Postulacin al Premio Nacional a la Calidad

Empresas de Servicios
200 5

TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO

................................................................................................................................................ ....................... .II

INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACION

.............................................................................................................................. .III
ORGANIGRAMA...........................................................................................................................

......................................................... V ...............VI ........... VII

RESUMEN

TERMINOS

DE

ACEPTACION

................................................................................................................................................
DE POSTULACION

................................................................................................................................................ 1. DESCRIPCION BASICA DE LA ORGANIZACION ................................................................................................................ . VII 2.

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y DEL MERCADO ..........................................................................................................

. IX

3. RELACIONES CON PROVEEDORES Y SOCIOS ................................................................................................................. . IX 4. SITUACION COMPETITIVA ............................................................................................................................................. ..... IX 5. ORIENTACIONES DE NEGOCIOS ....................................................................................................................................... . X
GLOSARIO

.................................................................................................................................. . XI

DE

TERMINOS

ABREVIACIONES

1. LIDERAZGO ................................................................................................................................................ ................................ 1 1.1 LIDERAZGO

ORGANIZACIONAL....................................................................................................................

........................ 1 1.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL................................................................................................................................... ..............4 2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ................................................................................................................................................ .6 2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ......................................................................................................................................... 6 2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS .......................................................................................................................................... 8 3. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE Y EL ................................................................................................................ . 11
MERCADO

3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO ............................................................................................................. . 11 3.2 SATISFACCION Y RELACIONES CON EL CLIENTE - II -

............................................................................................................ . 14 4. INFORMACION Y ANALISIS ................................................................................................................................................ ...... 19 4.1 MEDICION DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL ............................................................................................................. . 19 4.2. ANALISIS DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... . 21 5.
ORIENTACION HACIA EL PERSONAL.................................................................................................................................

...... 22 5.1 SISTEMAS DE TRABAJO ............................................................................................................................................. ....... 22 5.2 EDUCACION , CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL........................................................................................ . 26 5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIN DEL PERSONAL ................................................................................................................ . 28 6. GESTION DE PROCESOS ................................................................................................................................................ ........ 31 6.1 PROCESOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ..................................................................................................................... . 31 6.2 PROCESOS DE SOPORTE ............................................................................................................................................. .... 35 6.3 PROCESOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS ...................................................................................................................... . 35 7. RESULTADOS ................................................................................................................................................ ......................... . 38 7.1 RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE ....................................................................................................... . 38 7.2 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO ................................................................................................................. . 41 7.3 RESULTADOS DE PERSONAL .......................................................................................................................................... . 44 7.4 RESULTADOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS .................................................................................................................. . 45 7.5 RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONA L....................................................................................................... . 46

- II -

INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACION

A. INFORMACION DE LA EMPRESA Razn Social Nombre Comercial Direccin Telfono Fax RUC e-mail Cooperativa de Ahorro y Crdito AELU AELUCOOP Jr. Paracas 565 Pueblo Libre Lima 21 461-0000 463-6620 20100904072 postmaster@aelucoop.com.pe

B. CATEGORIA A LA QUE POSTULA Categora Pequea Empresa Servicios Financieros

C. TAMAO DE LA EMPR ESA Total de Trabajadores Personal Administrativo 40 50% del personal 50% del personal Personal de Contacto con el Cliente

D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACION Lista de Competidores Todas las Cooperativas de Ahorro y Crdito, Financieras, Cajas Municipales, Cajas Rurales y Bancos Todos los Socios de la cooperativa y trabajadores de empresas asociadas (20 empresariales y 20 institucionales)

Tipo de bienes o servicios que produce Servicios Financieros Relacin de principales clientes

Relacin de principales proveedores Notaria Sergio Armando Berrospi Polo, Banco de Crdito, Campo Fe, Aelucorp, Compaas de Seguros, Imprentas: Cima Graf, Danik, Grfica el Olivar y NK Graf. Mercados a los que destina su produccin internacional Nombre de la empresa que le hace auditoria financiera Local, regional, nacional e

Nuez y Asociados SCRL Auditores Externos, segn convocatoria anual (2004).

E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACION Y ALTERNO Representante Oficial Tsuja lector?a. Representante Alterno Jos Luis Kochi de las CACs" no Carolina Chinen que aprueba el "Reglamento -VIII -

Nakama

lector?a.

que aprueba -VIII -

el "Reglamento

de las CACs" no

F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCION Gerente General Hatakeda Gerente de Negocios Administracin Kawaza Gerente de Operaciones Zegarra Gerente de Finanzas Miguel Zeballos Ricardo Toyama Ricardo Toyama Jos Gutirrez Ronier Vsquez

Kawaza Gerente de Recursos Humanos y

Chumbe Gerente de la Oficina Legal Willy Isa Azama G. FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL

Miguel Zeballos Hatakeda Gerente General

lector?a.

que aprueba -VIII -

el "Reglamento

de las CACs" no

ORGANIGRAMA

C O M IT E D E G ER EN C I A G E R E N C IA G EN ER A L C D C S E O O M IT E E R E D IT O JE C U T IV

A S ES O R I A LEG A L EX TER N A

O F I C LI N G A L E A O F IAC I N O F I AC I N D E D E M A R K E T I IN F O R M A N G T IC A

D E P A R T A MD EE N T R T A M E N T P A O D E S U N T OO S E S U N T O S A D A A D M I N I S T RJ A T II C I A L E S U D V O S

A R ED AE F IN A N Z A S

A RA ED E A D M IN IS T R A C IO N

A RA ED E O P E R A C IO N E SY A G E N C IA S

A R DE AN E G O C I O S E

D EP A R TA M EN D E P A R T A MD EE NP T R T A M E N A D EP A R TA M EN T OD E OD E TO D E T OD E C O N T A B I L ITDE S O R E R IRA E C U R S O S L O G I S T I C A H U M A N O S A D

D EP A R TA M EN T OD E R IE S G O S

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de las O CACs" no
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D EP A R TA M EN T OD E S E R V IC IO S G EN ER A LE S

D E P A R T A MD EE NP T R T A M E N T A OD E OD E C R E D IT O S C R E D IT O S C O R P O R A TP I E R S O N A L E S V O S

O F I AC I N O F I AC I N O F IC IN A C O U N T R Y C O U N T R Y A S O C I A C IO O C LB UEL C L UE BL P ERO A N U B O S LQ I U EA M B O S Q U E JA P O N E S C H O S IC A

F IC IN A N C O L E G IO L A U N IO N

lector?a.

que aprueba -VIII -

el "Reglamento

de las CACs" no

TERMINOS DE ACEPTACION
Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondiente al ao 2005 y al presentar nuestra postulacin nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carcter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Entendemos que esta postulacin ser revisada por los miembros del Jurado Evaluador. Si nuestra organizacin fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluacin prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organizacin resultara ganadora aceptamos compartir informacin con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases.

lector?a.

que aprueba -VIII -

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de las CACs" no

RESUMEN DE POSTULACION
1. DESCRIPCION BASICA DE LA ORGANIZACION La Cooperativa de Ahorro y Crdito AELU fue constituida por Escritura Pblica el 06 de Marzo de 1981 e inscrita en los Registros Pblicos de Lima, Asiento I de la ficha 6149 del Registro de Cooperativas; sus actividades las realiza a travs de la Oficina Principal ubicada en el Jirn Paracas 565, Pueblo Libre. Los fines de la Cooperativa son captar recursos econmicos de sus socios, otorgar servicios de acuerdo a normas que se establezcan, promover el ahorro, brindar orientacin y educacin cooperativa a sus socios. Asimismo, podr realizar prestaciones accesorias y/o complementarias. Para el cumplimiento de su objetivo, la Cooperativa podr realizar todos los actos que no estuvieran prohibidos y constituirse igualmente en empresa bajo cualquier modalidad societaria o adquirir participaciones, aportaciones o acciones de ellas, con el fin de lograr ms eficientemente sus objetivos sociales principales, accesorios o complementarios. La duracin de la Cooperativa es indefinida, su capital es variable y su responsabilidad limitada; por lo tanto, los socios respondern con el monto de sus aportaciones suscritas y la Cooperativa con su Capital Social y Reserva Cooperativa. PRODUCTOS SERVICIOS Y

infantil, ahorro universitario. Depsitos: Depsito a plazo fijo. SERVICI OS Compra y venta de dlares: ofrece un mejor tipo de cambio en operaciones de compra venta en dlares a su asociados. Pago de servicios: pago de servicios hasta 48 horas antes de la fecha de vencimiento. Transferencias bancarias: transferencias a los principales bancos del sistema financiero nacional, depositando en soles o dlares el monto a transferir en su cuenta de ahorros. Remesas: promocin de envos de dinero desde Japn en convenio con AELUCORP Japn. Otros servicios: como tesorera a instituciones,

Entre los productos y servicios que presta AELUCOOP tenemos a continuacin: PRODUCT OS Crditos: Prstamos a sola firma, prstamo ordinario, prstamo extraordinario, credifuturo, CREA. Crditos hipotecarios: Credinmueble, credinmueble plus, credinmueble Japn. que aprueba lector?a. Ahorro: Cuenta de ahorros, ahorro -VIII -

el "Reglamento

de las CACs" no

depsitos de cheque del exterior, emisin de cheques de gerencia, emisin de cartas fianza. Programa ventajas y beneficios: descuentos a sola presentacin del carn de socio AELUCOOP en ms de 50 establecimientos comerciales afiliados al progra ma. CULTURA ORGANIZACIONAL MISION Ofrecer productos y servicios de alta calidad para satisfacer las expectativas de nuestros socios. Acompaar y apoyar el desarrollo integral de nuestros socios a travs de una organizacin ms slida y rentable. VISI ON Alcanzar el liderazgo en el movimiento cooperativo del Per . Crear y fortalecer un grupo de empresas rentables, eficaces, financieramente slidas y bien posicionadas. VALOR ES

PERU Gracias a la invitacin del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a travs del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), nuestra cooperativa forma parte del proyecto de apoyo a los dekasegis peruanos que trabajan en Japn y que cuentan con la motivacin de invertir su capital para la creacin de nuevas empresas en el Per. El objetivo de este proyecto se dirige a promover una mentalidad empresarial entre las personas que retornen al pas, fomentando la inversin privada y contribuyendo

MERCA DO PROMOVIENDO LA INVERSION aprueba que lector?a. ECONOMICA DEL DEKASEGI EN EL -VIII el "Reglamento de las CACs" no

as con la generacin de empleo y desarrollo econmico. Este proyecto de insercin econmica para los dekasegis, se divide en tres componentes fundamentales: Apoyo general y aumento del espritu empresarial mediante programas de capacitacin. Cursos de asistencia para brindar una direccin tcnica y prctica a los planes de creacin y expansin de la empresa. Fondo piloto de financiamiento empresarial. El proyecto se encuentra en la fase del primer componente. SOCIOS CORPORATIVOS EMPRESARIALES La incorporacin de empresas plenamente slidas a nuestra institucin, mediante el mecanismo de socio corporativo empresarial, ha creado un nuevo rumbo provisto de importantes procesos expansivos. El socio corporativo empresarial, previamente avalado por la empresa en la que est laborando, puede acceder a crditos con tasas de inters por debajo del sistema financiero y obtener una mayor celeridad en el proceso de desembolso del prstamo. Para la cooperativa estas operaciones representan el ingreso de un mayor flujo de capital con un porcentaje mnimo de morosidad, pues los descuentos se realizan directamente a la planilla de pago del socio. AELUCOOP EN JAPON PRESENTE

productos y servicios de la Cooperativa. La ceremonia de inauguracin tambin coincidi con el lanzamiento del Informativo Bimestral AELUCOOP, medio escrito creado con el fin de mantener comunicada a la numerosa comunidad de peruanos sobre los principales acontecimientos sucedidos en el Per y en el mismo pas del sol naciente. Este informativo, distribuido gratuitamente en los principales puntos de reunin, se elabora en base a los principales temas de inters de los dekasegis. Informes de actualidad sobre asuntos legales, psicologa, turismo y entretenimiento, han logrado en poco tiempo un aceptable nivel de

El 17 de agosto del 2003 se inaugur en la prefectura de Kanagawa, la oficina de AELUCORP Japn, acto que cont con la presencia del Cnsul Peruano Carlos Irigoyen, as como los principales directivos de la cooperativa. En AELUCORP Japn difunden los productos y servicios de AELUCORP Per, entre ellos: Seguros de Vida InVita, Servicios Funerarios Shin, Servicio de Remesas y el Programa de Educacin a Distancia la Unin. AELUCORP Japn a su vez promueve los que aprueba lector?a. -VIII el "Reglamento de las CACs" no

NUESTROS COLABORADORES En AELUCOOP somos 40 colaboradores, los cuales el 50% trabaja en unidades administrativas y el 50% en servicio al cliente. El nivel educativo de nuestra institucin est conformado de la siguiente manera: 60% formacin superior universitaria y 40% formacin superior no universitaria. PLATAFORMA TECNOLGICA Con la intencin de fortalecer institucionalmente a AELUCOOP y posicionarla adecuadamente dentro del sector financiero, el Consejo de Administracin acord adquirir un nuevo sistema informtico integrado que permitir ganar una mayor eficiencia y eficacia en el apoyo de la gestin cooperativa, manteniendo automatizados nuestros procesos de negocios y logrando de esta manera, una mayor productividad en las actividades financieras. ANTECEDENTES LEGALES AELUCOOP es una Cooperativa de Ahorro y Crdito no autorizada a captar recursos del pblico, es decir, solamente podemos trabajar con socios que constituyen aportaciones dinerarias en la Cooperativa, lo cual forma parte del capital social de la misma y que es de naturaleza variable. Las principales normas legales que rigen a este tipo de cooperativa son las siguientes:

Cooperativas (Decreto Legislativo No.85). La supervisin de las CACs, est a cargo de la Federacin Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crdito (FENACREP) o de otras federaciones de segundo nivel reconocidas por la Superintendencia de Banca y Seguros (en adelante SBS), y a las que se afilien directamente. Nuestra CAC es supervisada por FENACREP. LEY No.27693 publicada el 12/04/2002 que crea la Unidad de Inteligencia Financiera Per y sus modificatorias. De acuerdo a esta Ley, las CACs tienen la obligacin de reportar a esta Unidad de la SBS cualquier movimiento o transaccin sospechosa e inusual para evitar el lavado de dinero proveniente de actividades ilcitas. Resolucin SBS No.540-99 publicado el 17/06/1999

Ley No.26702 (Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la Superintendencia de Banca y Seguros), ms conocida como la Ley de Banca que fue promulgada el da 09/12/1 996. Decreto Supremo No.074-90-TR publicado en El Peruano el 14/12/1990 que aprueba el Texto Unico Ordenado de la Ley General de que aprueba lector?a. -VIII -

el "Reglamento

de las CACs" no

PRODUCTOS REQUISITOS Ahorros Mejores tasas de inter?s Rapidez autorizadas a operar con recursos del Facilidad de acceso pblico, la de otorgamiento Flexibilidad cual fue modificada por la Resolucin SBS No.621-2003 publicada Cr?ditos enMejor Peruano el 22/05/2003. El tasa de inter?s F?cil acceso Resolucin SBS No.741-2001 Atenci?n r?pida y personalizada publicado en El gastos por consultas No se cobra portes, ni Peruano el 11/10/2001 que aprueba Servicios el Atenci?n personalizada Reglamento Atenci?n r?pida Externa para de Auditora Facilidad para las CACs. realizar operaciones Seguridad en las transacciones

Los productos y servicios que ofrece AELUCOOP estn agrupados en: Ahorros, Crditos y Servicios. Entre los requisitos ms importantes para cada grupo tenemos:

Resolucin SBS No.742-2001 publicado en El Peruano el 11/10/2001 que aprueba el Reglamento de Auditora Interna para las CACs. Resolucin SBS No.743-2001 publicado en El Peruano el 11/10/2001 que aprueba el Reglamento del Sistema de Control Interno para las CACs. Las CACs tienen las siguientes caractersticas:

Tienen capital variable en funcin del importe de las aportaciones de los cooperativistas; Slo pueden captar recursos de sus socios cooperativistas; No estn autorizadas a captar recursos del pblico; Los depsitos de los cooperativistas no se encuentran incluidos dentro del sistema del Fondo de Seguro de Depsitos a que se refiere la Ley 26702 (Ley de Banca ); Se rigen por la Ley General de Cooperativas y disposiciones complementarias y modificatorias. NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD Los Estados Financieros estn preparados y presentados de acuerdo con Principios Generalmente Aceptados en el Per los cuales comprenden a la Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) emitidas por el Comit de Normas Internacionales de Contabilidad (IASC - siglas en ingls), oficializadas por el Consejo Normativo de Contabilidad (CNC) para su vigencia y aplicacin en el Per. 2. REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y DEL MERCADO depende mucho de la capacidad de servir como - IX -

3. RELACIONES PROVEEDORES Y SOCIOS Entre los principales proveedores tenemos: Notara:

CON

dirigentes. Ellos mantienen los esfuerzos en el tiempo y adoptan decisiones coherentes con la estrategia de la institucin. Colectividad: un factor importante para el xito de la cooperativa y de la estrategia del negocio es la capacidad de despertar y mantener el inters de la colectividad. Inversin: capacidad para realizar inversin importante en tecnologa, desarrollo de capacidad de los colaboradores, desarrollo de productos y servicios, esto es esencial para asegurar el logro de los resultados esperados. Sinergias de negocio: el xito de la cooperativa

Sergio Armando Berrospi Polo Imprentas: Cima Graf, Danik, Grfica el Olivar y NK Graf Compaas de Seguros Bancos y afines: Banco Continental, BCP, BWS, Interbank, BIF, Banco Financiero, INVESTA Sistemas: Infoquest, PC Performance Courier: Tegami Express Los principales socios estratgicos son: Asociacin Estadio La Unin Asociacin Peruano Japonesa Colegio La Unin Country Club El Bosque Campo Fe 4. SITUACION COMPETITIVA Actualmente el mercado est conformado por 166 cooperativas de ahorro y crdito; encontrndose AELUCOOP dentro de las 3 primeras cooperativas en diferentes aspectos del ranking definido por FENACREP. Asimismo, como competidores se encuentran Bancos, Cajas de Ahorro Municipal y Financieras. Entre los socios claves se encuentran: AELU, Colegio La Unin, AELUCORP, Country Club el Bosque y Asociacin Peruano Japonesa. FACTORES CLAVES DE EXITO Los factores que determinan el xito competitivo son: Calidad Profesional: el nivel profesional de los colaboradores es mejorado permanentemente en el tiempo. Orientado a elevar los niveles de productividad.

Calidad Dirigencial: la fortaleza bsica de AELUCOOP como asociacin y empresa, reside en el compromiso motivacin y honestidad de sus depende mucho de la capacidad de servir como - IX -

complemento y apoyo a las actividades econmicas de sus asociados y de sus familias. 5. ORIENTACIONES DE NEGOCIOS Las orientaciones de negocios estn en armona con los principios y valores del AELUCOOP y constituyen los caminos a seguir para alcanzar la Misin y Visin definidas por la Alta Direccin. Para facilitar la coherencia entre las orientaciones, las hemos agrupado en cuatro reas: institucional, gestin interna, desarrollo de negocio y desarrollo estratgico.
AREA INSTITUCIONAL Marco legal Calidad dirigencial Integracin cooperativa DESARROLLO DE NEGOCIO Ventaja cooperativa Apoyo integral a la familia Impulso al empresariado Estas reas son GESTION INTERNA Calidad de gestin Gama ampliada Tecnologa bancaria Gestin de DESARROLLO riesgos Salud ESTRATEGICO Compromiso con la colectividad Crecimiento

Desarrollo Empresarial Cooperativo : componente orientado a impulsar una estrategia de alianzas con entidades financieras, el crecimiento en asociados y en negocios y la creacin de condiciones propias a una expansin agresiva en los prximos aos. Vida Cooperativa : que comprende acciones que permitan una mayor participacin de los asociados en la gerencia de la empresa, mediante la transparencia, la accin directiva y la formacin de lderes de base.

complementarias y en su conjunto constituyen una unidad conceptual. Todas ellas orientadas hacia una misma direccin, ofrecen a la cooperativa, sus lderes, colaboradores y socios estratgicos, una visin clara hacia dnde se quiere ir. Estas orientaciones constituyen definiciones centrales en el proceso de desarrollo y consolidacin del AELUCOOP. La intencin es crear las bases necesarias para fundamentar acciones concretas y bien orientadas que aseguren la gestin coherente en el tiempo. Con estas consideraciones, se definen los siguientes componentes: Fortalecimiento de la base operativa: componente que comprende las acciones orientadas a mejorar la calidad operativa, la gestin de riesgos, el perfil de los colaboradores y la gestin financiera. Desarrollo del servicio : en el que se agrupan las acciones orientadas a mejorar la calidad y amplitud de la oferta de productos y servicios financieros a los miembros de la cooperativa. - -

MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTION AELUCOOP AELUCORP (MEGAA) El plan MEGAA viene implementndose hace varios aos como un instrumento eficaz de control y diseo de estrategias que nos permite un efectivo alineamiento en la organizacin. El MEGAA est basando en el Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige y el Modelo del Premio Nacional a la Calidad del Per. ALIANZAS NEGOCIOS DE

Actualmente AELUCOOP busca asociarse con grupos empresariales con la finalidad de buscar atraer ms clientes y a la vez ayudarlos a desarrollar su negocio; brindado servicios acorde a sus necesidades y puedan acceder a crditos tanto la empresa como su personal. NUEVAS TECNOLOGIAS Nuestra organizacin siempre trata de estar a la vanguardia de la tecnologa y es por ello que busca invertir en la infraestructura tecnolgica, no slo para mantener actualizada sino que sirva de soporte para brindar un mejor servicio, rpido, eficiente y acorde a las necesidades de nuestros clientes. De la misma forma, se busca mantener un sistema de informacin actualizado y moderno, que pueda soportar la informacin de nuestros clientes y los servicios que brindamos y tambin que pueda soportar el crecimiento del negocio.

- -

GLOSARIO DE TERMINOS Y ABREVIACIONES

AELU Asociacin Estadio La Cooperativas de Consejo Unin APJ Asociacin Peruano Japonesa CACs Ahorro y Crditos CNC DEKASEGI

Normativo de Contabilidad personas que emigraron a Japn para trabajar

FENACREP Federacin Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crdito IASC MEGAA NIC NIKKEI QSO WOCCU Comit de Normas Internacionales de Contabilidad Modelo de Excelencia Aelucoop Aelucorp Descendiente japons Queja, Sugerencia y/u Observacin Consejo Mundial Ahorro y Crdito de Cooperativas de en la Gestin

Normas Internacionales de Contabilidad

- -

1. LIDERAZGO
Uno de los pilares de la gestin de AELUCOOP es el consenso en torno a que son los lderes de la organizacin, quienes, a travs de sus conductas, modelan la cultura organizacional y el entorno necesario para alcanzar el desempeo de excelencia. El cuadro que se muestra a continuacin presenta el sistema de liderazgo de AELUCOOP. CUADRO 1. 1 SISTEMA DE
LIDERAZGO

Personas - L?deres

Estructura de Liderazgo

Como en todo proceso, la implementacin del proceso de valores conlleva la medicin de los objetivos del proceso, es decir asegurar que el personal conoce y adopta los valores. Con esta medicin se realizan planes de mejora, los que llevan a acciones correctivas y a mejoras en el proceso en s. Es importante sealar que la gestin de valores y cultura en AELUCOOP es definida y revisada anualmente con la participacin del personal. Respecto a las expectativas de desempeo (metas globales, de unidad e individuales), el despliegue se hace dentro de la lgica del proceso de planeamiento estratgico, donde el Gerente General es el principal actor, este detalle puede observarse en el criterio 2. Otro de los principios fundamentales del liderazgo en la organizacin es que existe la definicin clara ganar ganar en todas las relaciones con los grupos de inters: los clientes y socios reciben cada vez mayor valor, el personal busca ser retenido y motivado, se busca que los proveedores sean leales y se sientan satisfechos, y con las comunidades clave se busca una relacin sostenida de apoyo y respeto mutuo. Toda esta filosofa es refrendada en la prctica a travs del uso de objetivos, metas, indicadores, planes de accin y presupuestos balanceados que no slo reflejan el inters financiero sino tambin el de los grupos de inters. CUADRO 1.2 PROCESO DE GESTION DE
VALORES
DEFINICIO N DE VALORES

Procesos de Liderazgo
Retroalimentaci n

y mejora de procesos

Planeamiento

Visin Misi n Valores Objetivo s Estrat gicos

Evaluaciones y Mediciones Despliegue

Sistema de Reconocimiento

De una parte se puede apreciar los componentes del sistema de liderazgo: procesos de liderazgo, estructura de liderazgo, sistema de reconocimiento, y personas (lderes). Este sistema garantiza una prctica sistemtica a travs de mediciones y planes de mejora orientados a la excelencia. 1.1 LIDERAZGO

ORGANIZACIONAL A. ALTA DIRECCION (1) De qu manera direccin establece, la alta -

comunica y difunde los valores, define expectativas de desempeo, y

DESPLIEGUE DE

se orienta hacia la creacin y balance de valor para los clientes y otras partes interesadas en la organizacin?

Incluya la comunicacin y el despliegue en la estructura de la direccin y en el personal. El conocimiento y asimilacin no slo de los Valores sino de la Misin y Visin de la Organizacin son
ES

TALLERES

VALORE S

VALOR

EVALUACIO N DE ADOPCION DE VALORES EVALUACI ON DEL ROL DEL LIDER RESULTAD OS PARA PLANEAMIE NTO

COMPETEN CIAS

gestionados a travs del proceso de gestin de valores. El cuadro 1.2 muestra dicho proceso. Como se puede observar la gestin de valores se planifica a travs de un conjunto de acciones programadas en el ao (ver Cuadro 1.3) y que cuentan con un responsable especfico para cada accin. El Comit de Valores y Desarrollo Humano es el encargado gestionar la implementacin de dichas acciones.

Una caracterstica central de la comunicacin de los valores, las expectativas de desempeo y el balance de valor, es la participacin activa del equipo de lderes de la organizacin. En efecto, son ellos personalmente los encargados de llevar a cabo este despliegue a travs de talleres participativos. En dichos talleres, cada subordinado llega a comprender como cada valor aplica a su trabajo en el da a da. El cuadro siguiente presenta el cuadro de reuniones para el despliegue de valores,

que incluye a participantes, asistentes y el cronograma. CUADRO 1.3 REUNIONES DE

DESPLIEGUE DE VALORES
VALOR Honestidad PARTICIPAN ASISTENT TE ES Todo Gerentes y s Jefes mezclados en grupos de 20 Gerentes y Todos Jefes CRONOGRA MA Dic Nov

Solidaridad

Lealtad

Gerentes y Jefes

Responsabili dad

Gerentes y Jefes

(2) De qu manera la alta direccin establece y promueve un ambiente para la delegacin de facultades, la innovacin y promueve y respalda el aprendizaje personal y organizacional? La idea general del enfoque de la organizacin en este punto es que se implemente el empowerment, la innovacin y el aprendizaje para que se tome decisiones de manera ms rpida y cerca del cliente, con ello se debera ganar competitividad. Por esta razn, la organizacin ha definido dentro de su estrategia de forma explcita los siguientes objetivos estratgicos relacionados con lo anterior: Asegurar y mejorar las competencias del personal: en este objetivo estratgico se hace nfasis en que el personal cuente con las competencias para delegar, innovar y ser abierto a las nuevas ideas. Contar con polticas que apoyen la estrategia: en este punto la organizacin ha definido una estructura con pocos cargos de manera que facilite un enfoque de proces os. Ejemplos de delegacin pueden ser apreciados en el siguiente cuadro: CUADRO 1.4 EJEMPLOS DE
DELEGACION
SISTEMA DE RECONOCIMIENT O AL PERSONAL Los mecanismos de premiacin y reconocimiento son definidos por el personal

Ene Feb mezclados en grupos de 20 personas Todos Feb Mar mezclados en grupos de 20 personas Todo Abr s mezclados en grupos de 20

Con relacin al aspecto de innovacin, en la organizacin queda clara la necesidad de identificar cuales son las oportunidades de mejora no incremental

El personal de front office puede OPERACIONES ahora resolver ms problemas con el cliente sin necesidad de autorizaciones adicionales. La informacin de autopercepcin de necesidades de capacitacin CAPACITACION es tomada en cuenta al momento de definir el presupuesto de capacitacin el personal, en lo Definidos por VALORES que respecta a cuales son, como se definen y como se aplican en la prctica En la ltima definicin de cargos, ESTRUCTURA gran parte de las responsabilidades operativas han pasado a

(grandes cambios de desempeo en periodos cortos de tiempo), las que son definidas en el planeamiento estratgico. Luego de ello, todos los procesos relacionados de alguna manera con el tema de innovacin son imbuidos de esta necesidad. Quiz el proceso ms importante en este sentido es el proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos, no obstante, otros procesos de recursos humanos como la seleccin (buscar gente innovadora) y la capacitacin (generar competencias para la innovacin) tambin son abordados con el enfoque de innovacin. Finalmente, en lo que se refiere al tema de aprendizaje organizacional, el compromiso ms importante que la alta direccin ha definido es la asignacin presupuestal. Esta asignacin presupuestal est comprometida a apoyar los planes de accin estratgicos derivados de las necesidades de desarrollo de capacidades detectadas en el planeamiento. Esta inversin en aprendizaje es un rubro de inversin prioritario. (3) De qu manera la alta direccin establece las orientaciones y busca oportunidades futuras para la organizacin? La alta direccin establece las orientaciones y busca oportunidades a travs del proceso de planeamiento estratgico que es definido en detalle en el criterio 2. Algunos detalles centrales del planeamiento estratgico en AELUCOOP son que ste es un proceso totalmente conducido por el Gerente General, an cuando se cuenta con apoyo externo queda claro que sta es quiz la funcin principal del lder estratgico. La preocupacin de la alta direccin por la mejora permanente de este proceso ha sido sistemtica desde hace ms de 10 aos. As la organizacin ha venido incorporando cada ao lo mejor de las tcnicas de planificacin estratgica. Recientemente desde hace tres aos con la incorporacin de un proceso de estilo Baldrige y con el Balanced Scorecard, la toma de decisiones estratgicas se visto fortalecida en los siguientes aspectos: -

Toma de decisiones con base en datos Anlisis efectivo a travs de la identificacin de relaciones causa efecto, correlaciones, proyecciones y comparaci ones Uso de benchmark para el establecimiento de metas y acciones de mejora o innovacin Despliegue efectivo a travs de objetivos, indicadores, metas, planes de accin y presupuestos para todas las reas. Alineamiento de las personas a travs de un contrato de gestin para cada colaborador de la organizacin. Seguimiento efectivo a travs de un cronograma anual de reuniones de evaluacin.

B. EVALUACION DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL (1) De qu manera la alta direccin evala el desempeo organizacional y las capacidades para evaluar el estado de la organizacin, el desempeo competitivo y el progreso con relacin a los objetivos de desempeo y a las cambiantes necesidades organizacionales? Incluya las mediciones de desempeo evaluadas frecuentemente por la alta direccin. El proceso que es utilizado para la evaluacin es el planeamiento estratgico. En la organizacin esta evaluacin se hace a tres niveles como puede apreciarse en el siguiente cuadro: CUADRO 1.5 EVALUACION DE
DESEMPEO
NIVEL ORGANIZACIONAL Para esta evaluacin se utilizan los indicadores del tablero principal del Balanced Scorecard de la organizacin. Estos indicadores son revisados de manera integral una vez al ao en la fase de anlisis del planeamiento estratgico. Adicionalmente existe un calendario anual de seguimiento de estos indicadores en reuniones programadas todos los meses del ao. NIVEL DE UNIDADES En el caso de la evaluacin del desempeo de las unidades, como parte del proceso de planeamiento estratgico, en la etapa del despliegue. Cada gerente revisa los indicadores del tablero del Balanced Scorecard de su respectiva unidad. Esto es realizado en compaa del comit de planeamiento donde participa el gerente general y los dems gerentes. Adems el gerente de la unidad hace seguimiento permanente en las reuniones programadas durante todo el ao con el personal de su rea. NIVEL DE PERSONAS Para el caso de la evaluacin del desempeo a nivel de las personas, se utiliza el contrato de gestin, el que funciona como una especie de Balanced Scorecard individual. En el contrato de gestin se establecen los objetivos, indicadores, metas y acciones que cada persona debe realizar como contribucin a los objetivos de nivel superior.

interno. Estas encuestas no slo evalan estos aspectos sino que adems buscan identificar el desempeo del ejecutivo en cada una de las competencias clave definidas para los lderes. Adicionalmente se evala su rol como modeladores de los valores de la organizacin. Las mediciones evaluadas frecuentemente por la alta direccin de la organizacin se encuentran en el Cuadro 2.5 Balanced Scorecard de AELUCOOP presentado en el criterio 2. (2) Cules son los hallazgos, prioridades de mejora y oportunidades de innovacin recientes ms importantes obtenidos de la evaluacin del desempeo? De qu manera, stos son difundidos en la organizacin y, segn corresponda, a los proveedores, socios y clientes clave para garantizar el alineamiento organizacional?

Las capacidades para evaluar el desempeo de la organizacin, el desempeo competitivo y el progreso con relacin a los objetivos de desempeo y a las cambiantes necesidades organizacionales se realizan con la evaluacin de los lderes en la encuesta de evaluacin ascendente y en la encuesta de cliente - -

La siguiente lista muestra los hallazgos ms importantes derivados de las evaluaciones de desempeo realizadas en el planeamiento estratgico. La metodologa para identificar estos hallazgos es el anlisis de datos en el planeamiento estratgico combinado con la evaluacin Baldrige: Necesidad de mejorar la disponibilidad de datos para la fase de anlisis del planeamiento estratgico Los sistemas de hardware y software deben ser mejorados radicalmente para acompaar el crecimiento de los productos y servicios Necesidad de ampliar el conocimiento del cliente y el enfoque de rpida respuesta con participacin del personal Importancia de mejorar los enfoques de reconocimiento a travs de la participacin del personal El mecanismo que se utiliza para desplegar estos hallazgos es a travs de la definicin de planes de accin y objetivos de desempeo a nivel de los Balanced Scorecard de las unidades y los contratos de gestin del personal relevante. Cada uno de los hallazgos lleva a uno o ms planes de accin estratgicos u operativos. Por ejemplo, en el caso de mejorar la disponibilidad de datos para el planeamiento se estim que este era un tema clave, por ello, se decidi la implementacin de un proyecto de innovacin. El proyecto de innovacin significa el diseo e implementacin de un software de Balanced Scorecard para monitorear todos y cada uno de los indicadores del BSC. Adems este objetivo es incluido en el BSC de la unidad de sistemas y tambin en los contratos de gestin de las personas de esa rea. (3) De qu manera se traducen las conclusiones de la evaluacin de desempeo de la organizacin en oportunidades de mejora e innovacin? Cada uno de los hallazgos importantes es evaluado en torno a si se necesita un mejora continua (incremental) o una mejora discontinua (no incremental, de reingeniera o innovacin). HALLAZGO

El cuadro 1.6 muestra, como, a entender del Comit de Planeamiento, se considera algunos de los ms importantes hallazgos de la evaluacin de desempeo, ya sea como mejora continua o innovacin. (4) Cmo utiliza la alta direccin las conclusiones de la evaluacin del desempeo organizacional y la retroalimentacin del personal para mejorar su liderazgo y su gestin? Este punto est vinculado nuevamente a la evaluacin de desempeo ascendente y a las encuestas de cliente interno. En estas evaluaciones, se revisa el desempeo de cada uno de los lderes en las competencias clave definidas por la organizacin, as como el nivel de

A NUA

IMPACTOS PRACTICAS MEDICIONES METAS Impacto en los clientes tema "Confianza" Transparencia en las operaciones

d de mejorar la disponibilidad de ara la fase de an?lisis del planeamiento estrat?gico

CUADRO 1.6 PRINCIPALES HALLAZGOS X RECIENTES DE LAS EVALUACIONES d de ampliar el conocimiento del cliente y el enfoque de r?pida respuesta DE DESEMPEO
X

X mas de hardware y software Morosidad r mejorados radicalmente para acompa?ar personas y servicios servicio que estas el crecimiento de los productosCon%relacin a Menos de proporcionan a sus clientes internos. y metas, en el 10%

M?s de 30% Impacto en los clientes tema "Endeudamiento" Anticipaci?n al endeudamiento y comunicaci?n

las prcticas, mediciones cuadro a continuacin se puede apreciar el enfoque de Impacto en los clientes tema "Seguridad" AELUCOOP:internos y Controles con participaci?n del personal CUADRO 1. 8 IMPACTOS, PRACTICAS ahorros de los socios , MEDICIONES Y METAS DE
M?s de 30% Impacto en los clientes tema "Accesibilidad" Tr?mites menos engorrosos para acceder a pr?stamos Percepci?n M?s 30% de respaldo sobre los

RESPONSABILIDAD SOCIAL Percepci?n cia de mejorar los enfoques de reconocimiento a trav?s de la participaci?n del personal
X

De otro lado el contrato de gestin de cada lder incluye los temas clave a alcanzar cada uno. Dado que el contrato de gestin est asociado a los BSC principal y de su unidad la evaluacin del desempeo en el contrato de gestin est asociada al desempeo de toda la organizacin. En ambos casos cuando los resultados no son los esperados, el lder debe trabajar con sus subordinados y/o clientes internos en profundizar el anlisis de sus debilidades y preparar un plan de mejora. 1.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL A. RESPONSABILIDADES SOCIALES (1) De qu manera aborda los impactos en la sociedad, los productos, servicios y operaciones de la organizacin? Incluya las prcticas, mediciones y metas ms importantes para cumplir con los requisitos normativos y legales, as como los mecanismos para resolver los riesgos asociados con los servicios, productos y operaciones. AELUCOOP cuenta con un proceso especfico para gestionar las responsabilidades sociales, el proceso es presentado de manera resumida en el siguiente cuadro: CUADRO 1. 7 PROCESO DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL

DEFINICION DE ESTRATEGIA DE RESPONSABILI DAD SOCIAL

COMUNICA Y DEFINE PLAN DE ACCION

(2) De qu manera anticipa las preocupaciones del pblico por los productos, servicios y operaciones actuales y futuros? De qu forma se prepara para hacer frente a estas preocupaciones de forma proactiva? El proceso de responsabilidad prev la evaluacin anual de los impactos generados por los productos, servicios y operaciones actuales y futuros. En la tabla siguiente se muestra los resultados de dichas evaluaciones. CUADRO 1. 9 - ANTICIPACION A LAS
PREOCUPACIONES ACTUALES Y FUTURAS POR LOS PRODUCTOS , SERVICIOS Y OPERACIONES
PRODUCTO, SERVICIO, OPERACION PREOCUPAC ION ACTUAL PREOCUPAC ION FUTURA

Crditos Crditos Hipotecarios Prstamos Ahorro Depsitos Compra y venta de dlares servicios Pago de Transferencia bancaria Remesas Otros Prog. Ventajas & Beneficios

(3) Cmo garantiza prcticas ticas en todas las transacciones e interacciones con las partes interesadas? En el proceso de responsabilidades pblicas se define cuales son los puntos de mayor riesgo en lo que se refiere a prcticas ticas. AELUCOOP cuenta con una serie de reglamentos y manuales para evitar situaciones de riesgo en la Cooperativa. Estos riesgos son identificados y presentados a continuacin junto a las medidas tomadas para asegurar las prcticas ticas.

Accesibilidad y Asesora en mejores tasas inversin Accesibilidad y Asesora en mejores tasas inversin Accesibilidad y Asesora en mejores tasas inversin Mejor tasa de Asesora en inters de inversin Agilidad Accesibilidad va operacin de web Mejor tipo Seguridad cambio de Agilidad Accesibilidad va operacin web Agilidad de Accesibilidad va operacin web Agilidad de Accesibilidad va operacin en el web Eficiencia Efectividad y servicio agilidad en los procesos Ms Mejores establecimiento beneficios afiliados

DESARROLL O DE CAPACIDA DES

EJECUTAN PLAN DE APOYO A LA COMUNIDA D

MEDICION DE IMPAC TO

EVALUACIO N DE ACCIONES

RESULTAD OS Y MEJORAS PARA PLANEAMIE NTO

CUADRO 1. 10 - RIESGOS ETICOS PRINCIPALES EN LAS TRANSACCIONES Y ACCIONES PREVENTIVAS

RIESGOS ETICOS IDENTIFICA Financieros Lavado de dinero y otros Continuidad Previsin Social Administrativos Sistemas informticos Seguridad, robos, etc. ACCIONES PREVENTIVAS Manuales de Riesgo: (i) de riesgo de gobernabilidad; (ii) de Riesgo de Liquidez; (iii) de Riesgos de Mercado; (iv) de Riesgos de Manual de Prevencin de Lavado de Dinero o de lavado de activos y el financiamiento del terrorismo Manual de continuidad del negocio Reglamento de Servicios de Previsin Social Manual de Procedimientos Administrativos y Operativos Plan de contingencias (informtico) Manual de Seguridad

Por otro lado las CACs tienen los siguientes entes que las supervisan: Externos: La FENACREP en forma directa, quien a su vez reporta a la SBS. Adicionalmente las CACs tienen auditoras externas una vez al ao. Internos: Las CACs cuentan con un rgano de control que reporta al Consejo de Vigilancia; una unidad de auditora interna (quien depende de la primera) y de la Asamblea General de Asociados. Los controles realizados tanto por la unidad de Auditora interna as como por la FENACREP, son gestionados mediante su gerencia de control o a travs de visitas de inspeccin que se realizan una vez al ao. Hasta la fecha ninguna entidad ha impuesto alguna sancin o multa a la Cooperativa. Si bien AELUCOOP no ha recibido ninguna no conformidad acreedora a una sancin o multa, si se han recibido observaciones orientadas a la mejora de los procesos y que nos han ayudado a mejorar la gestin de nuestras operaciones. La forma de subsanar las observaciones formuladas es la siguiente: Si las observaciones provienen de una Auditora interna o externa, stas son presentadas en informes al Consejo de Vigilancia de la Cooperativa y sta a su vez lo comunica al Consejo de Administracin, para que cumpla con subsanar las observaciones, implementando las acciones correctivas necesarias. En general el Consejo de Administracin encarga la implementacin de CLAVE medidas COMUNIDAD estas
ACCIONES RESULTADOS Hijos de socios de AELUCOOP Programa Ahorro Infantil

correctivas a la Gerencia, con cargo a dar cuenta al Consejo de Administracin una vez implementadas. En cuanto a las observaciones de la FENACREP el proceso para subsanar las observaciones recibidas es el mismo que el anterior, la diferencia es que se elabora un informe de las acciones tomadas que es presentado posteriormente a dicha institucin. Podemos aadir que hasta la fecha AELUCOOP no tiene ningn proceso administrativo o judicial por incumplimiento de alguna norma o malos manejos administrativos. Es preocupacin de los Directivos vigilar por el cumplimiento de las normas y reglamentos que regulan nuestra institucin.

Colegios

de

la colectividad peruano - japonesa

personal revisados y alineados con nuevos inductores y reforzadores de desempe?o. Implantaci?n del Software de Balanced Scorecard. TO AELU - AELUCOOP formulacin donde

B. COMUNIDAD

Concurso de dibujo y pensamiento M?s de 2. RESPALDO 500 ni?os participan todos los a?os, representando a sus colegios, los mejores trabajos son impresos en l A LA Posteriormente la Premiaci?n tanto al ni?o como a la madre

PLANEAMIEN

etapa

de

se los elementos de la a las comunidades clave? Incluya la AELUCOOP del metas, planes de acci?n, presupuestosque y contratos de gesti?n Se dise?a los primeros esquemas de recon manera en Comunidad peruano - individuales para toda la organizaci?n. una filosofa identifica estas cuenta con japonesa negocio (misin, comunidades clave y determina las larga experiencia visin y valores), ntes, datos comparativos: competencia relevante y sustitutos. reas de Ciclo de charlas y talleres influencia para la sistemtica de as como se revisa 1000 personas participacin M?s de en 5 charlas, de la o talleres todos los a?os y respaldo planeamiento participaron exposiciones todo el Balanced organizacin. estratgico. El Socios y amistades de socios aneamiento. Scorecard, que siguiente cuadro La identificacin dede las comunidades Paseo playa para los socios incluye los presenta la clave se realiza sistemticamente Alrededor de 1500 personas entre a asociados y amistades todos los a?os objetivos, evolucin de las travs del proceso de responsabilidad indicadores, Alumnos de colectividad Peruano - Japonesa metodologas social. Los criterios utilizados son de utilizadas y metas, planes de trabajar con aquellas AELUCOO P a la Excelencia Premio comunidades en las accin y avances Desde el a?o 1996, 215 relacin que se puede alcanzar una alumnos de secundaria, recibieron este apoyo para iniciar sus estudios universitarios presupuestos, realizados en los ganar ganar de largo plazo. tanto a nivel ltimos 8 aos: estratgico como El cuadro a continuacin presenta las CUADRO 2. 1 de las unidades. comunidades clave de AELUCOOP y las MEJORA DEL PROCESO DE acciones y resultados que se han La siguiente etapa PLANEAMIENTO alcanzado en cada una de estas es el despliegue comunidades. de la estrategia, CUADRO 1. 11 ACCIONES PARA LAS donde lo que se AELU COMUNIDADES CLAVE hace es trabajar fuertemente la comunicacin y revisin de los tableros de las unidades, junto a la definicin de Apoyo a Infraestructura Deportiva los contratos de Obras de apoyo a la infraestructura del AELU, entre las m?s importantes podemos resaltar: gestin para todo Piscina Temperada el personal.
Edificio de uso m?ltiple, con gimnasio, Dojo de artes marciales, tenis de mesa, aer?bicos, camerinos y duchas Finalmente se Tribunas del estadio principal y oficinas administrativas del AELU realiza el Sala de estar adultos mayores Canchas sint?ticas de voley y fulbito seguimiento que Techado multiusos para los deportes de basket y voley, entre otros. consiste en un Dekasegi PEAD - Programa de Educaci?n a Distancia Alrededor de 5000 ni?os que residen en Jap?n realizaron sus estudios de primaria secundaria

bsicamente ESTRATEGIC gias con base en datos. Se realiza D?a primer mama y papa despliegue estrat?gico y reconocimiento basado en la estrategia. el de esquema de la alta direccin la y elpadres y personal M?s de 1500 define O respaldan y fortalecen su d?a todos los a?os madres festejan activamente

(1) De qu manera la organizacin,

uestos, Seguimiento y Revisi?n peri?dica del BSC

cronograma anual de reuniones de seguimiento para corregir posibles a distancia desviaciones y tomar decisiones en forma oportuna. En el cuadro se puede observar que tambin se interrelacionan con el proceso dos herramientas fundamentales: el Modelo de Excelencia y el Balanced

Scorecard. CUADRO 2.

PROCESO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DE

L e v a n

ta mi en to de in fo r m ac i n

En las siguientes lneas se explica en detalle las caractersticas del actual proceso de planeamiento

A n l i s i s I n t e r n o
E v a l u a c i n B a l d r i g e

Anlisi s Extern o

estratgico de AELUCOOP se encuentra documentado en detalle en los respectivos formatos Descripcin Estndar del BSC Proceso, Flujograma, Descripcin de Actividades del Proceso y Control de Indicadores, al igual que todos los procesos claves y de soporte. En el cuadro 2.2 muestra, de manera simplificada el flujo de las principales actividades del proceso de planeamiento estratgico. En principio la etapa de levantamiento de informacin, donde, desde un enfoque basado en datos, se recoge la informacin necesaria bajo la forma de indicadores clave para los diversos temas a analizar, tanto internos como externos. Luego la etapa de anlisis en la que se busca obtener algunas conclusiones basadas en las relaciones que se puede hallar entre los diversos indicadores y sus -

Mapa Estrat?gico, Correlaciones Causa - Efecto, Objetivos, Metas, indicadores, Planes de Acci?n, Pre

datos.

estratgico cuenta con de principales herr amie ntas al Bala nced Scor ecar d. 2.1 DESAR ROLLO DE ESTRA

que una sus

TEGIA S A. PROCE SO DE DESAR ROLLO DE ESTRATEGIA S (1) Cul es el proceso de desarrollo de estrategias? El proceso de planeamiento -

Al iniciarse el proceso de planeamiento estratgico, Vis alrededor del in , mes de Mi de si septiembre ny cada ao, el Val ore Gerente General s solicita la preparacin de la que De informacin spl debe ser ieg recolectada para ue las reuniones de anlisis. El cuadro 2.3 S presenta los eg ui informes que son Un mi requeridos. en dato importante to en la mejora de esta etapa es que (2) De qu desde hace dos manera aos, se busca que considera los esta informacin siguientes sea presentada de aspectos manera prioritaria relevantes en el en forma de proceso de indicadores, de planeamiento esta manera estratgico? resulta ms fcil Incluya la trabajar la etapa manera en que de anlisis. se recolectan y Durante la etapa analizan los de anlisis datos e propiamente, lo informacin ms que se importantes.

Fo rm ul ac i n

BSC

trabaja es la discusin de tendencias, proyecciones, relaciones causa efecto y correlaciones entre variables. CUADRO 2. 3 - RELACION DE
INDICADORES Y MEDICIONES PARA ANALISIS EN EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO INFORMACION PARA EL
ANALISIS INTERNO INFORMACION FINANCIERA CONTABLE AELUCOOP, AELUCORP, SEGUROS Y JAPON Balance general 2003 Balances generales comparativos 1998 - 2003 Estado de ingresos y egresos 2003 Estados de ingresos y egresos comparativos 1998 2003 Presupuesto operativo 2004 Presupuesto estratgico 2004 Captaciones de depsitos y colocaciones 2003 Morosidad 2003 Ingresos por otros servicios AELUCOOP 2003 Ventas AELUCORP por unidad de negocio 2003 Remesas Japn 2003 (nmero de remesas y montos) INFORMACION DEL PROCESO DE VALORES (COMITE DE VALORES) Valores con mejor desempeo y bajo desempeo reas con buen desempeo reas con bajo desempeo Resultados de las encuestas de valores y evaluacin ascendente Recomendaciones INFORMACION DEL PROCESO DE CLIMA Y MOTIVACIN (COMITE DE VALORES) Resultados encuesta inicial (factores de mantenimiento que afectan el clima y la motivacin) Resultados del programa de habilidades gerenciales Resultados de la evaluacin ascendente INFORMACIN DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS (COMITE DE DESARROLLO HUMANO) Resultados de los procesos de recursos humanos Necesidades de capacitacin detectadas Seleccin, Induccin y Recomendaciones INFORMACION DE TECNOLOGIA Y SISTEMAS (JEFATURA DEL AREA DE SISTEMAS) Plan de modernizacin de la plataforma tecnolgica (proyeccin de inversiones y obsolescencia de equipos) Necesidades de software (licencias) Plan de renovacin de equipos Alternativas de capacitacin EVALUACION BALDRIGE Fortalezas y reas de Mejora Puntuacin y Planes de Accin Claves INFORMACION PARA EL ANALISIS EXTERNO INFORMACION DE LOS SOCIOS (MARKETING / AREAS DE AELUCORP, COMITE DE CLIENTES) Captacin de socios Segmentacin de socios Encuesta de satisfaccin Informe

del proceso de quejas Oportunidades de mercado Desarrollo de nuevos productos EVOLUCIN MACROECONOMICA Contexto pas (indicadores macro pas) Resumen informe FENACREP Evaluacin del sistema financiero Marco tributario y legal ENTORNO COMPETITIVO (MARKETING, OFICINA JAPON/ COMITE DE CLIENTES) Servicios y satisfaccin de los clientes de los competencia (Per y Japn) Tasas, colocaciones, crecimiento, remanentes, (Per y Japn) Crecimient o en socios (de la competencia)

Para lo referido a las tendencias y comparaciones, lo que se hace es recoger data de los indicadores tanto internos como externos y se trabaja buscando series de datos de al menos 3 aos, posteriormente se compara el desempeo propio con los benchmark pertinentes y se establece las conclusiones relacionadas con la identificacin de brechas a cubrir. Cuando se trata de brechas pequeas se propone proyectos de mejora y cuando se trata de grandes brechas se establece la innovacin. El cuadro siguiente muestra la forma en que los objetivos del mapa son revisados y validados por las correlaciones en el mapa estratgico. Cada flecha se refiere a una correlacin causa efecto. CUADRO 2. 4 MAPA ESTRATEGICO
DE AELUCORP

Balanced Scorecard de la organizacin. De otro lado, los objetivos estratgicos provienen directamente del mapa estratgico, es decir de la identificacin de objetivos relacionados con el desarrollo de capacidades estratgicas. Lo que se observa en el mapa son las acciones que hay que concretar a nivel de procesos clave y capacidades del personal. En el cuadro 2.5 presentamos el Balanced Scorecard de AELUCOOP, donde se pueden apreciar los objetivos estratgicos, indicadores, metas y planes de accin.

El anlisis de causa efecto y correlaciones entre variables se trabaja junto con el mapa estratgico, de tal manera que se establecen las principales hiptesis estratgicas bajo la forma de correlaciones entre objetivos (e indicadores) financieros, de clientes, procesos y aprendizaje organizacional. B. OBJETIVOS ESTRATEGICOS (1) Cules son los objetivos estratgicos ms importantes y el plan general para alcanzarlos?, cmo se procesan las conclusiones y se evalan las alternativas conducentes a la determinacin de los objetivos estratgicos? Los objetivos estratgicos y el plan para alcanzarlos son mostrados en el

CUADRO
OBJETIVO S 1. Mayor solidez 2. Incrementar de la Organizacin resultado

2. 5 BALANCED SCORECARD DE AELUCOOP

% METAS 2005 20% (3,2MM) (31MM), 80% (37MM) US $ 77,000 anuales PLANE S (1) Seguimiento de colocaciones (2) Seguimiento de captaciones (Ver planes del 3 al 7) (3) Campaas

INDICADORES % Patrimonio y Pasivo, Colocaciones/Depsitos (saldos) Resultado neto de la organizacin al cierre ao anterior

3.

Incrementar resultados netos AELUCOOP

Resultado neto

US $ 30,000 anuales

(4) Colocacin de Crditos por Convenios Corporativos Nuevos (5) Colocacin de crditos por convenios corporativos activos Plan anual de ventas Seguimiento de (8) Incrementar nmero socios captados por AELUCOOP de

4. Incrementar utilidades AELUCORP (no incluye Japn)

Utilidad de las reas (utilidad antes de impuestos - gastos generales de la administracin ) Nmero de clientes nuevos AELUCOOP, nmero de clientes nuevos AELUCORP*, nmero de clientes nuevos AELUCOOP Japn, nmero de clientes que se mantienen Realizar medicin de satisfaccin del socio # de nuevos productos Nmero de campaas anuales de la organizacin, Evaluacin de cada campaa de Proceso implementado % de reas que cumplen el objetivo % de personas que adoptan los valores y cultura de AELUCOOP, Indicador de Liderazgo (Promedio Top I de las preguntas de liderazgo de la encuesta de Tiempo ascendente) desarrollo en software estratgicos Indicador de Clima Laboral (TOP I) % de personal nuevo que ha pasado por el proceso de seleccin e induccin (planilla, promotores*, practicantes); % de cumplimiento del cronograma de salarial, capacitacin de Sistemas reconocimiento y comunicacin implementados; Alinear manual de organizacin y funciones al BSC

5. Incrementar nmero de clientes activos

6. Medir la satisfaccin del socio 7. Disear nuevos productos 8. Plan anual de marketing y ventas 9. Procesos clientes (Quejas) de atencin

SHIN: US$7,000, CT: US$7,000 ; SSII: US$19,000; Seguros: US$14,000 2,000 socios nuevos AELUCOOP (CCB: 300; corporativos: 600 socios); AELUCORP: 170 socios (SSII 40 socios (80 clientes), SHIN : 25 socios (180 clientes), SEGUROS : socios 80 socios 400 clientes, TURISMO: 25 Realizado al 100% 2 nuevos productos 1 actividad al aniversario + campaas 100% 90% mes por

(6)

AELUCORP (7)

(9)

Incrementar nmero de clientes de socios captados por AELUCORP (10) Implementar proceso para evaluacin de la (11) Disear nuevos productos (12) Implementar proceso para el plan anual de marketing y ventas (13) Implementar sistema de control de procesos clave (4) Implementar proceso de (14) para la gestin el quejas Desplegar proceso de planeamiento estratgico (15) Despliegue del proceso de valores (16) Plan de Migracin, (3) Plan del (17) BSC Mejorar y desplegar el proceso de motivacin y clima (18) Mejorar y desplegar el proceso de capacitacin

10. Proceso de planeamiento estratgico 11. Mantener y fortalecer identidad corporativa la

90%

12. Proceso de desarrollo de software 13. Crear cultura de valores y mejorar el clima laboral 14. Asegurar y mejorar las competencias del personal

SISGO (Julio 2005), programa de BSC (feb 2005)

100%; 100%

15. Contar con poltica y estructura que apoyen la estrategia

100%; 100%

(19)

Contar con documentos

2.2 DESPLIEGUE ESTRATEGIAS

DE

A. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE PLANES DE ACCION (1) De qu manera se despliegan los planes de accin orientados a los objetivos estratgicos?, cules son los planes de accin claves a corto y largo plazo? Incluya los cambios importantes, de haber alguno, en los productos/servicios y/o en los clientes/mercados.

detalle de cada plan de accin. Ello se realiza con la ayuda de algunos formatos tal como se muestra en el cuadro 2.6. (2) Cules son los requisitos y planes principales

Una vez identificados los planes de accin a travs del Balanced Scorecard, se procede a realizar base los de de personal, teniendo como el diseo Enobjetivos AELUCOOP - 8 -

se

estima

que

el

presupuesto

estratgicos y los planes de accin? Tal como se puede observar en el cuadro 2.5 que muestra el Balanced Scorecard principal de AELUCOOP, existen cuatro objetivos y planes de accin relacionados con recursos humanos. Estos planes de accin son diseados por el Comit de Desarrollo Humano y Valores y cruzan los principales procesos de recursos

humanos. En el cuadro 2.6, se muestra el formato de los planes de accin estratgicos. (3) De qu manera se asignan los recursos para garantizar el cumplimiento de los planes de accin? La actividad final del diseo estratgico consiste en la asignacin de un presupuesto para cada uno de los planes de accin identificados.

Objetivo Indicador Meta Objetivo Indicador Meta Planes Presup Planes Presup

Objetivo Objetivo Indicador Indicador Met a Met a

Objetivo Indicador Meta Planes Presu p.

Planes Planes Presup . Presu p.

de personal, teniendo como base los objetivos En AELUCOOP - 8 -

se

estima

que

el

presupuesto

INDICADOR CLAVE Implementar proceso para evaluaci?n de la satisfacci?n % de satisfacci?n del socio Implementar proceso para el plan anual de marketing y ventas Nro. De campa?as anuales estratgico, es decir Evaluaci?n de cada campa?a aquel destinado al Implementar sistema decapacidades control de procesos clave desarrollo de debera % de implementaci?n de sistema situarse proceso alrededor de quejas en para la gesti?n del 1% del Implementar presupuesto total anual. % de quejas solucionadas en plazo De esta forma Implementar proceso para orientacin hacia el se garantiza una el dise?o de nuevos productos futuro y la implantacin efectiva de la Dise?o de nuevos productos estrategia. Desplegar el proceso de planeamiento estrat?gico CUADRO 2. 6 FORMATO DE % de ?reas que cumplen el objetivo PLANES DE Despliegue del proceso de valores ACCION ESTRATEGICOS % de personas que adoptan los valores y cultura de AELUCOOP Mejorar y desplegar el proceso de capacitaci?n % de cumplimiento del cronograma de capacitaci?n Mejorar y desplegar el proceso de motivaci?n y clima Clima laboral

(5) De qu manera se difunden y despliegan los objetivos estratgicos, planes de accin y mediciones/indicadores de desempeo para lograr el alineamiento de la organizacin? El despliegue del plan estratgico se realiza utilizando los tableros de cada una de las unidades y los contratos de gestin individuales. Ello se realiza en un conjunto de reuniones de despliegue donde se comenta la estrategia y se revisa los tableros de cada una para corregir los cambios registrados en la estrategia. Una vez que esto es realizado cada funcionario de la organizacin debe preparar su propuesta de contrato de gestin individual. El contrato debe ser negociado con el supervisor y validado en lo que respecta a su alineamiento con la estrategia. En esta etapa se proporciona capacitacin al personal. Los cuadros siguientes muestran como funciona el despliegue de los tableros y de los contratos de gestin. CUADRO 2. 8 DESPLIEGUE DE
ESTRATEGIA
Evaluacin del Desempeo y Despliegue de la Estrategia a Todo Nivel
BSC Principal

Organizacin

Unidades
BSC Administrac i n BSC Producci n BSC Ventas BSC RR. HH.

(4) Cules son las mediciones y/o indicadores de desempeo claves para el seguimiento del progreso en la ejecucin de los planes de accin?

Personas
Objetivos, indicadores, metas y acciones balanceados que refleje n la manera cu l es la contribuc i n espec fica de cada persona al logro de los objetivos de su unidad y al logro de los objetivos organizacionales.

CUADRO 2. 9 CONTRATO Cada uno de los planes de DE GESTION accin cuenta con indicadores para FORMATO PARA LA DEFINICI N DE OBJETIVOS hacer el seguimiento en forma INDIVIDUALES oportuna y con base en datos. El seguimiento de los planes de accin se Nombre: realiza a travs de un cronograma anual rea: de reuniones de seguimiento. El cuadro Periodo: siguiente muestra los planes de accin Objetivo Indicador Meta Fecha vigentes as como sus respectivos indicadores. CUADRO 2. 7 PLANES DE ACCION E INDICADORES CLAVES desempe?o claves son presentadas en el Balanced

- 9 -

B. PROYECCION DESEMPEO

DEL

dos a cinco aos en las para las mediciones y/o indicadores de desempeo claves? Incluya las metas y objetivos de desempeo claves segn corresponda. Las proyecciones de desempeo, metas y objetivos de

(1) Cules son las proyeccin de

desempe?o claves son presentadas en el Balanced - 9 -

Scorecard de la organizacin. A continuacin presentamos un extracto de las proyecciones del Balanced Scorecard del 2004 en el cuadro 2.10. CUADRO 2. 10 PROYECCIONES DE DESEMPEO
INDICADORES % Patrimonio y Pasivo % Colocaciones / Depsitos neto Resultado de la Organizacin al cierre del ao anterior Resultado neto Utilidad de las reas (utilidad antes de impuestos gastos generales nuevos de la # clients AELUCOOP - AELUCORP % Patrimonio y Pasivo 200 4 20% 80% US$ 100,000 US$ 70,000 US$ 30,000 2,00 0 20% META S 200 5 20% 80% US$ 77,000 US$ 30,000 US$ 47,000 2,67 0 20% 200 6 20% 80% US$ 100,000 US$ 50,000 US$ 50,000 3,000 20%

Estas proyecciones son revisadas anualmente para verificar el cumplimiento de las mismas y reevaluar las proyecciones para los prximos aos. (2) Cmo se compara la proyeccin del desempeo con los competidores y con el desempeo pasado, respectivamente?, cul es la base para estas comparaciones? Esta comparacin es realizada en la fase de anlisis de datos, aqu bsicamente lo que se hace es incluir el desempeo de los competidores (o utilizar comparaciones relevantes) para definir brechas de desempeo y prioridades de mejora, tanto aquellas referidas a la mejora continua como a la innovacin.

- -

3. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO

3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO

acercarnos ms a los socios y clientes, sino que de sta manera, cerramos tambin el crculo de atencin con nuestra Cooperativa, incrementndose el nmero de operaciones. Otro ao importante para nuestra Organizacin fue 1999, periodo en el que nuestra visin de crecimiento, nos llev a crear el concepto de Socios Corporativo, es decir, lograr alianzas de mutuo beneficio con empresas e instituciones de prestigio, para apoyarlos en su desarrollo empresarial / Institucional, a nivel de todos sus empleados En AELUCOOP, desde el ao 2003 se mejor notablemente la metodologa de segmentacin incluyndose nuevas variables. Ello, a fin de tener un efectivo control de nuestro universo de asociados.

A. CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO (1) De qu manera se determinan/definen clientes, grupos de clientes, y/o segmentos de mercado? En AELUCOOP, la segmentacin de clientes ha variado notablemente en el tiempo. En el ao 1980, se contaba con 249 socios, los cuales pertenecan nicamente a la comunidad nikkei, siendo nuestro principal mercado objetivo y motivo de creacin de nuestra organizacin. Este segmento inicialmente es establecido sobre la base de la concepcin de la ubicacin de nuestra primera oficina de atencin dentro del Club AELU (Asociacin Estadio La Unin) y debido a ello una fuerte presencia de caractersticas similares de comportamiento, usos/costumbres y nivel socioeconmico dentro de los rangos A+ / A / B+ / B / C+. En base a estos criterios es que en una primera instancia, solamente se segment nuestra cartera de asociados en base a su procedencia (100% Socio AELU). Posteriormente, en 1994 se presentaron algunos cambios significativos en la coyuntura del pas, motivando una elevada migracin de personas al Japn, hecho que oblig a cambiar nuestro mercado objetivo, inicindose la bsqueda de nuevos segmentos y oportunidades de negocio. En ese sentido, se realizaron estudios de mercado para disear productos y servicios que ayudaran a mejorar la calidad de vida de nuestros asociados. As, en 1997, se crea AELUCORP, con el objetivo de ofrecer servicios complementarios no-financieros a travs de reas como el Club de Turismo, SHIN Servicios Funerarios, Plan de Seguros y Servicios Inmobiliarios. No slo logramos - -

CUADRO 3. 1 VARIABLES Y ATRIBUTOS DE SEGMENTACION DE CLIENTES

VARIABLE DE SEGMENTACION CONDICION DE SOCIO (PROCEDENCIA) Regul ar Corporat ivo Corporativo Institucional Per ATRIBU TO

El cuadro 3.2, en la siguiente pgina, muestra el perfil de los socios corporativos. Para los Socios Corporativos Empresariales se ofrecen crditos a tasas preferenciales, las que son cancelados por descuento por planilla, siendo ste un producto eficaz por la rpida aprobacin y desembolso del dinero en efectivo. Otro producto es el Programa Ventajas & Beneficios, que consiste en un programa de descuentos para nuestros asociados en diferentes rubros de empresas

UBICACION GEOGRAFICA NIVEL DE INGRESOS

EDAD

GENERO NIVEL DE OPERACIONES

Japn Alto (Ms de S/. 5001) Medio (Entre S/. 1501 5000) Bajo (Entre S/. 1 a 17 aos 01 1500) 18 a 30 aos 31 a 60 aos 61 aos a ms Masculino Femenino Socio Activo Socio Pasivo

Cmo considera a los clientes de sus competidores y a otros clientes y/o mercados potenciales en este anlisis? Como se mencion anteriormente, AELUCOOP tena gran presencia y cobertura a nivel de la colectividad nikkei, principal motor de nuestra creacin, viendo que la competencia se abra paso en nuevos mercados, se evala y crea el Socio Corporativo Empresarial/ Institucional, con el fin de poder llegar a nuevos mercados potenciales por medio de alianzas estratgicas con empresas y/o instituciones de prestigio. Cuando evaluamos una empresa, con el fin de presentarla como Socio Corporativo AELUCOOP, se analiza el perfil predefinido que se tiene a fin de segmentarlo. De esta manera se determina qu productos y/o servicios les son adecuados y qu otros deben ser creados o modificados a su realidad. Por ejemplo, la gama de posibilidades que en cuanto a productos, se les podra ofrecer para abarcar sus expectativas y necesidades inmediatas (crditos con descuentos por planilla, trmites de desembolsos ms rpidos teniendo como principal aval a la empresa patrocinadora, asesoramiento enCRITERIOS cuestiones financieras en el mismo PEQUE?A EMPRESA centro deEMPRESA capacitacin para el trabajo, MEDIANA personalEMPRESA de RRHH, entre otros). GRAN
UIT Entre 300 y 1000 Entre 1001 y 1500 Entre 1501 a

SERVICIO FOCUS GROUP ENCUESTA DE SATISFACCION

SOCIOS ENCUESTA NO SOCIOS CLIENTES

- -

SOCIOS

COMPENO SOCIOS TENCIA Encuesta de Evaluaci?n de la Calidad de Servicios

NO CLIENTES

VENTAS ANUALES Entre 960000 y 3200000 Entre 3202200 y 4000000 Entre 2803200 y 19200000 VENTAS MENSUALES con la sola presentacin de su carn de Entre 80000 y asociado AELUCOOP. Este programa 266667 Entre 266933 y est dirigido a todos nuestros 400000 segmentos, adicionalmente sirve para De 400267 a captar socios potenciales (inclusive los m?s N?MERO DE de la competencia) debido a que ven un TRABAJADORES beneficio adicional/diferencial al formar Entre 10 y 20 parte y 30 Entre 21 de la familia AELUCOOP. De 31 a m?s CUADRO 3. 2 PERFIL DE SOCIOS REMUNERACI?N PROMEDIO DE SUS EMPLEADOS CORPORATIVOS S/. 600 Entre S/. 1000 - 1200 De S/. 1201 a m?s ANTIG?EDAD 5 a?os 5 a?os 10 a?os UTILIDAD 3 a?os 3 a?os 3 a?os

X X X X X Estudio de Percepciones, Expectativas y X Necesidades X Cr?ditos X data e informacin Xde comportamiento X real. X X X A continuacin presentamos un cuadro X X con Estudio estudios realizados para los los Sicogr?fico de Club de Turismo Consumo principales servicios, tanto de X AELUCOOP y AELUCORP: X X CUADRO 3. 4 METODOS DE ESCUCHA X X PARA DETERMINAR X Estudio deREQUISITOS DE CLIENTES Medios en Per? Seguros Shimpo y Prensa Nikkei X X X X X X X X

Investigaci?n ISA SHIN Servicios Funerarios

Adicionalmente, y tal como se mencionara en el criterio 3.1.A(1), contamos con la empresa de servicios AELUCORP logrando acercarnos a otros clientes potenciales, clientes de la competencias, o incluso No socios/No clientes, abrindonos, de esta manera la posibilidad de conocer las necesidades y expectativas de nuevos mercados y crculos de negocios para nuestra organizacin. (2) De qu manera escucha y aprende a determinar los requisitos e impulsores claves para las decisiones de compra de clientes actuales, antiguos y potenciales? Si los mtodos de determinacin difieren para los diferentes clientes y/o grupos de clientes, incluya las diferencias ms importantes. Los mtodos utilizados en AELUCOOP para identificar aquellos criterios claves los presentamos en el cuadro 3.3 . CUADRO 3. 3
SEGMENTOS CLAVES
SEGMEN TO SOCIO REGULAR SOCIO CORPORATIVO CARACTERISTICAS Persona natural que no pertenece a la categora de proviene socios Socio que de una empresas que mantiene una alianza estratgica Clientes potenciales

Para el desarrollo X estos estudios y de X anlisis se establece un cronograma de Servicios actividades que, enlazado a los Inmobiliarios procesos claves del Comit de Conocimiento de Clientes y Mercado, X permiten un mejor control y organizacin de los mismos. Actualmente, seX realizan tres metodologas para X el an lisis de la informacin obtenida, tal y como se muestra a continuacin: CUADRO 3. 5 CUADRO DE ANALISIS

Modelo de Excelencia en la Gestin de AELUCOOP AELUCORP (MEGAA), se han reestructurado las estrategias de anlisis de informacin relevante para nuestros intereses, desarrollando de manera prioritaria los siguientes estudios cada dos aos, teniendo as: Focus Group.

NO SOCIO

Actualmente,

y con la insercin del - -

Anlisis del Proceso de Quejas Anlisis de Prdida de Clientes (Won/Lost) Sesiones de discusin con nuestro personal de atencin o contacto con socios y/o clientes en base a

Si bien se utiliza la misma metodologa, manejamos enfoques diferentes para cada unidad de negocio, basados en reuniones junto al personal de atencin o contacto directo con los socios/clientes de nuestra organizacin, con el fin que ellos, en base a sus experiencias diarias, puedan alimentar los procesos analizando las diferentes reacciones o comentarios de nuestros usuarios frente a percepciones en la atencin, eficacia en la solucin de problemas, informacin, cordialidad, infraestructura, gestin de colas, y otros. (3) De qu manera determina y/o proyecta las caractersticas claves de productos/servicios y su importancia/valor relativo para el cliente para fines de marketing actual o futuro, planificacin del producto y otros desarrollos comerciales, segn corresponda?, De qu manera utiliza en este anlisis la informacin relevante de clientes actuales y pasados, incluyendo informacin de

- -

marketing/ ventas, retencin del cliente, anlisis ganancia/ prdida de clientes y mercado y de quejas? Siendo AELUCOOP una cooperativa que se debe a todos sus asociados, es muy importante para nosotros atenderlos y escucharlos, porque finalmente sern ellos los usuarios de los productos y/o servicios que pongamos en el mercado. Por ende, entendemos que las caractersticas claves contempladas para el diseo de nuevos productos y/o servicios se identifican bsicamente con la informacin recogida de las encuestas, considerada en una primera instancia como la fuente de alimentacin ms importante. Actualmente, con la proyeccin y crecimiento alcanzado por la apertura a nuevos mercados fuera de la colectividad nikkei, se ha establecido la realizacin de focus groups, dirigidos a cada uno de estos grupos relevantes en nuestra cartera de socios/clientes. De esta manera, hemos podido determinar e innovar productos y servicios enfocados a grupos especficos de mercado, tal como podemos apreciar en el cuadro 3.6. CUADRO 3. 6 PRODUCTOS/SERVICIOS
PARA CADA SEGMENTO
SOCI PRODUCTO / SEGMENTO O REG. AHORRO INFANTIL X Producto dirigido a inculcar el hbito del ahorro en los nios y adolescentes. PRESTO! X Crditos a sola firma hasta S/.5,000 CREDInmueble X Crditos con tarifas especiales para ayudar a los socios en la adquisicin de inmuebles. AELUCOR P X Empresa de servicios complementarios en materia de turismo, seguros, inmobiliaria y AHORRO UNIVERSITARIO X Permite financiar desde hoy el costo de la futura carrera profesional de los hijos, con intereses que PROGRAMA congelados V&B X A la sola presentacin del carnet de Socio AELUCOOP obtendr descuentos en ms de 60 establecimientos comerciales SOCI O CORP NO SOCI O

CREDIFUTU RO Sistema idela para financiar campaas comerciales, proyectos a corto plazo, o

Para ello, se toma como punto de partida los informes obtenidos a partir de los Focus Group (FG) por segmento realizado. Seguidamente, se contemplan aquellos factores claves en la decisin de compra o utilizacin de un servicio, siendo ordenados en importancia y derivados al rea responsable de dichos criterios, quienes debern a su vez evaluar en base a su experiencia aquellos puntos que podran dar inicio a algn proyecto en la elaboracin del diseo de nuevos

X X

- -

producto s. Es a nivel de la alta direccin, que estos productos son presentados a fin de poder recibir la retroalimentacin necesaria para afinar los objetivos, metas y procesos de cada campaa nueva a realizar. Finalizados los cambios o sugerencias, se procede a la elaboracin del informe final que detallar la mecnica y caractersticas del producto en coordinacin con el rea de Marketing, encargado finalmente de la concepcin y estrategias de comunicacin adecuadas para su lanzamiento al mercado de asociados. (4) De qu manera mantiene vigentes sus mtodos de escucha y aprendizaje ante las necesidades y orientaciones de la organizacin? Si bien en AELUCOOP, el sistema organizacional se basa en un Balanced Scorecard general de la organizacin, la manera de mantener un eficiente control de los mtodos de escucha hacia los socios se basa principalmente en la definicin anual de procesos, indicadores y planes de accin. En el cuadro 3.7, se puede apreciar el ciclo que se ha establecido para mantener vigente nuestros mtodos de aprendizaje y que parten del planeamiento o enfoque del proceso, es decir, poder establecer, en base al anlisis de resultados del periodo anterior y en consenso con todas las reas involucradas aquellas proyecciones y planes de mejora a implementar, teniendo que estar estrechamente relacionado a los objetivos contemplados en el BSC principal de la organizacin que es actualizado anualmente. CUADRO 3. 7 PROCESO DE MEJORA DE
METODOS DE ESCUCHA

- -

Toda vez que el anlisis y objetivos hayan sido aprobados, se despliega la informacin importante a las reas para realizar, posteriormente, el despliegue de esta data a todas las instancias pertinentes. Seguidamente, al momento de implantarse el proceso, es necesario mantener una medicin o seguimiento constante a fin de evaluar el correcto desarrollo y efectividad de los mtodos de escucha y aprendizaje con los clientes. Caso contrario, este el momento idneo para retroalimentar dichos procesos y aplicar acciones correctivas que nos permitan dar un enfoque ms nutrido en cuanto al aprovechamiento de informacin se refiere. 3.2 SATISFACCION Y RELACIONES CON EL CLIENTE

recibir a los ahorristas pequeos. En la Asociacin Peruano Japonesa se crea otra oficina para tener ms cercana a la colectividad nikkei y adems facilitar el ingreso a aquellos asociados de AELUCOOP que no necesariamente sean socios de la AELU ya que encontraban dificultad para ingresar. Gracias a la alianza estratgica con C.C. El Bosque, a travs de los socios corporativos, se destin dos oficinas en Chosica y Lima (San Borja) para el trato de los socios Bosquenses y socios regulares y as abarcar todos los puntos de desplazamiento del socio y poder llegar a l con facilidad y brindndole la mayor comodidad posible.

A. RELACIONES CON LO S CLIENTES (1) Cmo determina mecanismos de acceso claves para facilitar que los clientes puedan hacer negocios con la organizacin, busquen ayuda e informacin, y presenten sus quejas? Incluya un resumen de los mecanismos principales. Llegar al cliente de manera oportuna y facilitarle el acercamiento para hacer negocios con nosotros es clave para el xito de nuestra organizacin. Es por ello que se determin medios de acceso directo para facilitar y brindar mayor atencin al socio por intermedio de las 5 oficinas con la s que contamos actualmente, La primera oficina de Atencin al Socio y Sede Principal se ubic en las instalaciones del AELU, debido a que nuestro primer universo de asociados perteneca a esta institucin. Conforme bamos creciendo, se fueron formando tres oficinas: la oficina del Colegio La Unin donde se realizan operaciones de ahorro infantil, cobro de pensiones de los socios. Goza de fcil acceso por su proximidad al estacionamiento del Estadio La Unin y especialmente acondicionada para - -

3. 8 CRONOLOGIA DE OFICINAS AELUCOOP

CUADRO

del mismo y poder darle mantenimiento, lo mismo que a la intranet. Siendo un medio de vanguardia con el cual brindamos informacin de los beneficios de nuestros productos como las tasas actuales, campaas de ahorro y crdito, depsitos, campaas promocionales. BOLETN PERU: Fue el primer medio de difusin que se empleo desde 1990, con informacin sobre: servicios, beneficios y actividades de AELUCOOP

Los mecanismos claves de acceso para facilitar que los clientes realicen negocios con nuestra organizacin son: Cajeros terminalistas, quienes desde su punto de atencin colaboran en la labor de comunicacin, despliegue de campaas, registro de nuevos socios, etc. Recepcin de quejas y sugerencias Visitas personalizadas a los Socios Corporativos en su mismo centro de trabajo Boletn Per Pgina Web Telemarketin g Merchandisin g Publicidad Grfica Correo MECANISMO DE ACCESO Directo HACER NEGOCIO AYUDA E INFORMA CION PAGINA WEB: Se inicio en el ao 1999 por QUEJAun medio ms accesible ser para obtener informacin deseada en A?O DE INICIO Material publicitario tiempo real y el medio ms eficaz para mantener informado Xal socio. El X tratamiento de programacin y mantenimiento lo realizaban terceras 1980 personas.Telemarketing el 2002 adquirimos Luego en un Servidor para tener un mayor control X
X X 1980 Bolet?n Per? X X

- -

1990 Banderolas X X

CORREO DIRECTO: Empleado slo en Personal de casos especficos como el Boletn Per, Atenci?n al Cliente medio informativo entregado en forma X bimestral destinadoX a todos los Socios Regulares y Socios Bosque, con la X finalidad de mantenerlos informados de 1990 las campaas, eventos. Pagina WEB
X PUBLICIDAD GRFICA: dpticos, volantes, afiches. 1999 X

1990

servicio definido para los servicios presentados en las Agencias: CUADRO 3. 10 CICLO DE
SERVICIO REQUERIMIENTO PUNTO DE CONTACTO
DISPONIBIL IDAD UBICACI ON
ESTACIONAMI ENTO

Trpticos,

VISITA Correo electr?nico AL CENTRO DE TRABAJO X (Socio Corporativo): el ejecutivo X visita constantemente al empleado en X su mismo 2000 centro laboral. A continuacin X presentamos evolucin de losX mecanismos X acceso: 2003 CUADRO 3. 9 EVOLUCION DE Bolet?n Jap?n
MECANISMOS DE ACCESO X
X X 2003 Comit? de Quejas Visitas a empresas

la de

SEALIZAC ION INFORM ES

INGRESO PUERTA DE ENTRADA

SEALIZAC ION AGENTE DE

SEGURIDAD CAMARAS DE VIGILANCIA ILUMINACI ON Y TEMPERAT URA TRATO, PRESENTACION Y SERVICIO

INGRESO A LA COOPERAT IVA SEGURIDA D

AMBIENT E Y ATENCIO N

X 2004

continuamente.

Este ciclo de servicio de las agencias se ha desplegado de tal manera que todas apliquen dicho enfoque, mediante capacitacin y talleres con la finalidad de mantener un nivel de atencin estndar en todas las agencias. (2) Cmo determina los requisitos ms importantes de contacto del cliente?, Cmo se despliega estos requisitos a todos los empleados que participan en la cadena de atencin al cliente? Para determinar los requisitos de contacto con el cliente, AELUCOOP ha desarrollado el enfoque de Ciclo de Servicio. Este enfoque ha sido utilizado para disear el Ciclo de Visita a las Agencias. Para la aplicacin de dicho enfoque, se ha identificado todos los puntos de contacto que el cliente tiene con nuestra Organizacin y con el rea de atencin, conjuntamente con el cliente se han determinado los requisitos y atributos que debera tener cada etapa del servicio, y al mismo tiempo se han diseado controles para medirlos y evaluar la mejora del servicio - Adicionalmente, como complemento al ciclo de servicio, se realizan Talleres Experiencias de Atencin al Cliente. Conjuntamente con el personal de atencin de servicios, se obtiene informacin acerca de las necesidades de los clientes para poder incluirlas dentro del proceso de atencin de servicio, y al mismo tiempo poder orientarnos hacia la mejora en la atencin. A continuacin presentamos esquema del ciclo de el

(3) Cul es su proceso de manejo de quejas? Incluya la manera en que garantiza que se resuelvan los reclamos, de manera eficiente y oportuna, y que todos los reclamos recibidos sean contabilizados y analizados para su utilizacin en la mejora de la organizacin. AELUCOOP, cuenta con un proceso de gestin de reclamos (ver cuadro 3.11), el cual es gestionado por el Comit de QSO (quejas, sugerencias y observaciones), quienes tienen la funcin de revisar peridicamente los reclamos recibidos para identificar y tipificar desviaciones presentadas y tomar acciones correctivas para evitar repeticiones en el futuro, as como tomar acciones preventivas mediante las sugerencias que pudieran presentar los clientes durante el proceso. Las quejas son recibidas por el personal que interacta con el cliente, registrando

en un archivo informtico la queja y asignando un cdigo para su identificacin. Las quejas son derivadas al rea responsable de solucionar la queja, la cual debe ser atendida en un mximo de 3 das, enviando una respuesta escrita al cliente. Mensualmente, el Comit de Clientes Quejas, revisa las quejas pendientes que hayan excedido el plazo de 3 das para determinar una solucin inmediata dependiendo cada caso, asegurando de esta manera el control del proceso y revisando las estadsticas con la finalidad de mejorar el proceso involucrado. Finalmente elabora un informe mensual, el cual es enviado al Comit de Clientes para que sirva de informacin de entrada para la mejora de los procesos tanto de atencin a clientes como procesos operacionales.

- -

CUADRO

3. 11 PROCESO DE QUEJAS
RECEPCION Y

despliegue de las acciones a implementar. B. DETERMINACION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE (1) Qu procesos, mtodos de medicin y datos utiliza para determinar la satisfaccin y la insatisfaccin del cliente? Incluya la manera en que sus mediciones capturan informacin procesable que refleja los futuros comportamientos del cliente y/o la posibilidad de una referencia positiva. Incluya tambin cualquier diferencia significativa en los procesos o mtodos para diferentes grupos de clientes y o segmentos del mercado. Entre los mtodos utilizados para realizar la medicin de satisfaccin e insatisfaccin tenemos: Investigacin Cualitativa: realizada mediante focus group, donde determinamos la imagen que tiene el socio de la cooperativa. Entre los principales requisitos valorados por el cliente segn el estudio, la mayora de entrevistados respondi que la infraestructura de mantienen actualizados a las necesidades y orientaciones de la organizacin? Se evala por medio del Comit de Conocimiento de Clientes y Mercado, quienes se encargan de analizar los resultados alcanzados al final de periodo e implementar con dicha informacin los procesos de mejora a travs de planes de accin a desarrollarse en el periodo siguiente. Dichos criterios de mejoras deber ser consensuada a nivel de todas las jefaturas involucradas en el proceso, permitiendo de esta manera que todos retroalimenten los objetivos e indicadores, logrando as un total

FORMATO DE QUEJA

REGISTRO DE QUEJA

ENVIO DE QUEJA AL AREA RESPECTIV A

SOLUCION A LA QUEJA

COMUNICAC ION AL CLIENTE

COMUNICA AL CLIENTE LA SOLUCION

ANALISIS DE QUEJA S

REVISION DE QUEJAS PARA MEJORA DE PROCESOS

(4) Cmo entabla relaciones con los clientes a fin de que repitan el negocio y/o emitan referencias positivas? CUADRO 3. 12 ESTRATEGIAS PARA
REALIZACION DE FIDELIZACION DE CLIENTES Y DEN REFERENCIAS POSITIVAS
ESTRATEGIA V&B Ciclo de Charlas Mega Opciones DESCRIPCI Programa de ON Descuentos para socios en establecimientos afiliados. Conferencias con temas de actualidad deinters Programa e acumulacin de opciones mediante el uso de productos y servicios, para participar Mam y Pap, Paseo Da de a la Playa, Campaas de Salud, Obsequios y campaas especiales. Empresa creada con el fin satisfacer necesidades no financieras, mediante servicios complementarios en materia de turismo,de seguros, inmobiliaria El Cuota Mantenimiento C.C. y Bosque, Tarjetino (Ahorro Infantil), Cambia y Gana (sorteo de cambio de moneda) posicionamiento y Para tener presencia de marca

Actividades varias Socio VIP Empresa de Servicios (AELUCORP) Sorteos y promociones Merchandising

(5) De qu manera mantiene sus mtodos de acceso y de relaciones con el cliente se - -

nuestras oficinas es buena pero que a veces no resulta suficiente porque hay socios esperando. La atencin recibida tambin les pareci buena, sintindose como en familia. En ese punto destacaron atributos como la personalizacin, a la cortesa y el respeto, adems de un servicio rpido. Asimismo, una mayora opin que siempre se les atiende bien, refirindose a temas especficos como la informacin general y la rapidez. En el promedio, los socios consideran que la atencin es buena. Estudios sobre nivel de satisfaccin del cliente, donde evaluamos la calidad de los servicios que brinda AELUCOOP. Aqu se determin que la percepcin de los socios encuestados en cuanto a la atencin de los servicios va entre regular y buena. Encuestas cualicuantitativas, que se desarrollan principalmente en las actividades organizadas por aniversario de la empresa o por la celebracin de alguna actividad en

fechas especiales: (da pap y mam por ejemplo). Estas encuestas estn dirigidas a conocer el grado de satisfaccin que existe por parte de los socios a lo que estamos organizando, tambin se le pregunta que es lo que quisiera que hagamos en el futuro (conferencias, charlas, actividades). Otros datos que podemos recabar en las encuestas son los referentes a medios de comunicacin por donde se enteraron de la actividad a la cual estn asistiendo. Debemos tomar en cuenta que el pblico que asiste a las actividades, es el mismo en los ltimos tiempos. (2) De qu manera hace seguimiento a los clientes en relacin a los productos/servicios y a las transacciones recientes para recibir una retroalimentacin oportuna y procesable? En estos casos la principal retroalimentacin deviene de los Cajeros Terminalistas, quienes perciben la actitud de

- -

los socios en cualquiera de los servicios que brindamos. Asimismo, recepcionan sus quejas o felicitaciones. CUADRO 3. 13 CARTA DE
FELICITACION

nivel de satisfaccin de los clientes internos, para lograr de esta manera, absolver internamente aquellas deficiencias percibidas entre las mismas reas, aplicando para ello proyectos de mejora que sern evaluadas en el periodo siguiente. Bajo la premisa que el cliente es el supervisor fundamental en cualquiera de las acciones que hagamos o dejemos de hacer durante nuestro trabajo diario, que se canalizarn a travs de las referencias positivas o negativas que emita en los diferentes

Actualmente se hace por medio de Talleres de Experiencia con los Clientes, dirigidos primordialmente hacia el personal de atencin o contacto directo con el socio/cliente (cajeros, promotores, fuerza de ventas, jefes de las reas involucradas). Esto bajo el concepto que son stos empleados quienes manejan informacin sumamente valiosa y real de comportamiento, reflejado bsicamente en usos y costumbres de los usuarios, problemticas en la aplicacin prctica de procesos establecidos, sugerencias, quejas o felicitaciones, etc. Toda esta informacin, es debatida a nivel de grupos seleccionados por afinidad de funciones y se registran electrnicamente a manera de actas, que permiten al comit determinar qu factores claves podrn ser resueltos de manera inmediata, y asimismo, cuales necesitarn establecerse mediante el despliegue de procesos, indicadores y planes de accin. Del mismo modo, anualmente se realizan encuestas para establecer el - -

mbitos sociales en los que se desenvuelven, es que el Comit de Recursos Humanos ha desarrollado una encuesta interna que abarca diferentes criterios como: anlisis de compromiso del personal con la organizacin, liderazgo, clima laboral, polticas de reconocimiento, infraestructura y material mobiliario, y valores que el personal considerase como fundamental en la percepcin de nuestros socios/clientes, dando inicio de esta manera al ciclo de charlas de despliegue de valores (Honestidad, Lealtad, Responsabilidad y Solidaridad) que fueron establecidas como resultado de dichos estudios. Para el despliegue de Valores, se han organizado a las jefaturas en diferentes grupos para que expongan cada uno de los valores considerados, demostrando a su vez, total compromiso de cambio y pertenencia que se quiere incentivar en cada uno de los empleados de AELUCOOP a fin de transmitir ese mismo mensaje a todos nuestros socios. Se muestran, adems ejemplos prcticos de aplicacin de dichos valores y trabajos en equipo donde cada rea debe exponer ante los dems compaeros de trabajo, cules considera son las acciones claves en el quehacer diario y de qu manera se aplica cada valor en particular a dichas actividades, dando lugar al debate y retroalimentacin de los puntos expuestos, involucrando as a que todos en la organizacin tengan conocimiento y participacin en las acciones de cada una de las reas de la organizacin. (3) De qu manera obtiene y usa la informacin sobre la satisfaccin del cliente con relacin a los competidores y/o benchmarks, respectivamente? Para obtener informacin sobre los competidores y benchmarks respectivamente tenemos: Encuestas, dentro de los diferentes estudios realizados se investiga informacin tanto de la competencia como de los benchmarks. Focus group, el cual se orienta a identificar los atributos valorados por

los clientes de nuestra competencia relevante y/o benchamarks, as como los atributos valorados de los productos, servicios y satisfaccin. Toda la informacin recopilada es utilizada para comparar con el desempeo de nuestros productos y servicios, mejorarlos y/o desarrollar nuevos. Al momento de desarrollar el focus group de investigacin cualitativa (usuarios del sistema financiero), la mayor parte de los entrevistados mencion que la atencin era buena pero muy lenta. Las tasas de inters las consideraban normales y que estaban dentro del promedio. Tambin se refirieron a las promociones que le parecan interesantes como los sorteos para depsitos a plazo fijo, la tarjeta Bonus y los descuentos que ofrece la tarjeta SAGA. Es as que con esta informacin desarrollamos programas como el de Ventajas y Beneficios, creados otros productos como

- -

CredInmueble, entre otros.

Presto,

Del mismo modo los temas identificados que necesitan ser mejorados en cuestin de procesos, desempeo de los mismos y otros temas, es enviada esta informacin como datos de entrada para el planeamiento estratgico, tomando decisiones para la mejora, es as que se tom la decisin de ampliar agencias, mejorar infraestructura, mejorar nuestros sistemas informticos, etc. (4) De qu manera mantiene vigentes sus mtodos para medir la satisfaccin frente a las necesidades y orientaciones de la organizacin? Es a travs del Comit de Conocimiento de Clientes y Mercado, junto a los dems Comits participantes segn sea el caso, que se evala anualmente los resultados de las metodologas aplicadas, la manera en que fueron desplegadas en base a un cronograma establecido, y que acciones de mejora, cambios o actualizaciones se implantaron en base a esos estudios, para poder determinar los nuevos factores relevantes de anlisis que darn comienzo al siguiente ciclo de investigacin de la satisfaccin de los clientes internos/externos.

- -

4. INFORMACION Y ANALISIS
4.1 MEDICION DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL

contratos de gestin: CUADRO 4. 1 SELECCION DE

INDICADORES
P la n e a m ie n to E s tra t ic o g

AELUCOOP considera sus sistemas de mediciones para la toma de decisiones como un elemento estrechamente vinculado al planeamiento estratgico y operativo. Es decir las mediciones reflejan aquellos temas importantes en los que la organizacin debe incidir fuertemente para alcanzar los resultados esperados. As, como parte del plan de mejora de la infraestructura tecnolgica, ha implementado en sus procesos, nuevas herramientas tecnolgicas para mejorar la medicin del desempeo de los procesos, productos y en todas las reas de la organizacin. A. MEDICION DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL (1) De qu manera aborda los principales elementos de un sistema eficaz de medicin del desempeo? Incluya los siguientes aspectos: Seleccin de mediciones/indicadores, alcance y eficacia de su utilizacin en las operaciones cotidianas. AELUCOOP, para la seleccin de mediciones e indicadores toma como base, la informacin del Planeamiento Estratgico y el BSC. Para ello forma tableros de indicadores de los objetivos y planes estratgicos del BSC principal, formando el primer grupo de indicadores, posteriormente con los tableros de las unidades forma el segundo nivel de indicadores tomando como base los objetivos y planes operativos, para finalmente forma con toda esta informacin RESPONSABLE los contratos de gestin que sern los FINANCIERO indicadores con los cuales se midePatrimonio % el desempeo individual de nuestros Contabilidad colaboradores.
% Pasivo A continuacin, en el siguiente cuadro Contabilidad se muestra la manera como los indicadores y mediciones % son Colocaciones/ Dep?sitos seleccionados tanto en el tablero Operaciones / Cr?ditos principal, tableros de unidades y

INDICADOR

- Resultado neto Contabilidad

Utilidad de las ?reas Contabilidad

N?mero de Clientes nuevos Marketing N?mero de clientes que se mantienen Marketing del socio

Seleccin e integracin de mediciones/indicadores y Realizar medici?n de satisfacci?n Marketing suficiencia de los datos para seguir de cerca el desempeo de la N?mero de nuevos productos organizacin.
Marketing

AELUCOOP ha definido claramente susPROCESO indicadores en el BSC para el 2005 N?mero de campa?as anuales de la correspondiente a cada objetivo Organizaci?n del tablero principal y a cada una de Marketing las reas de la organizacin. Dichos Evaluaci?n de cada campa?a indicadores cuentan con responsables Marketing para el control y seguimiento continuo, con la finalidad de Proceso implementado de quejas identificar oportunamente desviaciones de Clientes Comit? para la toma de acciones correctivas. Ello es expresado a travs del formato ?reas que cumplen el objetivo del % de de Control de Indicadores (o ficha Planeamiento Estrat?gico del Comit? de indicador). En el siguiente cuadro se Planeamiento muestra la lista de indicadores del Tiempo de desarrollo en software Tablero Principal del BSC: estrat?gicos CUADRO 4. 2 - TABLERO PRINCIPAL Sistemas
AELUCOOP
PERSONAS % de personas que adoptan los valores y Tomando como base el tablero culturas de AELUCOOP. Comit? dese forman los tableros de las Valores Indicador negocio de Liderazgo de la como Ascendente soporte. Para ello Recursos Humanos

tanto

de

las

principal, unidades unidades claves del Encuesta de las unidades de

BSC P r in c ip a l

se relaciona las mediciones del tablero In d ic a d o re O b je tivs s de o E s tra g ico s t principal con las mediciones de los In d ic a d o re P la% de cumplimiento del cronograma de capacitaci?n s de ne s tableros de unidades formando cada uno E s tra g ico s t Recursos Humanos de ellos.
B SC d e U n id a d e s

B SC d e U n id a d e s

B SC d e U n id a d e s

C o n tra to de G e sin t

C o n tra to de G e sin t

C o n tra to de G e sin t

In d ic a d o re s d e O b je tiv o s los tableros de indicadores O p e ra tiv o s unidades claves Reconocimiento del negocio: y In d ic a d o re s d e P la n e s Pol?tica salarial, O p e ra tiv o s Comunicaci?n implementados

Indicador de Clima laboral En la siguiente Recursos Humanos

pgina , presentamos de las

Recursos Humanos INDICADOR % de personal nuevo que ha pasado por el proceso de selecci?n e inducci?n In d ic a d o re se D e s e m p e d o Recursos Humanos INDICADOR
In d iv id u a l

Colocaciones/captaciones

Alinear manual de organizaci?n y funciones al BSC Recursos Humanos Encuesta Satisfacci?n de usuarios AELUCOOP - AELUCORP Colocaciones mensuales N?mero de incidentes de seguridad (virus, ca?das de sistemas, fuga de informaci?n) N?mero de convenios nuevos INDICADOR Captaciones/Colocaciones % de fondos de dep?sitos Definir e implementar reportes N?mero de socios nuevos % establecido N?mero de d?as al a?o por debajo del por convenios para fondo de retiros Monto de captaciones mensuales Monto de colocaciones % de incremento sobre resultado del (hardware) % de equipos obsoletos a?o anterior N?mero de socios nuevos por Convenios Corporativos activos Encuesta de satisfacci?n - N?mero de solicitudes cr?ticas o t?cnicas realizadas por los usuarios que se vuelven a repetir despu?s de la atenci?n inicial Encuesta del Cliente - Proveedor Interno N?mero de socios activos fidelizados por Convenios corporativos

Mejora del proceso de atenci?n al publico despu?s de la encuesta de satisfacci?n Proceso de Administraci?n de Tesorer?a implementado N?mero de solicitudes "de rutina" realizadas por los usuarios Monto de colocaciones por Convenios corporativos Indicador de Valores

CUADRO 4. CREDITOS

CUADRO
INDICADOR

4. 7 SISTEMAS

Indicador de Clima Laboral Evaluaci?n cliente interno AELUCOOP - AELUCORP Tiempo de desarrollo en software estrat?gicos CUADRO 4. 5 - MARKETING Tiempo de aprobaci?n de cr?ditos con garant?as reales N?mero de observaciones en auditor?a interna INDICADOR Monto recuperado Cumplimiento del plan de auditor?a Tiempo de aprobaci?n de cr?ditos con garant?as personales Tiempo de respuesta del proceso de consultas y elaboraci?n de informes Satisfacci?n de cliente interno

Percepci?n de imagen de apoyo de la cooperativa a los socios (de la encuesta de satisfacci?n) Tiempo de respuesta para entrega de Reporte Gerencial CUADRO 4. 8 TiempoCUADRO 4. del de respuesta 4 proceso de elaboraci?n de documentaci?n legal CONTABILIDAD Despliegue del OPERACIONES proceso de recuperaci?n y reenganche de cr?ditos INDICADOR Indicador de Valores Nmero de PDTs rectificatorios segn Encuesta de Satisfacci?n calendario Cumplimiento de reportes de FENACREP segn calendario Presupuestos Indicador de Clima Laboral estratgico y operativo consolidados al Encuesta de Indicador de Valores Requerimiento de Clientes 2005 Indicador de Valores Encuesta del Cliente - Proveedor Interno N?mero de nuevos productos Reportes incompletos dentro de los 5 primeros das hbiles por mes (AFP) Nmero de inconsistencias N?mero de campa?as anuales de la organizaci?n mensuales por reportes no computarizados Entrega de formatos AELUCORP SEGUROS Evaluaci?n de cada una de las campa?as Entrega de reporte Indicador de Clima Laboral trimestral Indicador Indicador de Clima Laboral de Valores Indicador Informe para la mejora de la Base de Datos de Clima Laboral Informe de mejora a partir de los resultados de la Encuesta de Satisfacci?n al CUADRO 4. Cliente LEGAL Mejora del Proceso de Dise?o de Nuevos Productos Indicador de Valores Indicador de Clima Laboral

Encuesta de Clima Laboral % de personas que hayan pasado por el Proceso de Recursos Humanos Cumplimiento del Proceso de Admisin y Registro de Socios Cumplimiento del Proceso de Compras Cumplimiento del Proceso de Mantenimiento de Local, mobiliario y equipos Cumplimiento del Plan de Capacitacin del rea Indicador de Valores Indicador de Clima Laboral

Y los tableros de las unidades de soporte tenemos a continuacin: CUADRO 4. 6

ADMINISTRACION
INDICAD OR Nmero de solicitudes de compra no atendidas en el plazo # de solicitudes de admisin no atendidas en el plazo (7 das tiles) Encuesta de Cliente Interno

- -

Seleccin, alcance y eficacia de la utilizacin de datos e informacin comparativa. En el Criterio 2 se muestra la manera como es elaborado, analizado y revisado el Mapa Estratgico y del BSC como herramienta necesaria para el seguimiento y alineacin de la organizacin, desde la seleccin, alcance y eficacia de la utilizacin de datos e informacin comparativa como parte del proceso de planeamiento estratgico hasta la elaboracin final tanto del Mapa Estratgico como el BSC. Confiabilidad de los datos y la informacin

Hay dos clases de datos que se almacenan en el sistema de cmputo: los referentes al negocio de la empresa (cuentas corrientes, contabilidad, planillas, etc.) y los documentos propios de los funcionarios. Toda esta informacin es respaldada dos veces al da: antes del inicio de las operaciones y al finalizar el primer turno (5pm). El proceso utilizado para el respaldo de la informacin (en el caso especfico de los datos del negocio) es el siguiente: se mantiene una copia independiente por cada da de la semana de tal manera que en caso de ser necesaria una recuperacin de

- -

datos se puede retroceder hasta la copia de la semana anterior. Mensualmente se obtiene una copia adicional la cual ser reemplazada el ao siguiente y finalmente la copia de fin de ao que queda como informacin permanente. El detalle de este proceso se encuentra en el Plan de Contingencias del rea de Sistemas. CUADRO 4. 10 PROCESO DE RESPALDO
DE INFORMACION
TIPO Diario Mensual Anual FRECUENCI ACCIO N 2A veces al da Reemplazo respaldo anterior 1 vez al mes Reemplaza respaldo anterior 1 vez al ao Registro histrico

Correlaciones/proyecciones de los datos de soporte para espaldar el planeamiento. La Gerencia de AELUCOOP cuenta con un tablero de control alimentado por el rea de Sistemas en el que se encuentran todos los datos e indicadores ms relevantes de la organizacin interrelacionados, de modo que se pueden visualizar las correlaciones e indicadores tanto de las reas de negocio, as como las de soporte y de la misma manera informacin de la competencia. En el Criterio de Planeamiento en el rea de anlisis 2.2.B(1), se complementa la manera como se realizan las correlaciones y proyecciones de indicadores y metas

En cuanto a la integridad de la informacin se ejecutan procesos diarios que verifican la consistencia de los datos. Los procesos de auditora del sistema registran las inserciones y modificaciones realizadas en la base de datos especificando la fecha, hora, transaccin y funcionario que realiz la operacin. Anlisis costos /financiero de las opciones de mejora. AELUCOOP ha implementado recientemente una nueva plataforma informtica denominado SISGO, Sistema Integrado de Gestin de Operaciones. Este sistema utiliza como base de datos al ORACLE 9i y como plataforma de desarrollo a Oracle Developer 6 orientado hacia un entorno Web. Cubre tanto los servicios principales de AELUCOOP ofrecidos a sus socios (manejo de cuentas y operaciones con los socios), como aplicaciones de control interno (contabilidad, planillas, activos y almacn). Asimismo, se ha implantado el ISOSYSTEM: Mdulo Strategy (Balanced Scorecard), este programa utiliza tambin ORACLE como base de datos y PHP como plataforma de desarrollo. Permite llevar el control del cumplimiento de metas, objetivos, medicin y comparacin de indicadores de todos los tableros de control considerados dentro del Plan Estratgico de la empresa. Toda esta informacin es revisada continuamente para evaluar las opciones de mejora y poder ejecutar de manera eficiente tanto los proyectos estratgicos como los operativos. - -

tanto para el presente ao como para los prximos aos, como informacin de soporte para el Planeamiento Estratgico. (2) De qu manera mantienen actualizado el sistema de medicin del desempeo frente a las necesidades y orientaciones de la organizacin? El Comit de Planeamiento de AELUCOOP realiza una revisin peridica del Mapa estratgico y del BSC para poder controlar y medir la efectividad de cada uno de los objetivos y metas planteadas para la organizacin. De la misma forma, como parte del proceso de Planeamiento Estratgico, se actualiza anualmente el sistema de medicin de desempeo, con la finalidad de mantener alineado tanto el Mapa Estratgico y el BSC con la estrategia y orientaciones de AELUCOOP, esto se explica con mayor detalle en el Criterio 2. 4.2. ANALISIS DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL En AELUCOOP se garantiza el anlisis y resultado del planeamiento estratgico a travs de los vnculos entre objetivos, indicadores, metas, planes de accin y contratos de gestin tanto del rea como los individuales. El detalle se complementa en los Criterios 1 y 2 del presente documento.

5. OR IE NT AC IO N HA CI A EL PE RS ON AL
5 . 1

S I S T E M A S

D E

S I S T E M A S

T R A B A J O (1) De qu manera disea, organiza, y gestiona el trabajo y los puestos para promover la cooperacin, iniciativa individual, la innovacin, y la flexibilidad, para mantenerse al da con las necesidades del negocio? AELUCOOP diferencia resto entidades financieras se del de a

D E

T R A B A J O

- -

vos colaboradores

con conocimiento

de la empresa, su visi?n, la misi?n y sus valores, as? como tambi?n las estrategias y el conocimiento de los procesos del ?rea en l

Conocer las acciones y ofertas de los competidores. Evaluar y mejorar el desempe?o de los procesos a todo nivel.

travs de competencias clave, como la agilidad y flexibilidad en atencin y solucin de problemas de sus Socios. La Alta arios AELUCORP. Direccin, que comprende la Inmobiliaria AELUCORP y promover remesas. importancia de esta diferenciacin, se preocupa por mantener estructuras cada vez ms planas.

necesaria. CUADRO 5. 1
DISEO DE LA ORGANIZACION Y GESTION DEL TRABAJO

CUADRO 5. 2 ESTRUCTURA Y FUNCIONES PARA PROMOVER

A n l i s i s E x t e r n o r e a d e R R H H

COOPERACION , INICIATIVA INDIVIDUAL Y FLEXIBILIDAD

Misi n Visi n Valo res

Para ello, alineado al proceso de planeamiento estratgico, toma en consideracin los de proyectos inmobiliarios. ejecuci?n y rentabilidad lineamientos y orientaciones de negocio; la Misin, Visin y Valores y desarrolla el Plan de Recursos Humanos. En ese sentido se revisa anualmente los puestos de trabajo e identifica los requerimientos o necesidades de mejora, actualizando el Manual de Organizacin y o instituci?n l?der dentro del sector financiero. Funciones (MOF), tanto en su estructura como contenido. Estos cambios van muy de la mano con la estructura de procesos, pues se considera que los procesos organizados para satisfacer las necesidades de los clientes, son los que definen la estructura - -

Pl a n e a m ie nt o E s t r a t g i c o

P r o c e s o d e D e s a r r o l l o d e E s t r a t e g i a

P l a n d e R R H H

Ori ent aci n de l N e g o c i o

M a n u a l

d e

O r g a n i z a c i n

An li sis Int ern o r e a d e R R H H

F u n c i o n e s

Como muestra de esta estrategia, se puede mencionar la creacin de los Comits, Equipos de Proyectos Estratgicos y Proyectos Operativos; que tienen como principal objetivo tomar las mejores decisiones de manera rpida y oportuna a los cambios que se puedan presentar, innovar constantemente, no solamente en el desarrollo de nuevos productos y servicios, sino tambin en los procesos, mtodos de trabajo y sistemas informticos. A continuacin presentamos la estructura de los equipos:

De qu manera los Gerentes y Supervisores refuerzan y motivan a los trabajadores para que desarrollen y utilicen su mximo potencial? Describa los mecanismos formales y/o informales que son utilizados para alentar y apoyar al personal en los objetivos de desarrollo/apren dizaje relacionados con el puesto de trabajo y la carrera. AELUCOOP emplea un Enfoque de Refuerzo y Motivacin a travs del desarrollo del mximo potencial.

En el siguiente cuadro mostramos los enfoques utilizados para reforzar y motivar a los colaboradores: CUADRO 5. 3
ENFOQUE DE REFUERZO Y MOTIVACION
ENFOQ UE DESCRI PCION E s t a h e r r a m i e n t a s e e m p l e a p a r a d e s a r r o ll a r l d e r e s q u e s e

- -

d e s e a n r e t e n e r, a t r a v s d e u n p r o c e s o i n d i v i d u a l d e a p r e n d i z a j e y c r e c i m i e n t o p e r s o n a l, o ri e n

INDUCCIO ENTRENAMIENT MECANISMOS DE FEEDBACK

t a d o a l o g r a r c a m b i o s e n s u c o m p o r t a m i e n t o p r o f e s i o n a l , d e m a n e r a q u e e l

i m p a c t o d e s u g e s t i n s e a m s

v a l o r e s ) . Feedback sobre la Organizacin, Gerentes y Supervisores a travs de encuestas al personal que ayudan a identificar factores clave de motivacin y desmotivacin. A partir de estos resultados se d e s a r r o l
Cap acit aci n Coa chin g d a d e s G e r e n c i a l e s

l a n P l a n e s d e M e j o r a . Proceso de Induccin de Personas para personal nuevo, donde el nuevo colaborador obtiene conocimientos de la empresa, visin, misin, valores;
Proveedor Interno

Encuesta Clima Organizacional

C a p a c i t a c i n H a b i l i

Inicio de carrera en contacto con el cliente.

Encue sta Ascen dente

Encue sta Client e

- -

e f e c t i v o . Su proceso de aprendizaje conduce a un cambio en el comportami ento de la persona que ayuda a desaprende r ideas y formas de trabajar obsoletas o menos productivas , a fin de poder reemplazar esos comportami entos por otros ms efectivos. Esta herramient a nos apoya en la resolucin de problemas cotidianos que viven los Jefes en sus puestos, tanto en la supervisin de personal como en el manejo de los recursos, en un entorno de retos y constantes cambios. Esta encuesta nos da informacin valiosa acerca de la percepcin del persona hacia sus Jefes. Permite realizar acciones para mejorar las relaciones entre el

personal y el jefe. La Encuesta Cliente Proveedor Interno mide la efectividad de los procesos entre las unidades de trabajo y permite mejorar los procesos existentes y/o da pie a formular nuevos. La encuesta de Clima Organizaciona l nos brinda informacin acerca de la percepcin del personal respecto a diversos temas. Como resultado de esta informacin se obtienen datos de reas satisfechas o insatisfechas, a partir de las cuales se plantean acciones de mejora. AELUCOOP tiene como poltica incorporar personal nuevo para posiciones iniciales, con la finalidad de formarlos de acuerdo a la cultura organizacional y llevar a cabo la lnea de carrera que le corresponda de acuerdo a las competencias que logre adquirir. La importancia de esta poltica radica en que ayuda a sensibilizar al personal con el cliente, debido a que el Colaborador, a medida que escala dentro

de su lnea de carrera, ir aprendiendo de las faenas de cada rea de negocio y sus vicisitudes pro pia s.

as como tambi n estra tegia s y cono cimie nto de los proce sos del rea en la que se va a dese mpe ar, de tal mane ra que su ingre so a la empr esa sea satisf actori o. Adicio nalme nte, AELUC OOP tiene como poltic a incorp orar person al

nuevo para posicion es iniciales ; pocas veces lo hace para puestos de mando medio o alto. La razn de esta poltica es motivar e incentiv ar al personal que cumple con las compete ncias dentro de su lnea de carrera. Para ello cuenta con un program a de promoci n interna que tiene dos lneas, la lnea de carrera de soporte y la

lnea de carrera de negocio. Los colaboradores pueden acceder a ambas lneas de carrera dependiendo del perfil de puesto del colaborador; a continuacin mostramos ambas lneas de carrera y el perfil de cada una de ellas. Lnea de carrera de soporte, esta lnea de carrera est orientada ms a los colaboradores que trabajan en atencin al cliente, siendo la principal competencia la disposicin para atender al pblico. A continuacin presentamos como un colaborador desde que entra puede ser promovido en dicha lnea de carrera: CUADRO 5. 4
LINEA DE CARRERA DE SOPORTE

CAJERO TERMINALISTA

RECEPCION

As mismo, dichos mecanismos utilizados para apoyar al personal en los objetivos de - -

desarrollo/aprendi zaje relacionados con el puesto de trabajo y carrera son: Entrenamiento a los Gerentes y

OFFICE BOY COBRADOR

Supervisores en temas de liderazgo, que los provean de herramientas necesarias para el despliegue de los objetivos de la Organizacin a su personal. Por ejemplo el ao pasado todo el personal de la primera lnea pas por una capacitacin tipo modelaje conductual en temas de liderazgo, adems se realiz un despliegue de esta capacitacin para todo el personal. Este ao est previsto continuar con esta capacitacin, luego de realizada la encuesta ascendente (liderazgo y

Perfil para Lnea de Carrera de Soport e: Estu dios sup erior es (no con clui dos) Exp erie ncia en aten cin al pbl ico Lnea de carrera de negocio, esta lnea de carrera est ligada ms a la promocin de nivel operativo a nivel estratgico, que va desde el puesto Cajero Terminalista hasta el puesto de Gerente General. La posibilidad de ser promovido en esta lnea de carrera est ligado a los perfiles requeridos y capacidad de aprendizaje y desarrollo del colaborador: A continuacin presentamos la lnea de carrera de negocio:

CUADRO 5. 5 LINEA DE CARRERA DE NEGOCIO

GER ENT E GEN ERA L

Perfil para Lne a de Carr era de Neg

GE RE NT E DE UNI DA D

ocio : Estu dios sup erio res Experiencia en el desempeo de funciones en puesto de trabajo Experiencia en atencin al pblico Capacidad de aprendizaje (para ascender) La lnea de carrera de negocio y de soporte se cruzan en el puesto de cajero terminalista, para poder ascender de una lnea de carrera a otra, es necesario contar con los requisitos y perfil del puesto, as como el colaborador debe de contar con la capacidad de aprendizaje y desarrollo para poder acceder a puesto

JEFE DE AGE NCI A

EJE CU TI VO DE CR ED IT OS

AS IS TE NT E DE OP ER AC IO NE S

CA JE RO TE R MI NA LI ST A

- -

superiores, asumir mayores responsabilidad es y poder cumplir con los objetivos requeridos por el puesto. Como ejemplo de la implementaci n del programa

de promocin, presentamos a continuacin las personas que han sido promovidas desde su funcin inicial, las distintas funciones que han ocupado y el puesto actual que ocupa cada una de ellas:
C U A D R O

Patricia Yonamine Ricardo Toyama Roco Mlaga Romy Bocanegra Romy Zeballos Rubn Elas Sylvia Fuchikami Willy Isa Miguel Teruya Richard Baca

Recepcionista Cuenta - Corrientista Asistente de Marketing Recepcionista Recepcionista Practicante de Contabilidad Telemarketing Jefe de Asuntos Administrativos Practicante de Normalizacin Practicante de Procesos Judiciales

Asistente Cajero Te Ejecutivo Cobranza

Cajera Te Telemark Cajera Te Jefa de T Cajero Te Promotor Infantil

Asistente Asistente Jefe de N

5 . 6 L I N E A D E C A R R E R A
PERSON AL Pablo Kawakami Augusto Lores Carolina Chinen Christian Valencia Eduardo Azama Fujie Maruyama Javier Oshiro Jos Gutirrez Jos Luis Kochi Jos Luis Miyahira Juan Yagi FUNCION INICIAL Practicante Legal Cajero Terminalista Secretaria de Gerencia Cajero Terminalista Asistente de Marketing Practicante de Administracin Asistente de Sistemas Asistente de Gerencia Cajero Terminalista Supervisor de Seguros Asistente de Operaciones Recepcionista Telemarketing Japn Secretaria de Seguros Asistente de Contabilidad

Marina Higa Natalia Nakaza Norma Yagui ?nimo y m?ximo Olga cada nivel de puestos. de Justiniano anteados en el Contrato de Gesti?n.

- 10 2 20%

3 0 0%

La promocin dentro de AELUCOOP se da dependiendo de las competencias del colaborador, los resultados de sus evaluaciones, las promociones que se presenten y el tiempo en la organizacin. A continuacin presentamos una tabla donde se puede apreciar la cantidad de colaboradores, el tiempo que vienen laborando y la cantidad de colaboradores promovidos: CUADRO 5. 7 COLABORADORES
PROMOVIDOS
1 1

emplear el nuevo conocimiento adquirido para enriquecer el sistema de Evaluacin del Desempeo. (3) De qu manera las polticas de compensaciones, reconocimiento y de recompensa/incentivo relacionadas, refuerzan el alto desempeo? CUADRO 5. 8 POLITICAS DE COMPENSACIONES ,
RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA/INCENTIVO

nsable de elaborar el mecanismo de evaluaci?n del "Colaborador del A?o". Dicha comisi?n define la metodolog?a de evaluaci?n para elegir al Mejo quetes nacionales o internacionales), seg?n lo crea conveniente. ue realiza AELUCOOP. 3 3

Como se puede apreciar, ms en la 2 cantidad de colaboradores promovidos, las promociones de los colaboradores ocurre cuando tienen ms tiempo laborando, a parte del aprendizaje y 21 desempeo demostrado a lo largo de 16 76% su trayectoria dentro de nuestra organizacin.

encargan de revisar el cumplimiento de los Contratos de Gestin de su personal, debido que en muchos casos las metas del Tablero de Control son divididas entre los integrantes de cada rea. Estas revisiones quincenales dan feedback y permiten, en el caso de que no se estn llegando a cumplir las metas, llevar a cabo micro Planes de Accin; de tal manera que se puedan corregir las estrategias de negocio.

De qu manera el sistema de 40 gestin de desempeo de las 24 63% personas, incluyendo la retroalimentacin a los Este ao, dentro del cronograma de trabajadores, respalda el alto capacitacin, se ha contemplado llevar desempeo? a cabo el curso de Gestin por AELUCOOP mide el desempeo del Competencias. Como proyecto de personal a travs de Contratos de innovacin se Gestin, que es el sistema de Gestin r sus metas a trav?s de Bonos por Contrato se Gesti?n. Dichos bonos son otorgados por el cumplimiento de las metas del ?rea y las individuales. de Desempeo del Personal que se utiliza.

El Comit de Planeamiento Estratgico formula los objetivos, metas y plazos a orando cada d?a m?s. cumplir en la Organizacin para el ao e cartas de reconocimiento enviadas por Jefatura etc. responsable siguiente y cada los socios, es de trasladar esta informacin a los Contratos de Gestin conjuntamente con su personal. El Comit de Planeamiento Estratgico se encarga de revisar quincenalmente el cumplimiento de las metas establecidas en el Tablero de Control. Las Jefaturas, consecuentemente, se - -

reas de trabajo? Como parte del enfoque de comunicacin que AELUCOOP ha desarrollado, cuenta con mecanismos que garantizan la comunicacin efectiva a todo nivel de la organizacin, para ello cuenta con distintas instancias donde se despliegan no slo informacin, sino tambin conocimientos, orientados a la mejora de procesos y obtener mejores resultados organizacionales. Entre las herramientas utilizadas como soporte de este enfoque se cuenta con una intranet, utilizada para presentar no slo informacin del negocio, sino tambin informacin referente a conocimientos y habilidades aprendidas en cursos o seminarios, ya sean internos o externos. Este enfoque es revisado anualmente como parte de los resultados obtenidos en las diversas mediciones de desempeo organizacional.

(5) Cmo se garantiza comunicacin efectiva, cooperacin y la difusin conocimientos/ habilidades entre diversas unidades, funciones

la la de las y

- -

CUADRO 5. INTRANET

CUADRO 5. SELECCION
NUEVO PUESTO O VACANTE POR ROTACION INTERNA/EXT ERNA

11 PROCESO DE

VACANTE IDENTIFIC ADA

CONVOCATO RIA INTERNA O EXTERNA

RECEPCION DE CURRICULU MS

POSTULAN TES QUE CUMPLEN CON EL PERFIL DEL PUESTO ANALISIS DE QUEJA S

EVALUACIONE S DE POSTULANTES

ENTREVISTA A POSTULAN TES FINALISTAS

SELECCION DEL NUEVO COLABORA DOR

COLABORADO R PASA AL PROCESO DE INDUCCION

A continuacin presentamos los mecanismos de comunicacin efectiva, cooperacin y difusin de conocimientos/habilidades, y una descripcin de los mism os: CUADRO 5. 10 COMUNICACION EFECTIVA, COOPERACION Y DIFUSION DE CONOCIMIENTOS/HABILIDADES EN LA
ORGANIZACIN
COMUNICACI ON MECANISM OS Desayunos con el Gerente, donde el Gerente General se rene con colaboradores de diversas reas para obtener informacin del desempeo y relacin entre las unidades. Focus con personal de atencin (temas de queja, problemas), donde se recopila informacin para la mejora de los procesos de atencin al cliente y diversas problemticas que se presentan. Recoleccin de opiniones Todos los mecanismos relacionados y con el Contrato de Gestin y con las reuniones de comunicacin como por ejemplo el Despliegue de Valores. Reuniones de los diversos Comits, donde participan todos los Gerentes y Jefes de Agencia. Reuniones de feedback luego de los resultados de la

MEJORA DEL PROCESO DE SELECCIO N

ENVIO DE COMUNICACI ON A FINALISTAS NO SELECCIONA DOS

MEDICION Y EVALUACION DEL PROCESO

al perfil requerido, AELUCOOP ha desarrollado el Proceso de Seleccin de Personas, el cual tiene por objetivo garantizar el ingreso de personal con el perfil adecuado al rea solicitante. Los indicadores que miden la eficiencia de este proceso son la evaluacin de la satisfaccin del rea solicitante y el cumplimiento del tiempo del ciclo del proceso. A continuacin presentamos un diagrama resumido del proceso de seleccin de los colaboradores de AELUCOOP:

ASCENDENTE

DESCENDENT E

HORIZONTAL

(6) Cmo identifica las caractersticas y habilidades requeridas para los trabajadores potenciales? Cmo recluta y contrata nuevo personal? De qu manera toma en cuenta los requisitos clave de desempeo, la diversidad de la comunidad y las prcticas laborales justas? Para asimilar a la Organizacin colaboradores con potencial, de acuerdo

- -

5.2 EDUCACION, CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL A. EDUCACION, CAPACITACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL (1) De qu manera sus mtodos de educacin y capacitacin equilibran las necesidades de corto y largo plazo, tanto de la organizacin como de los trabajadores? Cmo estos mtodos incluyen el desarrollo, el aprendizaje y las lneas de carrera? El Comit de Desarrollo Humano y Valores desarrolla la estrategia de capacitacin de largo plazo a travs de los objetivos trazados en el Tablero de Control de AELUCOOP, el crecimiento proyectado y la Lnea de Carrera de los colaboradores. La estrategia de capacitacin de corto plazo se obtiene a travs de los inputs de las Unidades de Negocio para mejorar la parte operativa, los resultados en los Contratos de Gestin y las encuestas realizadas a los colaboradores. La capacitacin para los colaboradores que

tienen contacto con el cliente, es constante; se consideran refuerzos peridicos para la mejora continua a travs de Talleres de Atencin al Cliente, los cuales son llevados con instituciones especialistas. (2) De qu manera disea la educacin y capacitacin para mantenerse actualizado con las necesidades individuales y organizacionales? Detalle cmo se considera el desempeo de los puestos y la organizacin en el diseo y evaluacin de la educacin y la capacitacin. AELUCOOP, consciente de la gran importancia de mantener a sus colaboradores actualizados y que adems cuenten con herramientas poderosas para ofrecer el mejor servicio a sus socios y clientes, invierte anualmente el 1 % de su presupuesto anual. Dicho Plan de obtiene a travs stas son: Capacitacin se de varias fuentes,

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METODO DE EVALUACION EJEMPLO EXTERNA Llevar a cabo capacitaciones en temas altamente especializados Capacitaci?n dirigida a CUADRO 5. 13 FORMAS DE Estrategia Operativa: se obtiene de de superaci?n. personal que demuestra capacidad A trav?s de esta capacitaci?n se realizar? PROVISION DE LA Duraci?n acuerdo a lasde + estrategias de corto y 400 horas. CAPACITACION Y largo deplazo que desarrolle la Presentaci?n EDUCACION Organizacin de cada Unidad de del Plan y Mejora, resultados observar Contratos de Gesti?n. en los a travs Negocio, se puede Capacitaci?n llevada a cabo del Tablero de Control de AELUCOOP. ORACLE, Universidades, etc.). con instituciones especializadas (ASBANC, INSTRUCTORES INTERNOS Supervisor: se consideran en el Plan Formar Instructores Internos de Capacitacin cursos o talleres de capaces de difundir eficientemente sus conocimientos a los colaboradores. refuerzo para amantener que cuentan con las Dirigida colaboradores y/o mejorar competencias de liderazgo para la las herramientas requeridas para apoyar los capacitaci?n interna. que apoyen la Jefes y Supervisores, 28 horas. mejoraDuraci?n de desempeode los participantes del curso del de los Encuestas de satisfacci?n o taller. colaboradores. Expositores para los Talleres de travs Valoresde Individuales: a los Internos (todas las Jefaturas, incluido el Gerente General). resultados obtenidos TRABAJO Contratos en los EN EL PUESTO DE de Gestin, la Evaluacin del Dise?ar procesos Desempeo y ola Evaluacin del mejorar desempe?o Potencial seel incluyen de los el Plan de en colaboradores Capacitacin Proceso de Inducci?n, el cursos para obtener y/o En el mejorar competencias genricaspasant?a por las ?reas correspondiente s. y nuevo colaborador realiza una especficas, segn Los colaboradores de cada ?rea e se inter?rea requieran revisan y mejoran sus procesos internos e inter?reas. . Duraci?n de 50 horas. Autopercepcin: Asimismo, se toman Evaluaci?n del desempe?o de en consideracin las autopercepciones nuevo colaborador. del Jefe de rea y/o Supervisor Control. Resultado de procesos en el Tablero de con Reuniones de respecto al desempeo de los Gesti?n de colaboradores a su Quejas llevadas a cabo con colaboradores que tienen contacto directo con Reuniones internas o inter?reas para CUADRO 5. 12 INFORMACION PARA mejorar procesos. A DISTANCIA ELABORACION DEL Lograr que todos los PLAN DE colaboradores puedan dar soluci?n inmediata a sus problemas. Existen CAPACITACION inconvenientes que deben ser atendidos al momento, para lograr eficiencia ante el socio/cliente. CORTO PLAZO Duraci?n de + de 200 horas. ESTRATE GIA Encuesta de OPERATI VA Satisfacci?n al Cliente LARGO PLAZO Respuestas e informaci?n instant?nea v?a Novell y correo electr?nico SUPERVISO R Soluci?n de problemas y/o dudas para colaboradores de la Oficina COMPETEN CIAS AELUCORP GENERIC Evaluaci AS Jap?n INDIVIDUAL n de
ES COMPETEN CIAS ESPECIFIC AS AUTOPERCEP CION desempe o Contrato de gesti n Evaluaci n de potencial Cliente interno Evaluaci n ascende nte

cargo.

CAPACITAC ION

(3) De qu manera busca y utiliza los aportes del personal, incluido los supervisores/gerentes, respecto a las necesidades, expectativas y diseo de la educacin y la capacitacin? Luego de cada capacitacin se realiza una encuesta de satisfaccin del curso llevado, de donde se obtienen opiniones - -

acerca del contenido del curso, los materiales didcticos, los expositores, cursos adicionales en los que estaran interesados en participar. Adicionalmente, antes de elaborar el Plan de Capacitacin se solicita a todos los colaboradores, va mail, sus opiniones y/o sugerencias acerca de los cursos de capacitacin que consideran

necesarios llevar y se les solicita que stas sean sustentadas. (4) De qu manera se provee evala la educacin y capacitacin? Incluya educacin, capacitacin aprendizaje formal e informal. y la la y

AELUCOOP cuenta con cuatro enfoques para proveer capacitacin y educacin. En el siguiente cuadro presentamos dichos enfoques, su caracterstica y mtodo de evaluacin:

(5) De qu manera hace frente a las necesidades clave de desarrollo y capacitacin, incluyendo la diversidad de la capacitacin, el desarrollo de gestin/liderazgo, la orientacin/induccin para los nuevos trabajadores, y la orientacin/induccin en aspectos de seguridad?

- -

CUADRO 5. 14 TEMAS ALINEADOS A NECESIDADES CLAVE DE DESARROLLO Y CAPACITACION

PROGRAMA S LIDERAZGO Habilidade s Gerenciales Taller de Valores DESCRIPCI ON

Contrato de gestin Mediciones internas

X X

El Plan Anual de Capacitacin contempla el mantenimiento y/o refuerzo constante de una competencia importante como lo es el liderazgo. Para ello los mismos lderes son quienes se responsabilizan de llevar a cabo los Talleres Internos, participan COLABORADORES ORIENTACION A NUEVOS en programas de Habilidades Induccin al Todo nuevo colaborador pasa por nuevo un completo colaborador proceso de induccin. El proceso se inicia con la presentacin detallada acerca de la Organizacin por parte del Gerente Administrativo de AELUCOOP, seguidamente se realiza la presentacin oficial de nuevo colaborador por la oficina Principal (en el caso de las otras oficinas se coloca la comunicacin en la Intranet), se le entrega el Kit de Trabajo AELUCOOP y se le muestra su lugar de trabajo En su rea de trabajo, el Gerente del rea se encarga de asignarle un compaero gua, que se encargar de SEGURIDAD Uso de Anualmente se programan talleres de extintores, capacitacin en seguridad, donde se salidas, etc. abordan temas como el uso de extintores, lugares de seguridad y vas de evacuacin, etc.

Adicionalmente al programa y con la finalidad de mantener alineado los esfuerzos, anualmente cada Jefe de rea conjuntamente con su personal, se encarga de elaborar el Tablero de Control del rea, donde se definen objetivos, metas e indicadores los cuales se plasman en sus respectivos Contratos de Gestin. Esta

(6) De qu manera se orienta a la excelencia en el desempeo en la educacin y capacitacin? Describa la manera en que los trabajadores aprenden a utilizar las mediciones, estndares de desempeo, estndares de habilidades, mejora del desempeo, mtodos de control de calidad y benchmarking, respectivamente. En AELUCOOP contamos con un programa de educacin y capacitacin orientada a la mejora de los procesos, mediciones y otros enfoques de mejora, como parte del despliegue de los esfuerzos de mejoramiento de la organizacin. Este programa tiene como principal objetivo desplegar los cambios, mejoras tanto de los procesos como de los productos y servicios. A continuacin presentamos un cuadro donde se explica los temas del programa y las instancias de despliegue: CUADRO 5. 15 METODO DE
DESPLIEGUE
TEMA / METODO DE DESPLIEGUE CHARLA, INTRANET TALLER X X X X X X X X

Diseo de procesos Mejora de procesos Diseo de indicadores Uso de mediciones Control de procesos

- -

metodologa permite que todos los colaboradores del rea se comuniquen en el mismo idioma y vayan siempre hacia la misma direccin. Durante el ao, el Jefe de rea evala peridicamente los resultados obtenidos y los contrasta con las metas de los Contratos de Gestin. De esta manera, los colaboradores son constantemente evaluados y se preocupan por alcanzar sus metas individuales y consecuentemente, las del rea. (7) De qu manera refuerza el conocimiento y las habilidades en el puesto? Para AELUCOOP, la mejor forma de reforzar el conocimiento y las habilidades en el puesto es a travs del cumplimiento del Flujo de Conocimientos. Los cuales se hacen a travs de los siguientes programas:

los diferentes ambientes de trabajo por grupos de trabajadores y/o por unidades de trabajo. AELUCOOP despliega anualmente su Proceso de Clima a travs de la Encuesta de Clima Organizacional, la cual se divide en 8 etapas: Identificacin con la Empresa, Relaciones Interpersonales y Comunicaciones, Reconocimiento, Ambiente y Condiciones de Trabajo, Liderazgo, Capacitacin y Desarrollo, Beneficios y Exigencias en el Trabajo. Una vez tabuladas las encuestas, se procede a analizar los resultados y se obtienen los factores desmotivadores para disear la estrategia a seguir. Por ejemplo el ao pasado los resultados llevaron a la implementacin de tres planes de accin relacionados con la comunicacin,

Capacitacin SEGURIDAD el colaborador Externa: SALUD Y lleva a cabo la capacitacin en una ERGONOM?A PLANES DE ACCION institucin de prestigio, que le permita obtener herramientas para mejorar su desempeo OFICINA PRINCIPAL y poder ofrecer un mejor servicio al socio/cliente. Instructor Sistema de seguridad de videograbadora Interno: el colaborador Charla de uso de extintores capacitado prepara material didctico y Simulacro de evacuaci?n lleva a cabo suen propio asalto curso de Simulacro caso de capacitacin o taller para desplegar lo Aniego aprendido aRevisi?n el?ctrica de trabajo. sus compaeros (l?nea a tierra) En el Puesto de Trabajo: elabora Responsabilidad informe deRicardo Toyama mejora basado en el Protector de pantalla nuevo conocimiento obtenido para Mantenimiento de de mejorar los procesos los su rea. SS.HH. (3 veces al d?a) Asimismo, apoya diaria de compaeros a a sus las oficinas. Limpieza desempearse mejor. Salud Campa?as de Comodidad Y SATISFACCIN 5.3 BIENESTAR del ambiente de trabajo y mobiliario adecuado
Clima A. DEL PERSONAL Organizacional AMBIENTE DE Plan de Acci?n de

TRABA JO

(1) De qu manera considera y mejora los aspectos de salud, seguridad y ergonoma en el lugar de trabajo? De qu manera participa el empleado en la identificacin de estos aspectos y en SERVICIOS la mejora de la seguridad en el lugar BENEFICIOS de trabajo? Incluya las mediciones de POLITICAS desempeo y/o los objetivos para cada aspecto importante del ambiente de trabajo. Adems, incluya las diferencias ms relevantes, si las hubiera, entre
OBLIGATORIO

Plan de Acci?n de Mantenimiento de Mobiliario y Equipos Plan de Acci?n de Salud

- -

NO OBLIGATORIO

el sistema de reconocimiento y la mejora del Dispensador salarial. Kitchen sistema es de agua

CTS AFP

(t?, caf?, etc.) Lugar

Entre los aspectos de identificados para Pago (1) De qu manera se mejora el ESSALUD temas de salud, seguridad y ergonoma clima de trabajo para el personal, a Vida tenemos: Seguro de Julio (c/4 a?os) Vacaciones Gratificaciones Legales de travs de servicios, beneficios y y 16 - ASPECTOS CUADRO 5. Diciembre polticas? Cmo se seleccionan Uniforme (Verano, Invierno y S?bados) IDENTIFICADOS EN SALUD estas mejoras y de qu manera se Viajes SEGURIDAD ERGONOMIA POR LOS adaptan a las necesidades de las Pr?stamos COLABORADORES Administrativos diferentes categoras, tipos de Cr?ditos a una tasa menor personal y a los individuos?

B. CLIMA DE para almorzar ORGANIZACIONAL

RESPALDO

Seguro M?dico El clima de trabajo se mejora mediante Familiar Campa?a de servicios, beneficios obligatorios, Salud beneficios no obligatorios y polticas, los Cursos de Capacitaci?n (Actualizaci?n, Maestr?as, etc.) cuales se vienen identificando mediante Reconocimiento al Mejor Trabajador del A?o de clima y se Bonos de Productividad Celebraci?n la Cumplea?os de encuesta implementan mediante programas o COOPVivencia Reuni?n de Navidad Reuni?n de Fin de acciones. A continuacin presentamos A?o la manera como se mejora el clima Charla de uso de mediante servicios, beneficios y extintores polticas: Simulacro de evacuaci?n Simulacro en caso de asalto CUADRO 5. 17 SERVICIOS , BENEFICIOS Y Revisi?n el?ctrica POLITICAS (l?nea a tierra) Responsabilidad Augusto Lores Protector de pantalla Mantenimiento de las oficinas (1 vez por semana). Campa?as de Salud Comodidad del ambiente de trabajo y mobiliario adecuado Plan de Acci?n de Clima Organizacional Plan de Acci?n de Mantenimiento de Mobiliario y Equipos Plan de Acci?n de Salud

AGENCIA CHOSICA

La informacin acerca de las mejoras por realizar en AELUCOOP se obtiene de la Encuesta de Clima Organizacional, Charla de uso de Comunicacin Ascendente, extintores Simulacro de evacuaci?n Descendente, Horizontal y Focus Simulacro en caso de asalto Group Interno. De aqu se obtienen Revisi?n el?ctrica puntos crticos sobre los cuales se (l?nea a tierra) tendrn que trabajar. Responsabilidad Ricardo Toyama Protector de pantalla Mantenimiento de 5. oficinas (2 veces , CUADRO las 18 SERVICIOS al mes).
Campa?as de Salud IDENTIFICADOS EN ENCUESTA DE Comodidad del ambiente de trabajo y mobiliario adecuado CLIMA Plan de Acci?n de Clima Organizacional HALLAZGO DE LA SERVICIO ENCUESTA DE BENEFICIO Plan de Acci?n de Mantenimiento de Mobiliario y Equipos CLIMA Premio alPOLITIC Mejor Trabajador Factor Reconocimiento Plan de Acci?n de del Ao 76% de insatisfaccin Salud Bonos de Productividad Factor Capacitacin Programa Anual de 63.37% de Capacitacin insatisfaccin

BENEFICIOS Y POLITICAS

- AGENCIA COLEGIO

Sistema de seguridad de videograbadora Charla de Simulacro de evacuaci?n Simulacro en caso de asalto Revisi?n el?ctrica (l?nea a tierra) Sistema de seguridad de videograbadora Charla de Simulacro de evacuaci?n Simulacro en caso de asalto Revisi?n el?ctrica (l?nea a tierra) Sistema de seguridad de videograbadora Charla de Simulacro de evacuaci?n Simulacro en caso de asalto Revisi?n el?ctrica (l?nea a tierra) AGENCIA APJ Sistema de seguridad de videograbadora Charla de Simulacro de evacuaci?n Simulacro en caso de asalto Revisi?n el?ctrica (l?nea a tierra) Responsabilidad Juan Yagi

uso

de extintores

uso

Factor Beneficios 69.54% de de extintores insatisfaccin

Nueva Poltica de Sueldos

(2) De qu forma el clima de trabajo de la organizacin considera las necesidades de contar con una fuerza de trabajo diversa?

uso

Al acceder de extintores

uso

a nuevos mercados, se consider contar con colaboradores no nikkei, para ello inicialmente fueron pocos los colaboradores y se tuvo cuidado que no afecte no solamente el clima de trabajo sino tambin el desempeo de los colaboradores antiguos como de los nuevos, es as de extintoresse que contrat de diversas

Protector de pantalla Mantenimiento de las oficinas Campa?as de Salud Comodidad de ambiente de trabajo y mobiliario adecuado Plan de Acci?n de Clima Organizacional Plan de Acci?n de Mantenimiento de Mobiliario y Equipos Plan de Acci?n de Salud

- -

universidades e institutos. CUADRO 5. 19 DIVERSIDAD DE FUERZA DE TRABAJO

DIVERSIDA Universidad Instituto Concluido 19 17 ESTUDI OS Inconclus o 3 1 Estudiand o 0 1

Los colaboradores pertenecen a 9 universidades distintas, entre nacionales y privadas, as como a 11 institutos de diversas carreras tcnicas. La poltica de seleccin de personal impide cualquier mecanismo restrictivo referido a universidad de procedencia o sexo, por ejemplo. C. SATISFACCIN DE PERSONAL (1) De qu manera determina los factores clave que influyen en el bienestar, la satisfaccin y la motivacin del personal? A travs de la Encuesta de Clima Organizacional se obtiene informacin acerca de los factores clave de bienestar, satisfaccin y motivacin del personal. La herramienta utilizada para medir el clima, aborda los factores claves que influyen en el bienestar, satisfaccin y motivacin del personal, ello se explica con mayor detalle en el punto 5.1.5 del presente documento. (2) Qu mtodos y mediciones formales y/o informales de evaluacin utiliza para determinar el bienestar, satisfaccin y motivacin del personal? Cmo adaptan estos mtodos y mediciones a una fuerza de trabajo diversa y a las diferentes categoras y tipos de personal? Cmo utiliza otros indicadores tales como rotacin, ausentismo, agravios y productividad del personal para evaluar y mejorar su bienestar, satisfaccin y motivacin? Los aspectos para determinar el bienestar, satisfaccin y motivacin del personal se evidencia en la primera parte del presente captulo, para ello se realiza la encuesta de Clima Organizacional (Ver Subcriterio 5.1). Los indicadores de rotacin, ausentismo, agravios y productividad del personal para evaluar y mejorar su bienestar, satisfaccin y motivacin se - -

contemplan dentro del Plan de Accin de Clima Organizacional. (3) De qu manera relaciona los hallazgos de la evaluacin con los resultados de negocios clave a fin de identificar las prioridades de mejora del ambiente de trabajo y del clima de respaldo al personal? La informacin recopilada de la Encuesta de Clima Organizacional, la Encuesta del Cliente Proveedor Interno, los financieros, etc. se definieron las prioridades de mejora, las cuales se reflejan en el BSC. Este punto fue previamente descrito en el Criterio 2 Planeamiento Estratgico del presente documento.

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6. GESTION DE PROCESOS
6.1 PROCESOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS de comentarios A. PROCESOS DE DISE O (1) Cuales son los procesos de diseo para productos/servicios y los procesos de produccin/distribucin relacionados? Los procesos de diseo para los productos/servicios y los procesos de produccin/distribucin son: Diseo de nuevos productos: el desarrollo de nuevos productos/servicios o el mejoramiento de los existentes, se basa en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, el desempeo de los actuales productos/servicios, la estrategia y orientacin de la empresa y las propuestas del personal interno, principalmente de las reas de servicio y operaciones. CUADRO 6. 1 PROCESO DE
DISEO DE NUEVOS PRODUCTOS
ANALISIS Y EVALUACIO N DE CAMPAAS ANTERIORES PROGRAMA SY PRESUPUES TOS DE CAPA AS TENTATIVA S

servicios o la necesidad de desarrollar nuevos. Focus Group con el Personal de Contacto: En estas reuniones se recoge informacin de los clientes en su contacto con nuestro personal. Investigaciones Cualitativas para Determinar Factores Clave en las Decisiones de Compra y Permanencia: En estos estudios realizados, siempre por un ente externo, se identifica las necesidades cambiantes por cada segmento de mercado lo que permite generar ideas de proyectos para nuevos productos/servicios. (3) De qu manera incorpora nueva tecnologa en los productos/servicios y en los sistemas y procesos de produccin/distribucin? AELUCOOP considera a la Tecnologa de Informacin como la herramienta de soporte de las operaciones y el elemento principal para el desarrollo de nuevos productos/servicios para nuestros clientes. Por esta razn, en todos los proyectos de desarrollo de productos/servicios se involucra siempre al rea de sistemas. Para la incorporacin de nueva tecnologa, como parte del proceso de Planeamiento Estratgico, se toma la decisin de cambios o mejoras de la plataforma tecnolgica tomando como base las orientaciones del negocio, los cambios en el mercado y las nuevas tecnologas que se vienen presentando en el mercado y que se ajusten a nuestras necesidades.
NO

OPTIMIZACI ON Y ALINEAMIEN TO SEGUN CAMBIOS

NUEV OS PRODUCTO S Y SERVICIOS PROPUEST OS

DESARROLL O DE INFORME DE NUEVOS PRODUCTOS EVALUAN RESULTADO SY REALIZAN MEJORAS

APRU EBAN? SI
DESARROLL O DE PRODUCTOS

(2) De qu manera incorpora los cambiantes requisitos del cliente/mercado en el En el proceso de investigacin de diseo de productos/servicios y en mercado, la informacin recopilada es - -

Es importante sealar que la aplicacin de la tecnologa es especialmente importante para el negocio cuando en el planeamiento estratgico se detectan necesidades de mejora profunda (discontinua o innovacin), es decir cuando se necesita dar grandes cambios de desempeo en periodos cortos de tiempo. los sistemas y procesos de produccin/distribucin?

tomada en cuenta para identificar cambios en el mercado que sirvan de insumo para los procesos de diseo, produccin y distribucin, igualmente para el proceso de planeamiento estratgico; generando as los objetivos y planes futuros, no slo a nivel de procesos sino tambin en tecnologa de informacin y requerimientos de capacidades del personal. Entre las fuentes de informacin de los requisitos del cliente/mercado que se utilizan tenemos las siguientes: Encuestas de Satisfaccin: Los resultados de las encuestas son evaluados en reuniones del Comit de Clientes. Proceso de Quejas: Las quejas frecuentemente reflejan posibles carencias de los productos o

Otra labor importante es la puesta en produccin de sistemas informticos e infraestructura tecnolgica de soporte para los procesos operativos/distribucin, orientados no solamente como soporte sino que sirvan para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos, as como para el desarrollo de aplicaciones para el soporte de las estrategias del negocio. CUADRO 6. 2 MEJORAS EN SISTEMAS DE
INFORMACION
AO 2001 2002 2003 2004 2005 MEJORAS INFORMATICAS Sistema Intranet de comunicacin interna. Renovacin del Servidor de datos principal. Implementacin de nuevas funcionalidades al programa actual de gestin.de aplicaciones web para el control Desarrollo de servicios en Japn. sistema integral de soporte de gestin SISGO, operativa, Software de Balanced Scorecard (a partir de

El mantenimiento de los sistemas que soportan los procesos claves del negocio y los procesos administrativos son importantes para el desarrollo de las operaciones, atencin al cliente y el crecimiento de la

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compaa; la confiabilidad, disponibilidad y calidad de los sistemas nos aseguran una operacin fluida y un desempeo eficiente en los procesos. Actualmente, AELUCOOP cuenta con una Intranet que permite mantener una comunicacin dinmica dentro de la organizacin, y a su vez proporciona herramientas que facilitan un mejor desempeo administrativo. Entre los sistemas de soporte administrativo podemos mencionar: solicitud de mantenimiento de sistemas, mantenimiento de infraestructura, consulta de documentos sobre los procesos, manuales de seguridad, etc. (4) De qu manera abordan sus procesos de diseo los asuntos relacionados con la calidad y el tiempo de duracin del ciclo , la transferencia de conocimientos de proyectos pasados y de otras reas de la organizacin, el control de costos, la nueva tecnologa de diseo, la productividad y otros factores de eficiencia/eficacia? El proceso de desarrollo de productos/servicios tiene definidas etapas que garantizan la efectividad del diseo, evaluacin del costo beneficio y retroalimentacin constante para los nuevos diseos. Dichas etapas aseguran a su vez el logro de objetivos definidos tanto para clientes como para la organizacin. Estas etapas son: Diagnstico inicial Plan de desarrollo del producto/servicio Diseo de la propuesta Evaluacin y Aprobacin del proyecto Desarrollo Implantacin Control y Seguimiento Esta metodologa tiene la finalidad de: Facilitar y agilizar la realizacin de proyectos de diseo (definicin de responsables, seguimiento a programas de trabajo, el control de tareas, etc.) Asegurar que se lleven a cabo controles efectivos que aseguren la calidad y los resultados del diseo (costo del proyecto, evaluacin de resultados, satisfaccin de

clientes, etc.) Facilitar el aprendizaje y fomentar el auto- conocimiento en la empresa (capacitacin a los involucrados). Asimismo, en el diseo de productos/servicios se implementan indicadores de gestin que miden los siguientes aspectos del proceso: Calidad Tiempo de ciclo Costos Productivid ad

- -

(5) Cmo se asegura que el diseo de procesos de produccin/distribucin cumpla con todos los requisitos claves de desempeo operacional? Para el proceso de desarrollo de productos/servicios, as como los procesos de produccin/distribucin se consideran los siguientes factores que garantizan la efectividad tanto en el diseo y cumplimiento de los requisitos claves de desempeo operacional: Asegurar que el diseo del producto/servicio a travs de su alineamiento con la informacin obtenida en el proceso de investigacin de mercado. Asegurar y garantizar que se cumplan todas las etapas del proceso y estn correctamente documentados, manteniendo alineamiento con el enfoque de normalizacin de la compaa. Para ello se trabaja en equipos multidisciplinarios. Garantizar que todos los usuarios puedan compartir la documentacin del proyecto desde el inicio, con la finalidad de facilitar el entrenamiento y capacitacin posterior. Evaluar el costo/beneficio del desarrollo del producto/servicio, orientados al cumplimiento de los objetivos del proyecto, as como hacer seguimiento a los desembolsos realizados. (6) De qu manera coordina y pone a prueba los procesos de diseo y produccin/distribucin para garantizar la capacidad de introducir productos/ servicios a tiempo y sin problemas? El proceso de diseo de productos/servicios toma como base las etapas y los factores descritos para asegurar el xito en la introduccin de nuevos productos/servicios, sin embargo en la etapa de control y seguimiento es donde se asegura que la puesta en marcha sea de manera oportuna. Se utiliza para el control de los procesos de desarrollo de productos/servicios los diagramas de gantt, los cuales se revisan peridicamente, con la finalidad de asegurar el cumplimiento de cada

etapa del proceso de diseo, y se revisan dichas etapas y los tiempos establecidos para realizar las pruebas antes de la puesta en marcha de los nuevos productos/servicios, as como coordinar todos los elementos necesarios para su distribucin y entrega a tiempo y sin problemas. Adicionalmente, y como parte del proceso de desarrollo de productos/servicios, se mantiene la documentacin de cada proyecto, informacin que es utilizada posteriormente en nuevos desarrollos, con la finalidad de revisar el proceso anterior y corregir errores cometidos anteriormente para mejorar en cada proyecto el proceso de diseo.

- -

ACCION REALIZADA

cesos claves

de gestin de los tableros de las unidades de negocio y mediante estas mediciones se controlan los requisitos ocumentario y actualizaci?n de los procesos claves al nuevo sistema documental (1) Cules son los procesos de ms relevantes de cada proceso, ms produccin/ distribucin claves y informacin de este tema se explica con sus requisitos de desempeo detalle en el Criterio 4. oporte al nuevo sistema documental, el cual incluye Descripciones Est?ndar del Proceso, Flujogramas con m?s detalle, Descripciones principales? (2) De qu manera las sti?n y de negocio Los procesos de produccin y operaciones cotidianas de los entrega son: procesos de produccin/distribucin Establecimiento de convenios garantizan que cumplir con los corporativos: realizar convenios con requisitos de desempeo? B. PROCESOS PRODUCCION/ENTREGA DE empresas o instituciones slidas que nos permitan otorgarles crditos con descuentos por planilla, asegurndonos el retorno del dinero. CUADRO 6. 3 PROCESO DE
ESTABLECIMIENTO DE CONVENIOS CORPORATIVOS
CLASIFICA RY DESIGNAR EMPRESA S CANIDATA S

cesos de soporte

de Acti

AELUCOOP al igual que el punto anterior 6.1.A(5), para garantizar que los procesos de produccin/distribucin cumplan con los requisitos de desempeo operacional, utiliza los factores antes mencionados. Adicionalmente como parte del aseguramiento de calidad de procesos cuenta con el siguiente enfoque: Normalizacin : El desarrollo del Modelo de Excelencia en la Gestin de Aelucoop-Aelucorp (MEGAA) permite contar con una gestin de procesos que est alineada a la estrategia del negocio y que sea flexible, adecundose a los cambios y necesidades del mercado. En toda la organizacin se han documentado los procesos, con el fin de garantizar altos niveles de eficiencia y eficacia. Con este enfoque nos orientamos a alinear, integrar, normalizar y mejorar los procesos continuamente. Como parte de la mejora de este enfoque se han venido implementando lo siguiente: CUADRO 6. 5 MEJORA EN ENFOQUE DE
DOCUMENTACION

NO
CONTACT AR PROSPECT OY PRESENTA R PROPUEST A SOLICITAR DOCUMENTA CION NECESARIA

DE ACUERDO ? SI

PRESENT AR PRODUCTO S Y SERVICIOS

FORMALIZ AR CONVENIO CORPORAT IVO

EXPLICAR A TRABAJADO RES PRODUCTOS

DESPLEG AR INGRESO DE EMPRES A

EVALUACION DE RESULTADOS DEL CONVENIO

Atencin al cliente: brindar un excelente servicio a nuestros asociados y clientes, rpido, eficiente y de calidad profesional en el trato personal. CUADRO 6. 4 PROCESO DE ATENCION
AL CLIENTE
LLAMA AL CLIENTE SEGUN NUMERO DE ATENCION

PREGUNTA QUE OPERACION VA A REALIZAR

REGISTRA LA OPERACIO N

SI

- -

OTR A

(3) Cules son las mediciones y/o indicadores de desempeo ms importantes que son utilizados para controlar y mejorar los procesos de produccin/distribucin? Incluya la manera en que se visualiza la informacin del cliente en tiempo real, segn convenga. AELUCOOP identifica y analiza los procesos claves del negocio, con la finalidad de mejorar la calidad del servicio y en la eficiencia operacional. Para cada proceso se designa un lder responsable, definen indicadores, objetivos y metas claras; que permiten trabajar de manera continua con un enfoque orientado hacia la mejora de los procesos. El objetivo de ello es brindar excelencia a los clientes y lograr los resultados operacionales planificados. Los indicadores para los procesos claves se presentan en el cuadro 6.6. Toda la informacin y datos del cliente utilizados por las unidades de negocios y atencin al cliente, se gestionan

ENTREG A COMPROBA NTE

OPER ACION? NO
DESPEDID A AL CLIENTE

Los requisitos relacionados a cada proceso de produccin/entrega estn asociados a los indicadores

- -

principalmente por sistemas informticos. Dichos sistemas extraen la informacin de los clientes de las bases de datos, para atender todas las consultas, requerimientos y brindar los productos/servicios en tiempo real. CUADRO 6. 6 INDICADORES
PRINCIPALES
PROCESO S Establecimie INDICADORES PRINCIPALES # de convenios corporativos e institucionales) nto de (empresariales realizados al ao (adicionales) convenios corporativos # de socios nuevos por convenios corporativos Atencin al Tiempo de espera para ser atendido cliente Eficiencia en el servicio Calidad en la atencin personalizada

(4) De qu manera mejora los procesos de produccin/distribucin para elevar el desempeo del proceso y la calidad los productos/servicios?, De qu manera se comparten las mejoras con otras unidades y procesos de la organizacin? Como parte del enfoque de gestin de procesos, aplica el concepto de mejora continua, considerado uno de los elementos fundamentales para lograr la eficiencia y eficacia que se requiere para brindar un buen servicio al cliente externo e interno. Este enfoque se logra mediante el uso del ciclo PDCA, es decir, a travs del anlisis, control y seguimiento de los indicadores operativos de los procesos. Adicionalmente se implementan proyectos de mejora de procesos. Dichos proyectos, asociados al planeamiento estratgico y operativo se llevan a cabo con equipos interfuncionales o departamentales. La difusin de las mejoras y la retroalimentacin se realiza mediante: Despliegue y seguimiento del planeamiento estratgico Comits de Unidades Comit de Gerencia Intranet Contratos de Gestin Para el aseguramiento de la efectividad de los procesos de produccin y distribucin, se realiza lo siguiente: - -

Seguimiento del Planeamiento Estratgico y del Balanced Scorecard, en este punto se hace seguimiento a todos los planes de accin relacionados con la mejora de los procesos clave. Auditoras Internas, que nos permiten evaluar el cumplimiento de los procedimientos, polticas y resultados de indicadores operacionales financieros. Auditorias Externas, son realizadas por la Fenacrep por encargo de la SBS, para evaluar el cumplimiento normativo y legal. Cabe resaltar que hasta el momento AELUCOOP no ha recibido ninguna No Conformidad o Multa por dichas instituciones. Los resultados de dichas auditorias sirven

de informacin de entrada para la mejora de los procesos. (2) Cmo determina los requisitos ms importantes de los procesos de soporte, incorporando informacin de clientes internos y/o externos?, Cules son los requisitos operacionales claves para el proceso (tales como productividad y tiempo de duracin del ciclo)? En AELUCOOP se determina y asegura el cumplimiento de los requisitos ms importantes de los procesos de soporte, que incluyen informacin de los clientes internos y externos y son controlados mediante indicadores de desempeo. Los requisitos relacionados a cada proceso de soporte estn establecidos en los tableros de las unidades de negocio y asociados a los indicadores de gestin, mediante estas mediciones se controlan los requisitos ms relevantes de cada proceso, ms informacin de este tema se explica con detalle en el Criterio 4. (3) De qu manera se disean estos procesos de manera que se cumplan todos los requerimientos claves? Los procesos de soporte se disean tomando en consideracin los factores para asegurar la efectividad del diseo de los mismos, descritos anteriormente en el SubCriterio 6.1.A(5). (4) De qu manera las operaciones cotidianas de procesos de soporte aseguran el cumplimiento de los requisitos de desempeo claves?, De qu manera determina y utiliza mediciones al interior del proceso y/o la retroalimentacin del cliente en los procesos de soporte? AELUCOOP al igual que el punto anterior 6.1.A(5), y el punto 6.1.B(2) para garantizar que los procesos de produccin/distribucin cumplan con los requisitos de desempeo operacional, utiliza los factores mencionados en los puntos anteriores. Es decir el ciclo de mejora PDCA. El esquema de control y mejora de procesos de soporte es el mismo que se utiliza para los procesos clave.

La manera como se determinan y utilizan mediciones al interior del proceso y la retroalimentacin del cliente se realiza como parte del desarrollo del BSC y los indicadores de gestin de los tableros de las unidades de soporte, tal como se explica en el Criterio 4; se incluyen en dichos tableros indicadores de los procesos de soporte, con la finalidad de asegurar los requisitos de desempeo clave. (5) De qu manera mejora los procesos de soporte para lograr un mejor desempeo y para mantenerlos vigentes ante las necesidades y orientaciones de la organizacin?, De qu manera comparte las mejoras con otras unidades y procesos de la

- -

organizacin, corresponda?

segn

y tiempo de duracin del ciclo)? En AELUCOOP se determina y asegura el cumplimiento de los requisitos ms importantes de los procesos de soporte, que incluyen informacin de los clientes internos y externos y son controlados mediante indicadores de desempeo. Los requisitos relacionados a cada proceso de soporte estn establecidos en los tableros de las unidades de negocio y asociados a los indicadores de gestin, mediante estas mediciones se controlan los requisitos ms relevantes de cada proceso, ms informacin de este tema se explica con detalle en el Criterio 4. (3) De qu manera se disean estos procesos de manera que se cumplan todos los requerimientos

Al igual que los procesos de produccin/entrega, los procesos de soporte son mejorados para lograr un mejor desempeo mediante el enfoque presentado en el punto 6.1.B(4). De la misma manera que el punto en mencin, se comparten las mejoras al interior de la organizacin. 6.2 PROCESOS DE SOPO RTE A. PROCESOS DE SOPORTE (1) Cules son sus procesos de soporte claves? Los procesos de soporte se describen a continuacin: Contabilidad: procesos que abarcan control de gestin de operaciones contables, elaboracin de estados financieros y apoyo de anlisis de informacin para la unidad de crditos. Logstica: gestin de compra de materiales y suministros tanto para la operacin del negocio como economato. Gestin Legal: apoyo en gestiones de ndole legal, tanto en apoyo de asuntos administrativos legales, as como asuntos judiciales. Sistema de Control e Informacin: apoyo en el desarrollo de herramientas de soporte informtico, mantenimiento de los sistemas en marcha y mantenimiento de la infraestructura tecnolgica. RRHH: procesos del Sistema de Desarrollo Humano y Organizacional, como seleccin de personal, induccin, capacitacin, motivacin y bienestar. Los diagramas de flujos de los procesos de soporte se encuentran disponibles en el manual de procesos de AELUCOOP. (2) Cmo determina los requisitos ms importantes de los procesos de soporte, incorporando informacin de clientes internos y/o externos?, Cules son los requisitos operacionales claves para el proceso (tales como productividad - -

clave s? Los procesos de soporte se disean tomando en consideracin los factores para asegurar la efectividad del diseo de los mismos, descritos anteriormente en el SubCriterio 6.1.A(5). (4) De qu manera las operaciones cotidianas de procesos de soporte aseguran el cumplimiento de los requisitos de desempeo claves?, De qu manera determina y utiliza mediciones al interior del proceso y/o la retroalimentacin del cliente en los procesos de soporte? AELUCOOP al igual que el punto anterior 6.1.A(5), y el punto 6.1.B(2) para garantizar que los procesos de produccin/distribucin cumplan con los requisitos de desempeo operacional, utiliza los factores mencionados en los puntos anteriores. Es decir el ciclo de mejora PDCA. EL esquema de control y mejora de procesos de soporte es el mismo que se utiliza para los procesos clave. La manera como se determinan y utilizan mediciones al interior del proceso y la retroalimentacin del cliente se realiza como parte del desarrollo del BSC y los indicadores de gestin de los tableros de las unidades de soporte, tal como se explica en el Criterio 4; se incluyen en dichos tableros indicadores de los procesos de soporte, con la finalidad de asegurar los requisitos TIPO DE PROVEEDOR/SOCIO de desempeo clave. PRODUCTO/SERVICIO

6.3

PROCESOS DE

PROVEEDORES Y SOCIOS A. PROCESOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS (1) Qu productos/servicios claves compra/obtiene de sus proveedores y/o socios? Los productos / servicios claves que compra/obtiene de los principales proveedores son principalmente productos para impresiones, merchandising, suministros, servicios de computo, servicios legales, sistemas de informacin y servicio de courier; los cuales se muestran a continuacin:

(5) De qu manera mejora los procesos de soporte para lograr un mejor desempeo y para mantenerlos vigentes ante las necesidades y orientaciones de la PROVEEDOR organizacin?, De qu RELACION COMERCIAL manera TIEMPO DE comparte las Imprentas mejoras con otras Impresiones unidades y procesos de la Material grafico organizacin, segn corresponda? Al igual que los procesos de produccin/entrega, los procesos de soporte son mejorados para lograr un mejor desempeo mediante el enfoque presentado en el punto 6.1.B(4). De la misma manera que el punto en mencin, se comparten las mejoras al interior de la organizacin.
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9 a?os

CUADRO 6. 9 PROVEEDORES MAS IMPORTANTES

BERROSPI POLO - Notar?a 7 a?os Legal Notar?a, legalizaci?n y asesor?a judicial GRAFICA EL OLIVAR 7 a?os Sistemas de informaci?n Dise?o y mantenimiento de software

(2) De qu manera incorpora requisitos de MESAJIL - Insumos desempeo en la 4 a?os gestin de procesos de sus Courier Env?o de documentos y proveedores y/o socios?, Cules material son los requisitos de desempeo CIMAGRAF - Imprenta claves que sus proveedores y/o 3 socios deben cumplir paraa?os satisfacer sus requerimientos? AELUCOOP como parte de la estrategia de relacin con sus socios y PC PERFORMANCE - Hardware proveedores, define los requisitos de 3 a?os desempeo para los productos/servicios as como los requisitos para cada proceso en el que van a participar, seleccionando los que mejor se ajusten a dichos requerimientos. Los principales Tegami requisitos son calidadExpress - Courier para y precio 3 a?os seleccionar un proveedor. Posteriormente, HIGH TACKLE - Confecciones se cada vez que 2 interacta con un proveedor, se revisana?os y controlan los requisitos de tal manera que se cada vez que atienden una solicitud, con ello aseguramos el cumplimiento de los requisitos asociados al proceso y al mismo tiempo se evala su desempeo de manera constante. La finalidad de realizar este tipo de seguimientos constante se orienta principalmente a la mejora de los procesos, de las relaciones con los proveedores y de la misma manera asegurar que los procesos asociados a los clientes sean atendidos de manera eficiente y oportuna. A continuacin presentamos grficamente el enfoque descrito que mantenemos con los proveedores y socios: CUADRO 6. 8 ENFOQUE DE GESTION DE
PROVEEDORES

SELECCIN DE

publicitario

- -

(3) De qu manera garantiza que se cumplan sus requisitos de desempeo?, De qu manera proporciona retroalimentacin oportuna y procesable a los proveedores y/o socios? Incluya las mediciones y/o indicadores de desempeo claves y cualquier objetivo/meta que utilice para evaluar a los proveedores y/o socios. La relacin que mantiene AELUCOOP actualmente con los proveedores y socios es de confianza lograda en el tiempo, de manera que se tiene una retroalimentacin oportuna y procesable con los proveedores y socios. Por esta razn, los controles y seguimientos se realizan conjuntamente con ellos cada vez que se interacta,
CONTROLY MEDICION DE REQUISIT OS PROVEEDO R DEFINICIO N DE REQUISITO S

ME

retroalimentndose inmediata.

de

manera

(4) De qu manera minimiza los costos generales asociados con las inspecciones, pruebas y auditoras de procesos y/o desempeo? En general, los productos comprados a los proveedores no son de gran escala o volumen, siendo los controles realizados en el momento de la recepcin de los productos, y es en esta instancia donde se verifican los requisitos y se brinda una retroalimentacin al proveedor. Siendo la agilidad de los procesos una caracterstica importante en nuestro negocio, el desempeo de los proveedores se mide inmediatamente con el cumplimiento de los plazos de entrega y calidad del producto. Este tema se explica adicionalmente en el punto 6.3.A(2). (5) De qu manera brinda asistencia y/o incentivos comerciales a sus proveedores y/o socios para ayudarlos a mejorar su desempeo y a mejorar sus capacidades para contribuir con el desempeo actual y de largo plazo de la organizacin? Como parte de las relaciones que se mantienen con los proveedores/socios, y alineado a la relacin de ganar ganar y para el desarrollo de los proveedores se brinda retroalimentacin para la mejora de los procesos y el desempeo del servicio que entrega el proveedor. Entre las acciones que se realizan para mantener una

ENFOQUE DE SOCIOS Y PROVEEDO RES

EVALUACION DE CUMPLIMIENT O DE REQUISITOS

JORAS EN PROCESOS Y RELACION CON SOCIOS / PROVEEDORES

En el siguiente cuadro tenemos los proveedores ms importantes y el tiempo de relacin que mantenemos

- -

buena relacin y propiciar la mejor del desempeo tenemos: Pronto pago Buen trato Comunicacin constante Retroalimentacin sobre el servicio Se da mayor preferencia a aquellos asociados que poseen empresas o negocios que pueden brindar soporte a nuestras operaciones y al mismo tiempo retribuirle un apoyo constante para su propio desarrollo empresarial/comercial. CUADRO 6. 10 DESARROLLO DE PROVEEDORES
PROVEEDOR GRAFICA EL OLIVAR DANIK PROYECCION TEXTIL TEGAMI EXPRESS NKGRAF INFOQUEST BERROSPI POLO NEGOCIO Imprenta Imprenta Confecciones Courier Imprenta Hardware Notario SOCIO EN AOS aos 22 16 aos 11 aos 11 aos 8 aos 7 aos 6 aos

(6) De qu manera mejora los procesos de sus proveedores y/o socios, incluyendo la funcin como cliente/socio colaborador, para mantenerse al da con las necesidades y orientaciones de la organizacin?, Cmo se comparten estas mejoras en la organizacin? Al igual que los procesos de produccin/entrega y los procesos de soporte, los procesos relacionados con los proveedores y socios son mejorados para lograr un mejor desempeo mediante el enfoque presentado en el punto 6.1.B(4). De la misma manera que el punto en mencin, se comparten las mejoras al interior de la organizacin.

- -

7. RESULTADOS
7.1 RESULTADOS DE OR IENTACION HACIA EL CLIENTE
250 0 200 0 150 0 100 0 50 0 0

CUADRO

7. 4 SOCIOS NUEVOS

A. RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE (1) Cules son los niveles y tendencias actuales en las mediciones y/o indicadores clave de la satisfaccin e insatisfaccin del cliente y de la satisfaccin con relacin a sus competidores? (2) Cules son los niveles y tendencias actuales en las mediciones y/o indicadores clave de lealtad, referencias positivas, valor percibido y establecimiento de relaciones con el cliente? (3) Cules son los niveles y tendencias actuales en las mediciones y/o indicadores clave de desempeo de los productos y servicios? CUADRO 7. 1 T OTAL DE SOCIOS
30,000 20,000 10,000 0 2001 2002 2003 2004

2000

2001

2002

2003

2004

Aelucoop

Meta

CUADRO SOCIOS

7. 5 ABANDONO DE

30 0 20 0 10 0 0

2000

2001

2002

2003

2004

Aelucoop

Meta

Aelucoop Competencia Mercado Meta

En el ao 2004 se realiz una campaa para eliminar las cuentas mancomunadas, repetidas y grupales de socios activos e inactivos, razn por la cual se contabilizaron un mayor nmero de cierre de cuentas en los ltimos dos aos. CUADRO 7. 6 % DE SOCIOS
ACTIVOS

CUADRO

7. 2 PARTICIPACION DEL MERCADO

100 % 80 % 60 % 40 % 2000 2001 2002 2003 2004

6% 4% 2% 0% 2001 2002 2003 2004

20 % 0 %

Aelucoop Mercado

Competencia Meta

C U A D

RO 7. 3 NUMERO DE SOCIOS CORPORATIVOS (MIL)

- -

8 6 4 2 0 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0 % 2001 2002 2004 Aelucoop 2003 2000 2001

Aelucoop

Meta

CUADRO 7. INACTIVOS

7 % DE SOCIOS

2002

2003

2004

Aelucoop Meta

Meta

- -

CUADRO 7. 8 % DE SOCIOS QUE SOLICITA CREDITOS

CUADRO 7. 12 NUMERO DE CONVENIOS CORPORATIVOS

25 % 20 % 15 % 10 % 5 % 0 % Aelucoop Meta 2000 2001 2004 2002 2003

25 20 15 10 5 0 2001 2002 2003 2004

Aelucoop

Meta

CUADRO 7. 9 NUMERO DE SOLICITUDES DE CREDITOS

CUADRO

7. 13 NUMERO DE CREDITOS
OTORGADOS POR CONVENIOS CORPORATIVOS

40 00 30 00 20 00 10 00 0 Aelucoop Meta 2000 2001 2004 2002 2003

80 0 60 0 40 0 20 0 0 2001 2002 Aelucoop 2003 2004 Meta

CUADRO

7. 10 NUMERO DE SOCIOS
QUE SOLICITAN CREDIT OS

CUADRO 7. 14 MONTO TOTAL DE CREDITOS COMERCIALES OTORGADOS (EN MILES )

60,0 00 40,0 00

30 00 20 00 10 00 0

2000

2001 2004

2002

2003

20,0 00 0

2001

2002

2003 2004

Aelucoop

Meta Aelucoop Competencia Meta

CUADRO 7. 11 NUMERO DE CREDITOS OTORGADOS

4000 30 00 20 00 10 00 0

CUADRO

7. 15 MONTO DE CREDITOS
COMERCIALES VIGENTES (EN MILES )
2001 2002 2003 Meta

2004

Aelucoop

- -

2000

60,000 100,0 00 80,0 00 40,000 20,000 0 2001 2002 2003 2004

Aelucoop

Competencia

Meta

- -

EVALUACI?N DEL PERSONAL DE CONTACTO INFRAESTRUCTURA % SATISFACCION CALIFICACION GLOBAL DEL SERVICIO OPERATIVIDAD % SATISFACCION GENERAL DEL LOCAL GENERAL % SATISFACCION GENERAL % SATISFACCION 1. Estacionamiento/ facilidad de llegada 1. Presentaci?n del personal

CUADRO 7. 16 MONTO TOTAL DE CREDITOS HIPOTECARIOS OTORGADOS (EN MILES )

40,000 30,000 20,000 10,000 0 2001 Aelucoop 2002 2003 2004 Meta

2. Ubicaci?n de la agencia 2. Interacci?n con el cliente / Trato al cliente 2. Seguridad y confianza 79.7 78.3 83.5 80.8 2. Horarios de atenci?n 3. Comodidad cliente instalaciones del Local 3. Orientaci?n al de las otorgadas al cliente por parte del personal 3. Facilidades 77.7 79.3 de primer contacto (vigilante, recepcionista) 76.6 3. Tiempo de ser atendido 4. Apariencia del Localespera paraservicios 4. Variedad de productos y 75.0 78.7 77.9 69.1 4. Control producto y soluci?n del 4. 5.Se?alizaci?n en general Conocimiento del ingreso 5. Intereses ofrecidos 7. 20 CUADRO 72.3 problema 73.2 70.5 5. SATISFACCION 6.Limpieza Sistema de seguridad 6. Servicios complementarios 85.3 SATISFACCION GENERAL 75.5 76.3 85.6 6. / del lugar /67.6 5. Cordialidad Atenci?n dede carisma en trato a los clientes el 7.Comodidad amabilidadreclamos21 con el cliente espera CUADRO 7. 7. Sistemas de comunicaci?n 76.6 74.1 INFRAESTRUCTURA 70.4 TOTAL 8. Accesibilidad cliente 83.9 a distintas personas de atenci?n 8. Trato alpersonal76.1 6. Capacitaci?n del 82.3 80.8 73.2 TOTAL 7. Atenci?n del del buz?n de sugerencias funcionario 9. Ubicaci?n 74.3 79.4 56.8 8. Efectividad en la atenci?n dada TOTAL 81.9 74.0 TOTAL 81.7

Competencia

CUADRO

7. 17 MONTO DE CREDITOS
HIPOTECARIOS VIGENTES (EN MILES ) CUADRO LOCAL

7. 22 OPERATIVIDAD DEL

50,0 00 40,0 00 30,0 00 20,0 00 10,0 00 0 2001 2002 2003 2004

CUADRO

7. 23 EVALUACION DEL
PERSONAL DE CONTACTO

Aelucoop

Competencia Meta

CUADRO

7. 18 MONTO DE CREDITOS
DE CONSUMO OTORGADOS (EN MILES )

15,0 00 10,0 00 5,0 00 2001 0 Aelucoop 2002 2003 2004

CUADRO 7. 24 DEL SERVICIO

CALIFICACION GLOBAL

Competencia Meta

CUADRO

7. 19 MONTO DE CREDITOS
DE CONSUMO VIGENTES (EN MILES )

25,0 00 20,0 00 15,0 00 10,0

00 5,000 0

- -

2001

2002

2003

2004

Aelucoop

Competencia

Meta

En las evaluaciones cualitativas de satisfaccin tenemos:

- -

CUADRO 7. 25 CAMPAAS NUEVAS

AO 1997 1997 1998 2001 2002 2003 2003 2004 2005 2005 2005 TIPO PRODUCTO (P) P-C P P P P P P P P-C P C PRODUCTO Cambia y Gana Ahorro Infantil CREA Ahorro Universitario Credi Futuro PRESTO! Programa Ventajas & Credi-Inmueble Crdito Automotriz Credi-Inversin MEGAOpciones REFERENC IA Promover el uso de cambio de moneda Promover el hbito del ahorro en los nios Crdito Educativo AELUCOOP Ahorro sistemtico para financiar a futuro la carrera profesional de los hijos/socios Financia campaas comerciales, proyectos a corto plazo, oportunidades de S/.5,000 sin avales, con una tasa de interes Prstamos hasta negocio ms conveniente y a pagar en 24 meses Sistema de descuentos en ms de 60 establecimientos a la presentacin del Carnet de Socio AELUCOOP Crdito inmobiliario Prstamos para la adquisicin de automviles Crditos destinados a promover el desarrollo de las pequeas y medianas empresas Acumulacin de opciones por el uso de cualquier producto o servicio 26 RELACION DE OTRAS CAMPAAS Campaa Cambia y Gana: Cupones para sorteos por cambio de moneda extranjera Campaa financiamiento de electrodomsticos para mam y/o pap Tours a diferentes puntos del Per y el mundo financiados por AELUCOOP Campaas especiales (PC-PER, Crdito Automotriz, Inmuebles con tasas especiales, Crediinversin, etc)

CUADRO

7.

CAMPAAS
RELACION DE CAMPAAS (PERMANENTES) Campaa Pago de Cuota de Mantenimiento C.C. EL Bosque PRESTO! : Crdito Inmediato sin avales para gastos como matrculas escolares, pago de tarjetas de crdito Tarjetino : Incentivar el ahorro en los nios bajo la mecnica de sorteos a mitad y fin de ao Campaas navideas: financiamiento de electrodomsticos, bicicletas, otros Sorteos por Aniversario por el uso de los

Regularmente, se tiene como mnimo tres (03) campaas fijas que se realizan en el ao. Sin embargo, existen muchas otras que debido a la coyuntura que se vive, son programadas para satisfacer las necesidades de los asociados. CUADRO 7. 28 UTILIDAD (EN MILES 7.2 RESULTADOS FINANCIEROS Y ) DE MERCADO A. RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO (1) Cuales son los niveles y tendencias actuales en las mediciones y/o indicadores clave de desempeo financiero, incluyendo mediciones globales de rentabilidad financiera y/ o valor econmico, segn corresponda? (2) Cules son los niveles y tendencias actuales en las mediciones y/o indicadores clave de desempeo del mercado, incluyendo participacin/posicin en el mercado, crecimiento empresarial e ingreso a nuevos mercados? CUADRO 7. 27 INGRESOS FINANCIEROS (EN MILLONES )
20 15 40 0 30 0 20 0 10 0 0 Aelucoop Mercado Competencia Meta 2001 2002 2003 2004

10 5 0

- -

CUADRO 7. 29 MILLONES )
250 200

T OTAL ACTIVOS (EN

15 0 10 0 50 0

2001

2002

2003 2004

2001

2002

2004

2003 Competencia Meta

Aelucoop Aelucoop Competencia Mercado Meta Mercado

- -

CUADRO 7. 30 T OTAL PASIVO Y PATRIMONIO (EN MILES )

CUADRO 7. 33 /DEPOSITOS

% COLOCACIONES

300,0 00 200,0 00 100,0 00 0 Aelucoop Competencia Mercado Meta

100 % 80 % 60 % 2001 2002 2003 2004 40 % 20 % 0 % 2000 2001 2002 2003 2004 Nivel Inf

Aelucoop

Nivel Sup

CUADRO 7. 31 % RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO ROE

6 4

En esta medicin se aconseja mantener en un rango de 70 a 80%. CUADRO 7. 34 % MOROSIDAD (CREDITOS VENCIDOS Y EN COBRANZA JUDICIAL/COLOCACION BRUTA)
30

2 0 2001 2002 2004 2003 20 10 Competencia 0 2001 2002 2003 2004 Competencia Nivel Optimo

Aelucoop Mercado Meta

Aelucoop Mercado

Debido a nuestra orientacin cooperativa, Aelucoop desarrolla un apoyo social importante a nuestras comunidades claves; esto conlleva a una disminucin del ROE. En mediciones de riesgo de liquidez tenemos: CUADRO 7. 32 % RELACION DISPONIBLE/DEPOSITOS
60 40 20 0 2001 2002 Aelucoop Mercado 2003 2004

CUADRO 7. 35 % PROTECCIN (PROVISION / CREDITOS VENCIDOS Y EN COBRANZA JUDICIAL)

300

200

Fenacrep. En el cuadro se puede apreciar que estamos por debajo de la competencia y mercado, siendo este un resultado favorable para el desempeo de nuestras operaciones.

100

Competencia Nivel Optimo

Este ratio debe estar a un nivel de 15%, de acuerdo a la recomendacin de la - -

0 2001 2002 Aelucoop Competencia 2003 2004 Mercado Nivel Optimo

/
DEPOSITO S
60 40 20 0 2001 2002 2003 2004

CUADRO

7. 36 % (CAPITAL SOCIAL+ CAPITAL ADICIONAL)

Aelucoop Mercad o

Competencia Meta

- -

CUADRO 7. 37 % (CAPITAL SOCIAL+CAPITAL ADICIONAL) / ACTIVO TOTAL

CUADRO 7. 41 ACTIVO TOTAL PATRIMONIO NETO (VECE S)

15 10 5 0

30 20 10 0 2001 2002 2004 Aelucoop Mercado 2003

2001

2002

2003

2004

Competencia Meta

Aelucoop Mercado

Competencia Nivel Optimo

Estos dos indicadores muestran el nivel de competitividad de la cooperativa. El capital social ms el capital adicional son relativamente menos importantes que los ahorros, debido que estos ltimos generan intereses y es beneficioso para los socios. CUADRO 7. 38 RESERVAS (MILES )
3,000 2,000 1,000 0 2001 2002 2003 2004

En mediciones de actividad: CUADRO 7. 42 % INMOVILIZACION: ACTIVO FIJO /

PATRIMONIO EFECTIVO
60 40 20 0

2001

2002

2003 2004 Competencia Nivel Optimo

Aelucoop Mercado

Aelucoop Competencia Mercado

En este indicador el nivel ptimo aconseja no pasar del 40%, debido a que no genera margen financiero.
15 10

CUADRO 7. 39 % PASIVO TOTAL/ACTIVO TOTAL

100 90 80 70 60 2001 2002 2003 2004

5 0 2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia Mercado

CUADRO 7. 40 PASIVO TOTAL/PATRIMONIO NETO (VECES

- -

En mediciones de rentabilidad: CUADRO 7. 43 % INGRESOS FINANCIEROS/ ACTIVOS RENTABLES (A)

25 20 15 10 5 0

2001

2002

2003 2004

Aelucoop Competencia Mercado

El mayor ingreso financiero que tiene el resto de cooperativas se debe que mantienen una menor tasa en ahorros y por otra parte cobran mayores intereses en prstamos. Sin embargo, los intereses de la primera son menores comparando con AELUCOOP en ahorros.
Aelucoop Mercado Competencia Nivel Optimo

- -

En Participacin en Nuevos Soles: CUADRO 7. 44 S /. X SOCIO EN

APORTACIONES
50 1,50 0 1,00 0 50 0 0 2001 Aelucoop 2002 2003 Mercado 2004 Meta 40 30 20 10 0

CUADRO

7. 47 NUMERO DE EMPLEADOS

2001

2002

2003 2004

Aeluco op

CUADRO 7. 48 DESVINCULACIONES DE PERSONAL NO PLANIFICADA

CUADRO 7. DEPOSITOS
15,0 00 10,0 00 5,0 00 0

45 S /. X SOCIO EN

100 % 80 % 60 % 40 % 2001 2002 2004 2003 20 % 0 % Aelucoop Mercado Meta Personal Desvinculaciones 2001 2002 2003 2004 2005

CUADRO 7. 46 S /. X SOCIO EN COLOCACIONES

8,000 6,000 4,000 2,000 0 2001 Aelucoop 2002 2004 2003 Mercado Meta

CUADRO

7. 49 SELECCION DE PERSONAL (PROMEDIO EN DIAS )

40 30 20 10 0 2004 Aelucoop 2005 Meta

7.3

RESULTADOS DE
15 0

CUADRO

7. 50 LIDERAZGO

PERSONAL A. RESULTADOS DE PERSONAL (1) Cules son los niveles y tendencias actuales en las mediciones y/o indicadores clave del bienestar, - -

la satisfaccin, la insatisfaccin y el desarrollo del personal? (2) Cules son los niveles y tendencias actuales en las mediciones y/o indicadores clave distribucin del desempeo y la eficiencia del sistema de trabajo?

100 50 0 2003 2004 Aelucoop 2005 Meta

- -

CUADRO 7. 51 COMUNICACION

CUADRO 7. 55 SEGURIDAD

CAPACITACION EN

150 100 50 0 2003 2004 2005 Aelucoop Meta

8 6 4 2 0 2003 2004 2005

Capacitaci n

CUADRO 7. 52 PARTICIPACION
100 80 60 40 20 0 2003 2004 2005 Aelucoop Meta

7.4

RESULTADOS DE

PROVEEDORES Y SOCIOS A. RESULTADOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS (1) Cules son los niveles y tendencias actuales en las mediciones y/o indicadores clave de desempeo de proveedores y socios? Incluya las mejoras en el desempeo y/o en los costos de la organizacin como resultado del desempeo de los proveedores y socios y de la gestin de su desempeo por la organizacin. CUADRO 7. 56 PROMEDIO DE AOS CON
EL PROVEEDOR
15 10 2003 2004 2005 5 0 2000 2001 2002 2004 2003

10 0 80 60 40 20 0

CUADRO 7. 53 AMBIENTE

Aeluco op Aelucoop Meta

CUADRO 7. 54 HORAS DE CAPACITACION POR PERSONA

CUADRO 7. 57 PROVEEDORES CLAVES QUE TRABAJAN MAS DE TRES AOS CON AELUCOOP

12 0 30 10 0 0

20 10

- -

2004

2005

80 60 Externa Interna

2000

2001

2002

2003 Meta

2004

Aelucoop

- -

7.5

RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

CUADRO 7. 61 NUMERO DE CREDITOS COMERCIALES OTORGADOS

2,00 0 1,50 0 1,00 0 50 0 0 2001 2002 2003 2004

A. RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL (1) Cules son los niveles y tendencias actuales en las mediciones y/o indicadores clave de desempeo de los procesos de diseo, produccin, distribucin y soporte ms importantes? Incluya productividad, tiempo de ciclo y otras medidas apropiadas de eficiencia y eficacia. (2) Cules son los resultados para las mediciones y/o indicadores clave de cumplimiento normativo/legal y ciudadano? Cules son los resultados para mediciones y/o indicadores clave de cumplimiento de la estrategia de la organizacin? CUADRO 7. 58 S /. X EMPLEADO EN
CAPTACION DE APORTACIONES
500,0 00 400,0 00 300,0 00 200,0 00 100,0 00 0 Aelucoop Mercado Meta 2001 2002 2004 2003

Aelucoop

Competencia Meta

CUADRO 7. 62 NUMERO DE CREDITOS COMERCIALES VIGENTES

2,00 0 1,50 0

1,0 00 500 0 2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

CUADRO 7. 60 EN CREDITOS
3,000,000 2,000,000 1,000,000

S/. POR EMPLEADO

CUADRO 7. 59 S /. X EMPLEADO EN CAPTACION DE DEPOSITOS

5,000,000 4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 0 2001 2002 2003 2004 Mercado Meta

Aelucoop

- -

CUADRO

7. 63 NUMERO DE CREDITOS
HIPOTECARIOS OTORGAD OS
Competencia

CUADRO 7. 64 NUMERO DE CREDITOS HIPOTECARIOS VIGENTES

1,00 0 80 0 60 0

1,500 1,000 500 0 2001 2002 2003 2004

40 0 20 0 0 2001 2002 2003 2004

Aelucoop

0 2001 2002 2004 2003

Aelucoop Competencia

Aelucoop

Mercado

Meta

- -

CUADRO

7. 65 NUMERO DE
CREDITOS DE CONSUMO OTORGADOS

800 600 400 200 0 2001 2002 2003 2004

Aelucoop Competencia

CUADRO

7. 66 NUMERO DE
CREDITOS DE CONSUMO VIGENTES

2,50 0 2,00 0 1,50 0 1,00 0 50 0 0 Aelucoop Competencia 2001 2002 2003 2004

- -