Monografiacathia

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UNIOESTE UNIVERSIDADE OESTE DO PARAN CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO PS-GRADUAO EM GESTO DAS ORGANIZAES
CATHIA MARIA CAPORALI DE VASCONCELOS
O PERFIL DE LIDERANA DOS GESTORES DE FOZ DO IGUAU, SEGUNDO MODELO SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD
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FOZ DO IGUAU 2007
Monografia apresentada ao programa de ps-graduao em Gesto das Organizaes do Centro de Cincias Sociais Aplicadas da UNIOESTE Universidade Oeste do Paran, como requisito parcial para obteno do grau de Especialista. Profa. Dra. Sandra Maria Coltre Orientadora
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FOZ DO IGUAU 2007
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POR
Monografia aprovada no programa de psgraduao em Gesto das Organizaes do Centro de Cincias Sociais Aplicadas da UNIOESTE Universidade Oeste do Paran, para obteno do grau de Especialista pela Banca Examinadora formada por:
__________________________________________ Presidente: Profa. Sandra Maria Coltre, Doutora Orientadora, UNIOESTE
__________________________________________ Membro: Prof. Amarildo, Doutor, UNIOESTE
__________________________________________ Membro: Prof. Adriano Violante, Doutor, UNIOESTE
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Foz do Iguau, 30 de maro de 2007
1 INTRODUO
O estudo buscou identificar o perfil de liderana dos gestores da cidade de Foz do Iguau, segundo a teoria do Modelo de Liderana Situacional de HERSEY e BLANCHARD. O trabalho foi desenvolvido no sentido de apresentar os diferentes perfis de liderana, os pontos positivos e negativos de cada um, o contexto organizacional no qual melhor se encaixam, as variveis pessoais envolvidas e possveis entraves na obteno de uma liderana eficaz. A populao pesquisada foram lideranas empresariais da cidade de Foz do Iguau e o contexto organizacional dessa cidade. Segundo HERSEY e BLANCHARD (1989) uma liderana dinmica eficaz a caracterstica que distingue as empresas bem sucedias das mal-sucedidas. Porm, segundo DRUCKER (apud HERSEY e BLANCHARD, 1989), um lder eficaz dos recursos bsicos mais difceis de serem encontrados no mercado. A liderana no uma condio estanque, onde se determinam caractersticas que devem ser seguidas para se ter um bom desempenho da equipe. No existe receita para ser um bom lder ou um manual que determine qual tipo de atitude se deve tomar em determinadas circunstncias. (CARPILOVSKY, 2005, p. 10) Em realidade, uma das principais caractersticas do contexto empresarial atual a constante mudana. Uma equipe extremamente produtiva e com um bom nvel de maturidade pode sofrer um revs e se desestruturar em espao de tempo
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muito pequeno, exigindo qualificao constante dos gestores, qualificao essa tanto profissional quanto pessoal. Os enfoques mais atuais sobre o desenvolvimento de lideranas partem justamente desse ponto: conjugar harmnica e rentavelmente a situao de variveis como mercado, organizao, equipe, macro-ambiente scio-cultural e aspectos tcnicos e pessoais do lder ou gestor de negcios. Sabe-se que a cidade de Foz do Iguau se caracteriza pela presena de forte comrcio informal (segundo o ltimo censo da ACIFI, 50% do mercado da cidade). Atitudes vm sendo tomadas no sentido de mudar esse perfil, como por exemplo, o aumento da fiscalizao por parte da Polcia Federal na Ponte da Amizade, entre Brasil e Paraguai, foco principal do comrcio informal de contrabando. (PARO, 2006) E, nesse cenrio de grande instabilidade do mercado e forte tendncia de informalidade que a presente pesquisa se desenvolveu. 1.1 Problema de Pesquisa O problema a ser resolvido pela presente pesquisa a falta de autoconhecimento, por parte dos gestores de Foz do Iguau, do perfil de liderana que exerce, ou seja, o amadorismo como ainda o tema tratado na regio. Acredita-se que os empreendedores de sucesso e os lderes bem sucedidos em Foz do Iguau ocorrem ao acaso. As pessoas que obtiveram sucesso, quando questionadas, tm noo dos tipos de atitudes que as fizeram vencer: perseverana, paixo pelo que se faz, porm, ainda tm extrema dificuldade de formar sucessores e de adaptar seu comportamento para eventuais mudanas no ambiente, geralmente se fixam numa frmula de sucesso emprica. Pode-se afirmar, a priori, que um conhecimento sistemtico pode ajudar no aumento de empreendimentos bem sucedidos e no crescimento econmico da regio, com menos nus pelo enorme nmero de negcios malogrados. 1.2 Questo de Pesquisa
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As questes de pesquisa que norteiam este estudo so as seguintes:

a) quais os comportamentos de liderana apresentados pelos
lderes empresariais em Foz do Iguau?

b) qual o perfil de liderana dos gestores de Foz do Iguau,
segundo o perfil situacional de HERSEY e BLANCHARD?
1.3 Objetivos A seguir enunciam-se os objetivos geral e especficos de pesquisa. 1.3.1 Geral Identificar o perfil de liderana dos gestores de Foz do Iguau, atravs do Modelo Situacional de Liderana, proposto por HERSEY e BLANCHARD. 1.3.2 Especficos a) levantar o perfil de liderana dos gestores de Foz do Iguau, atravs do Modelo Situacional de Liderana, proposto por HERSEY e BLANCHARD; b) comparar os resultados entre os setores de comrcio, indstria e servios. 1.4 Pressupostos A presente pesquisa parte dos seguintes pressupostos:
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a) a cidade de Foz do Iguau passa por um momento de importante transformao do cenrio econmico-social; b) existe um desconhecimento, por parte da populao de Foz do Iguau, do perfil predominante de liderana apresentado pelo meio empresarial; c) maior conhecimento sobre esse perfil poderia gerar reflexes importantes e mudanas de atitudes a melhor, e maior adaptao ao contexto externo de mudanas; d) a liderana um dos fatores-crticos de sucesso de qualquer empreendimento; e) a liderana no uma caracterstica nata da pessoa, podendo ser desenvolvida e conquistada pelo autodesempenho, autoconhecimento e mudanas pessoais de atitude; f) no existe perfil ideal de liderana, cada perfil deve ser adaptado maturidade dos subordinados e ao contexto social. 1.5 Justificativa para Estudo do Tema A importncia vital de se estudar e se aprofundar a temtica relacionada liderana est ligada percepo de DRUCKER (apud HERSEY e BLANCHARD, 1989) de que dos recursos mais difceis de encontrar hoje no mercado, est a pessoa capaz de gerenciar com entusiasmo, eficincia, eficcia, de maneira emptica e estratgica. Formar lderes no significa to-somente formar gerentes, mas qualificar pessoas para canalizar a energia de outras para um fim em comum, que o sucesso de determinada organizao. No se trata de uma tarefa simples, pois o bom lder no deve agir de acordo com interesses meramente pessoais, mas deve ter a flexibilidade mental e a maturidade emocional para conjugar os interesses pessoais com o interesse de uma certa coletividade.
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Que dir ento realizar essa tarefa em meio hostil, conturbado em constante mutao, ou ento, como no caso de Foz do Iguau, um meio que ainda valoriza fortemente a informalidade. Vale contextualizar que esse perfil comea a ameaar a economia da cidade, sobretudo a partir do ano de 2001 quando, segundo LIMA (2001, p. 118),
Foz do Iguau comeava a virar notcia no mais como terra de prosperidade. Os primeiros sintomas da crise monstruosa que assola o pas j se pronunciavam. [...] Foz do Iguau comeava a enfrentar seriamente este problema, pois empresas fechavam suas portas, propriedades comeavam a desvalorizar, a fiscalizao da Receita Federal comeou a bater duro nos compristas, porque estavam decididos a acabar com o contrabando consentido.
Compreender e investir no papel de liderana se faz imprescindvel para a sobrevivncia da economia em qualquer contexto, sobretudo em contextos desafiadores como o cenrio atual. 1.6 Estrutura do Trabalho O presente trabalho estruturado em quatro partes bem definidas: a) levantamento terico: sobre a histria de liderana, as diferentes linhas de pesquisa, as diferentes perspectivas, as tendncias de futuro e a teoria de HERSEY e BLANCHARD, foco desse estudo; b) metodologia: descrio da metodologia apresentada para levantamento dos dados da pesquisa; c) levantamento Iguau; d) discusso: discusso sobre os dados e argumentos conclusivos. de dados: o estudo propriamente dito, com o levantamento de perfil de liderana apresentado por gestores de Foz do
2 REVISO DE LITERATURA Existiram e existem vrias formas diferentes de se entender a liderana. Muitas vezes, a liderana foi considerada uma habilidade nata: ou se nascia lder
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ou se estava fadado a ser um seguidor para o resto da vida. Essa idia j foi superada h tempos, mas mesmo assim, a liderana (FERNANDES, 2001, p. 13) um conceito que a maioria das pessoas acha que sabe o que , mas cujo consenso ainda est longe de ser real. O senso comum guarda ainda a idia de que liderana um dom, ou de que lder o que sabe mandar. O que se sabe que a falta de um entendimento que seja ao mesmo tempo formal e prtico de liderana um dos grandes entraves sociais de nossa poca, no somente no cenrio organizacional, como tambm na poltica, nos esportes e at nos relacionamento familiares. Muito progresso j foi conquistado na evoluo da concepo do termo e faz-se agora um panorama sobre a liderana no contexto organizacional hoje e como esses estudos foram evoluindo no decorrer das pesquisas. (CARPILOVSKY, 2005, p. 4) 2.1 O Papel da Liderana na Sociedade e nas Organizaes O papel da liderana nesse cenrio de mudana, transformao de suma importncia. Em momentos de incerteza, a tendncia do ser humano agir de forma individualizada, afim de que mantenha garantidos os recursos necessrios para sua sobrevivncia. Quando esse aspecto mais individualista sobressai dentro do plano organizacional, o risco de desestruturao e crises internas altssimo. O lder tem papel fundamental nesses contextos j que possui enquanto caracterstica principal a influncia sobre as pessoas com vistas busca de um objetivo em comum, sendo o lder a pessoa capaz de canalizar a ateno e a energia dos envolvidos no contexto na busca desse objetivo comum (MOTTA, 1989) A importncia da liderana no desenvolvimento das organizaes vem sendo enfatizada desde o incio do Sculo XX, com o incremento do processo de industrializao, a necessidade do aumento da produtividade, e o incio tambm de estudos que levavam em conta os aspectos psicossociais envolvidos nos processos de produo. (MAXIMIANO, 2000).
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Na abordagem psicossocial, o papel do lder percebido como fundamental para que ocorra o desenvolvimento de uma organizao e para que ela atinja patamares satisfatrios e crescentes de produtividade, seja qual for sua rea de atuao. importante salientar que liderana no tem relao direta com posio hierrquica. Muitos autores (CARPILOVSKY, 2005; FERNANDES, 2001; HERSEY e BLANCHAR, 1989; entre outros) a definem como a capacidade de influenciar e determinar o comportamento de outras pessoas, no estando a pessoa que cria a influncia necessariamente em posio superior. Esse comportamento de influncia, no ambiente organizacional, se traduz no estabelecimento e atingimento de metas. Essa capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas envolve o uso do poder, que dentro das organizaes pode advir de diversas fontes, segundo BATEMAN e SNELL, 1998; STONER e FREEMAN, 1985: a) poder legtimo: corresponde autoridade formal. quando a pessoa reconhece que o influenciador tem o direito de influenci-lo ou est legalmente habilitado para tal. Fica implcito tambm que o influenciado tem o dever de aceitar o efeito desse poder. Numa organizao ele pode ocorrer de baixo para cima, quando um gestor exige determinado horrio a ser cumprido (desde que seja razovel e legal), ou ento de cima para baixo, quando um vigia exige at mesmo do dono da empresa a apresentao do crach para poder entrar nas instalaes; b) poder de recompensa: esse poder conquistado por pessoas que controlam recompensas valorizadas, a medida que pessoas seguem suas ordens para poder receber a recompensa que deseja; c) poder coercitivo: quando o influenciador pune os que no obedecem a alguma determinao. baseada em exigncias e configura-se o lado negativo do poder de recompensa. Esse tipo de poder usado quando se deseja manter um mnimo padro de conformidade ou atuao por parte dos subordinados;
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d) poder de referncia: esse poder diz respeito ao lder cujas caractersticas pessoais atraem outras pessoas. As pessoas seguem seus dizeres porque admiram o lder e tm desejo de serem por ele aprovadas, reconhecidas, apreciadas. Est diretamente ligada a comportamentos sedutores e ao nvel de prestgio exercido pelo influenciador; e) poder de competncia: quando o lder possui algumas habilidades e competncias capazes de fazer as outras pessoas acreditarem que podem obter vantagens ou aprendizados com elas. um tipo de poder bem delimitado, se uma pessoa tem grande conhecimento gerencial, no vai influenciar o comportamento de outras pessoas sobre questes financeiras, por exemplo. Assim o perfil do lder, alm de outras variveis, influenciado tambm pela fonte de onde ele ir obter seu poder. Por isso, sua importncia de compreender como um lder pode utilizar sua liderana no trabalho. 2.2 O Lder na Motivao do Trabalho A motivao pode ser considerada como uma das molas propulsoras de qualquer organizao. Pesquisas indicam que colaboradores desmotivados usam 8% de sua capacidade de produo, por outro lado quando imersos em ambientes nos quais se sentem motivados esse ndice chega a 60%. (KAHALE, 1999). Outro impacto causado pela desmotivao dos colaboradores o gasto provocado por altos ndices de absentesmo, doena psicossomtica e todo o tipo de afastamento. Agravando a situao da desmotivao, a maioria das pessoas que ocupam vagas de liderana possui uma percepo errada acerca das variveis capazes de motivar seus funcionrios. Segundo JOHAN (2005, p. 53), seguindo pesquisa realizada por BOOG (apud JOHAN, 2005), o maior erro est em achar que dinheiro um fator motivador. A autora indica que salrio baixo funciona
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enquanto agente desmotivador, mas salrios altos so motivadores de curto prazo e no oferece ambiente organizacional motivador. Nessa linha de raciocnio, recursos como remunerao por cumprimento de metas, participao nos resultados, premiaes no so eficazes no aumento da motivao ao longo do tempo. Na verdade, a questo da remunerao amplamente usada pelos lderes como forma de se eximirem do problema, que pode ser solucionado de maneira muito mais eficaz e duradoura, provocando mudanas reais na cultura organizacional, a partir de mudanas de posturas destes lderes. Segundo VASCONCELOS e RAUPP (2006), a Escola de Relaes Humanas surgiu em 1924, quando Elton Mayo foi chamado para avaliar os resultados de uma pesquisa de produtividade na Western Eletric Company (Hawthorn - EUA). Aps modificar condies de iluminao para um grupo experimental, observou-se que semelhante ganho de produtividade ocorreu no grupo de controle. Em outra experincia, ofereceu-se melhores condies de trabalho (repouso, almoo e semanas mais curtas) para um grupo e aps um ano e meio, depois de retiradas tais condies, a produtividade continuou a mesma. Conclui-se que a ateno dispensada (sociabilidade e realizao) aos funcionrios foi o fator determinante do ganho de produtividade e no as alteraes ambientais em si. KAHALE (1999) apresenta na tabela 1 aspectos motivadores e desmotivadores de empresas brasileiras de diversos setores: Aspectos motivadores

Aspectos desmotivadores

Desafios. Oportunidade de crescimento profissional.
Falta de desafios. Pouca oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional.
Estabilidade.
Relao com a liderana.
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Benefcios. Valorizao/Reconhecimento.
Falta de autonomia. Falta de valorizao e reconhecimento pela empresa.
Imagem da empresa frente ao mercado.
Processos internos difceis / excesso de burocracia.
Viso de Futuro.
Sentimento de pouco acesso informao.
Salrio. Participao (sentimento de ser ouvido pela empresa).
Salrio. Falta de viso do todo - Baixo sentimento de participao.
Acesso s novas tecnologias. Integrao.
Falta de clareza nos critrios utilizados para avaliao.
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Tabela 1. Aspectos motivadores e aspectos desmotivadores. Fonte: adaptado de KAHALE (1999).
Percebe-se que vrios desses aspectos se relacionam com posturas de liderana: desafios, integrao, valorizao / reconhecimento, viso de futuro, participao (sentimento de ser ouvido pela empresa), falta de clareza nos critrios utilizados para avaliao, falta de valorizao e reconhecimento, relao com a liderana, falta de autonomia, de viso do todo, sentimento de pouco acesso informao, processos internos difceis / excesso de burocracia. Ainda segundo KAHALE (1999), o papel do lder bem como o seu estilo de liderana so de suma importncia para desenvolver a satisfao dos colaboradores. Por serem formadores de opinio e terem o poder de gerir a percepo, podem auxiliar na conquista do comprometimento dos funcionrios, a confiana na empresa. O uso de tcnicas adequadas de feedback tambm pode gerar respeito, credibilidade e confiabilidade. A autora ressalta que existe certa tendncia de fuga da responsabilidade da maioria das lideranas, o que est de acordo com a opinio de DRUCKER, (1989) citada anteriormente, com muitos lderes responsabilizando diretamente a empresa pelos problemas organizacionais. Aqui cabe destaque que, segundo ARCHER (apud BERGAMINI e CODA, 1990, p. 8) a motivao algo exclusivamente intrnseco ao sujeito, sendo vedado a qualquer estmulo externo, inclusive qualquer pessoa, criar motivao em algum: no nem o estmulo nem a resposta que motivam o comportamento, mas mais propriamente a necessidade em si mesma e isso se estende a todo o comportamento. Um indivduo no estar motivado para se comportar, a menos que ele tenha uma necessidade energizando esse comportamento. Este autor atesta ento a importncia do lder estar atento a estes fatores influenciando o ambiente organizacional: necessidades, instintos, emoes. Sem
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isso, o que ele consegue, ao dizer que motiva sua equipe, to somente controlar suas reaes, a partir do atendimento de tais necessidade. Em consonncia a esse fato, um desafio do lder desmistificar as crenas sobre motivao para tornar consciente aos liderados que um lder no um salvador, mas um gestor que possui limites organizacionais e que cada pessoa deve assumir a responsabilidade pelas prprias aes e pela automotivao.
2. 3 Teorias da Liderana As diferentes abordagens sobre liderana foram evoluindo segundo se compreendiam as dinmicas de funcionamento dos indivduos e dos grupos, j que a liderana nunca ocorre no isolamento, ou seja, no existe lderes sem liderados. Ela sempre ocorre, portanto, em uma relao entre pessoas em meio s quais a influncia e o poder foram distribudos de maneira desigual numa base legtima, de modo contratual ou consensual. (CARPILOSVSKY, 2005, p. 4) A seguir, sero descritas algumas abordagens acerca do que j se pensou sobre a temtica da liderana. 2.3.1 Abordagem baseada nos traos a abordagem mais antiga sobre liderana. bastante lgica e racional. Surgiu a partir do estudo da personalidade de grandes lideres da histria e da verificao dos pontos em comum entre eles. Seus estudiosos se questionavam: o que distingue pessoas como Churcill, Gandhi ou Martin Luter King de outras pessoas comuns? (FERNANDES, 2001, p. 14) Segundo essa teoria, so traos de personalidade que formam um lder, e portanto ou a pessoa nasce lder ou ento jamais ser um lder, no sendo possvel desenvolv-la numa pessoa que tenha tal interesse.
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Hoje, tal teoria caiu por terra, pois se sabe que a liderana tem relao com habilidades comuns, que so passveis de serem desenvolvidas, mas que unidas em um nico indivduo o tornam uma pessoa incomum. 2.3.2 Teoria sobre os Estilos de Liderana de Lippitt e White A teoria de Lippitt e White, datada de 1939, tinha como foco principal a influncia da liderana sobre o comportamento em grupo (apud CHIAVENATO, 1979, p. 158). Os pesquisadores observavam trs estilos diferentes de liderana: a liderana autocrtica, a liderana democrtica e a liderana laissez-faire. O lder autocrtico determina todo o procedimento adotado pelo grupo, sem que neste haja liberdade de ao. Existem procedimentos tcnicos prestabelecidos, que devem ser seguidos a risca o que faz com que os subordinados no participem no processo de organizao do trabalho e no tenham uma viso do que viro a ser as atividades futuras. Um ponto interessante deste estilo de liderana, que embora distante do grupo, o lder faz crticas e elogios de maneira estritamente pessoal (LEWIN, LIPPITT e WHITE apud CHIAVENATO, 1979, p. 159). J na liderana liberal, ou laissez-faire, os procedimentos so todos determinados pelos integrantes do grupo, sem interveno do lder, chegando inclusive a ter postura omissa. As informaes e esclarecimentos s so feitos quando h solicitao do grupo, o mesmo ocorrendo com as crticas e elogios (LEWIN, LIPPITT e WHITE apud CHIAVENATO, 1979, p. 160). Por fim, na liderana democrtica, os procedimentos so decididos em discusses em grupo, com auxlio e orientao do lder. O mesmo ocorre com a escolha dos companheiros de trabalho e a diviso do trabalho. Quanto s crticas e elogios so objetivos e impessoais, baseando-se estritamente nos fatos e no nas pessoas. (CHIAVENATO, 1979, p. 160) Esses estilos de liderana baseiam-se nas crenas aventadas por McGREGOR (apud HERSEY e BLANCHARD, p. 107) denominadas de Teoria X e Teoria Y, que sero discutidas a seguir.
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O diagrama a seguir da figura 1 demonstra de forma grfica e fluxo de funcionamento dos grupos sob a influncia de cada um dos estilos de liderana:
LDER
LDER LDER
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
LIBERAL
Figura 1: Estilos e liderana de Lewis Sappington e Browne. Fonte: CHIAVENATTO, 1979, p. 161.
Os resultados das pesquisas de Lippitt e White tiveram grande repercusso nos Estados Unidos, na poca. Os grupos liderados pelo estilo democrtico demonstravam maior vnculo de amizade, harmonia, maior produo, enquanto o grupo liderado pelo estilo autocrtico demonstrava agressividade ou apatia e o grupo liderado pelo estilo liberal tornou-se extremamente individualista e desorganizado, e ambos com baixssima produo. (apud CHIAVENATO, 1979, p. 161) Criou-se a iluso de que havia se encontrado a chave para a liderana eficaz e produtiva: o estilo democrtico. Porm, esse entusiasmo surgiu principalmente porque o estilo de liderana democrtico reforava alguns ideais estadunidenses de relacionamento grupal e tambm devido tendncia de simplificao da percepo das relaes humanas. Com o tempo e com a influncia de outras abordagens, foi-se percebendo que o fenmeno da liderana e dos relacionamentos humanos so muito mais complexos e contendo nuanas e variveis que no foram levadas em conta, ou devidamente controladas, na pesquisa de Lippitt e White (fato apontado pelos prprios autores) (LIPPITT e WHITE, apud CHIAVENATO, 1979, p. 161) 2.3.3 Abordagem Comportamental
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Quando se comeou a se questionar mais fortemente a teoria baseada nos traos, o trabalho dos pesquisadores se direcionou busca de caractersticas de comportamentos dos lderes. Ao invs de tentar descobrir o que os bons lderes eram, tentava-se determinar o que eles faziam, como delegavam tarefas, como usavam o processo da comunicao, como motivavam etc (STONER e FREEMAN, 1985). 2.3.3.1 A Grade Gerencial de Blake e Mouton A maior contribuio dessas pesquisas foi no sentido de verificar dois grandes grupos de comportamentos: os voltados para as tarefas a serem desempenhadas e s pessoas lideradas. Entende-se por tarefa aes como enfatizar a realizao das metas do grupo, definir e estruturar atribuies de trabalho dos membros do grupo e enfatizar o cumprimento de prazos finais. (CARPILOVSKY, 2005, p. 6) Os comportamentos relativos s pessoas diziam respeito s boas relaes interpessoais, como ser amistoso e acessvel, estar preocupado com problemas pessoais dos funcionrios. (ROBBINS, 2000) Esse tipo de liderana foi popularizado a partir de sua representao na forma de grfico, conhecido como grade gerencial de BLAKE e MOUTON:
A GRADE GERENCIAL
TEN O R A S ELA ES
9 DADES DAS PESSOAS GERA 8 7 6 5 4 3 2 1 PARA OBTER RESULTADOS
ADEQUADOS 1,1 O MNIMO ESFORO 9,1 A EFICINCIA RESULTA DE REDUZIR AO MNIMO AS NECESSIDADES INDIVIDUAIS 5,5 RESULTADOS ADEQUADOS DEPENDEM DO EQUILBRIO DAS NECESSIDADES DO INDIVDUO E DA ORGANIZAO 1,9 A ATENO S NECESSIUM CLIMA AGRADVEL E RESULTADOS ADEQUADOS. 9,9 RESULTADOS TIMOS RESULTAM DE INTERESSES COMUNS DOS INDIVDUOS E DA ORGANIZAO
AT E N O S TARE FAS
Figura 2: Adaptao da Grade Gerencial de Blake e Mouton.
30 Fonte: HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 113.
A grade tem nove posies em cada um dos eixos, somando oitenta e uma clulas diferentes que dizem respeito aos diferentes estilos de liderana. Quanto mais avanado no eixo X, mais o lder estar voltado a tarefas, e no eixo Y, mais o lder priorizar as relaes entre as pessoas. Da podem-se citar alguns estilos de liderana: a) gerncia empobrecida (estilo 1,1): pouca ateno tanto a tarefas quanto a pessoas. tambm conhecido como laissez-faire, pois o lder no exerce seu papel de liderana, deixando a gerncia por conta dos subordinados; b) gerncia de clube de campo (estilo 1,9): muita ateno a pessoas e pouca a tarefas. Enatiza os relacionamentos, mas a gerncia de processos pode ficar desguarnecida. Tem esse nome por se preocupar mais no social do que na produo; c) gerncia de tarefa ou autoritria (estilo 9,1): maior preocupao com tarefas e pouca ateno a pessoas. O aspecto humano vilipendiado e a inteno que este interfira o mnimo possvel nas tarefas; d) gerncia meio-do-caminho (estilo 5,5): mdia ateno a tarefa e pessoas. A idia manter tudo sob controle, mas sem grandes pretenses de crescimento, j que o investimento e a inovao no so priorizados. O foco manter o status quo; e) gerncia de equipe ou democrtica (estilo 9,9): grande ateno a pessoas e tarefas. Entende-se que tanto processos quanto interrelacionamentos tm mesmo peso e importncia para o sucesso da organizao. Os autores idealizadores dessa teoria, BLAKE e MOUTON (2000), consideram o ltimo estilo, o democrtico, a forma mais eficaz de atuao do lder. A esmagadora maioria das estratgias de treinamento da dcada de 60 levava
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esse gride em considerao, a guisa de diagnstico do que precisava ser melhorado no indivduo. 2.3.3.2 A Teoria X e a Teoria Y Aqui vale lembrar a Teoria X e a Teoria Y, de DOUGLAS McGREGOR, j que as crenas acerca das pessoas aventadas pelo lder seriam capazes de determinar o estilo de liderana adotado e exercido por ele. Para McGREGOR (1999), haveria dois estilos opostos e antagnicos de administrao, um estilo tradicional (Teoria X) e uns estilos modernos, baseados nas novas descobertas da Psicologia (Teoria Y). A tabela 2 a seguir mostra as diferenas essenciais entre as Teorias X e Y: Teoria X 1. O trabalho intrinsecamente desagradvel para a maioria das pessoas. 2. Poucas pessoas so ambiciosas, tm desejo de responsabilidade; a maioria prefere ser orientada pelos outros. 3. A maioria das pessoas tem pouca capacidade para criatividade na soluo de problemas da organizao. 4. A motivao ocorre apenas nos nveis fisiolgicos e de segurana. 3. A capacidade para criatividade na soluo de problemas da organizao est muito distribuda na populao. 4. A motivao ocorre no nvel social, de estima e auto-realizao, bem como no nvel fisiolgico e de segurana. 5. Para a realizao de objetivos da 5. As pessoas podem orientar-se e Teoria Y 1. O trabalho to natural quanto o jogo, desde que as condies sejam favorveis. 2. O autocontrole freqentemente indispensvel para a realizao de objetivos da organizao.
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organizao, a maioria das pessoas precisa ser estritamente controlada e muitas vezes obrigada a buscar objetivos da organizao.
Tabela 2. Contrapontos entre teoria X e teoria Y.
ser criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas.
Fonte: McGREGOR, apud VASCONCELOS e RAUPP (2006, p. 5).
A aplicao da Teoria Y na administrao possibilita uma srie de posturas inovadoras e humansticas por parte do lder, a saber: a) descentralizao das decises e delegao de responsabilidades; b) ampliao do cargo para maior significao do trabalho; c) participao nas decises mais altas e administrao consultiva; d) auto-avaliao do desempenho. (CHIAVENATO, 1993, p. 192) McGREGOR (1999) ainda salienta que se tais idias no forem capazes de produzir os resultados esperados, pode ser porque a administrao da organizao comprou a idia, mas aplicou-as ainda em um esquema ultrapassado de concepo de funcionamento do trabalho em equipe. O que, segundo o autor, ocorre freqentemente. Para que realmente funcione, o trabalho deve ser to natural quanto um jogo, devendo ser desenvolvido em equipes, pensamento este que trouxe o conceito dos times auto-gerenciveis. (VASCONCELOS e RAUPP, 2006, p. 5) 2.3.3.3 Os Sistemas de Likert Tal percepo sobre as pessoas e a importncia dos recursos humanos para o sucesso de qualquer empreendimento compartilhada por RENSIS LIKERT. Este autor focou seus estudos no sentido de desenvolver ferramentas prticas que ajudassem a empresa a passar de uma percepo da Teoria da X para uma percepo da Teoria Y, da manuteno de um comportamento imaturo
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para o encorajamento e desenvolvimento de um comportamento maduro, da mera enfatizao de fatores de higiene para o reconhecimento e a ajuda da satisfao dos motivadores dos trabalhadores. (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 80) Na elaborao de seus estudos, LIKERT verificou que a relao entre administrao e empregados seguem um crescendum, que vai desde o chamado Sistema 1 at o Sistema 4. Veja como se caracteriza cada um desses sistemas, segundo CHIAVENATO (1993, p. 201-204): 1. Sistema 1: Autoritrio Coercitivo. Trata-se de um sistema administrativo autocrtico e forte, arbitrrio, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao. Possui como caractersticas: a) processo b) sistema decisorial de totalmente centralizado na cpula no da organizao; comunicao precrio, vertical sentido descendente, cujo contedo so geralmente ordens. No existe comunicao lateral o que pode fazer a cpula tomar decises erradas por falta de informao de quem vive o dia-a-dia do trabalho; c) relacionamento interpessoal considerado prejudicial ao bom andamento do trabalho. Procura-se o isolacionismo e frieza das relaes; d) nfase nas punies, gerando ambiente de temor e desconfiana. As recompensas so raras pois as pessoas que desempenham um bom trabalho nada mais fazem do que suas obrigaes. 2. Sistema 2: Autoritrio Benevolente. Em ltima anlise, trata-se do sistema 1 menos rgido, porm sem mudanas estruturais. Suas caractersticas so: a) processo decisrio ainda centralizado, porm j permitindo certo nvel de delegao de questes de carter rotineiro; b) sistema de comunicao ainda precrio e vertical descendente, embora informaes dos subordinados possam ocasionar retroao das decises;
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c) condescendncia
relativa
em
relao
aos
relacionamentos
interpessoais, porm, a organizao informal insipiente; d) nfase na punio com algumas recompensas mais salariais do que simblicas ou sociais. 3. Sistema 3: Consultivo. H mais nfase no lado participativo, com grande abrandamento da arbitrariedade organizacional. Quanto s caractersticas cita-se: a) processo decisorial participativo e consultivo; b) sistema de comunicao verticais descendentes e ascendentes, bem como laterais, com a criao de sistemas interna de comunicao para facilitar tal comunicao; c) so estimuladas inter-relaes informais sadias e positivas, h maior clima de confiana entre as pessoas; d) nfase nas recompensas materiais e simblicas, com eventuais punies e castigos. 4. Sistema 4: Participativo. totalmente democrtico aos nveis por excelncia. Caractersticas: a) decises delegadas organizacionais inferiores. A organizao determina polticas e diretrizes, mas deixa as decises a cargo dos diversos nveis hierrquicos; b) comunicao fluente em todos os sentidos hierrquicos e a empresa depende dessa comunicao para obter flexibilidade e eficincia; c) o trabalho todo realizado em equipe, com formao de grupos espontneos; d) nfase nas recompensas do tipo simblicas e sociais. Muito raramente ocorrem punies. Segue um esquema ilustrativo das inter-relaes entre Teorias X e Y e os Sistemas de LIKERT:
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Teoria Y
Participativo
Teoria X
Autoritrio
2 3 SISTEMA
Figura 3: Inter-relao entre teorias X e Y e sistemas de Likert. Fonte: CHIAVENATO, 1993, p. 204.
2.3.3.4 Teoria 3-D Outra teoria de desenvolvimento de eficcia a atribuda a REDDIN, denominada Teoria 3-D, que nada mais do que um mtodo de desenvolvimento de liderana. Essa teoria baseia-se no fato de que o administrador solicitado a ser eficaz em uma variedade de situaes e a sua eficcia poder ser medida na proporo em que ele capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada, em situao de mudana (CHIAVENATO, 1993, p. 339). Para REDDIN (1989), a nica tarefa do administrador ser eficaz. Para tanto, faz uma diferenciao do que seja um gerente eficiente e um gerente eficaz: Gerente Eficiente
Faz as coisas de maneira certa. Resolve problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos.
Gerente Eficaz Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilizao de recursos. Obtm resultados. Aumenta lucros.
Tabela 3: Contrapontos entre gerente eficiente e eficaz, segundo REDDIN. Fonte: CHIAVENATO, 1993, p. 340.
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Para REDDIN (1989), existem quatro estilos gerenciais bsicos: a) estilo relacionado: que se orienta exclusivamente para as relaes que estabelece entre as pessoas; b) estilo dedicado: que, na sua atuao, d nfase s tarefas a serem realizadas; c) estilo separado: tem uma atuao deficitria tanto no que diz respeito s inter-relaes, quanto realizao das tarefas. d) estilo integrado: que consegue conjugar, de forma concomitante, uma atuao eficaz tanto voltada para a relao entre as pessoas quanto para a realizao das tarefas. REDDIN (1989) faz uma composio desses quatro estilos gerenciais em trs dimenses de atuao (da o nome da teoria): dimenso bsica, a mais eficaz e a menos eficaz. Conjugando os quatro estilos com as trs dimenses tem-se a seguinte mirade de posturas gerenciais:
Estilos Gerenciais Bsicos: Integrado Dedicado Relacionado Separado Estilos Gerenciais Menos Eficazes: De transao (transigente) Autocrata Missionrio Desertor Estilos Gerenciais Mais Eficazes: Executivo Autocrata Benevolente Promotor Burocrata
Tabela 4: As Trs dimenses e os quatro estilos gerenciais. Fonte: apud CHIAVENATO, 1993, p. 342.
A idia central da Teoria 3-D desenvolver trs habilidades gerenciais bsicas: a) sensitividade situacional: a habilidade para diagnosticar situaes; b) flexibilidade de estilo: a habilidade de se adaptar s demandas do contexto;
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c) destreza de gerncia situacional: a habilidade de transformar uma dada realidade. (REDDIN, 1989) Outro aspecto interessante da teoria de Reddin que ela se baseia em alguns pressupostos, entre os quais: a de que a mudana organizacional um processo de eficazmente reunir gerentes que pensam os rumos da empresa; de que esses gerentes nunca conseguem aplicar na prtica do dia-a-dia tudo aquilo que sabem em termos gerenciais e de pessoas; de que a mudana deve envolver todas as unidades sociais da organizao; e que s existe mudana se existir flexibilidade. Deve-se sempre ter em mente tais pressupostos, pois eles fazem a profilaxia do estresse organizacional frente aos problemas que sempre surgem durante qualquer processo de mudana, conseguindo manter esse processo sem gaps, retrocessos ou traumas. Essas teorias abriram margem para um pressuposto que s posteriormente percebeu-se como errneo: a tendncia de eleger um tipo de liderana como o ideal. Essa idia equivocada porque as organizaes so diferentes, tm realidades diferentes e, conseqentemente, necessidades diferentes: evidente que as caractersticas do seguidor e os fatores contextuais precisam ser acrescentados equao para que os estilos de liderana signifiquem alguma coisa. (ROBBINS, 2000, p. 56) Nesse sentido, vale relembrar as reflexes de VERGARA (1999, p. 77) sobre o questionamento de qual seria o melhor estilo de liderana:
Sabia que voc ia dizer que o democrtico. Mas a fiquei pensando numa situao extrema. Imagine uma batalha, inimigos um de cada lado e eu, do lado de c, por ser um lder democrtico, digo: um momento inimigo. Vou consultar as bases. J pensou? Ou uma situao de incndio no prdio onde voc mora. D tempo de reunir os condminos e, democraticamente, decidirem o que fazer? Por outro lado, como ser autocrtico com um pesquisador, por exemplo? Como exigir dele que faa suas descobertas em tal tempo e de tal forma? E quanto ao laissezfaire? No contraria o prprio conceito de mudana, ou seja, o exerccio da influncia?
2.3.4 Abordagem Contingencial
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Segundo pesquisadores dessa abordagem, no existem traos essenciais em quaisquer contextos. Sempre h que se levar em questo o contexto antes de decidir qual a melhor ao e qual a melhor abordagem gerencial. Nessa abordagem esto as teorias de Hersey e Blanchard (que ser abordada no prximo tpico) e o Modelo Lder-Participao, de VROOM, YETTON e JAGO. (apud CARPILOVSKY, 2005) No modelo Lder-Participao o papel fundamental do lder avaliar o quanto de participao deve permitir de seus subordinados no processo decisrio. Propem algumas perguntas a serem respondidas para que o lder perceba qual a melhor postura a adotar, por exemplo: 1. Eu tenho informao suficiente para tomar uma deciso de alta qualidade?, 2. O problema est estruturado?, 3. A aceitao da deciso por parte dos subordinados importante para a implementao eficaz?, 4. provvel que haja conflito entre os subordinados quanto s solues preferidas?. A partir dessas respostas, existem cinco tipos de comportamento de liderana (ROBBINS, 2000): a) o lder decide sozinho; b) o lder toma informaes no grupo, mas decide sozinho; c) o lder conversa com cada um dos membros do grupo individualmente, sem conversa em conjunto, e decide sozinho; d) o grupo se rene para discutir a situao mas o lder quem decide; e) o grupo discute a situao e chega a uma deciso em conjunto. 2.3.5 A Liderana Situacional de Hersey e Blanchard As perspectivas atuais nas teorias sobre liderana apontam perfis diferentes de atuao do lder, que sero mais ou menos indicados dependendo do contexto do grupo a ser liderado e do nvel de maturidade de seus participantes.
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o que diz por exemplo o modelo desenvolvido por HERSEY e BLANCHARD (1986), originalmente chamado de teoria de liderana do ciclo vital, e atualmente conhecido como Teoria da Liderana Situacional. Essa teoria baseia-se numa inter-relao entre a quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico. (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 186) O comportamento de tarefa quando o lder dirige as pessoas, dizendolhes o que fazer, quando faz-lo, onde e como faz-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papis. (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 189) Ainda para os autores, o comportamento de relacionamento acontece a medida com que um lder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e carcias psicolgicas. Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhe os esforos. Segundo esses autores, uma srie de fatores vai determinar o perfil de liderana ideal em determinado contexto, um desses fatores, por exemplo, a maturidade dos seguidores, que est intimamente ligada com as possibilidades de ao e organizao oferecida pelo contexto macro-ambiental. Aqui, entende-se maturidade no como idade avanada ou certo nvel de estabilidade emocional, mas como sendo o indivduo possuidor dos atributos necessrios para o bom desempenho do trabalho. a capacidade e a disposio das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 195) Esses atributos so tanto inerentes ao sujeito, predisposies para a realizao do trabalho, aceitao de responsabilidades, possuir ou no capacidades, como tambm inerentes ao cargo que esse sujeito ocupa, e ento se aponta a experincia, por exemplo. O importante desse conceito compreender a importncia do momento contextual em que a equipe est inserida, para entender o perfil de liderana que deve emergir da.
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HERSEY e BLANCHARD (1986) apontam que o relacionamento entre o gestor e seus subordinados passa por fases, e da advm o nome de ciclo vital. Enquanto passam por essas fases, os subordinados vo se desenvolvendo e se amadurecendo, demandando de seus lderes variaes no estilo de liderana em cada uma dessas fases (STONER e FREEMAN, 1985) Na primeira fase, quando os colaboradores iniciam na organizao, o mais adequado que haja orientao para a tarefa, pois existe a necessidade de que sejam instrudos e familiarizados com as regras e procedimentos da organizao e do trabalho que vo desempenhar. Se no h um acompanhamento mais efetivo por parte do gestor voltado para essas questes prticas da atividade, ocorre o aparecimento de dvidas, o que gera ansiedade e confuso nos novos empregados. Aqui, uma liderana voltada para o relacionamento entre as pessoas contraproducente e inadequada, pois a necessidade dos subordinados voltada para procedimentos bsicos do trabalho que vo desempenhar. Entende-se aqui que a maturidade da equipe ainda baixa, pois no possui experincia suficiente no trabalho a ser desempenhado. medida que os colaboradores comeam a aprender as tarefas a serem desempenhadas, o tipo de gerncia voltada para as tarefas continua sendo importante, porque ainda no h, por parte dos subordinados, a autoconfiana necessria para aceitar responsabilidade (HERSEY e BLANCHARD, 1989). Essa transferncia de responsabilidade do gestor para o subordinado s vai acontecendo medida que surge o vnculo de confiana entre ambos. Nessa segunda fase, a atuao do gestor precisa comear a ser orientada para a pessoa, ocorrendo a familiarizao entre as pessoas, havendo o encorajamento dos esforos etc. Aps esse momento, na terceira fase, esperado o crescimento da motivao dos subordinados e a busca ativa, por parte desses, de maiores responsabilidades, no demandando mais do gestor o papel de direcionador. Nessa fase, o direcionamento constante pode causar efeito negativo, com o gestor sufocando iniciativas dos subordinados que so importantes para o seu
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desenvolvimento. Isso pode gerar ressentimento e quebra de vnculo entre as pessoas da equipe. Porm, o acompanhamento do gestor essencial a fim de que se mantenham o interesse e a responsabilidade dos subordinados. Quando comea a crescer a capacidade de autodirecionamento dos subordinados, e conseqentemente sua autoconfiana, o gestor pode reduzir a quantidade de apoio e encorajamento. Isso importante para no modelar uma equipe dependente do papel do lder. Essa a quarta fase, que se caracteriza pelos subordinados no esperarem um relacionamento direcionador por parte do gestor, ficando mais por conta prpria. De forma sinttica tem-se ento essas quatro fases segundo se descrevem no quadro abaixo (CARPILOVSKY, 2005, p. 10): a) fase 1. Informar / Determinar: dar instrues especficas e supervisionar diretamente a execuo deciso tomada pelo lder; b) fase 2. Vender / Persuadir: explicar as decises e dar oportunidades para esclarecimento deciso tomada pelo lder com dilogo e/ou explicao; c) fase 3. Participar / Compartilhar: compartilhar idias e facilitar a tomada de decises deciso tomada em conjunto ou pelo liderado, com incentivo do lder; d) fase 4. Delegar: passar a responsabilidade pelas decises e sua implementao deciso tomada pelo liderado. Nesse enquadramento, a maturidade dos liderados apresentada dentro de um contnuo (imaturo/maduro) em quatro nveis: baixo (fase 1), baixo a moderado (fase 2), moderado a alto (fase 3), alto (fase 4). Desta forma, HERSEY e BLANCHARD (1986, p. 193) salientam que
no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar.
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Assim, se um determinado lder empregar o estilo de liderana 4 (delegar) a um grupo de liderados com nvel de maturidade baixo (fase 1), poder gerar um grupo desorientado e ineficiente. Os autores sugerem a seguinte ilustrao:
Figura 4. Estilos de liderana. Fonte: HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 309.
A figura 4 demonstra a distribuio dos estilos de liderana segundo o aumento da nfase no comportamento de tarefa ou no comportamento de relacionamento. Mostra tambm a localizao disso numa escalada de maturidade. 2.4 Tendncias Atuais A viso atual de liderana comeou a sofrer profundas transformaes a partir da dcada de 90 do sculo passado. Um artigo da revistas Business Week de 1990 (apud BOLT, 1993) faz um chiste dizendo que se marcianos descessem
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Terra e exigissem que algum os levassem at seu lder, teramos de pensar mais de duas vezes at decidir onde lev-los. Jocosidades parte, o artigo demonstra a crise de liderana que as organizaes passaram, com dficit de dirigentes empresariais preparados, devido profuso de complexidades e novas regras do mercado global. Segundo SOUSA e VILLARES (1993), na atualidade no se sustentam mais mitos, nos quais outrora se direcionavam a responsabilidade de realizar os anseios das pessoas, satisfazer todas suas necessidades ou promover-lhes uma vida melhor. Hoje, o que se valoriza em um lder a transparncia, j que se sabe que todo ser humano possui fraquezas e contradies. Ainda segundo esses autores, na esfera das organizaes, nota-se que o maior anseio das pessoas o de amalgamar duas substncias que pareciam heterogneas: a satisfao espiritual e o sucesso econmico (1993, p. 9). Pode soar como um contra-senso estipular metas de satisfao espiritual para organizaes, que ao longo de sua histria, construram uma imagem (vale lembrar, baseada na frieza dos fatos reais) de entes cruis, completamente absortos pela ideologia do capitalismo selvagem, onde o ser humano era visto tosomente enquanto mais uma pea (e no a mais importante, mas das mais dispendiosas) na engrenagem que faziam os cifres se multiplicarem. Porm, hoje os bons lderes j compreendem que no h como motivar sem fazer do trabalho algo que tenha sentido para a vida do trabalhador. Que o faa se sentir um ser humano melhor, atuando dentro de uma equipe harmoniosa, na qual se possa ter um mnimo de vnculo de confiana. E at por isso, h um movimento nas organizaes hodiernas de se pensar nos valores que as regem e torn-los conhecido e compartilhado por todos os clientes internos e externos. Foi-se adicionado ao papel do lder a produo de uma certa transcendncia, de realizao de pessoal, ou seja, transformou-se a liderana em uma prestao de servio coletividade. (SOUSA e VILLARES, 1993, p. 10) Os lderes hoje so estimulados a fazerem seus seguidores se fazerem questes como: a) quem sou eu?
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b) qual a minha razo de ser? c) qual meu propsito de vida? d) quais meus talentos e qualidades? e) como fazer esses talentos e qualidades transformarem meus valores pessoais em realizaes concretas na minha vida? 2.4.1 Liderana Transformacional A liderana transformacional uma perspectiva moderna de liderana, coloca uma terceira varivel de anlise, alm da questo das tarefas e das pessoas, a perspectiva de desenvolvimento. Essa perspectiva de desenvolvimento estimula maneiras novas de fazer as mesmas coisas e impele a mudana, estando em consonncia com o cenrio atual de globalizao e constantes mudanas do cenrio organizacional. Os lderes que aderem a esse tipo de gerenciamento so geralmente considerados visionrios, capazes de fazer seus subordinados vislumbrarem o panorama maior em que o trabalho da equipe est inserido, fazendo as pessoas trabalharem por um ideal e no por razes individuais. Segundo CARPILOVSKY (2005, p. 12), os lderes transformacionais so figuras mais visionrias, inspiradoras, imbudas de ideais e metas especficas e capazes de causar emoes intensas em seus seguidores. Esses lderes, via de regra, apresentam algumas caractersticas comportamentais e de personalidades recorrentes, a saber: a) identificam-se enquanto agente de mudana e so reconhecidos por seus subordinados como tal; b) possuem coragem e extroverso; c) tm f no potencial das pessoas; d) so fortemente orientados por seus valores de maneira coerente; e) demonstram a postura de estarem sempre aprendendo; f) apresentam capacidade de lidar com a complexidade, ambigidade e incerteza.
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So capazes no s de criar um sonho, mas tambm de criar imagens que os outros podem compartilhar. (BOWDITCH e BUONO, 1992) 2.4.2 O Lder enquanto Servidor Uma caracterstica fundamental do lder moderno, no a capacidade de mandar e sim a capacidade de servir, e a partir da fora dessa atitude exemplar, promover comportamento semelhante em seus seguidores. (SOUSA e VILLARES, 1993, p. 19) Segundo esses autores, somente uma atitude de servidor capaz de construir um tipo de liderana tica, pois o lder no est dirigindo sua ao para a satisfao de seus anseios egicos, mas sim visando o bem comum, ou voltados para o crescimento de todos os envolvidos num processo. (SOUSA e VILLARES, 1993, p. 21) COVEY (1996) tambm compartilha dessa idia, dizendo que no existe lder eficiente que no tenha grande senso de responsabilidade em relao assistncia de seu trabalho. E justamente esse senso de assistncia que vai tornar possvel preparar, no s o lder como tambm os subordinados, para servir. Este autor enfatiza que o senso de realizao do trabalho, o que poderia traduzir a idia das teorias atuais de liderana de sentido do trabalho, um subproduto direto do ato de servir. Apesar de flagrante semelhana com posturas que costumam ser relacionada a filosofias de cunho religioso, sabe-se que organizaes so organismos extremamente multiculturais, multitnicos nas quais a valorizao de determinado credo poderia ser, inclusive, considerado crime de preconceito ou discriminao. Na verdade, a idia de servir a uma satisfao humana de bem interagir com o outro e ter as conseqncias positivas de tal nvel de interao e no em uma viso religiosa. Segundo POLLARD (1996, p. 245), lderes servidores promovem a diversidade, reconhecendo que as diferenas entre as pessoas
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fortalecem o grupo. Ao mesmo tempo, no se prendem a posio ou ttulos. So doadoras e no tomadoras. 2.4.3 Desafio do Lder do Futuro Alm da postura de servidor, tambm esperado do lder: a) responsabilidade: tem relao com o nvel de conscincia que o lder deve ter sobre a repercusso de seus pensamentos, sentimentos e aes, bem como de suas omisses. (SOUSA e VILLARES, 1993, p. 23) Diz respeito tambm a assumir como sua a responsabilidade por tudo o que ocorre consigo e com o grupo que gerencia. A prpria definio de liderana influenciar pessoas, pressupes interveno quase que direta sobre a vida das pessoas e seus dependentes, e para as conseqncias no serem desastrosas, preciso atitude extremamente responsvel; b) postura de facilitador: relaciona-se com a postura de professor. Segundo SOUSA e VILLARES (1993), deve disponibilizar informaes de acordo com o universo de conhecimento dos subordinados, a fim de que este possa construir seu prprio desenvolvimento. Tambm, ajuda a identificar os valores das carreiras; ajuda a reconhecerem a importncia de um planejamento de carreira de longo prazo; desenvolve um clima aberto e receptivo no qual as pessoas podem discutir suas preocupaes com a carreira; ajuda as pessoas a entenderem e articularem o que desejam de suas carreiras; (FARREN e KAYE, 1996, p. 184) c) parcerias: refere-se ao prazer de se relacionar com as pessoas que se tem a volta e o questionamento constante sobre a razo de estar convivendo com aquelas pessoas, naquele contexto, quer dizer estar sempre aberto a aprender com os outros. Segundo SOUSA e VILLARES (1993, p. 35), as diferenas entre postura de parceria e de no parceria so:
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Parceria:
Saber ouvir idias Conectar-se com o grupo Participao dividida Sabedoria Grupal
No Parceria:
Impor idias Estar acima do grupo Controle da situao Atitude de saber mais que os
outros
Estar em papel flexvel Dinamismo Sinergia Interdependncia Conscincia de grupo Irredutibilidade Centralizao Energia concentrada Dependncia / Co-dependncia Inconscincia de si mesmo
Tabela 5: Diferenas entre posturas de parceria e de no parceria. Fonte: SOUZA e VILLARES, 1993, p. 35.
Em relao necessidade do lder do futuro de gerar parcerias, so bastante pertinentes as palavras de KANTER (1996, p. 111), segundo a qual pessoas fortes se sentem mais fortes quando envolvidas do que quando protegidas. Esse o papel transformador da parceria, fortalecer as pessoas para que dem o melhor de si no trabalho e na vida e no domin-las para fazerem o que o lder quer ou percebe ser o melhor para o grupo. A autora refora o poder sinrgico da parceria, cada vez mais os lderes cosmopolitas percebem que incluir todos os stakeholders (inserido a tambm clientes, acionistas, colaboradores e a sociedade de forma geral) no processo alavanca o processo produtivo e criativo da organizao (KANTER, 1996). d) preocupao scio-ambiental: o crescimento desordenado da produo industrial colocou em evidncia como nossa forma de extrao dos recursos do planeta, predatria, coloca em cheque a possibilidade de existncia de vida em um futuro no muito distante.
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Cresce cada vez mais a idia de que cada um responsvel pela preservao mas, principalmente, que as corporaes so responsveis em macro escala e que devem ser disciplinadas em seu impulso destrutivo, hoje, quase totalmente sem limites legais reais, (BRANDO, 2002; CARVALHO, 2006). O aquecimento global e a resposta desordenada da natureza, em forma de intempries destrutivas, vem fazendo crescer o nmero de pessoas e organizaes preocupadas com o tema e com a sobrevivncia do ser humano enquanto espcie. (PORTO, 2002) Essa postura do lder do futuro ainda figura pouco na bibliografia referente ao tema, porm surge como forte tendncia da postura tica das lideranas, cada vez mais cobradas e exigidas pela opinio pblica. e) cabea nas nuvens e ps no cho: esse aspecto diz respeito sobretudo capacidade de criao e criativa do lder. A crescente substituio de seres humanos por mquinas nos cenrios organizacionais fez com que se embotasse a criatividade das equipes: uma organizao predisposta a fazer um milho de vezes o mesmo carro, sempre do mesmo modo, perde, com o tempo, qualquer atitude para fazer coisas diferentes (DE MASI, 2003, p. 565). Outro aspecto dificultador o mito de que para existir criatividade preciso haver desordem, liberdade irrefreada de pensamento, o que viria totalmente contra a convivncia em uma organizao. (DE MASI, 2003) O autor sugere que se equilibre a presena de pessoas de perfil imaginativo e perfil concreto para que se possa obter uma equipe, a um s tempo, eficaz e criativa: o que ocorre, portanto, um grupo variado, composto de personalidades imaginativas e personalidades concretas [...], assinalados por uma dose marcante de inter-classismo, de princpios antiburocrtios, de internacionalismo e universalismo , que esto atentas dimenso tica e esttica, propensas modernidade tecnolgica, enraizadas prpria histria mas debruadas no futuro, capazes de se dar modalidades ldicas de trabalho e transformar os
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vnculos em oportunidades, os conflitos em estmulos, o antagonismo em colaborao. (DE MASI, 2003, p. 586) f. estimular a liderana alheia: o bom lder sabe o quo prazeroso e produtivo trabalhar com pessoas automotivadas, autnomas, parceiras, com censo de interdependncia. Sabe que o respeito hierarquia no mais importante do que o fluxo harmonioso e produtivo de trabalho. Segundo PINCHOT (1996, p. 54), o lder do futuro descentralizador porque sabe que estamos chegando a uma poca onde todos os empregados tero de revezar na liderana, quando perceberem que precisam exercer influncia sobre os demais para realizar sua viso. Todos que tenham um mnimo de vivncia do que uma organizao, uma empresa, sabem o tamanho do desafio que tm pela frente ao tentar moldar esses aspectos em seu perfil lideracional e transform-lo em comportamentos transformadores da equipe no dia-a-dia do trabalho. Por isso, vale lembrar que o desafio de reunir todos esses requisitos exige denominadores comuns: estabilidade, equilbrio e maturidade emocional, conquistados as custas de muito auto-conhecimento e auto-crtica sobre as aes e posturas pessoais. Esta a idia atestada por GOLEMAN (1999), segundo o qual o lder eficaz possui cinco componentes funcionando bem e compondo a inteligncia emocional em ao. So eles:
Definio Autoconhecimento Capacidade compreender de reconhecer de e estados esprito, Caractersticas Autoconfiana Auto-avaliao realista Capacidade de rir de si mesmo Confiana e integridade Bem-estar na ambigidade Abertura a mudanas
emoes, impulsos, bem como o efeito desses aspectos sobre outras pessoas Autocontrole Capacidade de controlar ou redirecionar impulsos e estados de esprito perturbadores Propenso a no julgar e a pensar antes de agir
50 Automotivao Paixo pelo trabalho por motivos que no dinheiro ou status Propenso a perseguir objetivos com energia e persistncia Forte impulso para alcanar o objetivo Otimismo, mesmo diante do fracasso Comprometimento empresa Empatia Capacidade de compreender a Habilidade para formar e reter talentos Sensibilidade intercultural Atendimento a clientes constituio emocional dos outros Habilidade para tratar as pessoas de acordo com suas raes emocionais Sociabilidade Competncia para administrar relacionamentos e criar redes Capacidade de encontrar pontos em comum e cultivar afinidades Tabela 6: Os cinco componentes da inteligncia emocional em ao. Fonte: GOLEMAN, 1999, p. 71. com a
Assim, fecham-se os componentes formadores do lder eficaz que se desponta na sociedade organizacional moderna.
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3 MTODO DE PESQUISA A seguir so descritas as variveis envolvidas na metodologia de pesquisa utilizada. 3.1 Perspectiva do Estudo Este estudo uma pesquisa exploratria de levantamento que, segundo ROESCH (1999, p. 127), tem como objetivo explorar um ambiente ou recorte populacional levantando caractersticas e informaes sobre dada realidade ou populao. O corte foi transversal, durante o ms de maro de 2007, sem considerar a evoluo dos dados no tempo. Os dados foram coletados de fontes primrias e secundrias. Os dados de fonte primria foram coletados pela primeira vez atravs de um questionrio. Os dados de fontes secundrias foram coletados atravs dos registros da empresa e bibliografia. O instrumento de coleta de dados foi um questionrio de levantamento de perfil, adaptado pela autora e que seguiu o modelo de HERSEY e BLANCHARD (1986, p. 105), segundo os quais o enfoque da abordagem situacional o comportamento tal como observado, e no alguma hipottica habilidade ou potencialidade inata ou adquirida de liderana. Para a construo desse instrumento foram formulados itens atitudinais, baseando-se na escala de Likert. RICHARDSON et.al. (1999, p. 288) esclarecem que segundo tal escala a pessoa responde ao item indicando a alternativa que mais condiz com sua atitude. A escala de Likert de quadro graus de concordncia evita a tendncia central e caracteriza melhor o perfil. Os itens atitudinais medem a concordncia do indivduo com a frase da questo. Tal frase descreve um tipo de comportamento relacionado uma atitude de liderana.
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Cada um dos comportamentos descritos em cada uma das questes do questionrio se refere a um tipo de liderana diferente (Fase 1. Informar / Determinar; Fase 2. Vender / Persuadir; Fase 3. Participar / Compartilhar; Fase 4. Delegar), conforme a classificao abaixo: Tipo 1 Informar / determinar: questes no. 1, 5, 9, 13 e 17. 1. Sempre digo s pessoas da equipe o que esperado delas. 2. Detalho as tarefas que meus subordinados devem desempenhar. 3. Penso que minha responsabilidade indicar o que meus subordinados devem fazer. 4. Determino as aes das pessoas da minha equipe. 5. Dou muita ateno s tarefas a serem desempenhadas pela minha equipe. Tipo 2 Vender / Persuadir: questes no. 2, 6, 10, 14 e 18. 6. Quando tenho uma boa idia, gosto de fazer com que minha equipe pense como eu. 7. Fao com que minha equipe aja de acordo com as minhas idias. 8. Acho que sempre existe uma forma de convencer as pessoas a agirem da forma mais adequada. 9. Acredito que a persuaso uma ferramenta importante de liderana. 10. Tenho boa habilidade para fazer as pessoas agirem da forma que eu penso. Tipo 3 Partilhar / Compartilhar: questes no. 3, 7, 11, 15 e 19. 11. Uma ao s boa se leva em conta as idias de todos da equipe. 12. As melhores decises sempre so aquelas tomadas em conjunto. 13. Freqentemente reno minha equipe para ouvir a opinio de todos. 14. Seria incapaz de tomar uma deciso sem a participao das outras pessoas da equipe. 15. Acredito que compartilhar informaes e responsabilidades essencial para um bom gerenciamento. Tipo 4 Delegar: questes no. 4, 8, 12, 16 e 20.
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16. Na hora de por a mo na massa, coloco a equipe para trabalhar e fico na superviso. 17. Gosto quando as pessoas da minha equipe tomam iniciativas. 18. No tenho problema em delegar responsabilidades. 19. No sou um lder centralizador, deixo meus subordinados criarem. 20. Abro mo da minha forma de pensar se as outras pessoas da equipe propem idias melhores.
Tabela 7: Itens do questionrio de avaliao de perfil de liderana. Fonte: Elaborao da autora.
Visualiza-se que as questes esto numeradas de 1 a 20, porm, nos questionrios elas sero intercaladas conforme segue: as questes referentes ao perfil no. 1 Informar / Determinar, sero as questes de no. 1, 5, 9, 13 e 17. As questes referentes ao perfil 2 Vender / Persuadir, sero as questes de no. 2, 6, 10, 14, e 18. Os itens referentes ao perfil 3 Participar / Compartilhar, sero dispostas nas questes de no. 3, 7, 11, 15 e 19. E, por fim, o perfil de no. 4 Delegar, estar presente nas questes de no. 4, 8, 12, 16 e 20. Desse modo, o sujeito pesquisado no sabe qual questo se refere a qual perfil, porm facilita a correo do questionrio por parte do pesquisador. Para que se saiba qual o perfil de liderana apresentado pelo sujeito, somam-se os pontos (de 1 a 4) assinalados nos subgrupos de questes mencionados (subgrupo 1, questes 1, 5, 9, 13 e 17; subgrupo 2, questes 2, 6, 10, 14, e 18; subgrupo 3, questes 3, 7, 11, 15 e 19 e subgrupo 4, questes 4, 8, 12, 16 e 20). O subgrupo que obtiver menor nmero de pontos indica o perfil predominante do sujeito. A seguir, consta o questionrio do modo como foi apresentado aos sujeitos da pesquisa:
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Instrues: O seguinte questionrio constitui-se de 20 afirmaes sobre atitudes e comportamentos que voc pode ter ou no no ambiente de trabalho. Voc deve dizer o quanto do que ela afirma caracteriza voc. Para tanto, marque com um X na coluna que melhor caracteriza voc. Ateno: a) voc deve assinalar a questo que realmente caracteriza seu comportamento comportamento. b) voc deve assinalar APENAS UMA alternativa para cada frase. e no como voc gostaria que fosse seu
QUESTES 1. Determino as aes das
Muito caracterstico
Caracterstico
Pouco caracterstico
Nada Caracterstico
pessoas da minha equipe. 2. Quando tenho uma boa idia, gosto de fazer com que minha equipe pense como eu. 3. Uma ao boa se leva em conta s idias da equipe. 4. Na hora de por a mo na massa, prefiro mandar os outros fazerem. 5. Digo s pessoas da equipe o que espero delas. 6. Fao com que minha equipe aja de acordo com as minhas idias. 7. As melhores decises so aquelas tomadas em conjunto. 8. Gosto quando pessoas da minha equipe tomam iniciativas. 9. Detalho as tarefas que meus empregados devem fazer. 10. Acho que existe uma forma de convencer as pessoas a fazerem as coisas do jeito certo.
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11. Reno minha equipe para ouvir a opinio das pessoas. 12. Para mim fcil delegar responsabilidades. 13. Penso que o minha que responsabilidade indicar
meus subordinados devem fazer. 14. Acredito que a persuaso uma ferramenta importante de liderana. 15. Procuro tomar decises com a participao das outras pessoas da equipe. 16. No sou um lder centralizador, deixo meus subordinados criarem. 17. Dou muita ateno s tarefas a serem desempenhadas pela minha equipe. 18. Tenho boa habilidade para fazer as pessoas agirem da forma que eu penso. 19. Acredito que para compartilhar um bom informaes e responsabilidades essencial gerenciamento. 20. Abro mo da minha forma de pensar se as outras pessoas da equipe propem idias melhores. Tabela 8: Questionrio de levantamento de perfil.
Fonte: Elaborao da autora.
Foram seguidos requisitos que assegurassem a eficcia do instrumento, a saber: a) evitaram-se afirmaes factuais que induzisse julgamentos do tipo certo ou errado. Os itens foram manejados com intuito de fazer o sujeito se projetar;
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b) evitaram-se referncias ao passado, utilizando-se frases genricas; c) buscou-se evitar itens com interpretaes mltiplas e presena de irrelevncias quanto ao tema pesquisado; d) buscou-se medir o bvio; e) buscou-se abranger todos os aspectos do sujeito em relao atitude de liderana; f) utilizaram-se termos simples, claros, diretos, curtos e que contivessem apenas um pensamento; g) evitou-se o uso de todos, sempre, nenhum, nunca, de palavras como simplesmente, somente, geralmente, bem como o uso de sentenas negativas. Esses dados poderiam dar informaes sobre o estado maturacional dos subordinados e ou das equipes de trabalho, anlise que constaria como sugesto de pesquisa posterior. 3.2 Delimitao do Estudo Este estudo foi realizado com vinte e trs gestores, dos setores de comrcio, indstria e servios da cidade de Foz do Iguau. Para participar da pesquisa, os sujeitos deveriam ser os donos do negcio ou ocupar cargo de gerncia e liderana significativo na empresa. Outro critrio seguido foi a seleo de empresas fundadas na cidade de Foz de Iguau e que tivessem crescidos e se desenvolvido dentro da cultura da cidade. Foi tomado tambm o cuidado de selecionar empresas situadas em bairros diferentes da cidade, a fim de que no se enviesasse a pesquisa com a subcultura de determinada regio. O nmero de sujeitos foi limitado devido exigidade de tempo para a pesquisa. Uma melhor descrio dos sujeitos se apresenta no seguinte quadro:
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rea de Comrcio 8 pessoas rea de Servios 8 pessoas
1. tica; 2. Mveis; 3. Papelaria; 4. Roupas e Acessrios; 5. Concessionria de Carros; 6. Concessionria de Motos; 7. Loja de Departamentos; 8. Confeitaria. 1. Escola de Idiomas; 2. Escola de Ensino Mdio; 3. Escritrio de Arquitetura; 4. Hotel; 5. Cpias e Impresses; 6. Escritrio de Contabilidade; 7. Academia de Ginstica; 8. Consultoria Empresarial (Cursos e Treinamentos).
rea de Indstria 7 pessoas
1. Sorvetes; 2. Mveis; 3. Roupas; 4. Lajes; 5. Cozinha Industrial; 6. Insumos Agrcolas; 7. Bordados.
Tabela 9: reas de atuao dos sujeitos da pesquisa. Fonte: Autora.
3.3 Limitao do Estudo A limitao encontrada foi referente ao instrumento de coleta de dados que foi um questionrio. Assim como qualquer instrumento de pesquisa, o questionrio apresenta algumas vantagens e algumas desvantagens. Segundo RICHARDSON et. al. (1999, p. 205), pode-se arrolar como vantagens desse instrumento: a) possibilidade de se conseguir informaes em um espao curto de tempo; b) a no necessidade de treinamento para seu uso; c) apresenta uniformidade de medio, caso se deseje posteriormente a realizao de estudos comparativos; d) a no limitao de tempo permite o acesso a respostas refletidas; e) tabulao de dados simples e com rapidez. J em relao aos pontos negativos, podem ser citados, conforme RICHARDSON (1999, p. 205): a) a facilidade de se deixarem respostas em branco, enviesando a pesquisa;
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b) no segurana se a resposta condiz com a realidade; c) no levar em conta variveis como situao emocional do sujeito no momento de aplicao do questionrio, por exemplo; d) por possuir questes fechadas, pode forar informaes por parte do entrevistado. Tendo em mente tais informaes, tomaram-se todos os cuidados de elaborao e sondagem da realidade a ser abordada pela aplicao do instrumento. Inclusive, a ttulo de precauo da validade do instrumento, realizou-se aplicao-piloto prvia do questionrio, com dez sujeitos, para levantamento de eventuais falhas metodolgicas que ele pudesse encerrar. A partir de tal testagem, houve mudanas na redao de um dos itens e diminuio de um dos nveis de escala de medio (o item 3 indiferente).
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4 RESULTADO DA PESQUISA A seguir sero apresentados os dados observados a partir da aplicao do questionrio de levantamento de perfil na amostra de gestores de Foz do Iguau. O primeiro dado apresentado so os escores parciais de cada sujeito em cada um dos quatro perfis. Os sujeitos esto divididos pelas suas reas de atuao: comrcio, servio e indstria. Lembramos que a soma menor caracteriza o perfil. Vale lembrar as caractersticas referentes a cada um dos perfis: Caractersticas Perfil 1 Informar / Determinar Perfil 2 Vender / Persuadir Maturidade dos subordinados: baixa. Estilo diretivo de liderana, com orientao e superviso claras e objetivas. Define as funes e especifica as tarefas. Implica comportamento de tarefa alto e relacionamento baixo. Maturidade dos subordinados: entre baixa e moderada. Estilo diretivo pela falta de capacidade dos subordinados, mas oferecendo apoio para reforar a disposio das pessoas. Existe comunicao bilateral com os subordinados sendo convencidos psicologicamente do que deve ser feito. Implica comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. Perfil 3 Participar / Maturidade dos subordinados: entre moderada e alta. Deve haver comunicao bilateral e escuta ativa por parte do lder, com estilo juntos das tomadas de decises. Implica comportamento de relacionamento alto e tarefa baixo. Perfil 4 Delegar Maturidade dos subordinados: alta. H pouco direcionamento por parte do lder e pouco apoio. O lder identifica os problemas mas a equipe desenvolvem projetos e decidem como, quando e onde fazer as coisas. Implica em comportamento de relacionamento e de tarefa baixos.
Tabela 10: Caractersticas dos perfis de liderana.
Compartilhar participativo de apoio e no-diretivo. Lder e liderado participam
60 Fonte: adaptado de HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 190-191.
rea de Comrcio:
Escore Perfil 1 Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 7 5 16 14 7 6 8 7 Escore Perfil 2 9 7 12 7 13 9 10 8 Escore Perfil 3 12 5 5 16 18 7 10 8 Escore Perfil 4 15 7 12 8 16 15 12 10 Perfil do Sujeito 1 1,3 3 2 1 1 1 1
Tabela 11: Pontuaes dos sujeitos da rea de comrcio. Fonte: Autora.
Verifica-se que na rea de comrcio, dos 8 sujeitos entrevistados,
apresentaram perfil do tipo 1 (Informar / Determinar), 2 sujeitos apresentaram perfil do tipo 3 (Participar / Compartilhar) e apenas 1 sujeito apresentou perfil do tipo 2 (Vender / Persuadir). Nenhum deles apresentou perfil do tipo 4 (Delegar). Vale ressaltar que um dos sujeitos apresentou perfil misto, ou melhor, teve escores iguais para o perfil 1 e o perfil 3. Isso equivale dizer que 75% dos gestores entrevistados da rea de comrcio apresentam perfil do tipo 1; 12,5% apresentam perfil do tipo 2; 25% do tipo 3; e 0% do tipo 4. Esses resultados so mostrados na tabela 12, a fim de facilitar a visualizao: rea de Comrcio 75% 12,5% 25% 0% Perfil 1 Perfil 2 Perfil 3 Perfil 4
Tabela 12: Percentagem dos perfis dos sujeitos da rea de comrcio.
61 Fonte: Autora.
rea de Servios:
Escore Perfil 1 Sujeito 9 Sujeito 10 Sujeito 11 Sujeito 12 Sujeito 13 Sujeito 14 Sujeito 15 Sujeito 16 13 18 8 18 8 11 9 9 Escore Perfil 2 19 15 16 13 13 6 7 12 Escore Perfil 3 9 14 7 11 8 9 10 10 Escore Perfil 4 9 17 10 18 10 12 14 10 Perfil do Sujeito 3,4 3 3 3 1,3 2 2 1
Tabela 13: Pontuaes dos sujeitos da rea de servios. Fonte: Autora.
Na rea de servios foi observada uma diversificao maior de perfil por parte dos entrevistados. Dos 8 sujeitos entrevistados, 2 (25%) apresentaram perfil do tipo 1 (Informar / Determinar); tambm no perfil 2 (Vender / Persuadir), 2 sujeitos (25%) se enquadraram no perfil; a grande maioria (62,5%) se enquadrou no perfil 3 (Participar / Compartilhar), somando-se um total de 5 sujeitos. Um dos sujeitos (12,5%) apresentou perfil do tipo 4 (Delegar). Dois sujeitos tambm apresentaram perfil misto. Um deles mesclando os tipos 1 e 3, e outros mesclando os tipos 3 e 4. Veja a seguir a tabela com as percentagens de sujeitos relativos a cada um dos perfis da rea de servios: rea de Servios 25% 25% 62,5% 12,5% Perfil 1 Perfil 2 Perfil 3 Perfil 4
Tabela 14: Percentagem dos perfis dos sujeitos da rea de servios. Fonte: Autora.
62
Interessante observar que na rea de servios houve uma inverso de percentagens em relao aos perfis 1 e 3 no que se compara aos gestores da rea de comrcio. rea de Indstria:
Escore Perfil 1 Sujeito 17 Sujeito 18 Sujeito 19 Sujeito 20 Sujeito 21 Sujeito 22 Sujeito 23 6 7 8 5 6 7 9 Escore Perfil 2 9 9 12 9 9 13 12 Escore Perfil 3 10 7 6 9 6 15 10 Escore Perfil 4 9 10 6 13 8 15 11 Perfil do Sujeito 1 1,3 3,4 1 1,3 1 1
Tabela 15: Pontuaes dos sujeitos da rea de indstria. Fonte: Autora.
Indicam-se, a seguir, as percentagens referentes a cada perfil verificado na rea industrial: rea de Indstria 75% 0% 37,5% 12,5% Perfil 1 Perfil 2 Perfil 3 Perfil 4
Tabela 16: Percentagem dos perfis dos sujeitos da rea de indstria. Fonte: Autora.
Apresenta-se agora um quadro em que se mostram os resultados dos perfis observados em todos os sujeitos entrevistados na pesquisa: Perfil 1 Perfil 2 Perfil 3 Perfil 4
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Total de Sujeitos Percentagem de Sujeitos
14 60,8%
3 13,04%
9 39,1%
2 8,6%
Tabela 17: Percentagem dos perfis de todos os sujeitos da pesquisa. Fonte: Autora.
importante lembrar que a soma total de sujeitos de cada perfil no confere com o nmero de sujeitos da pesquisa porque alguns deles apresentaram perfil misto. Antes do incio da anlise dos dados, importante relembrar dois pressupostos bsicos que iro nortear os argumentos: 1. Para HERSEY e BLANCHARD (1986, p. 188) no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar. 2. Tambm para esses autores (1986), o perfil de liderana ideal est diretamente ligado ao contexto no qual se inserem os subordinados. Esse contexto envolve domnio ambiente pelos scio-econmico, da tarefa ambiente a ser organizacional, subordinados
desempenhada, apoio scio-emocional recebido. A partir dos nmeros obtidos nas entrevistas, o perfil predominante no que tange a populao, indiscriminadas as reas de atuao, o de nmero 1 (Informar / Determinar). Segundo HERSEY e BLANCHARD (1986, p. 190), esse perfil de liderana se enquadra melhor num contexto onde as pessoas apresentem baixo grau de maturidade. Esse estilo chama-se determinar porque se caracteriza pelo fato de o lder definir as funes e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar vrias tarefas.
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Uma correlao que se pode fazer que frente o contexto scioeconmico de Foz do Iguau, de transformaes profundas do cenrio econmico, gerando grande insegurana tanto nos subordinados, que temem perder seus empregos, como nos gestores, que temem pela sade de seus negcios, estes ltimos adotem uma postura mais centralizadora e direcionadora, a fim de terem maior controle dos negcios (ou pelo menos a sensao de controle). Essa postura de ditar regras e atitudes apareceu sobretudo nas reas de comrcio e indstria. Em relao ao setor industrial, pode-se levantar a questo de que geralmente o ambiente industrial exige um nvel de organizao e determinao do trabalho acima da mdia, a fim de que no se criem gaps na linha de produo do produto. Assim, uma gerncia centralizadora e determinadora das aes dos subordinados se configuraria como um resultado esperado e coerente. J na rea de servios encontrou-se mais fortemente uma tendncia de compartilhar. Neste perfil de compartilhar, as pessoas tm capacidade, mas no esto dispostas a fazer o que o lder quer. (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 190) Aqui, demanda-se bastante a figura do lder motivando a equipe, a fim de fazer dela aflorar o potencial de ao. Uma questo que se pode levantar que no setor de servio, geralmente o empregado, suas atitudes e competncias so o prprio servio. Essa caracterstica pode levar o gestor a selecionar uma equipe com maior nvel de maturidade e trabalhar mais em parceria com ela, ao invs de simplesmente determinar sua atuao de forma vertical. Da advir-se-ia o perfil 3 predominante no setor de servio, enfatizando o comportamento de relacionamento. Dos vinte e trs sujeitos pesquisados, apenas dois apresentaram perfil 4 e ainda assim, mistos com o perfil 3. Esse resultado mostra que ainda se configura como uma realidade bastante remota a equipe autogerencivel, na qual o lder intervm de maneira sutil na equipe, deixando-a tomar as prprias decises e direcionamentos.
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5 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES
A presente pesquisa cumpriu seu objetivo na medida em que forneceu informaes sobre o perfil de liderana dos gestores da cidade de Foz do Iguau, a partir da observao da realidade da sua atuao. Foi importante tambm por reforar a hiptese de haver conexo entre o macroambiente em que as organizaes esto inseridas e os comportamentos relativos liderana adotados pelos gestores, muitas vezes, de forma inconsciente ou at mesmo por se adaptarem melhor a seus perfis de personalidade, valores crenas etc. O fato do perfil de liderana mais centralizador e diretivo ter se sobressado em relao aos outros perfis um forte indicador da existncia dessa conexo. A gerenciais: a) o porqu de agirem de determinada maneira; b) as conseqncias de tais atos na manuteno de maturidade ou imaturidade da equipe; c) que tipo de mudanas poderiam fazer a fim de obter resultados diferentes da equipe, de acordo com seus objetivos gerenciais. Outra contribuio importante que tal trabalho proporcionou foi um instrumento eficaz de entrevista, capaz de levantar dados comportamentais e verificar padres recorrentes de comportamentos. Alm de funcionar como um momento de autoreflexo para os gestores. Tal instrumento pode ser de valia para a execuo de outros tipos de pesquisa nessa mesma populao ou em outros tipos de sujeitos. Pesquisas complementares posteriores teriam muito a contribuir com respostas a outras hipteses levantas. partir das informaes levantadas, poder-se- trazer maior autoconhecimento por parte dos gestores acerca das seguintes atitudes
66
Como exemplo, pode-se citar possvel estudo sobre a maturidade dos subordinados: confirmar se as equipes desses gestores apresentam de fato maturidade baixa ou se h um erro de interpretao por parte deles, com uma tendncia negativa centralizao e determinao de aes frente a uma equipe j capaz de maior autonomia e criatividade autogerencial. Outro aspecto interessante a ser pesquisado se existem discrepncias de auto-percepo entre comportamentos de lderes e subordinados. Os subordinados diriam se concordam com as auto-percepes dos lderes e os lderes fariam o mesmo sobre os subordinados. V-se que a maioria dos problemas organizacionais ocorre pela dificuldade de comunicao gerada pelas diferenas entre as percepes dos sujeitos envolvidos no contexto. Um estudo como esse poderia contribuir numa interveno prtica de saneamento de problemas de relacionamento nas organizaes. Outro aspecto a ser pesquisado, e que a presente pesquisa daria suporte, seria sobre o macroambiente empresarial de Foz do Iguau. Poderia aprofundarse nas variveis envolvidas nesse macroambiente, como eles influenciam no diaa-dia da empresa, nas atitudes de gestores e subordinados, tanto de maneira consciente quanto inconsciente. Nesse sentido, vale lembrar que todo momento de crise gera angstias, inseguranas, mas tambm oportunidades de crescimento para aqueles que conseguem a iseno para manter a racionalidade e o pensamento estratgico. Nesse sentido tambm a pesquisa procurou dar sua contribuio, mostrando aspectos da atual realidade de Foz do Iguau, aumentando as chances de se tirar o melhor proveito sejam eles econmicos, de crescimento pessoal etc do momento de turbulncia scio-econmica.
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Ttulo original: The Corporation
70
Gnero: Ano:
Documentrio 2003
Pas de origem: Canad Distribuidora: Durao: Classificao: Lngua: Cor: Som: Diretor: Elenco: Imagem Filmes 145 min. livre Espanhol, Ingls Colorido Dolby Stereo Mark Achbar e Jennifer Abbott Chris Barrett, Noam Chomsky, Jane Akre, Naomi Klein Sinopse:
O foco do filme est em mostrar que existe uma grande diferena entre o indivduos e a corporao. Espera-se dos indivduos que demonstrem responsabilidade tica e social. J a corporao tem, por lei, apenas uma responsabilidade: garantir a seus acionistas o maior lucro possvel. Para comprovar seu argumento, os cineastas entrevistam cerca de 40 pessoas, incluindo Noam Chomsky, Milton Friedman, Mark Moody-Smith (expresidente da Royal Dutch Shell) e os jornalistas Jane Akre e Steve Wilson, ex-funcionrios da Fox News. Mostra que existem alguns lderes bons nas grandes empresas, capazes de conduzi-las num rumo positivo. Porm, esses poucos bons lderes no sero capazes de impor uma responsabilidade tica a uma mquina construda com o objetivo nico de auferir lucros.

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CATHIA MARIA CAPORALI DE VASCONCELOS

FOZ DO IGUAU 2007

CATHIA MARIA CAPORALI DE VASCONCELOS

FOZ DO IGUAU 2007

CATHIA MARIA CAPORALI DE VASCONCELOS

__________________________________________ Presidente: Profa. Sandra Maria Coltre, Doutora Orientadora, UNIOESTE

__________________________________________ Membro: Prof. Amarildo, Doutor, UNIOESTE

__________________________________________ Membro: Prof. Adriano Violante, Doutor, UNIOESTE

Foz do Iguau, 30 de maro de 2007

As questes de pesquisa que norteiam este estudo so as seguintes:

lderes empresariais em Foz do Iguau?

segundo o perfil situacional de HERSEY e BLANCHARD?

Desafios. Oportunidade de crescimento profissional.

Falta de desafios. Pouca oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional.

Relao com a liderana.

Falta de autonomia. Falta de valorizao e reconhecimento pela empresa.

Imagem da empresa frente ao mercado.

Processos internos difceis / excesso de burocracia.

Sentimento de pouco acesso informao.

Salrio. Participao (sentimento de ser ouvido pela empresa).

Salrio. Falta de viso do todo - Baixo sentimento de participao.

Acesso s novas tecnologias. Integrao.

Falta de clareza nos critrios utilizados para avaliao.

Tabela 1. Aspectos motivadores e aspectos desmotivadores. Fonte: adaptado de KAHALE (1999).

Figura 2: Adaptao da Grade Gerencial de Blake e Mouton.

30 Fonte: HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 113.

ser criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas.

Fonte: McGREGOR, apud VASCONCELOS e RAUPP (2006, p. 5).

2.3.4 Abordagem Contingencial

Figura 4. Estilos de liderana. Fonte: HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 309.

Tabela 7: Itens do questionrio de avaliao de perfil de liderana. Fonte: Elaborao da autora.

QUESTES 1. Determino as aes das

Fonte: Elaborao da autora.

rea de Comrcio 8 pessoas rea de Servios 8 pessoas

rea de Indstria 7 pessoas

1. Sorvetes; 2. Mveis; 3. Roupas; 4. Lajes; 5. Cozinha Industrial; 6. Insumos Agrcolas; 7. Bordados.

Tabela 9: reas de atuao dos sujeitos da pesquisa. Fonte: Autora.

Compartilhar participativo de apoio e no-diretivo. Lder e liderado participam

60 Fonte: adaptado de HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 190-191.

Tabela 11: Pontuaes dos sujeitos da rea de comrcio. Fonte: Autora.

Verifica-se que na rea de comrcio, dos 8 sujeitos entrevistados,

Tabela 12: Percentagem dos perfis dos sujeitos da rea de comrcio.

Tabela 13: Pontuaes dos sujeitos da rea de servios. Fonte: Autora.

Tabela 15: Pontuaes dos sujeitos da rea de indstria. Fonte: Autora.

Total de Sujeitos Percentagem de Sujeitos

5 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES

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