ETUDES DE CAS MASTERE MARKETING LOGISTIQUE Mm AQUACHAR Le Groupe Crdit Agricole rfrence ses fournisseurs et dploie un systme achats

Suite son rapprochement avec le Crdit Lyonnais, la clbre banque franaise a mis en place un systme de gestion des achats combinant dispositifs d'analyse et de gestion de processus. (27/10/2005) Dans la foule de l'intgration du Crdit Lyonnais fin 2003, le Crdit Agricole dcide de revoir l'organisation de son activit achats. Prenant exemple sur la structuration dploye au sein du Lyonnais, il dcide de se doter d'une direction Achats pour le Groupe. Fin 2004, un projet informatique est lanc en vue d'outiller le nouveau dpartement. "L'objectif tait de mieux structurer et partager entre entits les informations, mais aussi d'avoir une connaissance prcise des politiques par fournisseurs et familles de produits, et enfin raliser des synergies en termes financiers", explique Eric Dewilde, Directeur Achats du Groupe Crdit Agricole SA.. Entr en fonction en dcembre 2004, le nouveau directeur entend dployer la solution en quatre mois. Un vrai challenge sachant notamment qu'un rfrentiel de fournisseurs est dployer pour l'ensemble du groupe, et un travail important d'intgration raliser pour assurer les remonts d'informations en provenance de quelque 25 entits - chacune disposant de ses propres systmes (AS400 et mainframe) et outils (Oracle finance, etc.). Le Crdit Agricole arrte son choix sur la technologie de l'diteur Ivalua. Un fournisseur de logiciels qui, au-del des possibilits et de la performance de son offre, sduit notamment pour sa ractivit, et sa capacit rpondre aux contraintes oprationnelles de la banque. Dveloppe et dploye par Ivalua en mode hberg, en lien avec la DSI du groupe, la solution n'a impliqu aucune modification de l'existant. "Une fois les interfaces applicatives mises en place, les donnes de chaque systme en prsence ont pu tre extraites, puis traduites au bon format, avant d'tre charges au sein de la base consolide", dtaille Eric Dewilde. Au total, la mise en oeuvre de la plateforme aura ncessit comme prvu quatre mois de travail. Aujourd'hui, une centaine d'acheteurs se connectent chaque jour l'environnement. Ils accdent notamment des rapports consolids, par fournisseurs, par familles de produits et par priodes. "La solution est un vrai plus pour effectuer nos analyses", estime Eric Dewilde. "Il est vrai que certaines entits nous reprochent de manquer de prcision. Cela nous amne rflchir avec elles la manire d'optimiser la dmarche, ce qui implique notamment l'amlioration du degr de dtail des donnes qui nous sont remontes." Il ajoute : "Nous commenons galement exploiter les fonctions proposes par Ivalua en matire de gestion collaborative des dossiers d'achat. Cet axe a t dploy en premier lieu au sein de la Direction Achats (pour 57 acheteurs) qui se charge des contrats cadres de plus de 300 000 euros ou des contrats caractre stratgique." 1

Essilor traque la non qualit auprs de ses fournisseurs La division "instruments" du fabricant de verres ophtalmiques a dploy l'ERP Mapics pour grer production, stocks et fournisseurs, ce qui lui permet notamment de mieux suivre les rceptions d'articles. (23/03/2004) C'est en 1984 que la division Instruments d'Essilor choisit le progiciel de gestion intgre Mapics (Mapics ERP pour iSeries). Cette division conoit, dveloppe, fabrique et vend notamment des instruments de dpistage visuel (pour la mdecine du travail par exemple) et de taille des verres (pour les opticiens). Elle complte l'activit la plus connue d'Essilor, celle de la division Verres qui concerne les verres ophtalmiques. Depuis 1984, la division Instruments est reste fidle Mapics, suivant ses montes de version successives (Mapics 36, Mapics II, DB et XA). Le projet a dbut par l'installation des modules de gestion de la production et des stocks, il s'est poursuivi par le passage l'an 2000 puis - entre 2001 et 2002 - par les achats et approvisionnements. Il se prolonge actuellement par la mise en place d'un outil de workflow, de procdures de dmatrialisation et par une volution de la gestion des donnes techniques. "Aprs la gestion de production et des stocks, nous souhaitions aller plus loin avec les achats et approvisionnements. Etant donn que, sur le cur du produit, les utilisateurs de l'usine d'assemblage taient satisfaits de l'outil, nous avons choisi dtendre le primtre Mapics afin dobtenir une chane intgre allant du fournisseur la production et aux stocks", dtaille Max Mispelter, responsable du schma directeur des systmes d'information de la division Instruments. Auparavant, cette division utilisait le systme d'achats de la division Verres, pilot par l'ERP J.D. Edwards (qui gre galement la partie comptabilit fournisseurs). Cette dichotomie empchait l'obtention d'une vue unifie. "Nous sommes sortis de J.D. Edwards pour la partie des achats et avons cr des interfaces pour dialoguer avec la partie finance, que nous continuons d'alimenter via Mapics. Dans l'autre sens, nous avons cr des interfaces du ct de J.D. Edwards qui reste le rfrentiel fournisseurs pour la partie achats dsormais gre par Mapics", explique Max Mispelter. La vue d'ensemble ainsi obtenue sur la totalit du processus entre les achats et la production a un impact direct sur la gestion de la qualit, et notamment sur le suivi des rceptions d'articles. "C'est devenu l'pine dorsale du processus de rception qualit. Nous pouvons traiter l'acceptation des articles rceptionns mais aussi la suivre avec prcision : faut-il retourner l'article, effectuer une retouche ou l'accepter avec une drogation ? Cela nous permet au global de mieux juger de la performance de nos fournisseurs, en termes de dlais, de cot, de qualit et de ractivit. A partir du moment o vous savez o se trouve la non qualit, vous pouvez la faire prendre en charge par le fournisseur", ajoute Max Mispelter. En ce qui concerne la comptabilit fournisseurs, le suivi est galement plus fluide : "nous avons une meilleure matrise de l'engag, du ralis et du provisioning. A la clture de fin de mois, si une commande n'est pas dans les comptes, on le voit tout de suite. Les responsables de section et le contrle de gestion peuvent ainsi assurer un suivi et un contrle plus fins du flux d'achat", note Max Mispelter. Le dploiement de Mapics sur les achats et les approvisionnements a reprsent en externe un quivalent de 400 journes / hommes et s'est appuy sur l'intgrateur Ilsys (groupe IBS). En interne, deux quipes de trois quatre "super utilisateurs" ont t constitues pour travailler de concert avec l'intgrateur. "Pour une unit telle que la ntre qui compte 320 personnes, je vois deux difficults dans la gestion de ce type de projets. Nous n'avons tout d'abord pas eu recours des ressources supplmentaires, les membres de chaque quipe ayant galement leur travail ' day to day ' grer. De plus, quand vous travaillez comme nous dans une approche par processus, il faut tre vigilant au fait que les gens n'ont pas toujours connaissance de l'amont et de l'aval", conclut Max Mispelter. 2

C'est justement pour accrotre cette vision transversale qu'un outil de workflow - destin automatiser davantage la circulation des informations - est l'tude (pour les achats dans un premier temps) et que des processus de dmatrialisation et de suivi des donnes techniques vont tre prochainement dploys. Une charte de bonne conduite entre clients et fournisseurs IT Une charte visant labelliser certaines pratiques et promouvoir l'change d'informations voit le jour. Elle est signe par le Cigref et le Syntec Informatique D'un ct, le Cigref, qui regroupe 115 grandes entreprises utilisatrices des technologies de l'information. De l'autre, le Syntec Informatique, chambre syndicale professionnelle comptant 500 SSII, diteurs de logiciels et distributeurs valeur ajoute. Des acteurs qui reprsentent respectivement la demande et l'offre. L'enjeu ? Dfinir des rgles, des codes de conduite, des modes de fonctionnement destins fluidifier leurs relations et leur coopration au quotidien, tendre vers une dontologie et une qualit communes. Le moyen : une charte, base de dpart de toute rflexion, socle sur lesquels des groupes de travail vont pouvoir s'appuyer. Gense d'une rflexion commune Selon Jean-Franois Ppin, Dlgu Gnral du Cigref, cette charte est le rsultat d'un triple constat. "Le premier constat concerne le pass, ses folies et exagrations, avec des innovations trop souvent mal matrises qui, deuxime constat, se sont rpercutes sur les grands systmes informatiques actuels, objets de scepticisme des directions gnrales et victimes d'un manque de reconnaissance quant leur valeur ajoute dans l'entreprise. Troisime constat, tourn vers le futur : les deux communauts, Cigref et Syntec, doivent s'accorder sur les bonnes pratiques de gouvernance, utiles et efficaces pour l'entreprise, mais aussi s'orienter vers un rquilibrage des relations clients-fournisseurs en grant mieux les ventuels litiges", prcise-t-il. Les principaux axes de cette charte sont donc l'engagement de promouvoir la matrise des technologies et des mtiers - par l'innovation et le partage des connaissances -, ainsi que la matrise des projets via un label qualit et des indicateurs de performance. Figurent aussi les relations commerciales, o transparence avec clients et fournisseurs, ainsi qu'une impartialit en cas de litige, sont requises. Label de qualit, mdiation et groupes de travail "La notion de label de qualit est intressante et doit tre promue. L'objectif est d'arriver labelliser un certain nombre de bonnes pratiques, notamment celles qui sont utiles l'entreprise", ajoute Jean-Franois Ppin. Autre point important inhrent cette charte : "la mdiation prventive". Face un bouleversement des grands systmes, les directions informatiques sont directement impactes, dstabilises, ce qui peut mener au conflit avec SSII et diteurs. L'ide est donc, dans un esprit de pragmatisme et d'honntet, de mettre en place des moyens de prvention des litiges par une meilleure comprhension des mtiers de chacun et une meilleure communication. Pour y arriver, des ateliers de rflexion mixtes vont progressivement voir le jour avec pour thmes l'intgration, la R&D, les progiciels, l'infogrance, la TMA (tierce maintenance applicative) et le conseil. Les premiers rsultats pourront dj tre perceptibles lors des assembles gnrales des deux 3

organisations qui auront lieu en juin prochain pour le Syntec et en septembre pour le Cigref. Dbut 2004 dans tous les cas.

Rle de la fonction achats dans linternationalisation de Renault

La saturation des marchs automobiles dans les pays industrialiss oblige les constructeurs automobiles rechercher les augmentations de volumes de vente, ncessaires leur croissance, dans les marchs mergents. Ainsi, l'internationalisation devient une priorit. Trs souvent, la vente de vhicules dans un pays mergent exige aussi la production sur place : le souci de rduire les cots de transport dus l'loignement des centres de production habituels et la ncessit d'viter les taxes douanires en sont les principales raisons. C'est ce point que la fonction achats entre en jeu. L'internationalisation, qui peut paratre comme un mal ncessaire pour l'entreprise, deviendra une opportunit si la fonction achats sait se positionner avec comptence dans cet environnement. En effet, pour produire des vhicules dans un pays mergent, le constructeur est trs souvent amen acheter ses pices et quipements sur place pour les mmes raisons que pour la production des vhicules elle-mme, cites plus haut. Ces raisons se compltent par des volonts d'industrialisation de ces pays en voie de dveloppement. Gnralement, ceux-ci mettent en place des contraintes et/ou des incitations qui rendent la production locale indispensable. Cette situation peut permettre de dvelopper des comptences qui n'existaient pas forcment auparavant dans la fonction achats du constructeur. Il s'agit des comptences pour acheter dans les marchs insuffisamment dvelopps et peu stables, qui prsentent des risques montaires, humains, financiers, etc... D'autre part, le responsable achats qui opre dans cet environnement constate qu'il est possible de convertir ces risques en opportunits si la comptence de gestion de ces risques est acquise par son organisation. Ainsi, il peut mettre en cause ses sources habituelles d'achats, s'ouvrir vers des pays bas cots et renforcer la comptition dans ses achats. Le rsultat probable est l'obtention de meilleurs prix d'achats. Une tape suivante de ce processus peut tre le dveloppement des ples de comptences par plaque rgionale. Cette tape permet de combiner les avantages d'un pays bas cots avec des conomies d'chelle dues aux forts volumes de production. Elle ncessite, au-del des comptences achats, la matrise des flux logistiques croiss et des inter changes. Le pilotage de cette activit amne la fonction achats adapter le profil de son quipe cette nouvelle donne. D'autre part, les consquences de cette ouverture vers les pays mergents impactent l'ensemble de l'entreprise en contact avec les fournisseurs et contribuent son internationalisation. La fonction achats se trouve ainsi au coeur du processus d'internationalisation de son entreprise, tout en amliorant sa performance propre. Le groupe Renault est le dixime constructeur mondial, en fonction du chiffre daffaires (avec un CA de 35 milliards deuros) en 2002, ce qui fait de lui un acteur de moyenne taille de lindustrie automobile mondiale. Le numro un mondial du secteur, en termes de chiffre daffaires, est lamricain General Motors. En termes dunits produites, le groupe Renault se situe la 9me place au plan mondial, avec 2,3 millions de vhicules produits en 2002. Afin de faire partie des acteurs majeurs de lindustrie, Renault a 4

conclu une alliance avec Nissan. Cet ensemble se positionne la 5me place du classement mondial des constructeurs. 44 % du capital de Nissan appartient Renault. Renault : un objectif dinternationalisation dans les pays mergents Le groupe Renault a par ailleurs mis en place une stratgie de croissance rentable base, entre autres, sur linternationalisation ; lobjectif est de vendre autour de 4 millions de vhicules dans une dizaine dannes. Renault, entreprise franaise, assure 40 % de ses ventes en France, la mme proportion de ses ventes tant ralise hors de France mais en Europe occidentale. Ainsi, avec 80 % des ventes, on peut affirmer que Renault est une entreprise europenne. Le groupe a aujourdhui pour objectif de faire crotre la part des ventes ralises hors dEurope occidentale, afin de devenir un acteur mondial de lautomobile. Nous savons que cette croissance se fera essentiellement dans les pays mergents, les marchs des pays dvelopps (tats-Unis, Japon,) tant saturs. impliquant une stratgie dimplantations industrielles locales, Mais qui dit vendre dans les pays mergents dit aussi y produire, pour une raison simple : la voiture est un produit difficile transporter. Dautre part, les pays mergents, qui ont des objectifs dindustrialisation, souhaitent dvelopper une production locale. Renault sest ainsi dot dun dispositif industriel implant dans plusieurs pays. La carte des usines de production du groupe dans le monde montre une forte concentration des sites industriels en France et en Espagne. Cela dit, elle met aussi en vidence la prsence industrielle du groupe dans des pays tels que la Core, la Turquie, le Brsil, lArgentine, la Colombie, le Mexique et la Chine. On voit ainsi le dispositif industriel international venir en appui de lobjectif de croissance du groupe. Les composantes achetes auprs des fournisseurs constituent 75 80 % du prix de revient de fabrication du vhicule. Elles forment donc linput le plus important du cot total dun vhicule ; do limportance stratgique de la fonction achats dans lentreprise. Renault achte actuellement lquivalent de 20 milliards deuros environ de produits chaque anne, auprs de plus de 500 fournisseurs. Les achats sont essentiellement raliss dans les pays dvelopps : France (41 %), tats-Unis, Japon, Royaume-Uni, Allemagne constituent les sources principales dachat des pices. Les pays mergents ne nous fournissent aujourdhui que 4 % de nos achats, mme si ce pourcentage tend augmenter rapidement. et un approvisionnement croissant auprs dquipementiers installs sur place La fonction achats a en fait une mission prcise aujourdhui, dans le cadre de la stratgie du groupe : elle achte localement dans le pays mme o nous sommes implants, avec pour objectif dviter les cots de transport et les taxes douanires de ces pays. Cette production locale des composants constitue 80 % de lensemble des pices utilises pour nos productions en Core ou au Brsil, 65 % en Turquie, 50 % en Roumanie, ce chiffre dpendant principalement de la maturit industrielle du pays dans lequel nous oprons. Cette localisation est en tout cas la condition ncessaire de la rentabilit dune implantation industrielle linternational. Il apparat donc un besoin fort de travailler avec les fournisseurs implants localement. Nous demandons ainsi nos fournisseurs dorigine trs souvent franais et souvent europens de nous suivre dans ces pays, afin de mettre en place des units industrielles permettant de produire sur place. Au Brsil, 80 % de notre masse dachats est ralise auprs de fournisseurs dorigine europenne implants localement. Parfois, notre quipementier dorigine ne parvient pas nous suivre ; nous pouvons alors tre amens travailler avec des fournisseurs locaux. Linternationalisation, une opportunit pour la fonction achats Quelle que soit lorigine des fournisseurs, nous constatons que nous parvenons obtenir des niveaux de cots performants, lorsque nous arrivons prendre les dispositions ncessaires. La cl principale de cette performance rside dans notre capacit matriser les risques de production. Ceux-ci sont plus levs 5

dans les pays mergents, au point, parfois, de pouvoir plus que compenser le faible niveau du cot de production. Il peut sagir de risques conomiques, macroconomiques, financiers, industriels ou humains. La comptence de lindustriel qui opre dans un pays mergent matriser ces risques constitue la base de sa russite. Ainsi, linternationalisation qui, au dbut, tait une contrainte, devient une opportunit pour la fonction achats, pour trouver des pices moins chres ainsi que pour identifier de nouvelles faons doprer dans le mtier dacheteur, en sortant du cadre habituel pour se frotter un autre environnement. Si nous avions noncer deux conditions de russite en matire dinternationalisation, nous retiendrions ce double principe : agir comme une entreprise locale, et, en contrepartie, planifier et dcider comme une entreprise globale. La dimension locale doit tre privilgie dans les relations commerciales, le management des hommes et des femmes, ladaptation des processus de fabrication. Une logique globale doit au contraire tre privilgie dans lorganisation des flux physiques, la gestion des flux financiers et la gestion des sites de fabrication. Des pices produites aux tats-Unis, en Turquie, en Iran et assembles en Roumanie Un exemple de notre approche linternational combine laction locale et lorganisation globale. Nous disposons dune usine de montage de vhicules Pitesti, en Roumanie, o nous produisons des vhicules. Un de nos fournisseurs est situ dans le Nord de la Roumanie, Timisoara, et produit une pice utilise pour cette production. Ce fournisseur est lui-mme approvisionn par trois sources : une composante produite dans la ville mme o il se trouve, partir dune matire premire importe des tats-Unis ; une composante produite en Turquie, facture en livres turques ; enfin, une composante de rang 3 provenant dIran. Cet exemple tmoigne de la ncessit dune organisation globale privilgiant toutefois une industrialisation locale, afin dobtenir le meilleur cot, rsultant de facteurs de production, dachat et dinvestissement optimiss. Lacheteur de la pice doit bien sr se doter des comptences ncessaires pour assurer cette organisation. Linternationalisation, souvent perue au dpart comme une contrainte, peut devenir une opportunit si nous apprenons grer les risques. Lorigine de la pice na pas grand sens dans le cadre du mouvement de globalisation que nous connaissons. Lacheteur, acteur dans les changes internationaux, na plus la mme mission : ce nest plus un ngociateur privilgiant le rapport de forces afin de rduire les cots ; il doit cumuler plusieurs comptences nouvelles, essentiellement techniques. La comptitivit, au sein de notre industrie, passe par une adaptation ce changement. Tout retard dans la mise en marche constitue un risque important pour la rentabilit de nos entreprises.

L'achat et le marketing
L'achat est parfois associ au marketing, car il demande une connaissance approfondie des marchs. "Dans les centrales d'achat, il est ncessaire d'analyser les marchs, de faire le point sur les gots et les attitudes du consommateur, d'identifier les besoins par rapport aux analyses concurrentielles. Il y a toute une approche mercatique trs importante. L'acheteur est donc un commercial." C'est pourquoi certaines grandes entreprises ont fusionn les services achats et marketing. Ce choix d'organisation s'explique par le besoin d'un suivi de l'achat et de la distribution par les mmes acteurs : "si notre fournisseur a envie un moment donn de faire lui mme une promotion, il choisit de faire une campagne promotionnelle et donne au distributeur un budget spcial pour aider la revente. Dans ce cas, acheter et monter l'opration de revente concerne les mmes gens. C'est la raison pour laquelle ce ne peut tre pens que par les mmes personnes. C'est aussi pourquoi on a intgr l'achat dans les actions marketing. Cela concerne tout ce qui est challenge, souvent mont avec les fournisseurs, les programmes de mise en place de produits, les programmes de communication, de publicit pour la revente qui se font avec le fournisseur". L'achat est alors considr comme un des lments d'un projet commercial.

L'achat comme un projet commercial

Certains experts constatent que l'organisation du service achat dans les grands groupes est en train de passer d'une gestion rationnelle (obtenir le meilleur prix) la mise en place de partenariats de long terme avec les fournisseurs. Ce fonctionnement correspond selon eux une dmarche commerciale : "On tombe dans une vision de la fonction commerciale qui est une vision d'orchestration". L'achat dans ce cas devient une activit de la fonction commerciale : "une fonction de gestion de relations dans un rseau d'acteurs marchands". Les personnes interroges reviennent sur l'acheteur en indiquant finalement que ses activits relvent d'un exercice commercial li des techniques d'analyse marketing ou de vente. Nombreux sont ceux qui mentionnent soit la ncessit de relations avec l'acheteur, soit des activits d'achat dans leur cadre professionnel. L'intgration de l'achat dans la fonction commerciale dpend souvent de la vision des relations entre le service achat et les services commerciaux. Mais cela dpend aussi du secteur d'activit et de la taille de l'organisation. Ainsi que nous avons pu le constater, la fonction commerciale est parfois considre sous l'angle trs ferm de la vente. Toutefois, les rsultats de l'enqute montrent qu'en plus de l'activit de vente elle comprend des actions de prparation la vente, d'aprs-vente, de marketing oprationnel, et d'achat. Cette approche trs large de la fonction commerciale s'exprime de faon diffrente selon les secteurs d'activit et la taille des entreprises.