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ESCA

CYCLE SUPERIEUR AUDIT ET CONROLE DE GESTION 12me Promotion

EVALUATION DU CONTRLE INTERNE DE LA LOGISTIQUE

Animateur : M. Ahmed HEBBAZI

Module I : la logistique 12345678910 Introduction Evolution de la logistique Dfinition Chane logistique intgre Objectifs de la logistique Finalits de la logistique Moyens de la logistique Organisation interne et les interfaces avec dautres fonctions Evaluation des performances de la logistique Guide daudit de la logistique

Module II : logistique et audit des achats Module III : logistique et audit de la gestion des stocks

ANNEXES
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1 - INTRODUCTION

La logistique a dmarr il y a fort longtemps, plusieurs milliers dannes avant notre re, par le biais de la logistique militaire (transport et ravitaillement des troupes). Depuis que lhomme fait la guerre, la logistique a t une des principales proccupations des chefs militaires Les systmes logistiques taient ncessaires pour conqurir des marchs, des points stratgiques avec des lieux de relais, dentreposage, de stockage, Il fallait donc avoir une vision organisationnelle des flux, la plus large possible dans un contexte doptimisation des ressources.

INTRODUCTION

Dans Le contexte actuel de globalisation des marchs caractris par : La progression des exigences du client notamment en matire de dlai. La complexit du march de lenvironnement, et lincertitude grandissante en terme de prvision du march Lexplosion des applications des nouvelles technologies comment les entreprises peuvent-elles sadapter pour : Satisfaire les clients ? Rduire les dlais pour faire mieux que la concurrence ? Obtenir un avantage concurrentiel certain et durable ? Rduire les stocks tout en matrisant les flux ?
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INTRODUCTION

Face ces dfis, les organisations classiques avec un dcoupage : par fonction : achats, production, distribution, ventes Par niveau de dcision : stratgique, tactique, oprationnel, excution Ou bien par segment dactivit : march, clients, produits ne paraissent plus rpondre correctement ces impratifs
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INTRODUCTION

Il est recommand dvoluer dune organisation verticale vers une organisation transversale en recomposant lentreprise par flux et processus, intgration des flux internes et externes, fonctionnement synchrone et intgr tout le long de la chane logistique : du fournisseur au client La logistique est donc la fonction qui vise matriser et coordonner la circulation de lensemble des flux de lentreprise : flux physiques et flux dinformations
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INTRODUCTION

La logistique prend de plus en plus une importance stratgique. Initialement la logistique soccupait uniquement de distribution physique des produits, savoir : prvision de la demande, traitement des commandes, stockage allocation des produits aux zones dentreposage transport et manutention progressivement cette fonction a pris en charge lensemble des flux matires traversant les entits de lentreprise aussi bien en amont quen aval, allant dans certaines entreprises jusquau service aprs vente (soutien logistique chez le client).
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INTRODUCTION

Ce type de management global et intgr favorise une gestion transversal et dcloisonne des opration et cherche maintenir une logistique dquilibrage entre les flux existants ou provoqus par les entits, principalement : les approvisionnements, la production et le commercial

Cette vision globale, apparemment simple dans sa logique, savre dtre complexe dans sa mise en uvre. En effet, dun statut de coordination et de support aux autres fonctions, la logistique qui doit grer les interfaces et rguler les systmes, risque de se trouver devant des problmes complexes et des situations darbitrages conflictuels
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2 - EVOLUTION DE LA LOGISTIQUE

1970 : Durant les annes 1970, la logistique tant considre comme : un ensemble de mthodes, doutils et de techniques ayant pour but de grer les flux physiques de lentreprise (lobjectif : recherche dune certaine fluidit)

1980 : La logistique est devenue une fonction au sein de lentreprise dont le rle est la coordination et lamlioration de la circulation des flux internes Le logisticien : mdiateur qui doit trouver un compromis entre les diffrentes fonctions
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EVOLUTION DE LA LOGISTIQUE

1990 : La logistique privilgie dsormais sa dimension transversale qui lui permet de mobiliser toutes les ressources internes, mais surtout externes (celles de ses prestataires), ncessaires la mise en uvre dune chane logistique complexe, faite de multiples acteurs troitement imbriqus et interdpendants les uns des autres Collin 1996 Cette fonction transgresse 4 frontires : 1.Entre fonctions internes : logistique interne 2.Entre entreprises partenaires : logistique externe 3.Entre secteurs dactivit : logistique interprofessionnelle 4.Entre pays qui changent des marchandises : 10logistique internationale

EVOLUTION DE LA LOGISTIQUE

Dans un systme de production au plus juste, ce sont les commandes des clients qui dclenchent la quasi-totalit des ordres : de fabrication de manutention dapprovisionnement de lentreprise dapprovisionnement des fournisseurs et sous-traitants Il sagit dun pilotage unique de toute la chane de valeur organis en un ensemble complexe et dcentralis Le pilotage du flux physique dpend de la vitesse de traitement et dchange dinformations

La dmarche logistique tend placer lentreprise dans un ta permanent doptimalit garantissant constamment les efficience techniques, conomiques, organisationnelle et comportementale s
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3 - DEFINITION La logistique est lintgration de plusieurs activit dans le but de planifier, de mettre en uvre et de contrler un flux efficient de matire premire, produit semi finis et produit finis et ce, de leur point dorigine au point de consommation Ces activits peuvent inclure : Le type de service offert aux clients La prvision de la demande, Les communications lies la distribution Le contrle des stocks La manutention Le traitement des commandes Le service aprs vente Le choix des emplacements dusines et dentrepts Les achats, lemballage Le traitement des marchandises retournes Lorganisation des transports Le stockage
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4 - CHANE LOGISTIQUE INTEGREE Fait tomber les frontires internes et externes Va des fournisseurs des fournisseurs aux clients des clients Planification unique tenant compte des besoins et objectifs de chaque unit pour optimiser tous les processus et obtenir une meilleure allocation des ressources Gestion proactive

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LA CHANE LOGISTIQUE INTEGREE

Il sagit dans le cadre de ce projet, de mettre en place un certain nombre de mesures stratgiques fonctionnelles et organisationnelles de manire tendre les flux, de substituer aux flux physique actuels peu homognes et souvent incohrents un logique de flux dinformations et de flux financier (unique, cohrent et homogne) permettant d tracer, suivre et contrler (synchronisation des flux en quasi temps rel lensemble des mouvements e des stocks physiques de tous produits, de l commande la rception client
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5 - OBJECTIFS DE LA LOGISTIQUE

meilleure coordination des flux internes et externes suppression des gaspillages viter les goulots dtranglement et tout dysfonctionnement meilleur contrle global des circuits optimisation des oprations de flux tendre vers les 5 Zros * meilleure rentabilit, comptitivit satisfaction des clients rduction des cots 3 grands aspects de la fonction : prvision, gestion, oprations physiques.
(*) 5 zros : 0 stocks, 0 gaspillage, 0 panne, 0 dchet, 0 perte

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6 - FINALITES DE LA LOGISTIQUE

La finalits de la fonction logistique est de faire en sorte que des biens, services, matires, les hommes, soient disponibles auprs de lutilisateur/client dans les meilleures conditions de cot. long terme A Dans une perspective de long terme, la finalit de la fonction logistique est : de permettre lentreprise de dvelopper sa capacit de traitement de la complexit et de lincertitude rsultant de la multiplication des couples produits-marchs et de la rduction du dlai de raction aux demandes des clients Didentifier limpact que la logistique de lentreprise a sur les cots de ses clients et sur les services quils peuvent eux mmes proposer en aval de sorte que lentreprise dispose dun avantage concurrentiel en offrant ses clients le service logistique optimal au cot le plus
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LES FINALITES DE LA LOGISTIQUE

Cela conduit parfois la fonction logistique de lentreprise tre associe aux tudes de produits nouveaux de manire optimiser les flux avant mme leur existence (les interventions en aprs-vente ou en maintenance sont influencs par la conception du produit, elles jouent un rle particulier dans la notion de soutien logistique intgr); dans le mme contexte la logistique peut tre la source dun cahier des charges de services internes

A moyen terme
La finalit de la fonction logistique, envisage dans une perspective dcisionnelle de moyen terme est de : dfinir les actions qui permettront de minimiser les cots des services de logistique que l'entreprise a choisi de dvelopper, et ainsi d'apprhender, par exemple, leur incidence sur les flux de production et de stockage que l'on cherche optimiser en utilisant le concept de diffrenciation retarde permettre notamment aux dirigeants de choisir les oprations (l'aprsvente est un exemple classique) qu'il est prfrable d'assurer soimme et celles que l'on peut sous-traiter 17

LES FINALITES DE LA LOGISTIQUE

A court terme

Dans le fonctionnement quotidien, la finalit de la fonction logistique est d'optimiser les flux physiques de l'amont l'aval, ce qui implique : l'exploitation des prvisions commerciales trs court terme et des carnets de commande, la dfinition des programmes d'approvisionnement et de production, la programmation des livraisons, la rgulation de l'aprs-vente, la distribution des pices de rechange, la continuit de l'exploitation par la mise en place d'un plan de maintenance

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7 - MOYENS DE LA LOGISTIQUE

Les moyens dpendent des tches induites par les finalits et les objectifs. Ces tches sont habituellement les suivantes: En matire de planification la prvision de la demande finale, l'ordonnancement des livraisons, la gestion des flux de produits, la programmation de la fabrication, la programmation des approvisionnements, la dtermination des sites et infrastructures ncessaires : maintenance, pices dtaches, emballage, entrepts, moyens de stockage, aires de stockage, moyens de mesure fiables et adapts.
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matire de suivi En

MOYENS DE LA LOGISTIQUE

l'ajustement des prvisions de la demande finale, le traitement des commandes clients, des commandes des magasins locaux aux magasins centraux et entrepts, le suivi du service rendu par comparaison au niveau de service dfini, au niveau de service de la concurrence, au niveau de service souhait par le client, le consommateur, le contrle des tournes, la tenue des stocks de produits finis, semi-finis, des matires et fournitures, le suivi de la production, le suivi des commandes d'achat.

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MOYENS DE LA LOGISTIQUE

Quant aux oprations physiques


la prparation des commandes, le classement des commandes selon leur degr d'urgence, le type de contrat pass avec les fournisseurs, avec les clients, la livraison aux entrepts, magasins, usines et ateliers (transferts internes), aux clients, le rangement et l'entretien des articles en magasin, les modes de manutention, l'emballage et le conditionnement,- les oprations d'approvisionnement.
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8 - ORGANISATION INTERNE ET LES INTERFACES AVEC D'AUTRES FONCTIONS La logistique est par sa finalit mme une fonction d'interface visant supprimer les problmes de liaison entre production, approvisionnement, distribution physique, suivi aprs-vente, ou entre production et marketing La structure de la fonction logistique traduit le degr de maturit logistique de l'entreprise ou l'importance stratgique qu'on lui accorde. Les relations verticales Leur nature dpend de l'option choisie par l'entreprise entre la logistique confie aux oprationnelles et celle attribue une entit centrale. Les relations doivent tre intenses lorsque l'entreprise a opt pour des localisations multiples des services logistiques, fonctionnellement rattachs une unit centrale, mais hirarchiquement aux fonctions spcialises dans lesquelles ils oprent. Elles peuvent tre trs spcifiques quand l'entreprise a choisi d'externaliser certains aspects de la fonction logistique, entranant des relations ncessaires avec les entreprises sous-traitantes (transport, services aprs-vente notamment).
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Les relations transversales Par dfinition la fonction logistique est en charge de relations transversales portant sur des flux d'information de l'aval vers l'amont (le "tire") et des flux physiques de l'amont vers l'aval (le "pousse"). Lorsqu'il n'existe pas de fonction logistique centralise, la coordination est essentielle, notamment entre le transport (souvent gr par la production), le stockage (commercial ou production), les relations transversales doivent porter sur: la prvision des ventes, en principe du ressort de la fonction commerciale; la liaison avec le marketing pour la connaissance : des critres d'achat et de satisfaction des clients, de la place qu'y tient le service dans ses diffrentes formes : souplesse d'utilisation du produit, formation de l'utilisateur, service technique, garantie de taux de disponibilit, rapidit d'intervention en aprs-vente,
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de la sensibilit de la clientle la notion de cot d'usage complet du

Les relations transversales

la connaissance donner la fonction achats des indications prvisionnelles lui permettant de ngocier au mieux avec les fournisseurs la ncessit d'informer la production (ordonnancement et planning) des contraintes d'approvisionnement poses par certains fournisseurs, telles que: volume minimum d'approvisionnement, dlais de livraison, dlais de transport, conditions de traitement, et des politiques de stockage la connaissance de la part de la logistique des spcifications ngocies par les services achats avec les fournisseurs le besoin d'inciter la production tudier les conditions optimales de fabrication, compte tenu des temps de lancement, des contraintes techniques, du contrle de qualit

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9 - VALUATION DES PERFORMANCES DE LA LOGISTIQUE

Puisque la logistique est une fonction transversale dont la finalit consiste minimiser le cot global, sa performance ne peut tre value en considrant le cot de tel ou tel de ses aspects (transport, manutention, frais administratifs), mais en prenant les cots de non qualit que la meilleur organisation logistique permet dviter, tels que les cots de : gestion des services de production traitement de commande immobilisation de stocks retours suite des erreurs de livraison obsolescence des produits et fournitures
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LVALUATION DES PERFORMANCES DE LA LOGISTIQUE

A long et moyen terme

La performance logistique considre sur le long terme est constitue par la capacit de service offerte au client et son cot
A court terme

La performance logistique considre est fonction de lutilisation de la capacit de production, de stockage, de distribution en
I

termes de cot et de service effectif

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10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Laudit doit sassurer que :

dirigeants de lentreprise et de la Les logistique ont conscience de latout stratgique de la fonction logistique; le personnel de la logistique dispose dinformations :
sur les oprations qui, chez les clients, affectent les produits de lentreprise la livraison, tels que les installations de rception, sur les attentes des clients : prfrences pour tel moyen de transport, de conditionnement, de plage horaire de livraison
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10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Le systme comptable de lentreprise permet didentifier les cots des oprations logistiques, au nombre desquelles notamment : lapprovisionnement, le conditionnement, le planning, le transport, Lentreprise connat la nature des prestations logistiques proposes par les concurrents et, si cela est possible, leur cot ; Lentreprise dispose de ces mmes informations sur les sous traitants capables de se substituer ses propres services.
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10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Laudit doit examiner :

La validit des plans de secours prvus par lentreprise selon les sources dalas envisageables, Les procdures dactualisation de ces plans, La qualit des couvertures dassurance mises en place, La qualit des systmes dinformation permettant de relier les flux physiques de laval lamont.
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10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Laudit doit vrifier :

Lentreprise entretient un systme dinformation interne et externe qui lui permet didentifier les enjeux stratgiques de la fonction logistique et de dterminer des objectifs ralistes; Les actions retenues son lies une motivation adquate des responsables dont laction influence la qualit de la logistique; Les mesures de lvolution des comportements sont adaptes aux changements viss;
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10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Les informations sur les schmas internes, sur les modifications de contraintes internes, sur lvolution des prestations offertes par la concurrence, sont mises jour de manire satisfaisante; Lentreprise dispose de donnes systmatiques sur les clients actuels et potentiels, dune bonne connaissance de leurs installations de rception et de stockage et de leurs contraintes en aval; Les actions retenues sont lies une motivation adquate des responsables dont laction influence la qualit de la logistique.
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10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Les responsables de la logistique disposent de donnes fiables et rguliers quant au degr de satisfaction des clients, Ils peuvent disposer dun suivi des rclamations des clients, On en analyse les causes, on y remdie court terme et rapidement tout en structurant linformation pour permettre les actions correctrices moyen terme; Les cots logistiques sont suivis et analyss; Les responsables impliqus dans la gestion des flux physiques sont soumis une mesure claire et 32adquate de leurs performances dans ce domaine

Lentreprise procde de manire adquate une mise en concurrence des prestataires, Les contrats qui les lient lentreprise sont conformes sa politique, et prvoient un partage correct des risques, Leur mise jour suit une procdure et un calendrier satisfaisants; Les responsabilits sont clairement dlimites dans les contrats de dpt, de transport, de manutention,
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10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Les assurances utiles sont prises, Des inventaires priodiques son dfinis et effectus pour tester la validit du systme, La facturation des manquants, des avaries, est faite conformment aux responsabilits identifies, Il existe des plans de rechange, des solutions de sparation gographique des moyens pour limiter les risques, Il existe un plan de maintenance des installations
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10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Les sparations de fonction et les circuits dinformation limitent les risques de collusion et dincidents; La cohrence des facturations avec les flux (transports, manutention); Il existe des tudes priodiques sur ladquation des capacits aux besoins; De telles tudes ont t menes lors de changements important comme une fusion, le lancement de nouveaux produits, des restructurations, le redcoupage des responsabilits de production et de distribution;
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La mise en place de procdures dexception, de mise en cause de responsabilit et de traitements des incidents vis--vis de lenvironnement Le statut de la logistique est clairement dfini dans les fonctions oprationnelles; Lentreprise sest assure de la capacit de ses sous traitants dappliquer la qualit de service quelle a dtermin dans sa politique logistique;
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10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Laudit doit examiner la manire dont la logistique :

Assure la gestion des conflits, dont la solution dpend en premier lieu des liens fonctionnels et oprationnels :
fonctionnement fond sur une structure matricielle; logistique intermdiaire entre donneurs dordres (commercial) et prestataires de services (production); existence de manuels de procdures dont la fonction logistique supervise lapplication, chaque unit oprationnelle recevant des objectifs de performance logistique valus par la fonction logistique ou le contrle de gestion. Cela suppose une culture, une sensibilisation adquates des personnels concerns;
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10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Informe et est informe dune manire rgulire sur les oprations journalires et hebdomadaires par le tableau de bord et par une participation aux runions de synthse (comit logistique); Dispose de la remonte dinformations sur la performance :
rclamations des clients, niveau de satisfaction, rapport des commerciaux, rclamations des fournisseurs, niveau de service, capacit ractive des fournisseurs en cas de dysfonctionnement ; 38

10 GUIDE DAUDIT DE LA LOGISTIQUE

Dispose dinformations sur les ractions du client en cas de contre performance. Il sagit didentifier la distribution de frquence de ses comportements, leur rmanence dans le cas ou le client choisit un produit concurrent ou de substitution, et dvaluer les manques gagner pour lentreprise; Dispose de donnes sur les mesures prises en cas de contre performance; A valu le cot et les services optimaux; Connat les actions de la concurrence; A mis en place un systme adquat de motivation du personnel Lexistence de systmes dinformation interne; La qualit des indicateurs externes, leur frquence de collecte , leur mode dexploitation, et les valuer
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ESCA MANAGEMENT
CYCLE SUPERIEUR AUDIT ET CONROLE DE GESTION 11me Promotion

LOGISTIQUE ET AUDIT INTERNE DES ACHATS

Animateur : M. Ahmed HEBBAZI

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PLAN
PROCESSUS ACHAT MISSION DAUDIT DES ACHATS

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PROCESSUS ACHAT

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ENTREPRISE INDUSTRIELLE
inputs outputs

VENTES ACHATS STOCK PRODUCTION STOCK

Processu s

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Introduction
Quelques dfinitions : outils de comprhension
Quest ce que lapprovisionnement ? Approvisionner : fournir des provisions ncessaires (articles) Quest ce que lachat ? Acheter :acqurir un bien et/ou un service moyennant un prix Liaison entre lachat et le stock Lachat et le stock sont interdpendants

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LA FONCTION ACHATS
Quest ce que la fonction achats ? La fonction achats est la fonction responsable de lacquisition des biens ou services ncessaires au fonctionnement de toute entreprise. Conditions dexcution de la mission dachats ? La mission de la fonction dachats doit en gnral sexcuter dans le respect des points suivants : Niveau de qualit exig Livraison des quantits souhaites dans les dlais attendus Dans les meilleurs conditions de service et de scurit dapprovisionnement

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Rle et responsabilits de la fonction

Rpondre aux demandes exprimes par les utilisateurs Fournir les matires, biens et services dans les conditions et termes les plus avantageux Etre seule responsable de tous les contacts extrieurs qui impliquent une dpense en vue dobtenir ces matires, biens et services.

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Approche de la fonction achats

Les ressources support -la stratgie de lentreprise -la cohrence de la politique dachat -les systmes dinformation -le positionnement et lorganisation Les fonctions experts Les ressources ddies.

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Les modalits de suivi et de mesure de lefficience de la fonction

La drive achat (ou drive conomique) Prvisions de rsultat des actions de ngociations Prvisions de gains drivs des effets volumes Prvisions damoindrissement des cots par un lissage sur une priode dfinie Prise en compte des variations de taux Prise en compte des fluctuations des cours des MP etc.

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LA FONCTION ACHATS

La mission de base de la fonction achats doit tre adapte en fonction : des types de produits achets des enjeux stratgiques de limportance et des caractristiques des marchs fournisseurs
Pour rpondre ces principales questions :

POURQUOI ACHETER ? QUOI ACHETER ? QUAND ACHETER ? COMMENT ACHETER ?


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LA FONCTION ACHATS

Pour que les rponses ces questions puissent engendrer des actions cohrentes, il est ncessaire quune stratgie dapprovisionnement soit exprime, en harmonie avec la stratgie gnrale, de telle sorte quelle serve ensuite de guide toutes les actions engages plus court terme au niveau oprationnelle

Sorties dargent Entreprise

entres dargent

Achats Autres charges

Ventes Autres produits

Les achats reprsentent souvent un pourcentage du cot direct des produits bien suprieur 50% des cots dobtention des produits industriels Toute action permettant de gagner un certain pourcentage du poste

approvisionnements est potentiellement plus rentable, ce qui contribue directement 50laugmentation du rsultat dexploitation

LA FONCTION ACHATS

Exemple

Une entreprise ayant la structure des cots suivante : - Chiffre daffaires : 100 - Achats : 50 - Autres charges : 45 - Bnfice : 5 Deux propositions pour lexercice (n+1) : Une baisse de 2 % du prix dachat Une augmentation de 1 % du prix de vente La question pose est de savoir sur quoi investir : sur lamont ou sur laval ?

Quelle dcision prendrez vous ?


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LA FONCTION ACHATS

Sur laval Une hausse des prix profiteront toute la profession (les concurrents pourraient mme investir) Si la hausse passe mal, il faut faire marche arrire avec un impact ngatif sur limage de marque de lentreprise Sur lamont Une baisse des prix dachat profiteront lentreprise seule Une baisse des prix mme future obtenue nentrane aucun dommage
Une conomie de 1 sur les achats (soit 2%) va gnrer une augmentation du bnfice de 1 galement, soit une croissance de 20%
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LA FONCTION ACHATS

Stratgie dapprovisionnement : niveaux de maturit de la fonction achats


Stade I Passivit Pas de stratgie / simple rponse aux demandes dapprovisionnement Routine administrative Performance = efficience Pas de communication interfonctionnelle Slection des fournisseurs : disponibilit / prix Stade II Autonomie Techniques et pratiques / optimisation Performance = rduction/efficience informatisation des oprations courantes Coordination achats/secteurs techniques Reconnaissance contribution profit

Typologie observe des stratgies achats

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LA FONCTION ACHATS

Stratgie dapprovisionnement : niveaux de maturit de la fonction achats


Stade III Contribution Soutien de la stratgie gnrale liaison achats / marketing analyse produits / marchs fournisseurs Systme dinformation intgr Performance : efficience / efficacit Professionnalisme acheteurs/structure Stade IV Intgration
Contribution active la stratgie et management au niveau filire professionnelle

Liens / systme dinformation inter-fonctions dveloppement dun partenariat fourni performance = contribution stratgiqu choix structurels / profils des hommes

Typologie observe des stratgies ach

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PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GESTION DE LA COMMANDE

A lexamen dun processus type passation de la commande, on peut dfinir un certain nombre dtapes dans ce processus : Emission du besoin Vrification du besoin Evaluation et slection des fournisseurs Passation de la commande Suivi de la commande Rception de la livraison Contrle qualitative et quantitative Vrification de la facture et rglement Archivage de la commande
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Manuel de procdure des achats

Le manuel de procdures des achats


La cohrence est ncessaire au sein de lentreprise Document unique Tous les acheteurs connaissent le comment faire Instruction dfinissant le jusquo ils peuvent faire Utilisation des mmes documents officiels Modifications communiques tous.
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PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Emission du besoin
Tout achat trouve son origine dans lmission dun besoin provenant dune certaine source dans lorganisation.
Articles de consommation irrgulire Articles consommation rgulire Besoin imprvisibles ou non rptitifs Cas des commandes urgentes

Typologie des besoins

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PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Articles de consommation irrgulire

Les besoins en composants sont dtermins logiquement partir des programmes de production, ce qui consiste clater les programmes de production par utilisation des nomenclatures et prise en compte des divers dlais dobtention tous les niveaux.
Laboutissement est une liste de programmes dapprovisionnement des composants dtaills, priode par priode, sur un certain horizon. Certains cas, le service achats reoit les documents sous une forme directement exploitable des utilisateurs en production ou en informatique

Dans dautres cas, il est de sa responsabilit lclatement puisquil ne reoit que des programmes bruts de production

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PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Articles courants consommation rgulire

Ces articles sont tenus en stock et grs par un des systmes : le besoin est initialis par le dclenchement dun point de commande, ou latteinte dune date pr-dtermine de commande. Dans ce cas, cest e suivi l dune fiche manuelle de stock, ou dun tat informatique, et la mise en oeuvre des rgles rgissant le systme de rapprovisionnement qui dclenchent le besoin. Pratiquement, il ny aura pas de DA proprement dite, mais une procdure particulire. Parfois, en systme manuel, ce seront les fiches de stock qui serviront de DA et transiteront par le service achats. Elles comportent en effet dans leur partie suprieure une description de larticle, et permettent par ailleurs dinscrire dans la colonne commandes la quantit souhaite par le magasin. Tous les renseignements ncessaires au service achats y figurent donc bien, pour passer ensuite une commande effective aux fournisseurs. On trouve enfin le systme de DA, o le magasinier porte rgulirement les besoins en approvisionnements.
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PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Besoins imprvisibles ou non rptitifs

Les services demandeurs utilisent la procdure classique de demande dachat DA . Cette demande dachat comporte en gnral les informations suivantes: description dtaille du besoin numro de code (sil existe) quantit souhaite dlai sous lequel lutilisateur souhaite la mise disposition. Il est ncessaire que les DA soient approuves par un responsable ou toute autre personne habilite le faire. Dans ce cas le service achat dispose de la liste des signatures autorises, ainsi ventuellement du montant maximum des dpenses autorises par signataire.
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PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Cas des commandes urgentes


Dans la trs grande majorit des cas, il est ncessaire de prvoir une procdure de commande urgente.
Rupture de stock Erreurs dans le programme de production Mauvaise prvisions des besoins

Sources de commande urgente.

Changements frquents et inorganiss des nomenclatures Manque de confiance dans la capacit du service achats dlivrer les marchandises dans les dlais
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PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Vrification du besoin
le service achats reoit une Demande dAchat., il est de sa responsabilit de vrifier que le besoin a t parfaitement dfini, et quil correspond pour lentreprise une dcision conomique. Questions types poser pour vrifier une DA : La DA concerne-t-elle un produit actuellement en pnurie sur le march ? Nexiste-t-il pas en stock une fourniture qui pourrait lui tre substituable ? Cette DA , porte une petite quantit pour une certaine fourniture. Cette dcision est-elle bien conomique pour lentreprise, et ne vaut-il pas mieux sassurer auprs des utilisateurs de lintrt ventuel de passer une commande de taille plus importante ?

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PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Evaluation et slection des fournisseurs une fois la D.A est vrifie, il y a lieu d'effectuer une valuation des fournisseurs potentiels et de slectionner parmi eux. Cette slection se droulera en plusieurs tapes : premire classification des fournisseurs possibles, envoi dun appel d'offres ou dune consultation auprs de ces divers fournisseurs ouverture des plis et ngociation. valuation de ces fournisseurs. slection finale dun ou de plusieurs fournisseurs.
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PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Passation de la commande
La commande a juridiquement valeur dun contrat liant les deux parties. Il faut que cette commande exprime clairement les intentions des deux parties, et quelle soit bien sr valable devant la loi.

La commande comporte gnralement : nom et adresse de lentreprise qui commande, n commande et sa de date, description et quantits des articles commands, prix des articles, instructions gnrales, instructions dexpdition, date de livraison, conditions de paiement,... Ces renseignements propres lachat concern sont complts par les conditions gnrales dachat (gnralement inscrites au dos du bon de commande

Dans certains cas, on voit des acheteurs passer commande par tlphone. Il faut insister sur limportance dune confirmation crite ,
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Introduction

Les cots lis la commande

Passer une commande cre des charges : certaines sont directes , dautres plus indirectes et difficiles cerner comme le suivi de commandes aux spcifications particulires. Il faut galement rceptionner ces commandes, vrifier les quantits et contrler la qualit. Ces tches prsentent des aspects techniques mais aussi administratifs : cration et circulation de documents internes comme les bons de rception et de qualit, mise jour des fiches de stocks Lensemble de ces charges forment le cot dobtention des commandes et ce cot est fonction du nombre de commandes.
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PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Suivi de la commande
La rgle 2O/80 doit sappliquer, il nest rentable deffectuer un suivi que pour les commandes importantes en quantit et/ou en valeur. Mais l acheteur doit prendre conscience que, stant engag sur le prix, il reste responsable vis--vis de lutilisateur du respect des dlais, des quantits livres ainsi que de la mise disposition en lieu et place appropris.
1re tape : bien sassurer que le fournisseur a renvoy laccus de rception

Mthode de suivi de la commande


Une trace crite doit tre conserve de tous les contacts pris avec le fournisseur et entrer ensuite dans le systme dvaluation utilis 2me tape : organiser une relance prventive qui dpend de lapprciation sur la nature de la commande
Dans certains cas, lutilisation du tlphone et de lautomaticit saccommode fort bien pour le suivi des commandes et leur relance 66

PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Rception de la livraison
Cette tape gnralement assume par un service rception est tellement vitale et troitement lie lachat quen gnral ce service est hirarchiquement dpendant des achats (70 % des cas).

Rception de la livraison

Contrle quantitatif : sur la base des bons de rception qui prcise lidentit du fournisseur, la quantit reue, la quantit rejete ventuellement Contrle qualitatif : test priodique sur un chantillon, contrle visuel pour les marchandises standard

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PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Rception de la livraison Rception de la livraison

Contrle quantitatif et qualitatif


Non

ou i

Informer les comptabilit

achats et

la

Commande non solde


Les achats retournent au fournisseur les marchandises dfectueuses

Commande solde

Les achats peuvent garder la marchandise et faisant jouer une clause de pnalit vis-vis du fournisseur

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PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Vrification de la facture
La facture parvient, soit au service achats soit au service comptabilit directement. Ds les deux contrles effectus, il convient den administrer le rglement selon les conditions de paiement prvues. Il se pose un problme classique sur lequel beaucoup dacheteur se questionnent : qui doit effectuer le contrle de facturation, service achats ou comptabilit ? Il semble quil sagisse dun faux problme, puisque limportant reste que les factures des fournisseurs soient contrles. Dans certains cas, tout ce qui concerne les prix et conditions est vrifi par la comptabilit (comparaison Facture avec bon de rception et Bon de commande). Un autre problme se pose assez frquemment la facture parvient lentreprise avant les marchandises et le fournisseur souhaite tre pay. Retenir le paiement jusqu ce que la commande ait t solde
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PROCEDURE GENERALE DACHAT ET GEST DE LA COMMANDE

Archivage de la facture/commande
La dernire phase du processus concerne larchivage de la facture, une fois que tout a t sold. Le dossier complet doit tre reconstitu au service achats et conserv, Il y a pour cela des raisons internes de gestion et des justifications lgales. Sur le plan lgal, il sagit de conserver essentiellement les commandes et les factures, pour des raisons de recours ultrieurs possibles lis aux conditions de garantie, et pour des raisons fiscales Quant la gestion interne, il sagit denrichir le fichier fournisseurs, et en particulier de mettre jour ses performances en vue dun processus de slection ultrieur.

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MISSION DAUDIT INTERNE DES ACHATS : CAS OCP

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Introduction La fonction achats est lune des fonctions les plus difficiles valuer. En raison : - Du manque de dfinitions acceptes par tous : performance, efficacit, efficience, - Du manque dobjectifs formaliss, - Du manque de normes reconnues dfinissant la performance, - Des difficults dune mesure prcise : relation causes effets, caractre immatriel du rsultat des diffrentes activits, - Des diffrences importantes dans ltendue de la fonction qui va de lachat lapprovisionnement.
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MISSION DAUDIT INTERNE DES ACHATS

Intrt de laudit des achats


Les achats constituent probablement la seule fonction pouvoir augmenter le profit de lentreprise sans ncessiter dinvestissement supplmentaire.
IL LUI SUFFIT DE MIEUX ACHETER

Lamlioration continue des achats peut se faire travers : une organisation plus efficace une rponse mieux ajuste aux besoins des utilisateurs un contrle interne adquat Ncessit dvaluation Audit priodique
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Les axes dintervention de lauditeur

Dfinir les enjeux et le poids de chaque catgorie dachats Etablir une cartographie des achats classs par nature Identification des risques

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Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

Ordre mission

Runion douverture
Liste des risques

QCI

TFfA

RdO
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I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

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Procdure dvaluation des achats


la dmarche dvaluation
Lvaluation porte sur les lments mesurables quantit / qualit .

la dfinition des critres gnraux de mesure Ratio defficacit = performance atteinte / performance prvue Ratio defficience = cot effectif / cot prvue

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I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

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les composantes de lvaluation


approche prix / cot dachat : Contrle des prix Rductions des cots ( recherche de nouveaux fournisseurs, matire de substitution approche qualit des achats approche logistique dachat : traitement des demandes de prix, dlai, fiabilit, relance fournisseurs, contrle . approche organisation des achats : ressources mis en uvre afin de raliser lobjectif personnels, procdures, matriels, systme dinformation,

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I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

la mise en uvre de lvaluation


Laudit des achats ne saurait se limiter la direction des achats seulement. Il doit englober tous les centres de dcision qui interviennent dans le domaine achet . le niveau quantitatif de performance Il nexiste pas dindicateur incontestable qui mesure les gains sur achats; aussi le meilleur moyen de mesurer les performances cest dtablir des ratios.

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I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

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Principaux ratios dachats


- Montant des achats / chiffre des ventes - Crdit fournisseur / montant mensuel des achats - Montant rel des achats / montant budgt - Valeur du stock / montant mensuel des achats - Cot total du service achats / montant des achats - Cot de la fonction achats / nombre de commandes - Effectifs du service achats / effectif de lentreprise - Nombre de consultations / nombre de commandes

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I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

- % de fournisseurs nouveaux depuis 6 mois - % de commandes suprieurs une certaine valeur - % de demandes des utilisateurs non satisfaites - % de livraisons refuses - % de dlais de livraison non respects par les fournisseurs - % de commande passes en urgence
Dlai moyen de traitement dune DA Nombre de dossiers litigieux Comptes fournisseurs dbiteurs

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I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

Le niveau qualitatif des performances Lanalyse quantitative travers les ratios doit tre complte pour une analyse qualitative : - Qualit des relations avec les autres fonctions, - Pratique des rgles dthique professionnelle, - La promotion de limage de lentreprise lextrieu

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I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

La mthodologie dvaluation doit sappliquer notamment : - lenregistrement des donnes - lanalyse de ces donnes en cherchant des relations entre but et moyens, efficacit et efficience . - ltude o llaboration des normes Ltablissement des normes ltablissement des normes doit tenir compte des contraintes externes et internes de lentreprise (organisation, responsabilit, centres de dcision dachats,)

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I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

Cette valuation sinsre dans le cadre de la constitution et de lanalyse du volume et types de transactions :
Objectifs : Quantifier les achats pour : - situer les enjeux - comprendre lorganisation - relativiser les masses - clairer le fonctionnement - DETECTER LES ANOMALIES Ides directrices - comparer (dans lespace et le temps les achats) - corrler ( lien de dpendance logique) - reprer : * les variations anormales * les diffrences significatives * les volutions illogiques - expliquer

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I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

IDENTIFICATION DES RISQUES Risques lis linefficacit

Organisation imprcise, mal adapte inexistence de stratgie achats Objectifs inexistants, mal dfinis Environnement ou pilotage du CI dfaillants Non sparation des tches, inefficacit ou inexistence de rgles et normes Faiblesse des fonctions contrlantes Benchmarkings non effectus Mconnaissance ou non recours aux fonctions expertes
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I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

IDENTIFICATION DES RISQUES Risques lis linefficacit (suite)

Externalisation ou outsourcing injustifis Intgration non contrles (dcentralisation) Ruptures dapprovisionnements e de stocks Arrts de production Pices et services non conformes Non matrise de cots et prix de revient Opacit des prix Intragroupe

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I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

IDENTIFICATION DES RISQUES Risques de non respect des rgles

Expression du besoin mal formule Absence de la DA sur les projets Ressources achetes non justifies Non prise en compte des effets volume Dlgations de pouvoirs non respectes Fournisseurs non homologus Non mise en concurrence

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I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

IDENTIFICATION DES RISQUES

Risques inscurit des transactions, organisation

Non rotation des acheteurs Cumul de fonctions Technicit insuffisante des acheteurs Protection des panels inadquate

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I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

IDENTIFICATION DES RISQUES

Risques inscurit des transactions, dontologie Permissivit des systmes : vols, dtournements, enrichissement personnel Collusion entre acheteurs et fournisseurs liens familiaux ou autres Absence de dontologie chez les prestataires Entente entre les fournisseurs

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Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

IDENTIFICATION DES RISQUES

Risques sur linformation, qualit et intgrit


Construction budgtaire inadapte, Image non fidle, Confusion stocks, charges et immobilisations, Manque dexigence de techniques de contrle, Drives mal suivies ou non matrises, Dettes fournisseurs inexactes, Avances aux fournisseurs non rcupres. Doubles paiements non dtects Non respect des engagements Inexactitude des dettes en devises Erreurs de valorisation Outillages en dpts non suivis Sous estimation des cots de garantie 89 Non obtention des avoirs ou recours fournisseurs.

Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

IDENTIFICATION DES RISQUES

Risques lgaux, fiscaux


Non respect de la rglementation sur les matires Dclarations fiscales (TVA) errones Contrats, avenants imprcis ou mal protgs Risques de dlit de marchandage sur sous-traitance Gestion de fait, confusion de fonds de commerce

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Ralisation dune mission daudit des achats

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

Dcouper en stades chronologiques :


expression et justification du besoin slection du fournisseur passation de la commande rception de la marchandise, y compris son entre en stock, ou de la prestation rception de la facture et comptabilisation du paiement archivage du dossier achat
Dcomposition en objets auditables
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Ralisation dune mission daudit des achats OBJECTIFS SPECIFIQUES ET RISQUES OPERATION Expression du besoin OBJECTIFS SPECIFIQUES Tout achat doit correspondre un besoin rel de lentreprise RISQUES Achat non ncessaire (exemple : commande personnelle) ou impossible (pas de budget, pas de trsorerie) Achat non-conforme aux principes de la socit (luxe, dstandardisation) Achat pas assez dfini et risquant de ne pas correspondre aux besoins

I. PHASE ETUDE PRELIMINAIRE

MODALITES DE FONCTIONNEMENT PRATIQUES DORGANISATION COMMUNEMENT ADAPTEES POCA

Une DA est systmatiquement mise par un responsable autoris du service demandeur (liste des destinataires autoriss disponible, en particulier au service achat) la DA est valorise et fait rfrence un budget ou une autorisation de dpense (signature du gestionnaire) la DA comporte un cahier des charges du produit demand pour certains types dachats, ou laval (signature) de coordinateurs spcialiss pour certains types dachats (informatique, bureautique,..) les DA sont classes en attente de rception et un suivi est effectu, voire une comptabilit des engagements tenue

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Ralisation dune mission daudit des achats

PHASE TRAVAUX TERRAIN

PdeV 1 2

FRAP 1

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Ralisation dune mission daudit des achats

PHASE CONCLUSIONS

Projet de rapport

Validation

Rapport dfinitif

Synthse

Suivi des recommandations


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