1.1.

1 Communication des risques

Survol de la phase de communication

La phase de communication constitue le pivot du processus de gestion des risques. Elle vise notamment ce que les risques associs au projet et les options disponibles en vue den rduire les consquences soient bien comprises, permettant ainsi de faire des choix clairs qui tiennent compte des exigences auxquelles le projet doit rpondre. La mise en uvre dune communication efficace est simple en apparence mais difficile en pratique. La dtermination des informations essentielles transmettre nest pas toujours vidente au cours du droulement dun projet. Dans un contexte de gestion des risques, la phase de communication est rendue plus difficile en ce sens quelle traite de consquences ngatives qui ne font pas toujours lobjet dun accueil favorable auprs des intervenants qui linformation est destine. Sous l'influence de certains paramtres tels que le climat caractrisant le projet, lorganisation dans laquelle il sinscrit, le niveau de confiance entre les membres de lquipe de projet, lhistorique des conflits interpersonnels, le respect quont les membres de lquipe de projet entre eux, le rapport tabli entre les gestionnaires et les spcialistes de domaine et l'tat des relations clients fournisseurs, linformation relative aux risques sera communique de diverses faons. Elle pourra tre dissimule, transmise par des intermdiaires, propage sous forme de rumeurs provenant de sources non identifies ou enfin, et heureusement, partage de faon tre prise en compte rapidement et efficacement. Par ailleurs, la recherche dune phase de communication efficace ne doit pas non plus compromettre la structure organisationnelle et les voies hirarchiques existantes ou dgnrer en un exercice de dmotivation systmatique. La phase de communication, pour tre efficace, doit faire appel au principe de communication libre, cest--dire un change dinformation libre de contraintes entre intervenants de mme niveau hirarchique et de niveaux hirarchiques diffrents. Elle doit galement valoriser les opinions individuelles tout en stimulant le travail dquipe qui favorise lchange de points de vue et contribue ainsi amliorer la qualit et la pertinence des informations. Dtail de la phase de communication Les entres et les sorties de la phase de communication sont prsentes dans le diagramme suivant :

La phase de communication ntant pas une tape proprement dite du processus de gestion des risques, en ce sens quelle nest pas prcde ou suivie dune autre phase, ses entres en sont galement les sorties, possiblement reformules sur la base de diffrents points de vue de l'quipe de projet. Les entres en sont les fiches de risque dcoulant de chacune des phases du processus de gestion des risques. Les sorties en sont des plans de travail, une rpartition des tches raliser et un calendrier de ralisation. Leffet rsultant de la phase de communication est une meilleure comprhension des risques considrs et de leur volution, des mesures de mitigation ou de contingence envisages ou mises en uvre, des rsultats obtenus et des dcisions prises leur gard. Le transfert dinformation sur les risques en fonction des phases de gestion des risques et des intervenants les plus mme dtre concerns est illustr dans le diagramme suivant.

noter que linformation disponible la suite de lapplication de la phase danalyse peut galement tre transmise la phase de contrle avant dtre transmise la phase de planification, car il est possible quune dcision (p. ex. fermer le dossier) puisse tre prise ce moment. Linformation

rsultant de lapplication de la phase de contrle est ensuite utilise dans le cadre de lapplication de la phase de planification et transfre la phase de suivi. Linformation associe cette dernire sera traite par la phase de contrle et les tendances qui pourront tre dgages influenceront vraisemblablement la phase didentification. Trois grandes catgories de facteurs doivent tre prises en considration dans ltablissement de la phase de communication, soit l'attitude individuelle face aux risques, la nature des groupes et la culture organisationnelle. Attitude individuelle face aux risques Les personnes se rpartissent en trois catgories : celles qui vitent les risques, celles qui en prennent et celles qui ont une attitude neutre vis--vis les risques. La caractristique dominante du groupe dindividus auquel il est demand de se prononcer sur les risques aura ncessairement une influence importante sur la nature et le contenu des informations communiques dans le cadre de la mise en uvre dun processus de gestion des risques. Il est donc souhaitable de sassurer que la composition de lchantillon dindividus consults est quilibre tout au long de la mise en uvre de ce processus. Nature des groupes Au niveau des groupes participant la ralisation du projet et du projet lui-mme, leur envergure et leur localisation influenceront galement la mise en oeuvre de la phase de communication. La dynamique dune petite quipe est significativement diffrente de celle dune grande quipe et la communication est en principe beaucoup plus facile tablir lintrieur de la premire que de la seconde. La communication au sein dune quipe partageant un mme local est galement plus facile que dans une quipe rpartie dans plusieurs locaux, particulirement si ceux-ci sont loigns les uns des autres. Culture organisationnelle La culture organisationnelle caractrisant lentit dans laquelle le projet sinscrit aura aussi une influence importante sur la faon dont la phase de communication est tablie. Quatre cultures dominantes ont ainsi t identifies par Larry Constantine dans le cadre de ses travaux ce sujet [Work Organization: Paradigms for Project Management and Organization, Communications of the ACM, Oct. 93, Vol. 36, No. 10], notamment : la culture organisationnelle dite ferme (rfractaire au risque), reprsente par la hirarchie traditionnelle rigide o le groupe est valoris par rapport lindividu; la culture organisationnelle dite alatoire, qui caractrise les entreprises en dmarrage, o lindividu est valoris et o la prise de risque est encourage; la culture organisationnelle dite ouverte (caractrise par une attitude neutre vis--vis le risque), souvent observe dans les organismes de normalisation o latteinte dun consensus a une grande valeur et o les discussions sont encourages; la culture organisationnelle dite synchrone (plutt rfractaire au risque), caractrisant une organisation o chacun a une vision et une comprhension communes de la faon dont celle-ci opre (une salle durgence, par exemple). Une approche prouve permettant de faire en sorte que les informations essentielles circulent au sein dun projet consiste faire appel des mcanismes dassurance qualit. En raison de la position de cette dernire dans une organisation et de la perspective quelle a des orientations de la direction, des besoins dont il a t entendu que le projet doit combler, de la faon dont le projet se droule et des produits de travail qui en dcoulent, lassurance qualit est particulirement bien positionne pour assumer ce rle. Le personnel dassurance qualit agit alors en tant quintermdiaire objectif dans la transmission des informations de la direction vers la clientle et lquipe de projet, de la clientle vers lquipe de projet et la direction et de lquipe de projet vers la clientle et la direction. Ce rle est illustr dans le diagramme ci-aprs.

Reprsentation du rle de lassurance qualit

Par ailleurs, la faon de mettre en uvre lassurance qualit dans un projet dpendra largement de la composante dominante de la culture organisationnelle.

Conseils
Les fiches de risque constituent le vhicule privilgi de communication des risques. Les fiches en question peuvent tre segmentes selon les phases composant le processus de gestion des risques (identification, analyse, planification, suivi et contrle) ou autrement, les informations qui y sont contenues peuvent tre intgres dans une seule fiche fournissant une perspective globale de chaque risque. Des approches complmentaires peuvent tre utilises afin dappuyer la communication des risques. Diverses mthodes peuvent tre envisages; celles prsentes ci-aprs ont t observes au sein dorganisations ayant fait lobjet dvaluations de risques et se sont avres utiles. 1. Identifiez dans lorganisation ou dans le projet un intervenant ayant un talent de caricaturiste et confiez-lui le soin de reprsenter le droulement du projet en y ajoutant sa touche personnelle. Une organisation ayant assum la responsabilit dun projet de grande envergure a grandement bnfici de cette approche qui avait t initie spontanment par un membre de lquipe dou cet gard. Une caricature humoristique tait ainsi produite de faon hebdomadaire et lintervenant en question tait rgulirement aliment par ses collgues, par les gestionnaires, par les partenaires du projet et loccasion, par le client lui-mme. la fin du projet, un compendium de toutes ces caricatures fut compil et distribu au sein de plusieurs organisations au Canada et aux tats-Unis. La popularit de la bande dessine Dilbert est dailleurs loquente cet gard. 2. Si vous avez un rle de gestion ou de direction, explorez la pertinence dtablir un groupe de travail ayant la responsabilit de recueillir les problmes potentiels entrevus par les membres de lquipe et dagir. Ce rle est souvent assum de faon informelle par un ou plusieurs intervenants ayant tabli une relation de confiance avec linterlocuteur auquel cette information est destine. 3. Tirez parti des runions priodiques et spontanes entre gestionnaires et spcialistes de domaine afin de sonder le personnel sur les vnements susceptibles de dgnrer en crises. 4. tablissez un journal de bord qui permet aux membres de lquipe de projet de noter les situations qui leur semblent problmatiques. Assurez-vous cependant que certaines rgles sont respectes vis--vis le type dobservations qui peuvent y tre notes. Une version lectronique dun tel vhicule peut galement tre envisage si un intranet est disponible.

5. tablissez un mcanisme de sondages priodiques auprs des membres de lquipe de projet. Il sagit l dune technique qui peut grandement contribuer amliorer l'efficacit d'une organisation. 6. Finalement, assurez-vous que les mesures de prvention sont aussi visibles que les mesures de rsolution de problmes et quelles font lobjet dune reconnaissance proportionnelle aux difficults quelles ont permis dviter.