2021 TE 5D VI Asumiendo Las Responsabilidades

UN INTELIGENTE MODELO PARA FORMAR UN EQUIPO COHESIONADO Y EFICAZ HECHOS y DATOS COLOMBIA
(Proceso Formativo desarrollado a partir del libro Dr. Patrick Lencioni: “Las 5
Fundación para la Formación y el
Disfunciones de un Equipo”)
Módulo III: Asumiendo las RESPONSABILIDADES EN EL EQUIPO
Desarrollo del CARÁCTER
Consultor: Giovanni Enrique Cabrera TURIZO
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UN INTELIGENTE MODELO PARA FORMAR UN EQUIPO COHESIONADO Y EFICAZ

Proceso Formativo desarrollado a partir del libro Dr. Patrick Lencioni: “Las 5 Disfunciones de un Equipo”
MÓDULO VI
Asumiendo las RESPONSABILIDADES EN EL EQUIPO
OBJETIVO GENERAL DE ACCIÓN

Implementar acciones que permitan la mejora evidente en torno a la 4ª Disfunción identificada en el modelo del Dr.
Lencioni: La Evitación de RESPONSABILIDADES.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE ACCIÓN

Identificar conductas que estimulan la Evitación de Responsabilidades.
Conocer y contextualizar al Equipo en la Teoría del Desarrollo Moral Cognoscitivo (Dr. L. Kohlberg, 1984).
Considerar la Teoría del Desarrollo Moral Cognoscitivo como una herramienta útil para el desarrollo de conductas
responsables.
Gestionar tareas que potencien la madurez para el rendimiento de cuentas por parte de cada uno y todos los miembros
del equipo.
Gestionar acciones que potencien mayores niveles de empoderamiento entre los miembros del equipo.
Identificar conductas que estimulan la Falta de Compromiso.
Comprender claramente el significado de “Tomar Decisiones en Consenso”.
Conocer e implementar la Técnica de Grupo Nominal (TGN) para coadyuvar a la toma de decisiones en consenso.
Gestionar tareas que potencien la toma de decisiones en consenso entre los miembros del equipo.
RECORDANDO EL MODELO
La siguiente tabla resume el modelo desarrollado por el Dr. Lencioni para formar equipos cohesionados y eficaces:
Disfunción Impacto Intervención

Ausencia de Confianza Sensación de Invulnerabilidad Construir Confianza
Temor al Conflicto Clima de Armonía Artificial Gestionar el Conflicto
Falta de Compromiso Mar de Ambigüedades Tomar Decisiones
Evitación de Responsabilidades Bajos Estándares Asumir el Empoderamiento
Falta de Atención a Resultados Estatus y Ego Visión de Equipo
4ª DISFUNCIÓN: LA EVITACIÓN DE RESPONSABILIDADES

Responsabilidad es una palabra gastada, sin embargo, en el contexto del Trabajo en Equipo se refiere específicamente a
la “disposición de sus miembros a pedir cuentas a sus compañeros sobre desempeños y conductas que pueden perjudicar
al equipo”.
La esencia de esta disfunción es la falta de disposición de los miembros de un equipo para tolerar la incomodidad
interpersonal que implica pedir cuentas a un compañero sobre su conducta y la tendencia general a evitar conversaciones
difíciles. Los miembros de equipos excelentes superan estas inclinaciones naturales y prefieren entrar en zonas de peligro
entre ellos.
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Esto es más fácil decirlo que hacerlo, por supuesto, incluso en equipos cohesionados con fuerte relación personal. De
hecho, los miembros de equipos que se sienten particularmente cercanos unos de otros a veces vacilan si tienen que
pedirse cuentas, precisamente porque temen perjudicar una valiosa relación personal. Irónicamente, esto sólo hace que la
relación se deteriore, ya que los miembros del equipo empiezan a resentirse unos con otros por no estar a la altura de las
expectativas y por permitir que se erosionen los estándares del grupo. Los miembros de equipos excelentes mejoran sus
relaciones haciéndose responsables mutuamente y demostrando así que se respetan unos a otros y tienen altas
expectativas por el desempeño de cada uno.
Por más políticamente incorrecto que parezca, el medio más eficaz y eficiente de mantener altos estándares de desempeño
en un equipo es la presión competitiva de los compañeros.
Uno de los beneficios es la reducción de la necesidad de excesiva burocracia en torno a la gestión del desempeño y la
corrección de las acciones.
Más que cualquier otra medida o sistema, la gente se motiva para mejorar su desempeño si temes decepcionar a respetados
compañeros de Equipo.
▪ ¿Y qué es la Responsabilidad?
Se define como una habilidad para responder a las consecuencias de los actos intencionados y no intencionados,
resultado de las decisiones que tomamos o aceptamos (compromisos).
▪ ¿Y qué es el Empoderamiento?
En sentido estricto significa compartir control entre los miembros del equipo para alcanzar las metas. Cada miembro
siente el deber y se le permite participar en el desarrollo de las metas y estrategias del equipo y en la satisfacción de
alcanzarlas.
Se infiere entonces que empoderar implica delegar poder y autoridad a los colaboradores del líder y de conferirles a
los miembros del equipo el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, permitiéndoles participar en el cómo
de la tarea.
El concepto de empoderamiento se vincula el interés personal (decisión y disposición) por asumir la integridad de la
responsabilidad laboral demandada con la responsabilidad de gestionar dicha demanda con la entrega de resultados
efectivos para la organización que representa, para su equipo y para sí mismo.
▪ ¿Qué premisas deben considerarse para vivir la experiencia del empoderamiento?
✓ Asumir con autonomía responsable los deberes asignados a su rol dentro del equipo.
✓ Experimentar control y administración rigurosa sobre los recursos asignados.
✓ Administrar control sobre las condiciones del trabajo.
✓ Ejercer autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la organización que representa.
▪ ¿Qué beneficios logra recibir un miembro del equipo al vivir la experiencia del empoderamiento?
✓ Su trabajo se hace más significativo y dignificante.
✓ Podrá demostrar competencia para desarrollar sus funciones rutinarias y asumir nuevas iniciativas.
✓ Su rendimiento podrá medirse objetivamente.
✓ Su trabajo será un reto y no una carga.
✓ Participará proactivamente y sin prejuicios en las mejoras organizacionales.
✓ Aprenderá a Trabajar en Equipo.
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▪ La Responsabilidad y el Empoderamiento: ¿Cuándo es posible desarrollarlos al máximo nivel?

El siguiente aporte teórico nos permitirá acercarnos para responder este interrogante. Se conoce como “Teoría del
Desarrollo Moral Cognscitivo”, desarrollada por el Dr. Lawrence Kohlberg a mediados de los 80´s y que cada vez
cobra mayor vigencia:
✓ Nivel Pre-Convencional
Etapa 1. Del castigo y la obediencia. Lo correcto es la aceptación de reglas y el sometimiento a la autoridad; las
decisiones morales se toman sobre la base de evitar castigos.
Etapa 2. De intercambios y fines instrumentales individualistas. Lo correcto es actuar para servir los intereses
propios y sólo en ese caso obedecer las reglas reconociendo igual derecho a los otros.
✓ Nivel Convencional
Etapa 3. De las expectativas interpersonales mutuas, relaciones y conformidad interpersonal. Lo correcto es
comportarse de acuerdo con lo que esperan los pares en la sociedad para obtener la aprobación dentro del
“grupo”.
Etapa 4. Del sistema social y de la conciencia. Lo correcto es cumplir el propio deber como miembro de la
sociedad, manteniendo el orden social y las leyes, salvo en casos extremos en que entren en conflicto con otros
deberes y derechos sociales establecidos.
✓ Nivel Post-Convencional
Etapa 5. Post-convencional Sin Principios. Se considera a la moralidad convencional como arbitraria y relativa.
El individuo aun no descubrió principios éticos universales y se ve a sí mismo como ajeno a su grupo social con
una especial hostilidad hacia quienes están en la etapa 4.
Etapa 6. Etapa de los Principios Éticos Universales. lo correcto es guiarse por principios éticos universales
basados en la justicia, el valor y la igualdad de todos los seres humanos y el respeto a la dignidad humana. Las
leyes específicas sólo son válidas porque se basan en tales principios. El principio moral básico es que las
personas nunca deben ser consideradas como medios sino como fines en sí mismas.
▪ ¿Qué nivel de desarrollo moral le debería corresponder a un miembro del equipo con un nivel máximo de
responsabilidad y empoderamiento?
En el contexto de la teoría de Kohlberg, se espera que el desempeño de cada miembro del equipo se destaque porque
su gestión sea fruto de un proceso discrecional que le permite comprender la naturaleza y objetivo de las funciones
demandadas y que el cumplimiento de estas no obedece a temores de castigo o esperanzas de incentivos, sino a la
convicción firme de asegurar una imagen de desempeño confiable, autónoma y responsable que le coadyuva en su
propio proceso de auto-realización.
El empoderamiento implica asumir la libertad, y por ende la responsabilidad sobre las decisiones que cada miembro
del equipo y el equipo en su totalidad toma, usted debe asumir su intención y la consecuencia de estar el equipo y la
organización en la que se encuentra.
En conclusión ¿Cuál es la Etapa de Desarrollo Moral que debería corresponder a un miembro del Equipo de SDA?
▪ ¿Cómo asegura un Equipo la obligación de pedir responsabilidades?
Los siguientes ejercicios, bien administrados, pueden ayudar a los miembros de un equipo a superar esta disfunción
de la Evitación de Responsabilidades:
✓ Publicación de metas y estándares. Una buena manera de facilitar que los miembros de un equipo se pidan
cuentas mutuamente es aclarar públicamente lo que el equipo necesita lograr, quién tiene que cumplir qué y
cómo debe comportarse cada uno para tener éxito. El enemigo de la obligación de rendir cuentas es la
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ambigüedad e incluso si un equipo se ha comprometido inicialmente con un plan o un conjunto de estándares

de conducta es importante mantener públicos estos acuerdos para que nadie los pueda ignorar con facilidad.
✓ Revisiones sencillas y regulares del avance. Una pequeña estructura sirve mucho para ayudar a que la gente
realice acciones que de otro modo no se sentiría inclinada a efectuar. Esto vale especialmente cuando se trata
de facilitar el intercambio de impresiones sobre la conducta y el desempeño. Los miembros del equipo se deben
comunicar regularmente entre sí, o bien verbalmente o por escrito, sobre cómo les parece que están trabajando
sus colegas según metas y estándares. Suponer que lo van a hacer de todas maneras, sin que haya expectativas
claras ni estructura, es lo mismo que alentar el potencial de evitación de responsabilidad.
✓ Recompensas al Equipo. Si se desplazan las recompensas del rendimiento individual al logro de un Equipo*,
este puede crear una cultura de pedir responsabilidades. Ocurre así porque no es probable que un Equipo tolere
tranquilamente fracasar porque uno de sus miembros no se está empleando a fondo.
* Al respecto, se les invita a investigar en la literatura del Comportamiento Organizacional el concepto de
“recompensas de clase superior” para el reconocimiento grupal del desempeño.
▪ ¿Cuáles son las diferencias entre los equipos con y sin Empoderamiento?
El siguiente cuadro muestra esas diferencias, de acuerdo con el análisis y lo propuesto por el Dr. Lencioni:
Miembros de un equipo con Evitación de

Miembros de equipos con Empoderamiento
Responsabilidades
1. Se alienta la mediocridad. ▪ Los miembros identifican rápidamente los problemas
preguntando sin vacilaciones por los planteamientos de cada
cual.
2. Se crea resentimiento entre miembros que tienen ▪ Se aseguran que quienes no rinden adecuadamente
distintos estándares de rendimiento. recibirán presiones asertivas para mejorar.
3. No se cumple con fechas límite ni con cumplimientos ▪ Establecen respeto entre sus miembros, que se someten a
clave. los mismos altos estándares.
4. Se pone sobre los hombros del líder un peso indebido ▪ Evitan la excesiva burocracia en torno a la gestión del
como única fuente de disciplina. (Esto a veces con la rendimiento y la acción correctiva.
anuencia y beneplácito del líder ).
El siguiente gráfico muestra en orden descendente como afectan cada uno de los causales del Temor al Conflicto en
el Equipo de SDA según el concepto de los 12 participantes en el proceso formativo:
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ROL DEL LÍDER:
Uno de los desafíos más difíciles para un líder que quiere inculcar la obligación de pedir responsabilidades en su equipo
es alentar y permitir que él mismo sirva como primer y primordial mecanismo de exigencia de pedir cuentas.
A veces algunos líderes fuertes crean naturalmente un vacío de responsabilidades en el equipo y se convierten en la única
fuente de disciplina. Esto genera un ambiente en el que los miembros del equipo suponen que el líder está exigiendo
responsabilidad a los demás; por eso son reticentes entre sí a hacerlo, incluso cuando ven que algo no está bien.
Una vez que el líder ha creado una cultura de pedir responsabilidades en su equipo, debe estar dispuesto sin embargo a
ser el árbitro final de la disciplina si el equipo falla. Esto debería ocurrir muy poco. No obstante, debería quedar claro para
todos los miembros del equipo que no se ha relegado la responsabilidad a un asunto de consenso, sino que se trata de
una responsabilidad compartida, no distribuida, y que el líder no vacilará si es necesario intervenir.
Si se fracasa en la superación de la Evitación de Responsabilidades dentro del equipo, es decir, en Asumir el
Empoderamiento, se propicia la 5ª y última Disfunción:
La Falta de Atención a los RESULTADOS DEL EQUIPO…
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LECTURA RECOMENDADA
“El aprendizaje moral de los individuos y de las corporaciones: Las etapas de Kohlberg, la cultura organizacional y los
códigos de ética”
¿Puede enseñarse la ética? No se trata de una cuestión nueva y mucha gente piensa que los cursos de ética en los
negocios no sirven para nada. Después de todo la capacidad para enfrentarse a cuestiones morales se desarrolla en la
más temprana edad. Por lo menos esto muestran las investigaciones realizadas por el famoso psicólogo de la
Universidad de Harvard Lawrence Kohlberg quien estudió el desarrollo moral de los niños a través de diferentes etapas.
Sin embargo, hay evidencia de que la ética puede ser aprendida en la edad adulta…(sic).
https://www.econstor.eu/bitstream/10419/84232/1/519287975.pdf
VÍDEOS RECOMENDADO
“Las 6 Etapas del Desarrollo Moral de Kohlberg (2.021)”
Un dinámico video que resume nuestra lección no aprendida de que “quien no conoce su historia está condenado a
repetirla”. La razón, quizá, no aplicar la reflexión atribuida a Einstein “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo
mismo”.
https://www.youtube.com/watch?v=0zmDS18SoWA
“Seis claves para aprender a convivir. Nélida Zaitegi, maestra y pedagoga (2.019)”
La teoría de Lawrence Kohlberg afirma que nuestro desarrollo del razonamiento moral ocurre en seis etapas: 1.
Obediencia y castigo; 2. Interés propio; 3. Expectativas, relaciones y conformidad interpersonal; 4. Autoridad y
mantenimiento del orden social; 5. Contrato social; y 6. Principios éticos universales.
https://www.youtube.com/watch?v=eWoP3OHqzF8
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Consultor, Giovanni Enrique Cabrera TURIZO
Director Ejecutivo de la Fundación para la Formación y el Desarrollo del Carácter “Hechos y Datos Colombia”.
Maestría en Desarrollo Organizacional y Procesos Humanos (Uninorte, 2020). Especialista en Desarrollo Organizacional y
Procesos Humanos (Uninorte, 2009). Ingeniero Industrial (Uninorte, 1993).
Diplomado en Habilidades Gerenciales de Liderazgo (U Externado de Colombia, 1998). Minor en Concentración de Estudios
en Informática (Uninorte, 1993). Taller “Facilitación en Intervenciones y Prácticas Grupales” (CEC, Uninorte, 2015
Conferencista Ph.D. Jorge Burmeister).
Profesor catedrático responsable de la asignatura “Desarrollo de Equipos de Trabajo” de la Especialización en Desarrollo
Organizacional y Procesos Humanos en la Universidad del Norte.
Se desempeñó como profesor catedrático de la Universidad del Norte, siendo responsable de la asignatura “Comportamiento Humano
en las Organizaciones”.
En el 2016 recibió del CEC de UniNorte distinción especial por haber obtenido la máxima calificación de 5.0 como Experto
Facilitador del programa empresarial “Plan Mi Llave” para la empresa Bavaria.
Mejor Facilitador externo en la Escuela Nacional de Directores de Expreso Brasilia (2005, 2009 y 2011).

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