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PROCESSUS BUDGETAIRE : MOTIFS D'INSATISFACTION.

Jean-Luc Zcri1 Rsum Cette communication prsente les rsultats d'une enqute, mene auprs de 42 entreprises franaises, sur les motifs de mcontentement exprims lors de la construction de leurs budgets. L'objet de cet article sera aussi l'occasion de faire le point sur le processus budgtaire, sur ses controverses et de mettre en relief cinq motifs majeurs d'insatisfaction le concernant. Abstract This article presents some results of a survey conducted on the motives of dissatisfaction expressed during the budget management in 42 french firms. The purpose of this paper is an opportunity to review the situation of the budget process, its protests and to disclose five major motives of displeasure about it.

Mots cls. - Budget - Processus budgtaire Keywords. - Budget - Budget process - Enqute budgtaire - Insatisfaction. Budget survey - Dissatisfaction.

Professeur de contrle de gestion. Groupe Ecole Suprieure de Commerce Marseille-Provence. Domaine de Luminy, BP 921, 13288 Marseille Cedex 9. Tlphone et tlcopie : 04.91.82.77.97 / 04.91.82.78.01 - Courrier lectronique : zecri@escmp.u-3mrs.fr

Si tout le monde s'accorde reconnatre qu'il est inconcevable de nos jours de grer une entreprise sans budgets, ces derniers demeurent toujours l'objet de vives critiques. Que nous nous tournions vers les praticiens ou les chercheurs, la gestion budgtaire est fortement dcrie pour de multiples raisons. Selon G. Lee, Directeur financier et de la planification la Texas Instrument Inc. le processus budgtaire dgnre, parfois, dans un exercice fastidieux de "number-crunching", de remplissage de tableaux, monopolisant d'une part, trop de personnes et chouant d'autre part, dans la prise en compte d'informations vitales pour l'entreprise (Kroll, 1997). Le budget traditionnel serait mme en passe d'tre supplant par des mthodes modernes de management comme la qualit totale ou le "process re-engineering" selon R. Fraser du Advanced Budgeting Study Group du CAM-I (Newing, 1994). Mme dans le domaine bancaire le budget n'est pas pargn ; qualifi souvent d'onreux, fastidieux et douloureux, G.J. Nolan proposerait pour en attnuer les faiblesses de le substituer par une estimation roulante de 18 24 mois (Nolan, 1998). A la lumire de ces premires observations, on peut ds lors s'interroger sur la vritable efficacit du budget comme instrument de gestion des entreprises et sur son devenir. Afin de mieux comprendre le pourquoi de ces critiques, il importait de procder un examen approfondi des principaux motifs d'insatisfaction lis au processus budgtaire. Ces insatisfactions exprimes sont-elles dues au dlai de production des budgets, leur complexit d'dification, aux procdures qui les rgissent, la difficult d'obtenir des informations fiables, ou toutes autres raisons ? Ces questions ont t le point de dpart de notre premire tape uniquement limite un sondage et l'exploitation des rponses rcoltes. L'objet de notre communication sera donc de prsenter, le plus objectivement possible, les rsultats d'une enqute que nous avons mene en France sur la gestion budgtaire et sur ses motifs de mcontentement dans 42 entreprises. Dans une premire partie, une revue de la littrature sur ce thme nous permettra de mieux situer et d'affiner notre problmatique. Dans une deuxime partie, nous prsenterons notre mthodologie et dans une troisime, l'analyse et les rsultats de l'enqute.

1. LITTERATURE ET PROBLEMATIQUE.
1.1. QUELQUES ENQUETES ET TRAVAUX SUR LE PROCESSUS BUDGETAIRE. R.J. Swieringa et R.H. Moncur (1975) ont remarqu que les entreprises diffraient normment sur le degr de participation qu'elles accordaient leurs responsables oprationnels dans le processus budgtaire. Ces auteurs ont mis en vidence trois niveaux participatifs : - un niveau extrmement bas appel autocrate dans lequel la direction gnrale elle-mme tablit les budgets ; - un niveau participation limite dans lequel la direction gnrale sollicite des ides et des suggestions, et demande des alternatives aux responsables oprationnels ; - et un troisime niveau appel "group-decision" dans lequel la direction gnrale partage intgralement la responsabilit des budgets avec les responsables oprationnels. Mettant en vidence la rsistance et l'hostilit des responsables oprationnels pour les premiers modles de processus budgtaire, ces auteurs ont suggr, en conclusion de leurs

travaux, que pour une plus grande efficacit, les directions gnrales avec l'ensemble des responsables avaient un intrt certain valuer, choisir et atteindre un consensus sur les budgets. Une autre enqute, de W.J. Bruns et J.H. Waterhouse (1975) a port sur des facteurs de satisfaction du budget, sur la participation, l'utilit, la flexibilit, la consommation temps, les supports, les sorties, les mthodes, l'organisation, le dtail des budgets, les relations avec le suprieur hirarchique, les difficults des runions budgtaires et les comportements. Ces auteurs ont corrl 13 facteurs descriptifs (descriptive budget behavior factors) et 15 facteurs de satisfaction (budget behavior satisfaction factors) lis au processus budgtaire avec les variables organisationnelles des firmes. Leurs nombreux rsultats tmoignent galement d'une certaine insatisfaction dans des cas particuliers. D'aprs eux les responsables des organisations hautement structures ont tendance se percevoir comme ayant plus d'influence, s'ils participent plus la planification budgtaire. Cependant les responsables des organisations o l'autorit est centralise peroivent les budgets comme moins utiles. Ces auteurs, dans leur conclusion, soulignent galement la ncessaire participation de l'ensemble des responsables cet exercice. En France, une enqute de H. Jordan (1986) rvle aussi les motifs de mcontentement du processus budgtaire. Les principales rponses obtenues sont les suivantes : - outre le fait que les responsables oprationnels peuvent tre limits par une procdure crite...on peut rencontrer des cas o ces objectifs sont imposs par le suprieur hirarchique ou bien dfinis par le contrleur de gestion. - pour plus de la moiti des responsables (58%) le budget reprsente une autorisation de dpense avec certaines contraintes quand mme. L'auteur considre que les entreprises font trs nettement face cinq difficults : le manque de formation des responsables oprationnels au contrle de gestion, le manque de modles de simulation, l'irralisme des budgets faits par les responsables oprationnels, la longueur excessive de la procdure budgtaire, le manque de suivi et d'analyse des ralisations. L'enqute de KPMG-Peat Marwick-DFCG-IFOP (Doblin et Bayon, 1994) ralise de juin juillet 1994 auprs de 2650 entreprises dEurope latine et anglo-saxonne rvle que : 45% dentre elles dpassent trois mois pour boucler leur budget et que dans 70% des cas le budget tue l'initiative. Une socit sur deux le juge trop lourd, un tiers le trouve trop financier et trop long boucler. 67% des grandes entreprises se dclarent prtes en simplifier les procdures. Mais 90% des firmes dclarent quand mme tenir leur budget. Toutefois le budget reste un exercice obligatoire mme si une entreprise sur deux reconnat vouloir en simplifier les procdures. Deux chercheurs amricains (Kennedy et Dugdale, 1999) se sont galement intresss aux motifs d'insatisfaction et de frustration lis au budget. Leurs travaux conduisent identifier les six fonctions principales d'un budget : un systme d'autorisation, un moyen de prvoir et de planifier, un instrument de motivation, un moyen d'valuer et de contrler, et une base d'information pour les prises de dcision. Par la varit de ces six fonctions, selon eux, le budget serait la croise de multiples sources de conflits dont chacun s'accorde reconnatre la difficult de rsolution. A dfaut de proposer une limination complte de ces mcontentements, ces auteurs recommandent quelques voies pour en attnuer les effets. D'autres travaux rcents (Harvard Management Update, 1999) soulignent encore trois gros dfauts des budgets traditionnels :

- le budget n'aide aucunement les socits se focaliser sur les indicateurs actuels de performance des affaires ; - le budget considre le personnel comme un centre de cot et ne propose aucune solution sur la gestion de son implication ; - et le budget compartimente toujours l'entreprise en petites units de gestion. Enfin pour J. Fanning (1999) le budget traditionnel serait devenu quasiment inefficace et inefficient, et seuls les nouvelles technologies de l'information et des softwares adapts pourraient lui rendre une certaine efficacit. Toutes ces recherches conduisent constater que le nombre de critiques l'encontre des budgets se multiplient et que peu de propositions satisfaisantes sont apportes. Nanmoins, plusieurs ides clefs se dgagent de l'ensemble de la littrature sur ce thme et de ces travaux : - le processus budgtaire est trop onreux1 dans sa forme actuelle, trop long difier et trop procdurier (I. Henderson, 1997) ; - certains recommandent l'abandon du budget traditionnel au profit d'un meilleur systme de gestion de la performance des entreprises (Fraser R. et Hope J., 1999) ; - d'autres plaident pour une meilleure participation des acteurs et un usage plus cohrent des systmes d'information, voire pour "une adaptation du mode d'animation aux mentalits ambiantes" (M. Gervais, 2000). C'est donc dans ce cadre gnral que s'inscrit notre recherche et l'intrt de notre enqute. Il nous a sembl important dans cette communication de limiter notre dmarche qu' la dtection des principaux motifs d'insatisfaction lis au processus budgtaire. Auparavant, il nous est apparu ncessaire de dfinir le processus budgtaire et d'analyser quelques problmes comportementaux de ses acteurs. 1.2. PROCESSUS BUDGETAIRE ET COMPORTEMENT DES ACTEURS. Comme le soulignent Anthony et alii (1992) le budget, qui est un plan financier couvrant habituellement une priode de un an, est un outil important pour une vritable planification court terme et un outil de contrle au sein des organisations. Toutefois il n'est pas que financier : cest aussi un plan daction court terme dont le but est dorganiser de faon efficace et coordonne toutes les ressources matrielles et humaines de lentreprise. Mais pourquoi un budget ? H. Bouquin (1994) propose la rponse suivante ; pour piloter, pour grer le systme dinformation complexe dune entreprise, pour assouvir le besoin impratif danticiper. Le budget est indissociable de la stratgie dune entreprise, il est un maillon central et en est subordonn. Mais sa principale fonction est de chiffrer et surtout de modliser les relations entre moyens et rsultats. Quant l'organisation de la construction budgtaire, celle-ci est trs variable d'une entreprise une autre. Un budget dbute gnralement avec une lettre de cadrage budgtaire envoye du sige la direction ou au contrle de gestion local qui lui mme la transmettra aux services concerns. Cette lettre comporte des hypothses macro et micro-conomiques, le rappel des orientations gnrales de l'entreprise, des objectifs assigns, les moyens mettre en

"Traduit en termes de cots, l'effort budgtaire reprsente entre 1% et 5% du chiffre d'affaires de l'organisation dans 70% des cas, pour une moyenne d'environ 1,5% du chiffre d'affaires. Il y a donc tout gagner s'intresser l'amlioration du processus budgtaire" (Fortin et alii, 1998).

oeuvre et des informations sur le droulement du processus budgtaire (calendrier, tableaux...). Ces objectifs sont la fois quantitatifs et qualitatifs. Nous proposons, ci-dessous, le mcanisme gnral de l'laboration budgtaire (cf. figure 1) :
BUDGET DES VENTES ! BUDGET DE PRODUCTION ! BUDGET D'APPROVISIONNEMENT ! BUDGET D'INVESTISSEMENT ! BUDGET DES FRAIS GENERAUX

BUDGET DE TRESORERIE Figure 1 : pyramide budgtaire

Cette "pyramide budgtaire", qui reflte l'ensemble des interconnexions entre les diffrents budgets, fonctionne sous contraintes, de rsultats obtenir, de cots de produits ou de services ne pas dpasser, de croissance de chiffre d'affaires, de limitation de l'investissement et du recrutement ainsi que d'autres impratifs noncs au sein de la lettre annuelle de cadrage budgtaire. Toutefois la mise en place d'un tel puzzle budgtaire reste une affaire prilleuse et le comportement connu de quelques uns de ses acteurs, lors de l'laboration budgtaire, est pour le moins surprenant. Certains chercheront plutt se dfausser, jouer les moins disant pour prserver leur marge de libert et de tranquillit (Doucet et alii, 1998). Le risque inhrent un tel jeu sera de voir les agents sous-estimer1 volontairement leurs objectifs, car souponnant la direction d'exploiter l'analyse des carts entre prvisions et ralisations, ils se prmuniront en abaissant la barre de leurs objectifs. De son ct, la direction pourra galement refuser un tel budget en le jugeant trop timor par rapport aux objectifs gnraux. D'autres pourront, par contre, surestimer leurs prvisions pour satisfaire aux attentes de la direction gnrale : et dans un tel cas, les rsultats ne seront srement pas atteints. Par ailleurs l'information, transmise au contrleur de gestion par les responsables, pourra tre biaise ; on ne lui transmettra bien souvent, que ce qu'il a explicitement demand et des informations importantes pourront tre ainsi soustraites sa connaissance (Bessire, 1995). Ces quelques comportements et manipulations soulignent le problme de fond des oprationnels et de quelques acteurs qui privilgient systmatiquement une vue court terme des rsultats au dtriment du long terme (leur fonction de comportement se traduisant le plus souvent par une minimisation des risques tout prix). Au-del de ces comportements "pervers", il nous a sembl important de souligner leurs motifs de mcontentement exprims pendant l'laboration budgtaire, l'objet donc de notre sondage.

"C'est 80% que nos rpondants nous disent que dans leur organisation on en demande plus pour en obtenir moins et pour plus de la moiti d'entre eux ces carts entre la demande et l'attente paraissent assez levs." (Fortin et alii, 1998)

2. METHODOLOGIE.
2.1. ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE Notre dmarche a consist contacter par courrier et par tlphone plus de deux cents entreprises pour solliciter leur contribution une enqute sur la gestion budgtaire. Celle-ci a t ralise, de janvier mai 1999, dans les dpartements des rgions du sud de la France. Les entreprises participantes ce sondage se sont leves au nombre de 42 (cf. annexe 1) pour lesquelles nous avons pu exploiter l'ensemble des rponses. Le questionnaire a t administr1 principalement par courrier : l'intrt de la mthode rside dans le fait que le rpondant peut remplir le questionnaire son rythme et permet galement d'liminer le biais d l'intervention de l'enquteur. Le choix de cette mthode n'est pas non plus anodin : il a t trs difficile pendant cette priode de dbut d'anne d'obtenir des entretiens face face. Le manque de disponibilit des personnes ne nous a pas permis de choisir ce mode de questionnement. Cependant quelques entreprises ont accept de nous recevoir et certaines autres nous ont communiqu leurs rponses par tlphone. Le questionnaire abordait l'entreprise dans son ensemble, le service du contrle de gestion et le processus budgtaire en particulier. Il comportait un nombre important de questions, 79 au total : - des questions fermes dichotomiques, c'est dire proposant deux rponses possibles mutuellement exclusives ; - des questions fermes choix multiples ; - des chelles de Likert ; - des questions ouvertes pour lesquelles aucune pr-rponse n'tait tablie, ce qui nous a permis de rcolter de nombreuses remarques et rflexions que nous rapporterons dans le chapitre sur les rsultats. L'exploitation des rsultats a t ralise par un logiciel de traitement de donnes statistiques. Le taux de rponse a t trs variable d'une question une autre, mais dans la majeure partie, les 42 entreprises ont rpondu l'ensemble des questions. 2.2 CARACTERISTIQUES GENERALES DE L'ECHANTILLON L'analyse de l'chantillon des 42 socits rvle les lments gnraux suivants : - nature htroclite des activits avec une prpondrance pour les industries agroalimentaires (cf. figure 2) bien que l'chantillon ait t constitu alatoirement. Ce phnomne peut s'expliquer par une forte densit de ce type d'industries dans les dpartements du sud.

Restauration, htellerie, distribution Industrie agro-alimentaire Chimie, pharmacie, nergie


1

4,76% 21,43% 7,14%

Avec l'appui d'tudiants de troisime anne de la filire contrle de gestion de l'Ecole Suprieure de Commerce de Marseille - Provence.

Automobile Electronique, informatique, tlcommunications Autres groupes industriels Socits de service Banques, assurances Autres

2,38% 11,90% 7,14% 19,05% 7,14% 19,05%

Figure 2 : rpartition des entreprises interroges en fonction de leurs activits

- les entreprises interroges sont 81% des socits anonymes ; - 90,2% des firmes ont t cres il y a plus de 15 ans ; - 31% des socits ont plus de 1000 salaris et 50% de notre chantillon est constitu d'entreprises de moins 50 500 salaris, soit une forte proportion de P.M.E. et de P.M.I. (cf. figure 3) ;
Moins de 50 salaris 51 100 salaris 101 300 salaris 301 500 salaris 501 1000 salaris Plus de 1000 salaris 19,05% 7,14% 21,43% 2,38% 19,05% 30,95%

Figure 3 : rpartition des entreprises en fonction du nombre de leurs employs

- 63,4% des socits ont un chiffre d'affaires de 101 5.000 millions de francs (cf. figure 4) ;
Moins de 10 M.F. 10 100 M.F. 101 500 M.F. 501 1000 M.F. 1001 5000 M.F. Plus de 5000 M.F. 4,88% 14,63% 29,27% 4,88% 29,27% 17,07%

Figure 4 : rpartition des socits en fonction de leur chiffre d'affaires en millions de francs

- 46,3% des firmes possdent une certification qualit et 41,5% d'entre elles ont une dmarche qualit ; - dans 66,7% des entreprises le service responsable de l'laboration des budgets est le contrle de gestion ; - ce service comporte dans 42,9% des socits 3 5 personnes et plus de 10 personnes dans 14,3% d'entre elles ; - dans 57,1% des firmes le responsable du contrle de gestion a moins de 40 ans ; - celui-ci est de formation universitaire 46,3% ou de formation cole de commerce 39% ; - 38,1% des responsables ont suivi une formation spcifique au budget ; - la mise en place des procdures budgtaires est faite par le responsable contrle de gestion dans 78,6% des cas : son service assure par ailleurs les tches suivantes (cf. figure 5) :

Comptabilit analytique Gestion de la trsorerie Audit interne Comptabilit gnrale Une partie de la comptabilit gnrale Tableaux de bord Reporting Systme d'information de gestion Procdures budgtaires Planification moyen et long terme Autres

71,43% 35,71% 23,81% 38,10% 19,05% 83,33% 66,67% 45,24% 78,57% 47,62% 19,05%

Figure 5 : les diffrentes tches assures par les services contrle de gestion

- 83% des entreprises laborent un budget un an et 12% plus de 2 ans ; - dans 69% des cas le processus budgtaire dmarre avant le mois d'octobre ; - dans 76% des entreprises l'laboration budgtaire se fait par systme de runions : le plus souvent, 67,6% des cas, cette runion est bicphale ; - dans 60,1% des cas il n'est prsent qu'une simulation budgtaire la direction, qui s'en satisfait dans 76,5% des cas ; et 95% des socits ne calculent pas le cot de leur budget.

3. RESULTATS DE L'ENQUETE.
L'exploitation et l'analyse des rponses nous amnent constater au sein du processus budgtaire cinq motifs majeurs d'insatisfaction relatifs au dlai de production des budgets, aux tableaux imposs, la procdure, au planning et au traitement des informations. Ces cinq motifs sont la rsultante des diffrentes rponses exprimes par les entreprises de notre chantillon. Il ne semble pas que l'une des raisons prdomine par rapport une autre, mais les cinq ont t exprims trs clairement. Nous rapporterons la fois des lments chiffrs et des remarques (en italique) de nos interlocuteurs pour asseoir notre rflexion. 3.1. Le dlai La premire insatisfaction est relative au dlai de production du budget. Comme dj repr par d'autres chercheurs le processus budgtaire est trop long. Le temps ncessaire la construction du budget est de 1 2 mois pour 40,5% des entreprises et de 3 4 mois pour 31% d'entre elles (cf. figure 6). Ce dlai est jug trop long par 28,6% des socits (cf. figure 7) et 66,7% des firmes qui mettent entre 3 et 4 mois sont plutt insatisfaites de ce dlai. Par tris croiss, nous avons not que plus le chiffre d'affaires est lev plus le dlai de production du budget est long, tout en se stabilisant un peu plus de deux mois1. Ceci s'explique par

Par intervalle de confiance, le paramtre "dlai" dans la population mre aurait 95% de chance de prendre une valeur comprise entre 52 et 76 jours, mais notre chantillon comportant beaucoup trop d'industries agro-

l'ensemble des paramtres qu'une socit fort chiffre d'affaires souhaite matriser dans ces diffrents tableaux.
Moins de 1 mois (20 jours) 1 mois 1 2 mois 3 4 mois Plus de 5 mois (165 jours) Figure 6 : dure de la construction budgtaire Trs satisfaisant Plutt satisfaisant Plutt peu satisfaisant Figure 7 : taux de satisfaction du dlai 21,43% 50,00% 28,57% 14,29% 9,52% 40,48% 30,95% 4,76%

Nous avons pu recueillir les propos et commentaires suivants sur l'apprciation du dlai de production des budgets : "L'laboration budgtaire est difficile et trop longue." "Le dlai est amliorer." "Les dlais pour la remise des documents finaux sont trop longs." "Le dlai est trop long ce qui est significatif d'un manque de rflexion pralable." 3.2 Les tableaux imposs Le deuxime rsultat significatif de cette enqute est le caractre imprieux de remplir un certain nombre de tableaux exigs par la direction ; nous avons appel ceci l'imposition des tableaux. On impose dans 32,5% des entreprises l'ensemble des tableaux budgtaires (cf. figure 8) et ce caractre coercitif se traduit par un motif d'insatisfaction dans 18% des cas (cf. figure 9). Le reproche le plus souvent exprim est celui du niveau de dtail exig dans ces tableaux par les directions et celui vritablement ncessaire au suivi et la gestion budgtaire par la suite. L'ensemble des acteurs trouve que les directions en demandent un peu trop pour l'utilit relle ultrieure de ces tableaux.
L'ensemble des tableaux Une partie Aucun Figure 8 : chelle d'imposition des tableaux Oui Non Figure 9 : taux d'insatisfaction 17,95% 82,05% 32,50% 37,50% 30,00%

Les commentaires sur les tableaux imposs ont t les suivants : "Il y a trop de disparits dans la structure des tableaux des diffrents services."
alimentaires ne nous parat pas tre l'chantillon le plus reprsentatif de la population mre. Ce rsultat ne doit tre pris qu'avec beaucoup de circonspection.

"Les questions auxquelles rpondent ces tableaux ne sont pas toujours au fait de l'activit que nous ralisons." "Ce qui est impos n'est pas toujours cohrent avec la ralit." "Incohrence entre les niveaux de dtail exigs par la direction gnrale et celui ncessaire au suivi budgtaire." 3.3 La procdure Le troisime motif d'insatisfaction est li la procdure budgtaire. Cette dernire est souvent lourde, difficile utiliser ou modifier. Dans 45,2% des cas, il n'existe pas de procdure budgtaire crite ce qui est une insatisfaction pour 35% des socits. 40% des entreprises envisagent d'en crer une (cf. figure 10). Les tris croiss montrent que l'existence d'une procdure budgtaire crite est fonction du chiffre d'affaires (cf. figure 11). Globalement les firmes qui ont une procdure crite sont celles qui ont un chiffre d'affaires lev. Dans 57% des cas, elle a t rdige par le service contrle de gestion et est rgulirement mise jour dans 86,4% des cas.
oui Existe-t-il une procdure crite dans votre entreprise ? Si non, est-ce une source d'insatisfaction ? Envisagez-vous d'en crer une ? Figure 10 : procdure budgtaire et insatisfaction 54,8% 35,0% 40,0% non 45,2% 65,0% 60,0%

100% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Moins de 10 Mf 501 1000 Mf 1001 5000 Mf Plus de 5000 Mf 10 100 Mf 101 500 Mf 0% 33,33% 58,33%

50%

0%

Figure 11 : pourcentage de procdures budgtaires en fonction du chiffre d'affaires

Les commentaires recueillis sur le thme de la procdure budgtaire ont t les suivants : "La procdure budgtaire ne permet pas de travailler sur une grille fine d'analyse et ne permet pas non plus de tirer les leons du pass." "L'organisation est parfois complique : elle alourdit la cration du budget..." "Pas d'outil, pas de procdure, pas de directives, et manque d'interaction dans le service car trop d'individualits." On observera le caractre ambivalent de la procdure budgtaire : les uns regrettent son existence car elle est le plus souvent contraignante, les autres la rclament pour plus de coordination. Le juste quilibre semble difficile atteindre dans ce domaine.

3.4 Le planning La quatrime insatisfaction est lie au planning. 74% des entreprises doivent en respecter un pour mener bien l'laboration budgtaire. Nanmoins pour 55% d'entre elles, respecter un planning s'avre tre une contrainte. 27% des personnes interroges ne respectent pas le planning ce qui est source d'insatisfaction pour 50% des acteurs du budget (cf. figure 12).
oui Devez-vous respecter un planning prcis pour l'laboration des diffrentes tches ? Est-ce une contrainte ? Est-ce que tout le monde le respecte ? Si non, est-ce une source d'insatisfaction ? Figure 12 : contrainte et insatisfaction lies au planning 73,8% 54,8% 73,3% 50,0% non 26,2% 45,2% 26,7% 50,0%

Les remarques qui nous ont t faites sur le planning ont t les suivantes : "Il est parfois difficile de consacrer le temps que l'on souhaiterait cette tche (le budget) car elle vient se rajouter en plus du travail quotidien." "Le planning est trs souvent soumis des drapages non prvisibles." "Le calendrier budgtaire n'est pas encore cal de manire pragmatique dans le temps." "Le calendrier est trop long, en 5-6 mois les donnes voluent trop souvent, ce qui implique trop d'itrations." 3.5 Les informations Le cinquime motif d'insatisfaction concerne la difficult d'obtenir les informations essentielles et le traitement informatique que les agents en font. Les renseignements en provenance d'autres services circulent difficilement : seules 57,1% des informations proviennent des collgues de travail et les oprations traites par le logiciel de gestion budgtaire sont ingales suivant les domaines (cf. figure 13). Pour 66,7% des entreprises les informations doivent tre retraites et ceci est une insatisfaction pour 50% des personnes interroges (cf. figure 14). La grande majorit utilise alors un tableur Excel ou Lotus 1.2.3. Seules 38,1% des socits ont un logiciel spcifique l'laboration budgtaire ou un module gestion budgtaire intgr dans un logiciel de gestion de production (Oracle Express, Trilog, Pillar, Imarps, SAP, MOVEX). Le logiciel de gestion budgtaire n'est pas interfac avec les autres logiciels dans 86,7% des cas et est cause d'insatisfaction dans 33% des socits. Pour 30% des firmes la fonction budgtaire apparat comme insuffisamment ou partiellement informatise.
Budget des ventes Budget de production Budget d'approvisionnement Budget des investissements Budget des frais gnraux Budget de trsorerie Bilan et comptes de rsultats Tableaux de bord 40,00% 33,33% 46,67% 66,67% 100,00% 33,33% 40,00% 60,00%

Reporting Autres

40,00% 13,33%

Figure 13 : les principales oprations traites par les logiciels de gestion budgtaire

oui Utilisez-vous un ou plusieurs logiciels spcifiques l'laboration budgtaire ? Les informations doivent-elles tre retraites ? Si oui, est-ce une source d'insatisfaction ? Figure 14 : insatisfaction lie aux retraitements des informations 38,1% 66,7% 50,0%

non 61,9% 33,3% 50,0%

Voici quelques remarques recueillies sur le thme des informations et des logiciels : "La collecte des informations est parfois difficile." "Nous avons un logiciel de prvision des ventes non interfac." "Les budgets des ventes sont parfois alatoires et la force de vente ralise mal les rpercussions de leurs travaux sur l'ensemble du processus budgtaire. De plus le spectre des objectifs touchant la rmunration conduit une minoration systmatique des ventes." "Tendance pessimiste des diffrents responsables d'units quant aux rsultats escompts." "Notre outil informatique n'est pas adapt mais il va tre chang cette anne par un progiciel qui intgrera l'ensemble de la procdure budgtaire." "Il est difficile de rcuprer les informations en temps voulu." "Nous devons acheter un logiciel de consolidation, ce qui nous faciliterait la partie finale." "Le systme budgtaire, cl de vote de l'information de gestion de l'entreprise manque de souplesse en raison de son ge et de son caractre spcifique dvelopp sur gros systme."

Conclusion
L'tude ralise permet de constater d'une part que le processus budgtaire est dans une impasse et que d'autre part, la vision principale reste trop soucieuse d'affectation de ressources. On observe, aussi, que le personnel peroit loutil budgtaire le plus souvent comme une contrainte bureaucratique plus ou moins matrise. Nanmoins cette enqute nous a permis de mieux cerner cinq lments majeurs de mcontentement : le dlai est incontestablement trop long, le planning exigeant et les tableaux imposs sont parfois dconnects des ralits du terrain. Les procdures n'assurent qu'une certaine conformit dans l'accomplissement du travail, et llaboration budgtaire demeure tributaire des systmes dinformations et de la qualit de celles-ci. Maintenir un tel cap ne pourra aboutir qu' la mort annonce des budgets (Gervais, 1996), un rejet ou un refus systmatique de cet outil de gestion, voire une place au muse des techniques de gestion des entreprises (B. Escoffier, 2000). Il faut s'engager, notre avis, dans une meilleure gestion de la performance du processus budgtaire en prenant en compte "tous les maillons de la chane vnementielle et toutes les tapes de cette chane" (Lebas, 1995). Il faut peut-tre aussi intgrer des outils plus performants pour que les pratiques budgtaires puissent tre amliores (Bescos et alii, 1997).

Il faut aussi faire du sur mesure, rduire l'horizon budgtaire 3 ou 6 mois et travailler plus intensment sur les comportements humains. Il nous a sembl qu'en comprenant mieux les motifs d'insatisfaction, il sera possible d'amliorer le processus budgtaire d'une faon plus ingnieuse. Les rsultats montrent la ncessit de poursuivre cet axe de recherche. Une autre tape de l'analyse devra dterminer s'il est possible d'adapter le budget aux exigences de ces acteurs et celles de l'organisation.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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Annexe 1. LISTE DES SOCIETES INTERROGEES 1. PERRIER 22. SEERC 2. SOULEIDO 23. ELYO MEDITERRANEE 3. SOCIETE LACROIX 24. MAINTENAIR 4. DUCROS 25. LABORATOIRES LAPHAL 5. LA CIGALETTE 26. RICARD 6. AGIS 27. GEMPLUS 7. DELTA CEREALES 28. RIVOIRE ET CARRET LUSTUCRU 8. DYNACAST FRANCE 29. GAZ DE FRANCE DPT REGION 9. FIMA 30. BRASSERIES HEINEKEN 10. CONTINENTALE NUTRITION 31. IBM 11. HEWLETT PACKARD 32. CREDIT AGRICOLE 12. AYME PNEUS 33. SORIDEC 13. AUTOGRILL COTE FRANCE 34. ESTEBAN 14. BULL 35. CAISSE D'EPARGNE 15. AUTOROUTES DU SUD DE LA FRANCE36. GROUPAMA 16. AIR LIQUIDE 37. MIDI LIBRE 17. B & W MARKETING 38. SODETRHE 18. GROUPE BOUYGUES TELECOM 39. SADH 19. CASTORAMA 40. VILLE DE PERPIGNAN 20. FOSELEV 41.CONSEIL GENERAL DE L'HERAULT 21. GROUPE HIGH CO. 42. CCI DE MONTPELLIER