ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTARA SI A MEDIULUI

Gestiunea resurselor umane

PROF. COORDONATOR:
PAICU CLAUDIA

NIMARA CORINA
NIMARA OANA
NITESCU CRISTINA

Seria B
Grupa 1304
 Introducere

„Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată [...]
Oamenii trebuie consideraţi ca resurse [...] Managerii şi muncitorii reprezintă
împreună resursele umane ale unei organizaţii.”
(P. Drucker, „The Practice of Management”)

Resursele umane aparţin sferei largi a resurselor (economice şi extraeconomice). În

economie, noţiunea de resursă este introdusă relativ recent.
Resursele umane (RU) reprezintă singura resursă din cadrul unei întreprinderi care
poate avea capacitatea de a-şi mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebire de
toate celelalte resurse a întreprinderii, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.
 RU reprezintă organizaţia. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă cheie, o
resursă vitală de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea,
dezvoltarea şi succesul competitiv al acestora.
 RU reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei
rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu
angajaţii lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci şi
angajarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai
evidente investiţii în resursele umane. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai
sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi
viitorul acesteia.
 RU sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi
capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor
provocări sau exigenţe actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat şi, relativ, de
neînlocuit.
 RU constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat
în vederea implicării cît mai depline a angajaţilor la realizarea obiectivelor
organizaţionale.
 RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalităţii,
obiceiurilor, comportamentelor, etc.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din

cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale,
financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanţa şi
arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni,
atenţie şi profesionalism.
Noţiunea de resursă umană (la nivel macro) se referă la persoană, la însăşi omul
(oameni) ce pot desfăşura activităţile respective prin creativitate, capacitate de iniţiativă,
mentalităţi, tradiţii, deprinderi etc.
Resursa umană se consideră ca fiind o categorie a resurselor economice, care
sintetizează „potenţialul” de muncă al unei entităţi (ţări, zone geografice, instituţii, organizaţii
etc.).
 Se apreciază din două puncte de vedere (două grupe de indicatori):
- cantitativ: populaţie activă disponibilă, populaţie activă, populaţie în vârstă de
muncă, populaţia aptă de muncă etc. (se calculează în mărimi absolute şi relative)
- calitativ: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii
profesionale în total, categoria de vârstă etc.
Noţiunea de resursă umană (la nivel micro, la nivel de întreprindere) reprezintă
totalitatea salariaţilor unei organizaţii, exprimată prin aceeaşi indicatori cantitativ şi calitativi.
Astfel, putem spune că resursa umană este o resursă cu totul specială, alcătuită din
persoane – salariaţi, care generează factorul de producţie – munca.
Ca resursă avem în vedere subiectul uman însuşi cu toate trăsăturile ce îl
caracterizează (mentalitate, tradiţie, cultură, sănătate, comportament etc.) şi implicit
capacitatea de a presta o muncă.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din
cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale,
financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind resurse, le subliniază importanţa şi
arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni,
atenţie şi profesionalism.
Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor
de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai
mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane
depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de
caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de temperament
şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai preţioasă, unica resursă
dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.
Investitia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea
unei organizatii, sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia.
Managementul resurselor umane (MRU) constă în ansamblul activităţilor orientate
către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei
în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor
angajaţilor. Sunt prezentate în acest curs definiţii, principii, metode şi tehnici de management
al resurselor umane grupate pe activităţile specifice domeniului. Deci, MRU presupune o
abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară şi profesională a problematicii
personalului din cadrul unei organizaţii.
 Capitolul 1

Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă, au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale

managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a
persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune
recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai
potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse
obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului
resurselor umane.
Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de
oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de
planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale
organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi
competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o
reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor
pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.
După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi
necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea
numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment.
Următorul pas îl constituie recrutarea - o procedură folosită pentru atragerea
oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei.
După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie
pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi
angajaţi.
Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele
organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare.
După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi
actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat
potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor.
Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit
apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru
oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului.
În acelaşi timp este stabilită şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin
care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma
salariului sau promovării. Evaluarea generală a personalului unei întreprinderi necesita
cunoasterea acestuia în conformitate cu exigenţele fiecărei etape şi valorificarea capacităţilor
intelectuale şi fizice printr-un management activ.
 Recrutarea:

Recrutarea profesională este un proces de localizare, identificare şi atragere de potenţiali

candidaţi pentru anumite posturi.
Recrutarea profesională este în organizaţii un proces continuu şi este legată de:
 Apariţia de noi posturi.
 Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuaţie,
pensionare, demisie, concediere, decese.
 Retehnologizări.
 Restructurări.
Orice recrutare are următoarele obiective:
1. Să aleagă de pe piaţa muncii un număr cît mai mare de candidaţi, pentru ca să
reţină candidaţi de cea mai bună calificare.
2. Să aleagă candidaţi cu pregătire de specialitate superioară şi care se arată
interesaţi de organizaţie.
3. Să ocupe cît mai repede posturile noi sau vacante şi cu costuri cît mai mici.
Recrutarea poate fi:
 Recrutarea internă se realizează la nivelul organizaţiei şi trebuie să
predomine în comparaţie cu recrutarea externă, deoarece nu presupune o
nouă angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajaţi pe orizontală
sau pe verticală (promovarea angajatilor, transfer pe alt post in organizatie).
 Recrutare externă apelează la surse din afara organizaţiei(anunturi
publicitare, absolventi de invatamant, persoane care vin in contact cu firma,
agentiile de forta de munca, etc.).

Selecţia candidaţilor:

Problema selecţiei RU se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege între două sau mai
multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiză obiectivă a concordanţei
dintre caracteristicile profesionale ale unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi
informaţionale pe care le prezintă solicitantul postului.
Selecţia este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele,
deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.
Fiecare întreprindere practica o politica specifica de selectie a personalului , conform
unor procedee care stabilesc modalitatile de angajare si de ocupare a locurilor de munca în
functie de nivelul de pregatire si alte conditii privind calificarea profesionala. La selectia
personalului se tine seama în primul rând ca obiectivele lucratorilor sã fie compatibile cu cele
ale întreprinderii. Ocuparea posturilor libere de catre personalul din interiorul întreprinderii
sau de catre personal angajat din afara acesteia este de asemenea o optiune ce tine de politica
de personal.
Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare de
motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau
standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puţine ori aceasta
fiind supusă unei expertize grafologice.
 Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca
interesant pentru firmă poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini,
interese şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale
candidaţilor. Unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate astfel de teste este MBTI (Myers
Briggs Type Indicator);
- la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul
general).
În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sinceră şi
prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea
orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează crearea
unui climat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii.

Structura interviului:

FAZĂ OBIECTIVE ACTIVITĂŢI

- salutaţi candidatul utilizând
numele său
- prezentaţi-vă
Relaxarea candidatului, stabilirea - explicaţi scopul interviului
Deschidere unui raport cu acesta - prezentaţi elementele care
vor permite atingerea
scopului şi verificaţi
înţelegerea lor de către
candidat

- puneţi întrebări referitoare

la biografie, competenţe
relevante pentru post,
Derulare Colectarea de informaţii aspecte din CV
- ascultaţi
- răspundeţi la întrebări

- rezumaţi aspectele
discutate
Încheiere Încheierea interviului şi confirmarea - verificaţi dacă candidatul
acţiunilor viitoare mai doreşte să pună
întrebări suplimentare
- precizaţi ce urmează să se
întâmple şi când
 Intergrarea angajatului:

Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie.
Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire
efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor
necesare.
Integrarea angajatilor incepe, putem spune, din momentul recrutarii si selectiei de
personal, cand potentialii viitori angajati isi formeaza o imagine despre organizatie, aceasta
imagine – pozitiva sau negativa, buna sau rea, realista sau nu – influentand integrarea
profesionala ulterioara.
Integrarea socio-profesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în
mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinţele de muncă şi comportament ale
colectivului în cadrul căruia lucrează.
Integrarea unui nou angajat cuprinde implicaţii de ordin psihologic, social,
organizatoric şi pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective dintre care cel mai important
este acordarea ajutorului noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă,
facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă şi crearea unei atmosfere de
siguranţă, confidenţialitate şi de apartenenţă. Toate aceste aspecte se pot materializa în cadrul
unui program efectiv de integrare.
Necesitatea perioadei de integrare are la bază faptul că orice individ care schimbă un
loc de muncă este supus unei presiuni psihologice prin faptul că acesta trebuie să-şi
demonstreze calităţile într-un mediu nou. Punerea în aplicare a unei politici de integrare a
noilor angajaţi este benefică atît pentru funcţionarii publici debutanţi, cît şi pentru cei care au
fost promovaţi sau transferaţi.
Specialiştii serviciilor resurse umane cu experienţă invocă două argumente care
demonstrează importanţa perioadei de integrare a noilor angajaţi:
- nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaştere a autorităţii publice;
- complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o iniţiere prealabilă.
Cunoasterea noilor angajatilor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori
care vizeaza motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta în munca. Se
poate spune ca integrarea noului angajat luat sfârsit, atunci când acesta e capabil sa-si
îndeplineasca corect sarcinile postului pe care îl ocupa. Dar integrarea profesionala nu
înseamna numai ajutor angajatului ci si observarea acestuia pe o perioada mai îndelungata
dupa angajare, identificându-se atitudinea, interesele, aspiratiile sale, ritmul de progresare,
reactiile la diferiti stimuli si participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Instruirea si dezvoltarea angajatilor:

Formarea şi perfecţionarea angajaţilor are drept scop identificarea, aprecierea, şi prin

instruire planificată facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să
performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin
care i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică
(persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau
programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a
munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva
probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt
programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea
aspectelor şi problemelor care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul
managerial sau în anumite poziţii din cadrul companiei.
Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:
ˇ ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;
ˇ pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.
Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi
în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt:
ˇ Rezolvarea de probleme
ˇ Studiile de caz
ˇ Prezentările
ˇ Demonstraţia
ˇ Filmele şi tehnica video
ˇ Discuţia în cadrul grupului
ˇ Exerciţii de lucru cu documente
ˇ Interpretarea de roluri
ˇ Jocurile
ˇ Incidentele critice
ˇ Simulările
ˇ Învăţarea experienţială out-door
Activitatea umana din întreprindere trebuie condusa direct de catre membrii conducerii
operative si sã asigure informatiile necesare noului angajat, conditii pentru instruire si
perfectionare profesionala, valorificarea eficienta a resurselor umane, prin:
• repartizarea personalului pe activitati prin situarea acestuia în centrul resurselor de
dezvoltare a întreprinderii;
• pregatirea personalului si a conditiilor de munca pentru a realiza un maximum de
eficacitate;
• desfasurarea muncii în mod organizat si logic;
• evaluarea motivatiei muncii;
• aplicarea pârghiilor materiale si morale de recompensare;
• diagnosticarea si prognozarea starii si evolutiei societatii comerciale si a dimensiunii
umane a acesteia;
• formularea optiunilor de dezvoltare si a implicatiilor pe care acestea le au asupra
personalului;
• organizarea si materializarea programelor pe perioade;
• controlul rezultatelor personalului si masuri de viitor;
• diagnoza si prognoza conducerii personalului încadrat;
• stabilirea periodica a politicii si strategiei resurselor umane;
• ridicarea competentei profesionale a conducatorilor
Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica
generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi persoanelor care
le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor
necesare şi deţinute.
Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de
a urmări munca sportivului, de a-i evalua performanţele în timpul competiţiei, de a-i elimina
pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucţiuni şi de a-i reintroduce în joc. Performanţa
este revizuită la sfârşitul competiţiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizaţiilor, o dovadă în
acest sens fiind apariţia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau
knowledge manager. O formă a sa este relaţia mentor-discipol în cadrul căreia un manager cu
puţină experienţă este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. În
unele situaţii se apelează şi la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O formă de instruire este rotaţia posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie
de posturi pentru a căpăta experienţă specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei
persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării.
Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanţelor reale sau punerea în
scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiţi
practică prin roluri comportamentul observat.

Recompensarea angajaţilor

Recompensarea angajatilor este un instrument important al managerilor prin care

influenteaza eficienta activitatii unei firme.
In literatura de management si in practica firelor se folosesc o serie de termeni cum ar
fi: recompensa, compensatie, salariu, remuneratie, plata, sporuri, prime, stimulente,
bonificatii, comisioane, indemnizatii.
Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le
primeste un angajat. Recompensarea personalului dintr-o organizatie este cel mai important
obiectiv specific managementului resurselor umane, deoarece:
- sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora asupra
recrutarii, motivarii, eficientei si satisfactiei personalului;
- salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie.
Fondul de salarii pentru orice subdiviziune structurală a întreprinderii se divizează în
fond orar, zilnic, lunar, trimestrial şi anual.
Fondul de salarii orar constă din retribuţia pentru timpul lucrat/volumul de producţie
fabricat, care constă din salariul tarifar, primele în funcţie de formele de salarizare (acord sau
regie), plăţi cu caracter compensaţional, adaosuri pentru timpul de lucru supraprogram şi în
orele de noapte, conducerea echipelor, instruirea ucenicilor.
Fondul de salarii zilnic este retribuţia pentru timpul ce urmează să fie lucrat, în
componenţa căruia pe lângă fondul de salarii orar se includ plăţile suplimentare adolescenţilor
pentru ziua redusă de muncă şi mamelor cu copii până la 3 ani.
Fondul de salarii lunar este întregul fond de salarii calculat personalului întreprinderii şi
constă din fondul zilnic, plata concediilor, timpul folosit pentru îndeplinirea unor funcţii de
stat şi obşteşti, plata retribuţiilor pentru deplasări, compensaţii lunare pentru vechimea în
muncă sau alte plăţi, care se efectuează lunar indiferent de salariu tarifar.
Sporul la salariu de baza reprezinta un element accesoriu. În legislaţie si in
contractele colective, se regasesc cele mai importante sporuri la salariul de baza,
urmatoarele: sporul de vechime in munca; sporul pentru conditii deosebite de munca, grele ,
periculoase ori penibile; sporuri pentru orele suplimentare sau pentru cele prestate in zilele
nelucratoare (dacă nu s-a acordat în compensare timp liber corespunzator); sporul pentru
munca de noapte; sporul de izolare;

Evaluarea performanţelor:

Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează determinarea

formală, periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice
postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluareşi cu
metodele utilizate.
Modul în care sistemul de evaluare este folositşi maniera în care rezultatele evaluării
sunt comunicate pot afecta semnificativ moralulşi climatul din organizaţie.
Rezultatele evaluării performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se
circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de
perfecţionare, promovare, recompensare etc.şi contribuie la fundamentarea deciziilor
specifice.
Etapele procesului de evaluare a performanţelor sunt:
• definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
• stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor când se efectuează,
periodicitatea acestora, precumşi stabilirea persoanelor cu sarcinişi responsabilităţi în acest
domeniu;
• pregătireaşi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valorişi a procedurilor de
evaluare;
• stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute,
comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora;
• determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa;
• stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al
acestora;
• alegerea metodelorşi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajeleşi
dezavantajele acestora;
• evaluarea propiu-zisă a performanţelor;
• sintetizareaşi analiza datelorşi informaţiilor obţinute;
• stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru preîntâmpinarea
unor nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelorşi a deciziilor,
precumşi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta
comportamentul angajaţilor;
• identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelorşi a viitorului comportament în
muncă;
• consiliereaşi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora.
 Capitolul 2

Postul este definit, în general, prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţilor şi

responsabilităţilor care revin spre exercitare în mod permanent unei persoane din cadrul
organizaţiei.
În concepţia modernă postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorică, dar
şi ca o componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia.
Postul presupune următoarele componente:
 Obiectivele (definirea cantitativă şi calitativă a scopurilor).
 Sarcinile (acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis).
 Autoritatea (limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru
realizarea obiectivelor şi exercitarea atribuţiilor).
 Responsabilităţile (obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile
sale derivate din obiectivele postului).
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale MRU şi se referă la
conţinutul şi cerinţele posturilor, şi nu la analiza persoanelor care le ocupă.

Principalele obiective ale analizei posturilor:

 Simplificarea muncii (studiul metodelor de muncă şi reproiectarea
posturilor).
 Stabilirea standardelor de muncă (normarea muncii).
 Susţinerea altor activităţi de personal (elaborarea fişelor de post, etc.).

Procesul analizei posturilor:

 Analiza structurii organizatorice
 Folosirea informaţiilor pentru analiza posturilor
 Selectarea posturilor ce vor fi analizate
 Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiză
 Pregătirea descrierii postului
 Pregătirea specificaţiei postului
 Proiectarea postului
 Implementarea proiectului postului.

Potrivit literaturii de specialitate există următoarele metode şi tehnici de analiză a

posturilor:
 Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaşterea şi înţelegerea
naturii postului sau a specificului sarcinilor de muncă, nu este suficientă şi trebuie
folosită în cuplu cu alte metode, cere o competenţă înaltă a analistului).
 Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai mulţi
experţi în domeniu să observe un executant individual sau colectiv şi să înregistreze fără
a interveni ce, de ce, când, unde şi cum se efectuează activitatea, datele sunt înregistrate
într-un formular standard).
  Interviul (constă într-o discuţie liberă şi pertinentă sub forma unor întrebări-
răspunsuri între analistul postului şi deţinătorul acestuia, având drept obiective
culegerea datelor şi obţinerea unor opinii).
 Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consideră că timpul consumat şi
cheltuielile efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaţii au în
vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide şi eficiente de a obţine date
şi informaţii relevante despre un număr de posturi, acest chestionar conţine un ansamblu
de întrebări adresate deţinătorului postului dispuse într-o succesiune logică şi
corespunzătoare scopului analizei).
 Tehnica incidentelor critice (urmăreşte identificarea principalelor tipuri de
comportamente critice, speciale, neobişnuite, erorilor şi insuficienţelor observate în
realizarea sarcinilor, precum şi influenţa pe care acestea o exercită asupra rezultatelor
obţinute, incidentul critic nu are semnificaţia de conflict, ci acea de aspect particular,
pozitiv sau negativ al comportamentului deţinătorului postului sau a performanţelor
acestuia).
 Procedeele grafice (înregistrarea datelor şi informaţiilor necesare se realizează prin
observarea directă a activităţii angajaţilor, iar pentru reprezentarea acţiunilor specifice
necesare realizării sarcinilor se elaborează grafice ale proceselor sau activităţilor
desfăşurate pe diferite posturi, exemple: schema generală a procesului, graficul
desfăşurării procesului, graficul executant-maşină).
 Analiza funcţională a posturilor (este folosită pentru a descrie natura posturilor, a
pregăti descrierea posturilor, precum şi pentru a furniza detaliile necesare privind
specificaţiile posturilor, are în vedere şi unele dimensiuni ca: instrucţiunile specifice
pentru îndeplinirea sarcinilor, abilităţi matematice, facilităţi verbale, etc.).

Analiza posturilor presupune nu numai desfăşurarea procesului propriu-zis de analiză,

ci şi prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului şi specificaţiei
postului.
Fişa Postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care
defineşte locul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor individuale şi organizaţionale şi
care este caracteristic şi individului şi organizaţiei, deoarece constituie baza contractului de
angajare.
Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau
în prezentarea funcţiilor postului. De aceea, descrierea postului depinde de natura activităţilor
desfăşurate şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte.
În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată încât să acopere următoarele
elemente ale postului: denumirea postului, obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul
direct, relaţiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordată, principalele cerinţe
(pregătire, experienţă, etc.).
Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să fie reexaminate şi actualizate
ori de câte ori se constată că au intervenit schimbări importante în conţinutul muncii, la
nivelul postului sau în cadrul organizaţiei.
Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de bază al acesteia şi se
determină din descrierea postului.
 Capitolul 3

Presiunile exercitate de mediu asupra organizaţiei au făcut necesară creşterea

implicării specialiştilor de resurse umane în procesul managementului strategic.
Strategia pe termen lung a organizaţiei stabileşte direcţii viitoare, cum ar fi: creşterea
veniturilor, a cotei de piaţă, reducerea costurilor, sau diversificarea într-un alt domeniu de
activitate. Toate aceste evoluţii presupun ajustări ale numărului şi componenţei forţei de
muncă. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp şi de largă
anvergură privind recrutarea şi selectarea de noi angajaţi, pregătirea celor existenţi sau
disponibilizarea angajaţilor care nu mai corespund necesităţilor organizaţiei. Prin urmare,
directorul de resurse umane elaborează strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de
administraţie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum şi fondurile care
trebuie alocate pentru recrutare-selectare şi pentru formare-specializare, astfel încât
întreprinderea să dispună de personal suficient şi competent, la momentul oportun.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei

În momentul în care a fost stabilită strategia, specialiştii din compartimentele de
resurse umane elaborează programe concrete de acţiune, cum ar fi elaborarea documentaţiei
necesare pentru recrutare, organizarea de vizite în campusurile universitare, intervievarea
candidaţilor, angajarea şi formarea. În toate aceste activităţi, ei cooperează îndeaproape cu
managerii din verigile operaţionale.
Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul
resurselor umane se racordează la strategia generală a întreprinderii, în vederea realizării
scopurilor şi obiectivelor organizaţiei.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a întreprinderii care se
referă strict la funcţiunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcţională.
La fel ca şi în cazul strategiei generale a organizaţiei, în cadrul strategiei de resurse
umane deciziile se iau pe trei niveluri:
• La nivel strategic directorul general şi managerul de resurse umane stabilesc direcţii
de lungă durată, cum ar fi gestiunea de carieră, politicile de recompensare.
• La nivel managerial planurile de lungă durată sunt concretizate prin elaborarea de
programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare.
• La nivel operaţional programele concrete care au fost elaborate sunt puse
în practică. Se plătesc salariile şi celelalte forme de recompensare, se organizează şi de
desfăşoară cursurile şi celelalte programe de formare şi de perfecţionare, se realizează
recrutarea şi selectarea personalului.
Strategia trebuie elaborată la timp, şi nu ca reacţie la crizele care apar. Deci trebuie să
fie proactivă, nu reactivă. Cu cât managerii de resurse umane se implică mai mult în etapa de
elaborare a strategiei, cu atât vor fi mai puţine crizele în rezolvarea cărora aceştia trebuie să
ofere asistenţă.
Strategia de resurse umane se adoptă astfel încât să realizeze armonizarea dintre
individ, post, organizaţie şi mediu, prin intermediul a cinci politici principale:
• politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
 • politica de management al performanţei,
• politica de dezvoltare a angajaţilor,
• politica de recompensare - motivare,
• politica de schimbare organizaţională.

Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în funcţie de situaţia

posturilor, pe de o parte şi a angajaţilor, pe de altă parte.
• Angajat stabil – post stabil. Această combinaţie presupune alegerea angajatului care
corespunde postului. Politica cea mai importantă este aceea de angajare a personalului, prin
activităţile de recrutare, selectare, orientare.
• Angajat flexibil – post stabil. În această situaţie activitatea şi performanţele
angajatului trebuie astfel modificate, încât acesta să dobândească cunoştinţele, aptitudinile şi
atitudinile necesare aducerii la îndeplinire în cele mai bune condiţii a cerinţelor postului.

Integrarea strategiei de resurse umane în strategia generală a întreprinderii

Politicile de management, al performanţei şi de dezvoltare a angajaţilor devin

preponderente prin activităţi de evaluare, formare, coaching, mentoring.
• Angajat stabil – post flexibil. În acest caz, situaţia postului trebuie modificată ca
cerinţe, condiţii de muncă sau condiţii de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine
solicitărilor angajatului. Activităţile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu
sindicatele, modificarea programelor de recompensare şi motivare a muncii, elaborarea de
programe de sănătate şi de protecţie a muncii.
• Angajat flexibil – post flexibil. De această dată se modifică ambele componente. În
această situaţie, se lucrează cu toate politicile şi cu toate activităţile de resurse umane, care se
află în continuă schimbare şi se influenţează reciproc. Pentru a vedea în ce relaţie se află
angajatul şi postul, trebuie făcută o analiză amănunţită a celor două componente:
• Analiza postului studiază activităţile, atribuţiile şi condiţiile de muncă pe care le
presupune acesta, cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile necesare unei performanţe
corespunzătoare a angajatului şi relaţiile cu alte posturi.
• Analiza angajatului presupune studierea performanţelor anterioare, a potenţialului,
precum şi a necesităţilor, dorinţelor şi valorilor sale.

Strategia de resurse umane a organizaţiei poate avea rezultatele scontate numai atunci
când este elaborată şi este urmărită de întregul personal al organizaţiei, când există o strânsă
cooperare între managementul de vârf al corporaţiei şi managerii de resurse umane. Trebuie
acordată o atenţie deosebită unor domenii care solicită talente deosebite şi unor evenimente
care afectează major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografică, introducerea de
produse şi servicii, creşterea gradului de automatizare, fuziuni şi achiziţii, pentru a vedea dacă
există sau pot fi creaţi specialişti pe pieţele respective de muncă. Trebuie luaţi în consideraţie
factorii care afectează managementul resurselor umane: economici, demografici, sociali,
politici, modificarea configuraţiei ramurii.
 Concluzii

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa The Practice of

Management atribuia managementului trei funcţii: obţinerea performantei economice,
conducerea managerilor si managementul muncitorilor şi al muncii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi
în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând
împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate.
Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate,
face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puţin ataşat, grupuri care la
rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitând influenţe asupra
altora. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii
depind într-o măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul
uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din
cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale,
financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanţa şi
arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni,
atenţie şi profesionalism.
Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor
de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai
mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane
depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de
caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de temperament
şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai preţioasă, unica resursă
dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte
resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor,
pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la
conexiunile de esenţă ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul
celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizaţiei.
 Bibliografie

Viorel Cornescu, Stiinte Administrative, Editura Universitatii, 2004

Ina Cretu, Managementul resurselor umane (note de curs), Chisinau, 2007

Alecxandrina Deaconu, Factorul uman si performantele organizatiei, Editura

ASE

A. Manolescu . Managementul Resurselor Umane. Bucureşti, Editura

Economică, 2001

Mircea Nastase, Economia Intreprinderii, Editura ASE, 2005