos e controlamos todos os elementos numa cadeia de