DIAGNSTICO FINANCIERO DE SATRACK SA Y TRACKER DE COLOMBIA S.

Presentado por: ELIZABETH LOAIZA SANCHEZ JUAN PABLO MOLINA ARRUBLA JADER VELSQUEZ CASTAO MARCELA ZAPATA ALZATE

Primera parte del trabajo DIAGNSTICO FINANCIERO

UNIVERSIDAD DE MEDELLN COORDINACION DE POSGRADOS FACULTAD DE INGENIERIAS ESPECIALIZACIN EN GESTION FINANCIERA EMPRESARIAL MEDELLN 2011

1. SECTOR EN EL QUE SE ENCUENTRA Hoy en da las redes de comunicaciones mviles pueden proporcionar conectividad segura e inmediata, en regiones amplias a un costo razonable y competitivo. Esta tecnologa ofrece un rendimiento muy alto, as como una excelente facilidad de uso. Todos estos componentes permiten integrar soluciones tecnolgicas para administrar todo un parque automotor brindando control, trazabilidad y medios para mejorar la rentabilidad, al utilizar la informacin como una herramienta de planeacin estratgica, prevencin, seguridad y control. Por lo tanto, el sector en el que se encuentran estas empresas es el de Seguridad e investigacin. En el que utilizan sistemas y dispositivos a nivel Satelital, como telemetra GPRS y GPS para el monitoreo y la recoleccin de datos de objetos mviles, especialmente, en vehculos de transporte terrestre. Por lo tanto, el desarrollo de este sector est ligado al crecimiento y las demandas por seguridad en el transporte terrestre de cada pas. A nivel internacional la industria ha sido dirigida al monitoreo del transporte como una herramienta de control y productividad. En segunda instancia, en pases en desarrollo, el sistema se utiliza en su mayora como elementos de seguridad y recuperacin. Esto ltimo ha sido la base del desarrollo del sector en Colombia y ms recientemente el monitoreo de carga. Sin embargo, no se encontr informacin del sector en Colombia, por un lado, el sector no est tipificado en los estudios de economa sectorial y por el otro, las empresas en Colombia son medianas empresas y los activos del sector al 2010 sumaron $105.000 millones segn la superfinanaciera. 2. RESEA HISTRICA DE LAS EMPRESAS SATRACK Es una empresa colombiana creada en 1994, con ms de 17 aos de experiencia en el desarrollo de cartografa digital, software y hardware especializado para el rastreo, localizacin y administracin de flotas de vehculos a travs de tecnologa GPS, GPRS y comunicacin satelital. Satrack utiliza el Sistema de Posicionamiento Global o GPS. Este funciona por medio de 24 satlites ubicados alrededor del mundo, que se comunican en tiempo real las 24 horas, los 7 das de la semana, con cada uno de los vehculos que cuentan con el dispositivo instalado. Esta informacin se enva a travs de la red celular, por medio de satlites de comunicacin o con un sistema dual, desarrollado por Satrack, que combina ambos mecanismos. Esta informacin es recibida, procesada y almacenada para poder acceder a ella a travs de Internet, llamando a la central de monitoreo o desde el navegador wap del celular. Satrack brinda los siguientes servicios: Detecta si los vehculos estn dentro de la ruta asignada, evitando posibles retrasos que afecten la operacin planificada. Detecta cuando el vehculo se encuentra detenido con velocidad baja, con datos como el da, la hora y la duracin, reduciendo tiempos muertos y paradas no autorizadas que inciden en la productividad.

Establece el momento exacto en el que el vehculo sale de la ruta permitida, previniendo desvos, retrasos y el hurto de la mercanca o del vehculo. Detectan si los vehculos excedieron el lmite permitido de velocidad. Calcula cunto combustible est gastando el vehculo, reevalua la inversin en suministros, detecta falsos informes de gastos y programa revisiones tcnico mecnicas, segn kilmetros recorridos y horas de uso. Da a conocer cunto dura el vehculo encendido y determina horas de llegada y salida, sitios de parada y tiempos de cargue o descargue. TRACKER Tracker de Colombia S.A. es una organizacin que comercializa productos electrnicos y servicios para el rastreo y localizacin de vehculos hurtados y sistemas para el monitoreo de posicin y administracin de vehculos a travs de Internet, para clientes corporativos e individuales que buscan tranquilidad y seguridad en la proteccin, administracin y control de su patrimonio. Tracker de Colombia es parte de una gran organizacin a nivel mundial con extensa cobertura territorial, que desarrolla y comercializa productos y servicios tecnolgicos de monitoreo y recuperacin de activos mviles. Creada en el ao 1994 y presente en pases como Alemania, Austria, Belice, Brasil, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Paraguay, Suiza y Venezuela, conforma hoy un corredor estratgico conformado por millones de kilmetros cuadrados. Los profesionales son licenciados exclusivos de LoJack Corporation en estos pases e integran tecnologas de punta para el desarrollo de productos innovadores. Actualmente siguen generando nuevas aplicaciones, productos y servicios para los clientes, afianzando la penetracin en el mercado, atendiendo nuevos segmentos y permitiendo la expansin a otros territorios. 3. ANLISIS MACRO Y MICRO BALANCE GENERAL 3.1. Comportamiento del activo Es de anotar que Tracker es la empresa lder en el sector y sus activos superan en promedio cinco veces los activos de Satrack. No obstante, las dos empresas han tenido un comportamiento similar en cuanto a la composicin y evolucin de sus activos. Se ha evidenciado un aumento gradual del patrimonio en ambas empresas, en Tracker aumentaron a una tasa del 28% anual y en el 2010 el patrimonio representaba el 69% del activo. En Satrack, la empresa ms pequea, el patrimonio creci a una tasa del 13% pero la participacin en el activo ha sido superior y en el 2010 los recursos propios financiaron el activo en un 81%. Paralelo entonces al aumento del patrimonio el pasivo se redujo en cada compaa (Grfico 1). Grfico 1.

Por lo tanto, el nivel del activo se ha mantenido constante, en especial en los ltimos tres aos. Slo entre 2007 y 2008 se present un aumento significativo, del 45% en promedio en las dos empresas. Ese crecimiento en 2008, en el caso de Satrack, se debi completamente al patrimonio, que aumento el 46%. En la empresa Tracker, el aumento del activo en 2008 fue financiado en un 66% por el patrimonio y un 34% por obligaciones financieras de corto plazo, estas ltimas se cancelaron durante el ejercicio y para el 2009 y 2010 el pasivo en Tracker retorn al nivel del 2007. A este respecto, el aumento progresivo del patrimonio responde a la capitalizacin total de las utilidades de aos anteriores, que en el caso de Tracker, esa capitalizacin le permiti revertir la proporcin del apalancamiento, pues en el 2007 los pasivos representaban el 52% de los activos y para el 2010 esa participacin cay al 31% (Grfico 1). Satrack, del mismo modo, capitaliz sus utilidades, particularmente altas entre 2007 y 2008, y produjo un incremento en el apalancamiento desde el patrimonio. As, el mayor esfuerzo financiero en las dos compaas lo han hecho histricamente los socios1 y por lo tanto, son quienes corren mayor riesgo.

3.1.1.

Detalle del activo

En la empresa de menor tamao, Satrack, el activo corriente tuvo un crecimiento continuo en los cuatro perodos, pasando de $3.931 millones en 2007 a $5.264 en 2010 y la participacin en el activo total fue en promedio del 83%. Por lo tanto, la empresa cuenta con mayor liquidez para el desarrollo de su negocio, favorecida adems por dos aspectos, el menor pago de intereses por un pasivo ms bajo, como se mencion anteriormente, y porque el activo est concentrado en un 100% en la operacin del negocio en comparacin con la empresa Tracker. Grfico 2.

Exceptuando el 2007 en Tracker, tal como se mencion.

En efecto, Tracker ha tenido activos no operacionales durante los cuatro perodos y especialmente en 2008 y 2009 estos activos representaban el 30,5% del activo total. Adicionalmente, se aprecia un incremento en sus activos fijos para el ao 2010, explicado principalmente por las valorizaciones2, es decir, la estructura productiva de la empresa permaneci igual a pesar del volumen del activo. Asimismo, en otros activos operacionales el 83% en promedio pertenece a intangibles, como marca y good will. Hacia el 2010 estos tres tems (Intangibles, valorizaciones y activos no operacionales) sumaban el 44% del activo total de Tracker. En consecuencia, los activos operativos de la empresa se redujeron a la mitad del activo total, esto explica que el activo corriente slo representa en promedio el 48% del activo, en contraste con el 83% de la competencia (Grfico 2). Un acercamiento entonces a los activos corrientes muestra las diferencias en los niveles de liquidez, representada por la calidad de esos activos. Por esto se debe revisar el comportamiento de los clientes y los inventarios en cada empresa. Clientes En el caso de Tracker la cuenta clientes ha tenido el mayor peso dentro de sus activos corrientes, 43% en promedio (Grfico 3), a la par, el tiempo de esa cartera es cada vez ms amplio, la rotacin de CxC pas de 76 a 116 das. La empresa Satrack ha sido ms eficiente en la gestin de Clientes, por un lado, el peso promedio de esta cuenta es del 30% en el activo corriente y, por el otro, la rotacin de la cartera se ha mantenido constante alrededor de los 37 das. Inventarios Tracker presenta un crecimiento continuo en el monto de sus inventarios, ya que pasaron de $2.950 millones a $4.900 millones entre 2007 y 2010 y en promedio la participacin en los activos corrientes ha sido del 31%. La rotacin de ese inventario se ha hecho ms lenta y en promedio requiere de 287 das para su realizacin. En Satrack, aunque la media de la participacin de los inventarios sobre el activo corriente es ms baja, 25%, tambin se evidencia un aumento en la participacin de los inventarios (Grfico
2

El activo fijo en Tracker no super los $1.900 millones en los tres primeros aos. En el 2010, slo las valorizaciones ascendieron a $7.249 millones

3). Sin embargo, hay una diferencia amplia en la rotacin de stos, pues en promedio requiere de 67 das para su realizacin.

Grfico 3.

Como resultado, vemos que Satrack tiene una mejor rotacin de su cartera y realiza ms rpidamente sus inventarios, esto se ve reflejado en la cantidad de efectivo y de inversiones a corto plazo, que si bien no son cuentas consistentes en el tiempo, en este contexto reflejan una mayor liquidez que la otra empresa. Efectivamente, estos resultados permiten suponer que parte de la competitividad en Tracker tiene que ver con el mayor plazo que le da a sus clientes. Por ltimo, al comparar los activos fijos, la empresa Tracker ha sido menos eficiente en el uso de los mismo, no slo porque requiere ms activos fijos para la operacin, 7% del activo total, sino que adems no hay evidencia de una renovacin de estos activos durante los cuatro aos. Satrack, por el contrario, en 2007 y 2008 slo requera el 3,5% en activos fijos para desarrollar su actividad y en el 2009 canaliz parte de las utilidades, cerca de $530 millones, para reinvertir en propiedades, planta y equipo.

3.2. Composicin del pasivo Grfico 4

Respecto al pasivo, se observa que Satrack no presenta pasivo de largo plazo, slo en el 2010 contrajeron una obligacin que corresponde al 1% del pasivo total, proveniente probablemente por un anticipo de clientes. En cambio en Tracker, cada ao han tenido pasivos a largo plazo y se puede observar que en este ltimo ao aumentaron (Grfico 4), esto porque disminuyeron sus pasivos de corto plazo y los pasaron a pasivos de largo plazo (Grfico 5). Para hacer un mejor anlisis del comportamiento del pasivo, revisaremos como est compuesto el Pasivo corriente de cada una de estas empresas:

Grfico 5.

Mirando la informacin de las dos empresas, podemos ratificar que el mayor porcentaje de obligaciones financieras lo tiene la empresa Tracker, adems al haber un incumplimiento progresivo en la cartera, los gastos de operacin han sido cubiertos con una parte de esas obligaciones de corto plazo. Al parecer, con la otra proporcin de las obligaciones de corto plazo se hizo un intercambio de deuda, las de corto plazo disminuyeron a un 29% en el 2010 (Grfico 5), pero, tal como se mencion antes, las obligaciones de largo plazo aumentaron el mismo ao y en un monto similar, alrededor de los $1.500millones. Casualmente el destino de esta nueva obligacin de largo plazo no se ve reflejado en los activos, pero s en las variaciones en del pasivo, como la disminucin en proveedores y el aumento del impuesto y gravmenes que se pag en el 2010. En cambio, en Satrack se puede apreciar que en promedio el 39% del pasivo corriente son proveedores, porcentaje que ha sido creciente durante los cuatro aos, es decir, la empresa ha ido trasladando gran parte del esfuerzo financiero a sus proveedores. El otro porcentaje ms representativo son los impuestos, gravmenes y tasas por pagar, sobretodo en el ao 2008, el cual baj considerablemente para los aos 2009 y 2010, explicado al parecer por beneficios tributarios derivados de la compra de activos fijos o por haberse acogido a exenciones tributarias.

3.3. Composicin del patrimonio Grfico 6.

Al observar las dos empresas, se aprecia como Satrack tiene una tendencia creciente en el nivel de reservas y stas tienen el mayor peso dentro del patrimonio, as, la empresa protege y aumenta el valor real de su patrimonio llevando las utilidades de los ejercicios anteriores a la cuenta de reservas, por este motivo tienen un mayor margen de apalancamiento desde el patrimonio y evaluar en segunda instancia la posibilidad de contraer obligaciones financieras, caso contrario en la empresa Tracker, motivo por el cual es probable que las inversiones requieran de crditos a pesar de usar sus reservas. El resultado de cada ejercicio ha sido positivo en las dos empresas durante los cuatro aos, pero dentro del patrimonio la proporcin ha sido mayor en la empresa Satrack, que en promedio fue de 24%, aunque la tendencia es decreciente (Grfico 6), en cambio en la empresa Tracker las utilidades de cada ejercicio representaron en promedio el 2,6%, motivo por el cual se vi afecta la acumulacin de reservas. Sumando al bajo nivel de reservas, la empresa Tracker presenta un supervit por valorizaciones que es el 32% del patrimonio, concepto que no aparece en la empresa Satrack. Esas valorizaciones, ya sean en la propiedad planta y equipo de Tracker o en las inversiones no operativas que tiene esta empresa no representan capital de operacin y por lo tanto afectan la solidez patrimonial de esta compaa. 4. ANLISIS DE LOS ESTADOS DE RESULTADOS Y MRGENES A pesar de la diferencia en el tamao de las dos empreas, esa diferencia no se ve reflejada en la evolucin de las ventas. Inicialmente, en el 2007, Satrack tena ventas por $11.200 millones, Tracker duplicaba esa cifra y alcanzaba los $22.875 millones, pero en los aos siguientes la brecha se cerr, las ventas de Satrack aumentaron un 20% mientras las ventas de Tracker cayeron el 23% hacia el 2010 (Grfico 7). Esto implica que Sactrack ha ganado cuota de mercado ante la contraccin de Tracker, la empresa lder del sector.

Grfico 7. Comparacin de los estados de resultados. a.Tracker b. Satrack

Sin embargo, el sacrifio de haber ganado mercado fue una disminucin en las utilidades de Satrack. Si bien la utilidad bruta de Satrack creci un 42% durante los cuatro aos, no es as con la utilidad operacional. En efecto, el descenso gradual en la utilidad operacional, que pas de $1.792 millones a $1.406 millones, refleja los mayores gastos en adminitracin y en fuerza de ventas que tuvo que hacer la empresa para ganar cuota de mercado e incrementar sus ingresos (Grfico 8). Tracker, por su parte, ha sido ms eficiente en el costo de la mercanca vendida, 18% menos que Satrack, lo que le ha permitido mantener una utilidad bruta estable ante la cada en las ventas. Asimismo, a diferencia de Satrack, ha sido ms eficiente en el manejo de sus gastos operativos (Grfico n), que produjo un aumento en el margen operacional al pasar del 9% en 2007 al 17% en 2010. Caso contrario con Satrack, en el que la utilidad operacional se redujo de 16% a 10%. Grfico 8.

Por otro lado, las dos compaas tienen un dficit histrico en los ingresos no operacionales, pero las prdidas por este concepto son mayores en Tracker, 8.2% en promedio respecto a sus ventas (Cuadro 1). Esto se debe a que Tracker tiene una mayor participacin del pasivo en el activo, por lo tanto, los intereses por deuda representan una mayor proporcin sobre sus resultados. Segundo, se supone que aquellos activos no operacionales de Tracker, le estn generando resultados bajos o negativos. En el caso de Satrack, los gastos no operativos obedecen a los intereses por deuda, y los ingresos no operativos, a la venta de bienes y equipos ya depreciados por la empresa. Cuadro 1. Balance de ingresos y egresos no operacionales
2007 2008 2009 2010 Promedio

Tracker % de ventas Sactrack % de ventas

-$1.064.179 -$1.631.773 5% 7% -$117.163 -$85.018 1,0% 0,7%

-$2.001.042 10% -$275.182 2,0%

-$1.885.455 11% -$225.041 1,7%

-$1.645.612 8,2% -$175.601 1,4%

En este punto, aunque Satrack ha ganado cuota de mercado, Tracker llega con mejores mrgenes, tanto en el costo de la mercanca vendida como en la gestin operativa. Pero el paso por los impuestos tiene implicaciones significativas sobre la utilidad neta de ambas. As, la tasa que se pag por impuestos, en promedio, es del 60% para Tracker 3, que probablemente revela el impuesto por renta presuntiva de las inversiones de largo plazo; mientras que en Satrack la tasa de impuesto es del 36% en promedio. En consecuencia, el efecto del dficit no operativo y de una mayor tasa de impuestos en la compaa ms grande, Tracker, fue una reduccin sustancial en la utilidad neta, que nunca ha sido superior a la utilidad neta de la competencia, Satrack. Esta situacin se ve reflejada en el margen neto. Mientras que Tracker tuvo un margen neto del 2% en promedio, en Satrack fue del 7% (Cuadro 2). En conclusin, la empresa ms pequea con menos activos ha generado mayor utilidad neta, pero la mejor gestin operativa de la empresa ms grande ha ido cerrando esa brecha.

Cuadro 2. Mrgenes
TRACKER Ao CMV Margen Bruto Margen Operacional Margen Antes de Imp Margen Neto 2007 37% 63% 9% 4% 2% 2008 32% 68% 12% 5% 2% 2009 25% 75% 16% 6% 2% 2010 23% 77% 17% 7% 3% 2007 52% 48% 16% 15% 9% SATRACK 2008 45% 55% 16% 16% 10% 2009 47% 53% 9% 7% 4% 2010 43% 57% 10% 9% 6% PROMEDIO TRACKER SATRACK 29% 47% 71% 13% 5% 2% 53% 13% 12% 7%

5. INDICADORES 5.1. Anlisis de Rentabilidad Para los ltimos aos el indicador de Tracker ha sido estable y ms bajo comparado con la Rentabilidad bsica de Satrack, esto es debido a las inversiones que la empresa Tracker ha hecho en activos no operacionales y que se estn tomando para la medicin de este indicador, al igual que las valorizaciones que en realidad no representan capital de operacin. Satrack presenta un porcentaje ms alto en la rentabilidad bsica y es de considerar que tiene menos activos que Tracker y mayor porcentaje de rentabilidad, sin embargo llama la atencin que el Indicador baj del 2008 al 2009 de 43% a 22%, esta rebaja es explicada por el aumento en los gastos operacionales de Administracin y ventas que conllevaron a obtener mayores ventas.
3

El impuesto es relativamente alto si se tiene en cuenta adems que las empresas multinacionales tienen exenciones tributarias a su operacin en Colombia (Echavarra, 2005)

Cuadro 2. ndices de rentabilidad

TRACKER SATRACK 2008 2009 2010 2008 2009 2010 12% 10% 10% 43% 22% 26% 3% 2% 46% 14% 16%

Rentabilidad Bsica Rentabilidad del Patrimonio Neto ROE 4%

En Tracker el ROE ha sido bajo, no slo en comparacin con Satrack sino tambin en trminos generales porque en los tres aos el ndice estuvo por debajo de la inflacin y de la tasa libre de riesgo. As, se ha perdido valor real de la inversin y cada vez es mayor la prdida dado que ndice tiene una tendencia decreciente. En Satrack el comportamiento del ROE ha sido superior y es de anotar el valor del ndice en el ao 2008, que fue del 46%. Precisamente, en el 2008, la empresa alcanz el mayor nivel de utilidades de los cuatro aos, el patrimonio por su parte, no tuvo un crecimiento significativo debido a que el nivel de reservas no refleja el crecimiento de los aos siguientes. El resultado de estos dos aspectos es un ROE excepcional en el 2008, que para el 2009 rebaja al 14%, tambin explicado por el aumento de los gastos operacionales de Administracin y ventas. 5.2. Anlisis de endeudamiento Podemos concluir que la participacin de los acreedores de la compaa Tracker ha venido disminuyendo en los ltimos cuatro aos, representando para el ao 2010 un 31% sobre el total de los activos de la compaa, generado por el incremento de las cuentas por cobrar a clientes de 13.6% respecto al 2009; adicional la totalidad de los inventarios aument en 15.6%. Por otra parte los pasivos corrientes disminuyeron notablemente en los siguientes rubros: Las obligaciones financieras a corto plazo y otros pasivos con una variacin respecto al 2009 del 46%. En cuanto a la compaa Satrack se refleja que si bien el ndice viene disminuyendo, en el ao 2010 tuvo un leve incremento del 3%, lo que significa una mayor participacin de los acreedores en un 19% sobre el total de los activos de la compaa, esto como consecuencia que Satrack present un crecimiento de las cuentas por pagar a corto plazo, trasladando el esfuerzo financiero a los proveedores. Ambas empresas muestran una disminucin ao tras ao, pero en el caso de Tracker la mejora en el ndice fue consecuencia del aumento de los activos no operacionales y las valorizaciones, lo cual distorsiona el clculo del ndice para esta empresa. Cuadro 3. ndices de endeudamiento
TRACKER SATRACK 2007 2008 2009 2010 2007 2008 2009 2010 52% 46% 36% 31% 33% 28% 16% 19%

ndice de Endeudamiento

5.3. Anlisis de liquidez En promedio Tracker se est demorando 102 das para recuperar lo invertido en cartera, a diferencia de Satrack que se demora en promedio 37 das, lo que indica que la empresa Tracker no ha tenido una eficiente gestin de cartera en los aos analizados, ya que se ve una tendencia al alza, especialmente en los ltimos dos aos, lo cual puede estar reflejado por un cambio en la poltica de crdito ya sea ampliando los plazos de pago o flexibilizando las condiciones de otorgar crditos a los clientes. Esto puede afectar el funcionamiento financiero de esta empresa, ya que como vimos en el anlisis del pasivo, la cartera aument en los ltimos aos, afectando la liquidez de la empresa, llevndolos a aumentar sus obligaciones financieras. Cuadro 4. ndices de liquidez
TRACKER 2007 Razn Corriente Prueba Acida Rotacin de Inventarios Veces Rotacin de Inventarios Das Rotacin CxC Veces Rotacin CxC Das Rotacin CxP Relacin Inv Proveedores 1.13 0.81 2.84 2008 1.18 0.86 1.73 2009 1.35 0.84 0.95 2010 2.12 1.46 0.83 2007 2.89 2.44 9.50 SATRACK 2008 2.60 1.94 5.40 66.68 7.51 47.96 N.A N.A 2009 4.86 3.66 6.23 57.79 10.08 35.71 N.A N.A 2010 4.62 3.11 3.41 105.66 10.55 34.12 N.A N.A 1.45 0.99 1.59 286.73 3.66 101.51 N.A N.A PROMEDIOS TRACKER SATRACK 3.74 2.79 6.13 67.01 10.03 36.95 N.A N.A

126.81 207.56 378.38 434.15 37.89 4.74 75.95 N.A N.A 3.74 96.22 N.A N.A 3.06 3.10 12.00 117.76 116.13 30.01 N.A N.A N.A N.A N.A N.A

Satrack en los ltimos 4 aos ha tenido una alta rotacin de cartera, comparado con Tracker, sin embargo en el ao 2008, hubo un aumento de este indicador a 48 das, lo cual puede estar explicado por la situacin econmica vivida durante la crisis de este ao a nivel mundial, lo que llev al incumplimiento del pago por parte de los clientes en ambas empresas, la diferencia es que Satrack pudo recuperar este ndice, en cambio Tracker sigui aumentando. Al mirar la rotacin de inventarios que estn teniendo las dos empresas, se visualiza un mejor desempeo en la empresa Satrack comparado con Tracker, sin embargo ambas empresas han presentado una tendencia al alza de dicho indicador. Esto significa que estn reteniendo demasiado inventario, y el exceso de esto es improductivo y representa una inversin con una tasa baja o cero de rendimiento, lo cual puede estar sustentado por el tipo de productos que ofrecen, los cuales tienen un alto componente tecnolgico que hace que el inventario se vuelva obsoleto rpidamente y sea ms difcil la salida de estos productos, acarreando mayores costos para las empresas. 6. GERENCIA DEL VALOR

6.1 PRODUCTIVIDAD DEL ACTIVO

Aunque Satrack muestra un mejor indicador respecto a Tracker, podemos ver como ha venido disminuyendo ao tras ao, al igual que Tracker, este indicador no es representativo ya que los activos fijos son un porcentaje muy pequeo del activo total. En la productividad del activo total se ve un aumento en Satrack y una disminucin en Tracker, la cual est afectada por las inversiones a largo plazo, el peso de los intangibles y las valorizaciones.
TRACKER PRODUCTIVIDAD DEL ACTIVO Productividad del Activo Fijo Productividad del Activo Total 2008 11,6 1,0 2009 11,3 1,0 2010 9,3 0,8 2008 72,0 3,0 SATRACK 2009 70,0 3,3 19,4 3,3 PROMEDIO 2010 TRACKER 10,8 0,9 SATRACK 53,8 3,2

6.2 EBITDA En Tracker el EBITDA presenta un comportamiento creciente a lo largo de los cuatro aos, esto debido principalmente al aumento en las utilidades operacionales de la empresa, salvo en el 2010 donde el valor de las amortizaciones disminuy considerablemente al igual que los ingresos. El margen del EBITDA estuvo afectado por lo anterior y por la disminucin de ventas, al disminuir este margen significa que la empresa en el ltimo ao gener menos caja para pagar impuestos, realizar inversiones en KTNO y activos fijos, servicio a la deuda y repartir utilidades. En Satrack igualmente su EBITDA y margen de EBITDA han estado disminuyendo, y en promedio muestra un indicador mucho ms bajo que Tracker, esto debido a la disminucin de la utilidad operacional, que a pesar de aumentar sus ventas, sus gastos operacionales de administracin y de ventas han estado aumentando en mayor proporcin.
TRACKER EBITDA Utilidad Operacional Depreciaciones Amortizaciones EBITDA Margen EBITDA 2007 $ 268,228 $ 910,727 2008 $ 286,136 2009 $ 336,055 2010 $ 386,521 $ 2,504 2007 $ 75,546 $ 95,476 SATRACK 2008 $ 95,819 $ 211,572 2009 $ 125,063 $ 802,423 2010 $ 1,406,755 $ 143,639 $ 577,973 $ 2,128,367 15.80%

$ 1,969,008 $ 2,633,533 $ 3,167,439 $ 3,063,424 $ 1,792,078 $ 2,009,578 $ 1,218,320 $ 961,765 $ 1,454,526

$ 3,147,963 $ 3,881,434 $ 4,958,020 $ 3,452,449 $ 1,963,100 $ 2,316,969 $ 2,145,806 13.76% 17.62% 24.52% 19.66% 17.44% 18.68% 15.73%

6.3 PRODUCTIVIDAD DE CAPITAL DE TRABAJO Y PALANCA DE CRECIMIENTO En el PKT de Tracker se ve como ha estado aumentando ao tras ao, es decir que cada vez necesita ms centavos invertidos por cada peso vendido, y esto est siendo afectado por la disminucin de las ventas y el aumento del KTNO, especialmente en los rubros de Inventario y Clientes, es decir que existe un deterioro en el manejo de cartera y rotacin de inventario. En Satrack el PKT disminuy en el 2008 y estable en el 2009, pero en 2010 aument debido a un alza en los inventarios, esto es corroborado en el indicador de Rotacin de inventarios, lo cual afect desfavorablemente este indicador, adicional que venan aumentando el apalancamiento con proveedores, pero para este ltimo ao est cifra baj. En ambas empresas podemos ver como la palanca de crecimiento ha venido disminuyendo en el perodo de estos cuatro aos, encontrndose por debajo de uno, lo que indica que no es atractivo para estas empresas crecer, ya que no tendran caja para soportar dicho crecimiento, sin embargo Satrack, pese a este indicador la empresa tuvo una poltica de crecimiento entre 2008 y 2010, lo que ha afectado sus indicadores. Si en las dos empresas comparamos el EBITDA con EL PKT, no obtenemos buenos resultados, ya que en vez de liberar caja para los socios la compromete, faltando recursos para enfrentar el funcionamiento y crecimiento de la empresa. En el caso de Tracker ese faltante de caja es mucho mayor y con una tendencia creciente.
2007 0,31 0,14 0,45 -0,17 TRACKER 2008 2009 0,42 0,51 0,18 0,25 0,42 0,48 -0,24 -0,26 2010 0,57 0,20 0,35 -0,37 2007 0,24 0,17 0,72 -0,07 SATRACK 2008 2009 0,22 0,22 0,19 0,16 0,86 0,70 -0,03 -0,07 2010 0,26 0,16 0,61 -0,10

Productividad de Capital de Trabajo PKT MARGEN EBITDA Palanca de Crecimiento EBITDA PKT

7. Flujos de caja

TRACKER 2008 EBITDA (-) Impuesto F CAJA BRUTO (-) Incremento KTNO (-) Inversin en Activos fijos FLUJO DE CAJA LIBRE (+) Nuevas Obligaciones Fcieras $ 3.147.963 $ 508.483 $ 2.639.480 2009 $ 3.881.434 $ 633.876 $ 3.247.558 2010 Para 2011 2008

SATRACK 2009 2010 Para 2011 $ 1.406.755 $ 420.450 $ 986.305

$ 4.958.020 $ 3.452.449 $ 1.792.078 $ 2.009.578 $ 1.218.320 $ 678.200 $ 738.822 $ 617.853 $ 645.808 $ 375.400 $ 842.920

$ 4.279.820 $ 2.713.627 $ 1.174.225 $ 1.363.770

$ 2.171.050 $ 242.917

$ 1.071.683 $ 187.152

-$ 271.248 $ 384.484

-$ 34.528 $ 124.893

$ 366.728 $ 603.474

$ 453.543 $ 102.870

$ 225.513 $ 12.016.810

$ 1.988.723 $ 11.249.080

$ 4.166.584 $ 14.447.007

$ 1.083.860 $ 494.575

$ 393.568 $0

$ 286.507 $ 111.943

(-) Pago Obligaciones Fcieras FLUJO DE CAJA ACCIONISTA FC accionista ajustado Reparticin Real de Utilidades

$ 7.338.723 $ 4.903.600 $ 225.513 2008 $0

$ 9.015.643 $ 4.222.160 $ 1.988.723 2009 $0

$ 17.138.055 $ 1.475.536 $ 1.475.536 2010 $0

$0 $ 1.578.435 $ 1.083.860 2008

$ 127.900 $ 265.668 $ 265.668 2009

$0 $ 398.450 $ 286.507 2010 $ 530.000

$ 0 $ 1.280.585

Flujo de caja Bruto Las dos compaas arrojaron un flujo de caja bruto que les permiti cubrir los requerimientos de inversin en activos fijos y en capital de trabajo sin acudir a acreedores o socios. En el caso de Tracker se vio reducido para el 2011 debido a una disminucin en las ventas y a que el EBITDA estuvo altamente afectado por las amortizaciones en los aos anteriores. En Satrack, el flujo de caja bruto ha sido inconsistente as como ha sido el EBITDA, que de igual forma refleja la volatilidad en las ventas, en especial al comparar el EBITDA de 2009 con el de 2010. Flujo de caja libre Seguidamente tenemos el KTNO, que en el caso de Tracker se viene reduciendo debido a una disminucin en las ventas y contrario a la rotacin de clientes y de inventario, ya que al disminuir la rotacin de clientes y de inventario debera demandar ms KTNO para su operacin, de ah que cada vez sean mayores los faltantes de caja como se mencion anteriormente. Como resultado el flujo de caja ha aumentado como efecto de las amortizaciones y las reducciones en el KTNO que no son consecuentes con la tendencia de los clientes y los inventarios. Por el contrario, Satrack, cada vez tiene mayores demandas de KTNO en lnea con el deterioro de la cartera y del inventario lo que ha provocado una disminucin continua en el flujo de caja libre, particularmente en el 2009 en el que se sum la inversin en activos fijos. Esto se vio reflejado en que los faltantes de caja son menores que en la empresa Tracker. Flujo de caja del accionista (ajustado) Finalmente, pasando al flujo de caja del accionista (ajustado), ste corresponde generalmente al flujo de caja libre, excepto en los casos en el que los pagos de nuevas obligaciones excedieron las obligaciones nuevas adquiridas. En Tracker, esta situacin se present en el 2010 y el excedente en el pago de las deudas descont un 35% del flujo de caja libre castigando el flujo de caja del accionista. Ya se mencion en el anlisis del pasivo que el aumento de deuda en el 2010 probablemente fue dirigido a pagar proveedores y el impuesto que se caus ese ao. Respecto a la utilidad repartida, su valor en cero manifiesta un comportamiento responsable por los socios4 ante los escasos rendimientos de la empresa. Del mismo modo, la empresa Satrack, presenta un excedente en el pago de obligaciones financieras en el ao 2009, en consecuencia, es el flujo de los socios el que cubre ese excedente y entre el flujo de caja libre y el flujo de caja del accionista hay una diferencia del
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Al menos durante los cuatro aos analizados

32% en 2009. Justamente en ese ao se dio la reparticin de utilidades ms alta en el perodo de estudio, que incluso excedi el flujo de caja disponible para los accionistas en un 382%. Por supuesto, ante la ausencia de caja para cubrir la reparticin, la empresa reparti parte de la deuda o, peor an, reparti parte del propio capital de los socios en utilidades.

8. VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA Para la empresa Tracker se observa como en el perodo analizado est destruyendo valor, ya que ao tras ao el EVA ha sido negativo, todo esto explicado por los altos gastos operacionales en los que incurre, que posiblemente sea por honorarios altos pagados a los dirigentes de la Compaa, a los gastos de personal, entre otros, como fue explicado en el Anlisis del Estado de Resultados, lo cual tambin se ve reflejado en la disminucin del ROE de la empresa durante los tres aos analizados, el cual est muy por debajo del Ka, es decir, la rentabilidad mnima esperada por los accionistas, esto puede ser ocasionado por el alto nivel de deuda que tiene, que ha venido disminuyendo pero igual hace que sea mucho ms riesgosa. Los accionistas no estn recibiendo la rentabilidad mnima esperada y por mucha diferencia, donde les resultara ms atractivo invertir su capital en proyectos libres de riesgo, como ttulos del gobierno, o en inversiones que ofrecen una mejor rentabilidad, disminuyendo la carga operativa que demanda el negocio actual y el riesgo que representa.
VALOR ECONOMICO AGREGADO TRACKER 2007 2008 2009 $ EVA -1.320.669 $ -2.201.244 $ Delta EVA -880.575 $396.34 Utilidad Neta 6 $367.884 $488.197 Utilidad Minima Esperada $1.688.553 $2.689.441 Patrimonio Ao Anterior $10.282.968 $17.060.588 Ka 16,42% 15,76% ROE 3,58% 2,86%

2010 $ -1.994.870 $ 206.374

$439.147 $2.434.017 $19.292.235 12,62% 2,28%

Para Satrack en el 2008 tiene un Eva positivo, lo cual indica que gener valor, para el 2009 destruy valor debido al aumento de sus gastos operacionales y de ventas por su poltica de crecimiento, la cual no debieron aplicar, de acuerdo con el indicador denominado Palanca de Crecimiento, puesto que su resultado fue menor a uno (1) en los tres aos como lo vimos en el anlisis anterior. Sin embargo para el 2010 la empresa genera valor con un EVA positivo de $207.805.000, explicado, por el aumento de las ventas, si analizramos solo 2009 y 2010, podra ser un muy buen resultado, pero comparado con el ao 2008, que haban sido 615 millones de pesos ms que en el 2010, lo que nos indica que con ms recursos y mayor crecimiento estn generando menos valor.
VALOR ECONOMICO AGREGADO SATRACK 2008 EVA $851.208 2009 $-28.315 2010 $207.805

Delta EVA Utilidad Neta Utilidad Mnima Esperada Patrimonio Ao Anterior Ka ROE $1.278.752 $427.544 $2.777.367 15,39% 46,04%

$-879.523 $567.738 $596.053 $4.056.116 14,70% 14,00%

$236.120 $761.264 $553.459 $4.625.687 11,96% 16,46%

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Balance General Los activos de las dos empresas se financian con patrimonio, Al ser empresas de servicios tienen mucha demanda en activos corrientes, y esto se ve reflejado en la composicin del Activo total. Las dos empresas tenan mayor endeudamiento de corto que de largo plazo y dentro pasivo corriente en Satrack los proveedores tenan una participacin importante, mientras que para Tracker el pasivo corriente tiene mayor proprci+on en obligaciones. Respecto a la composicin del patrimonio, TRacker ha soportado el monto del patrimonio a partir de superavit de valorizaciones en el 2008, mientras que en Satrack han sido predominantes la acumulacin de reservas. Estado de resultados y mrgenes El estado de resultados evidencia la diferencia en la poltica de gastos en administracin y ventas de la dos empresas. En tracker son ms altos los estos gastos pero han venido disminuyendo. En Satrack se han aumentado y ha afectado la evolucin de los mrgenes, llegando casi a la rentabilidad mnima del mercado. No obstante, en valores absolutos, con menores recursos esta empresa ha obtenido una mayor utilidad neta que Tracker. Indicadores Las dos empresas han aumentado los das de la rotacin de cartera y de inventarios, especialmente en Tracker donde los inventarios superan el ao en los dos ltimos ejercicios, que al ser una empresa de tecnologa la obsolescencia ha generado un sobre costo rpidamente. Si bien Tracker ha mejorado indicadores como los costos en ventas, las utilidades operativas y el KTNO, el ROE an es muy bajo en trminos generales y comparativos Aunque satrack est generando EVA, los indicadores financieros se vienen deteriorando y revelan que su dinmica no es constante ante el esfuerzo evidente de aumentar las ventas, as, porcentualmente los sacrificios han sido superiores a los resultados.

RECOMENDACIONES Tracker En Tracker se identificaron tres tems que han afectado los mrgenes y en orden tienen que ver con: Gastos administrativos, intereses y la gestin del impuesto (los cotos son menores que la competencia as como los gastos por ventas) Sobre los gastos administrativos se debe revisar el esquema de gastos para identificar los principales componentes y actuar sobre ellos. Es posible hacerlo ya que la competencia ha demostrado que existe un margen para reducir este componente La reduccin del servicio de deuda es posible mediante la liquidacin de las inversiones de largo plazo en otras actividades ya que no han demostrado ser rentables y con el monto obtenido pagar pasivos para reducir los intereses. As se pueden reducir los gastos no operativos y mejorar el margen neto Si Tracker tiene una poltica de dar mayor plazo a los clientes, adems de ser la empresa lder, es posible reducir esos tiempos ya que al parecer tienen tiempos muy superiores a los de otras empresas, por lo tanto, no estn obligados aumentar el plazo y por esa va perjudicar el mercado en general. El impuesto a su vez se ver{a reducido si se liquidan las inversiones no operacionales y, si es el caso reducir los impuestos por renta presuntiva. Se recomienda que los inventarios que tienen ms de ??? das, se debe buscar si se pueden vender al costo o sino darle de baja. Es posible adems reducir los pasivos, aumentando el KTNO en orden con el deterioro de la cartera y los inventarios, para evitar las presiones de crdito ante la falta de liquidez que han generado los inventarios y la lenta rotacin de clientes. El flujo de caja libre demostr que es posible preveer los faltantes de caja ya que cuentan con excedentes en los flujos de caja Se debe mejorar la utilidad operativa para Tracker, disminuyendo los costos y gastos operacionales de administracin, que si bien estn disminuyendo ao tras ao, todava son demasiado altos y afectan en gran medida la utilidad operativa, una accin para disminuirlos seria replantear los SATRACK

Tracker debe

10. BIBLIOGRAFA BRIGHAM, Eugene F. HOUSTON, Joel F. Fundamentos de Administracin financiera. Mxico: Thompson, 2005. ECHAVARRA, Juan Jos. Impuestos a las utilidades e inversin extranjera directa en Colombia. Bogot. Banco de la Repblica, 2005, pp. 14. Disponible en: http://www.banrep.org/docum/ftp/borra348.pdf GARCA SERNA, Oscar Len. Administracin financiera: fundamentos y aplicaciones. Cali, Prensa moderna, 1999. RODRGUEZ, Juan Felipe. Clases magistrales del mdulo de Diagnstico financiero del Programa Gestin Financiera (Cohorte 37). Universidad de Medelln, 2011.

Pginas de internet www.detecktor.com.co http://rastreocolombia.com www.revistadinero.com http://www.satrack.com/ www.supersociedades.gov.co