MANAGEMENTUL CALITATII

FORMATOR:
SANDRU ANGELA

2015
Capitolul 1 - Economia contemporană şi calitatea produselor şi serviciilor

1.1. Elementele favorizante ale creşterii importanţei calităţii ca factor al competitivităţii

întreprinderii
1.2. Orientări actuale privind definirea calităţii produselor
1.3. Cadrul conceptual al calităţii produselor definit de standardele internaţional

Capitolul 2 - Fundamentele teoretice ale managementului calităţii

2.1. Definirea managementului calităţii (MC)

2.2. Funcţiile managementului calităţii
2.3. Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a calităţii

Capitolul 3 - Managementul calităţii totale

3.1. Conceptul de calitate totală

3.2. Definirea managementului calităţii totale (TQM)
3.3. Principiile managementului calităţii totale

Capitolul 4 - Planificarea calităţii

4.1 Procesul planificării calităţii

4.2 Metode utilizate în planificarea calităţii

Capitolul 5 - Calitatea serviciilor

5.1. Definirea serviciilor

5.2.Principiile sistemului calitatii serviciilor
5.3.Fazele elaborarii unui serviciu de calitate
 Capitolul 1 - Economia contemporană şi calitatea produselor şi
serviciilor
1.1. Elementele favorizante ale creşterii importanţei calităţii ca factor al competitivităţii
întreprinderii
În prezent calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivităţii
întreprinderii. Creşterea constantă a rolului pe care calitatea produselor şi serviciilor o are în
determinarea performanţelor firmelor actuale a fost determinată, în principal, de următorii
factori:
A) Intensificarea concurenţei – în condiţiile în care concurenţa între firme la nivel
mondial este tot mai acerbă, reuşesc să supravieţuiască numai acele întreprinderi care se pot
adapta rapid cerinţelor în continuă schimbare, oferind produse şi servicii de calitate ridicată la
preţuri avantajoase;
B) Sporirea continuă a exigenţelor clienţilor şi ale societăţii – progresul tehnic în
general, dezvoltarea mijloacelor de comunicaţie în special, creşterea nivelului de cultură
determină evoluţia rapidă a gusturilor, preferinţelor, diversificarea nevoilor oamenilor. Pe
lângă necesităţile de bază, produsele satisfac tot mai mult alte necesităţi (de prestigiu, gustul
frumosului etc.). Cumpărătorii devin mai exigenţi faţă de calitatea produselor. Ei formulează
o serie de cerinţe privind fiabilitatea şi mentenabilitatea, caracteristicile psihosenzoriale,
economice ale produselor, compatibilitatea lor cu alte produse etc. De asemenea, doresc să fie
informaţi corect şi complet pentru a putea alege produsele în cunoştinţă de cauză.
C) Creşterea complexităţii produselor – revoluţionarea sistemelor de producţie prin
introducerea pe scară largă a microelectronicii şi informaticii, realizarea sistemelor flexibile
de fabricaţie, utilizarea tehnologiilor de vârf a permis realizarea unor produse tot mai
complexe. Realizarea unor asemenea produse implică creşterea complexităţii proceselor
tehnice, dar şi a celor administrative, un număr mare de componente fiind asigurate de
subfurnizori. În aceste condiţii, răspunderea producătorului privind asigurarea calităţii
depăşeşte limitele propriei întreprinderi pentru că el se angajează faţă de client să realizeze un
anumit nivel al calităţii produsului în ansamblu.
1.2. Orientări actuale privind definirea calităţii produselor
Termenul „calitate provine din limba latină, de la cuvântul „qualis”, care poate fi
tradus prin expresia „fel de a fi”. Noţiunea de calitate are în conştiinţa oamenilor o istorie
îndelungată. Astfel, această noţiune poate fi întâlnită în antichitate la Aristotel, apoi în
filozofia clasică germană la Hegel, în lucrările lui Dimitrie Cantemir care foloseşte expresia
„feldeinţă”, probabil o traducere în stil personal a termenului din limba latină, şi, bineînţeles,
la filosofii contemporani.
Odată cu progresele înregistrate în industrie, calitatea nu mai este doar un concept
filozofic, ci şi unul economic. În concepţia actuală calitatea a devenit o preocupare generală a
tuturor organizaţiilor şi se realizează prin intermediul managementului. Conceptul de calitate
în economie se bazează pe teoria semnificaţiei elaborată de Ioachim Von Uexküll.
Corespunzător acestei teorii imaginea unui produs este reprezentată de caracteristicile
acestuia. Caracteristica reprezintă o însuşire a produsului care îl diferenţiază de altele şi
derivă din valoarea sa de întrebuinţare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie
socială. Caracteristicile calitative exprimă tocmai modul în care se realizează utilitatea,
nivelul de satisfacţie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea în managementul
calităţii se urmăreşte identificarea şi măsurarea acestora pentru a cunoaşte nivelul la care
oferta producătorului se încadrează în cerinţele utilizatorilor.
Analiza calităţii produselor necesită mai întâi o împărţire a acestora pe clase de
calitate, în interiorul cărora produsele au caracteristici tipologice comune. Diferenţierea
calitativă se face între clase. Deoarece bunurile şi serviciile sunt realizate pentru a satisface
diversitatea cerinţelor
sociale, pentru producători este importantă cunoaşterea acestora; încadrarea în nevoia socială
este prima condiţie a existenţei calităţii, deoarece un bun care nu răspunde unei nevoi sociale
nu are nici calitate. Referindu-se la cerinţe, Standardul ISO-9000/2000 le clasifică în:
materiale, spirituale, sociale, ecologice (după cum o face şi ştiinţa economică) şi au un
caracter dinamic determinat de evoluţia progresului tehnic.
Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor şi serviciilor este necesară cunoaşterea
tuturor celor implicaţi în realizarea şi utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul, şi
societatea în ansamblul său. În teoria semnificaţiei, aceştia sunt cei care îşi pot expune
punctele de vedere cu privire la produs. Pentru toţi calitatea se manifestă în perioada de
utilizare a produsului, dar analiza calităţii nu se poate rezuma numai la această perioadă, ci
trebuie extinsă şi la celelalte2: conceperea şi fabricarea, unde caracteristica de apreciere este
cantitatea de muncă încorporată în produs; realizarea comercială, caracteristica produsului
fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizează efectiv utilitatea
produsului, caracterizată prin atingerea parametrilor proiectaţi şi fiabilitate. Rezultă că
producătorul nu poate face abstracţie de competitivitate şi munca înglobată în produs, atunci
când analizează calitatea şi utilitatea, că beneficiarul acordă atenţie în primul rând utilităţii
produsului, dar analizează şi situaţia pieţei şi comportarea în timp a produsului, iar societatea,
la rândul ei, este interesată de protecţia consumatorilor şi de existenţa unei concurenţe reale pe
piaţă.
Pornind de la aceste precizări, putem defini calitatea ca fiind imaginea bunului studiat,
alcătuită din caracteristicile calitative, tipologice şi alte caracteristici mai puţin semnificative.
Standardul ISO 9000/2000, în care se prezintă terminologia calităţii, defineşte calitatea ca o
mulţime de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu, care îi conferă capacitatea
de a satisface exigenţele explicite şi pe cele implicite.
Din cele prezentate până aici rezultă că prin calitatea produsului nu trebuie să se
înţeleagă numai nivelul tehnic al acestuia, care îi asigură funcţionarea corespunzător
cerinţelor, ci şi aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficienţa şi
competitivitate corespunzător intereselor producătorului etc.
Standardul ISO 9000/2000, defineşte patru ipostaze ale calităţii produsului:
- calitatea rezultând din definirea nevoilor referitoare la produs;
- calitatea concepţiei;
- calitatea conformităţii cu concepţia;
- calitatea care rezultă din susţinerea produsului pe durata ciclului de viaţă.
Deşi unele ipostaze pot fi mai importante la un moment dat, se consideră că toate
contribuie la asigurarea calităţii produsului în ansamblu.
1.3. Cadrul conceptual al calităţii produselor definit de standardele internaţionale
Standardul ISO 9000 defineşte calitatea ca reprezentând „ansamblul caracteristicilor unei
entităţi, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite”. Pentru a
asigura o sferă mai largă de cuprindere a conceptului calităţii în definiţie se utilizează
termenul de entitate. În accepţiunea standardului, o entitate poate fi o activitate, un proces, un
produs, organizaţie, sistem, persoană sau combinaţie a acestora. Conform acestei definiţii:
- calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de
caracteristici;
- calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţie cu nevoile clienţilor;
 - calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă;
- prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele implicite.
Cerinţele pentru calitate se referă, în egală măsură, la cerinţele pieţei, cele contractuale,
cerinţele interne ale întreprinderii şi cerinţele societăţii.
Cerinţele sunt transpuse în caracteristici de calitate ale entităţilor. În funcţie de natura şi
efectul pe care îl au în procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupează în:
1. caracteristici tehnice;
2. caracteristici psihosenzoriale;
3. caracteristici de disponibilitate;
4. caracteristici economice;
5. caracteristici cu caracter general.
Caracteristicile tehnice se referă la însuşiri ale utilităţii produsului, acestea conferind
posibilitatea de satisfacere a cerinţelor consumatorilor. Aceste caracteristici se concretizează
într-o serie de proprietăţi: fizice, chimice, biologice care fac parte din structura intrinsecă a
produsului.
Caracteristicile psihosenzoriale sunt date de însuşiri de ordin estetic, organoleptic, ergonomic
ale produselor care influenţează utilizatorii prin forma, mirosul, culoarea si gradul de confort.
Caracteristicile de disponibilitate se impun ca o grupa distincta de apreciere a calităţii datorita
proliferării produselor de folosinţă îndelungata si cu o complexitate tehnica din ce în ce mai
ridicata. Aceste caracteristici reflectă probabilităţile produselor de a-şi realiza funcţiile utile
de-a lungul duratei de viaţă. Acestea sunt : fiabilitatea (capacitatea unui produs de a-şi
îndeplini funcţiile fără întreruperi datorate defecţiunilor într-o perioada de timp specificată şi
într-un sistem de condiţii cu caracter probabilistic care măsoară şansa funcţionării perfecte a
produsului); mentenabilitatea (măsoară şansa ca un produs sa fie repus în funcţiune într-un
interval specific de timp în condiţiile existente de întreţinere şi reparare); mentenanţa
(totalitatea acţiunilor de menţinere sau reducere a stării de funcţionare a produselor).

Caracteristicile economice se exprima printr-o serie de indicatori cum sunt: costul de

producţie, preţul, randamentul si gradul de valorificare a materiilor prime.
Caracteristici de ordin social vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare
a produselor, precum si utilizarea lor asupra mediului natural, asupra siguranţei si sănătăţii
fizice si psihice a oamenilor. Standardul face distincţie între termenii de neconformitate şi
defect. Prin neconformitate se înţelege abaterea sau absenţa uneia sau mai multor caracteristici
de calitate, sau a elementelor sistemului calităţii, în raport cu cerinţele specificate. Prin defect
se înţelege nesatisfacera unei cerinţe, sau a unei aşteptări rezonabile privind utilizarea
prevăzută, inclusiv celor referitoare la securitate. Distincţia dintre cei doi termeni este
considerată importantă, în special pentru faptul că, în cazul defectelor se pune problema
răspunderii juridice faţă de produs.
Răspunderea juridică faţă de produs este un termen generic, utilizat pentru descrierea
obligaţiei ce revine producătorului, sau unei alte părţi, de a despăgubi pentru pierderile
datorate unor daune corporale, materiale etc., cauzate de un produs.

Capitolul 2 - Fundamentele teoretice ale managementului calităţii

2.1. Definirea managementului calităţii (MC)
Pentru definirea MC, vom apela mai întâi la punctele de vedere ale specialiştilor,
exprimate în literatura de specialitate, iar în final la formulările din standardul ISO 9000/2000.
J.M. Juran, unul dintre marile personalităţi mondiale care au lansat conceptul de MC,
îl defineşte prin funcţiile sale1: planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi
îmbunătăţirea calităţii. Aceste trei categorii sunt interdependente.
Un alt specialist, J. Kèlada defineşte MC ca: ,,un ansamblu de activităţi desfăşurate în
scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a resurselor”2. Activităţile la care se
referă Kèlada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul şi asigurarea calităţii.
Kelada consideră că managementul calităţii nu trebuie să considere un apanaj al tehnicienilor.
Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vârf şi coordonatorilor fiecărei unităţi
funcţionale ale întreprinderii.
Definiţia cu circulaţia cea mai mare în rândul specialiştilor, şi pe care o vom reţine
dat fiind caracterul ei oficial, este prezentată de Standardul ISO 9000/2000.
Potrivit standardului, MC reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de
management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele, responsabilităţile şi le
implementează în sistemul calităţii prin mijloace cum sunt planificarea, ţinerea sub control,
asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. După cum se constată, elementele care definesc esenţial
MC sunt: planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. De asemenea,

1
J. Juran , Handuch der Qualitutsplanun, Verlag Moderne Industrie, 1990
2
Kèlada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale , Edition Quafec, Quebec, 1990
reţinem că toate activităţile menite să realizeze calitatea se regăsesc în sistemul calităţii –
concept definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele
necesare pentru implementarea MC- definiţie formulată tot în standardul 9000/2000.
Punctul de plecare în MC îl reprezintă elaborarea politicii calităţii, cuprinzând
orientările generale ale firmei în acest domeniu şi stabilirea responsabilităţilor pentru toate
activităţile pe care le implică realizarea obiectivelor calităţii. Aceste activităţi se referă la
planificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii, activităţi care se desfăşoară în
cadrul sistemului calităţii firmei.
Sistemul calităţii este definit ca reprezentând „structura organizatorică, procedurile,
procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii”.
Prin managementul calităţii întreprinderea urmăreşte să obţină un asemenea produs
care:
• satisface o necesitate sau corespunde unui obiectiv bine definit;
• satisface aşteptările clientului;
• sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;
• sunt conforme cerinţelor societăţii;
• ţine seama de necesitatea protecţiei mediului;
• este oferit la preţuri competitive;
• este obţinut în condiţii de profit.
2.2. Funcţiile managementului calităţii
În acest curs vor fi tratate funcţiile MC de pe poziţia standardelor ISO 9000/2000.
Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de
specificul MC, considerăm că funcţiile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare,
antrenarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii .
a. Planificarea calităţii
Funcţia de planificare a calităţii constă din ansamblul proceselor prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii, precum şi resursele
şi mijloacele necesare realizării lor.
Obiectivele şi acţiunile de întreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ. În
mod corespunzător se poate vorbi de planificare strategică şi operaţională a calităţii. Prin
planificare strategică sunt formulate principiile de bază, orientările generale ale întreprinderii
în domeniul calităţii. Acestea se regăsesc în politica sa privind calitatea. Concretizarea acestor
principii şi orientări se realizează la nivel operativ prin planificarea operaţională. La acest
nivel se poate face distincţie între planificarea externă şi internă a calităţii. Planificarea
externă a calităţii are ca scop identificarea clienţilor şi stabilirea cerinţelor acestora, pe baza
studiilor de piaţă. Prin planificarea internă a calităţii se urmăreşte transpunerea doleanţelor
clienţilor în caracteristici ale produsului şi dezvoltarea proceselor care să facă posibilă
realizarea acestor caracteristici.
b. Organizarea activităţilor referitoare la calitate
Se realizează prin ansamblul activităţilor desfăşurate în firmă pentru îndeplinirea
obiectivelor stabilite în domeniul calităţii.
Kelada formulează o definiţie mai cuprinzătoare pentru această funcţie. El consideră
că organizarea constă în determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor şi
aplicarea sistemelor şi metodelor care vor permite realizarea calităţii propuse.3
O formă specifică de organizare în domeniul calităţii o reprezintă „cercurile calităţii”.
În literatura de specialitate, ca şi în practica economică, pentru organizarea activităţilor
referitoare la calitate se preferă utilizarea termenului de „sistem al calităţii”.
c. Coordonarea activităţilor prin care se asigură calitatea
Funcţia este determinată de procesele prin care se armonizează deciziile şi acţiunile
firmei şi ale subsistemelor sale referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor definite
prin sistemul calităţii. Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionată de existenţa unei
comunicări bilaterale şi multilaterale adecvate în toate procesele care vizează MC.
Necesitatea comunicării în managementul calităţii derivă, în primul rând, din faptul că
obiectivele calităţii, pe baza cărora se desfăşoară toate activităţile în acest domeniu, trebuie
comunicate în întreaga firmă, dar şi în exteriorul acesteia.
d. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii
Funcţia de antrenare se referă la totalitatea proceselor prin care personalul firmei este
atras şi determinat să participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calităţii, luând
în considerare factorii motivaţionali. Antrenarea are un pronunţat caracter operaţional, baza ei
reprezentând-o motivarea. Pentru a motiva personalul, potrivit lui Juran, managerii pot adopta
una dintre cele două teorii x şi y, pe care el le consideră specifice domeniului calităţii. Adepţii
teoriei x consideră că realizarea obiectivelor calităţii este posibilă prin constrângerea
salariaţilor, în timp ce adepţii teoriei y se bazează pe conştiinţa salariaţilor. Dat fiind rolul
hotărâtor al acestei funcţii în realizarea celorlalte funcţii ale MC, specialiştii apreciază că este

3
Kelada, J., La gestion integrale de la qualite, Pur une qualite totale, Edition Quafec, Quebec, 1990, pag. 27
mai indicat să se opteze pentru tehnicile de motivare pozitivă a salariaţilor, printre care
primele şi evidenţierile pentru propunerile de îmbunătăţire a calităţii sunt cele mai utilizate.
e. Ţinerea sub control a calităţii
Este asigurată prin activităţile de supraveghere a desfăşurării proceselor şi de evaluare
a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare fază a procesului de execuţie a produsului, în
raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării eventualelor deficienţe şi
prevenirii apariţiei acestora în fazele următoare ale procesului de fabricaţie.
În ceea ce priveşte evaluarea calităţii, standardul ISO 9000 precizează că este
activitatea de examinare sistematică efectuată pentru a cunoaşte în ce măsură o entitate este
capabilă să satisfacă cerinţele specificate. Standardul defineşte şi activităţile specifice de
ţinere sub control a calităţii entităţilor. Astfel, prin supravegherea calităţii se înţelege
monitorizarea şi verificarea continuă a stării unei entităţi pentru a constata modul în care
cerinţele specificate sunt satisfăcute. Inspecţia calităţii reprezintă activităţile prin care se
măsoară, examinează, încearcă una sau mai multe caracteristici ale unei entităţi şi se compară
rezultatul cu cerinţele specificate, în scopul determinării conformităţii acestor caracteristici.
Metodele cele mai utilizate pentru verificarea şi supravegherea calităţii activităţilor
desfăşurate în firmă sunt controlul tehnic de calitate şi auditul calităţii. Termenului verificarea
calităţii i se dă o accepţiune diferită de cea uzitată în practica economică, aceasta
reprezentând confirmarea conformităţii cu cerinţele specificate prin examinarea şi aducerea de
probe tangibile. Auditul calităţii este definit ca reprezentând o examinare sistematică şi
independentă efectuată pentru a determina dacă:
- activităţile şi rezultatele referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite;
- aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi capabile să atingă obiectivele.
Activitatea de ţinere sub control a calităţii poate fi apreciată şi printr-un sistem de
indicatori, între care mai importanţi sunt: costul noncalităţii, ponderea produselor rebutate şi a
celor remediate în totalul produselor fabricate, numărul reclamaţiilor de calitate etc.
f. Asigurarea calităţii
Potrivit lui J. Kélada, funcţia de asigurare a calităţii se referă la ansamblul activităţilor
preventive, prin care se urmăreşte în mod sistematic să se asigure corectitudinea şi eficienţa
activităţilor de planificare, organizare, coordonare şi ţinere sub control, în scopul de a se
garanta obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activităţi se desfăşoară în
paralel cu activităţile corespunzătoare celorlalte funcţii ale managementului calităţii şi în mod
continuu. 4
Activităţile întreprinse pentru asigurarea calităţii urmăresc realizarea unor obiective
interne şi externe. Astfel, activităţile desfăşurate pentru asigurarea internă a calităţii au ca
scop să ofere garanţii conducerii superioare că va fi obţinută calitatea dorită. Asigurarea
externă a calităţii se realizează în cadrul unor activităţi desfăşurate cu scopul de a da
încredere clienţilor că sistemul de calitate al furnizorului permite obţinerea calităţii cerute.
Aceste activităţi pot fi efectuate direct de firma în cauză, de clientul acestuia sau o altă parte
în numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta că produsul comandat va fi fabricat şi livrat
în condiţii de calitate cerute.
g. Îmbunătăţirea calităţii
Funcţia se realizează prin activităţile desfăşurate în fiecare fază de fabricare a
produsului, în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor
procese, pentru a asigura o satisfacere mai bună a nevoilor clienţilor, în condiţii de eficienţă.
Funcţia urmăreşte, aşadar, obţinerea unui nivel al calităţii superior celui planificat.
Această funcţie este considerată cea mai importantă pentru MC. Tocmai de aceea standardele
ISO 9000 pun un accent mare pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând producătorilor să
implementeze un asemenea sistem de calitate, care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a
proceselor şi rezultatelor acestora.
2.3. Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a calităţii
Strategia îmbunătăţirii continue, considerată o strategie integratoare, transfuncţională a
întreprinderii, are în vedere îmbunătăţirea treptată, continuă a calităţii produselor şi
serviciilor, ca şi a productivităţii şi competitivităţii, cu participarea întregului personal.
Această strategie a fost definită în Japonia sub numele de Kaizen. Strategia îmbunătăţirii
continuă, concepţia fundamentală a managementului calităţii practicat în Japonia, a fost
lansată de Masaaki Iamai, preşedintele Corporaţiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai
bun specialist japonez în domeniul managementului calităţii. În gândirea acestuia, Kaizen este
un concept ,,umbrelă”, care asimilează principalele metode şi concepţii practicate în
managementul calităţii din Japonia şi a căror valoare este recunoscută pe plan mondial.
Kaizen, care în traducere înseamnă schimbare în bine, semnifică mici ameliorări aduse
prin eforturi permanente unui nivel de normativ însuşit. Mesajul strategiei Kaizen este că nu
4
Kelada, J., La gestion integrale de la qualite, Pur une qualite totale, Edition Quafec, Quebec, 1990, pag. 183
trebuie să treacă o zi fără să intervină o ameliorare în activitatea fiecărui salariat şi a firmei.
Strategia Kaizen reprezintă o alternativă la strategia inovării. Spre deosebire de aceasta din
urmă, care presupune schimbări bruşte şi generează ameliorări radicale, în raport cu situaţia
iniţială, care se datorează unor investiţii importante în tehnologie performantă şi în
echipamente, strategia Kaizen adoptă principiul îmbunătăţirii treptate, cu „paşi mici”.
Strategia inovării este orientată, în principal, spre rezultate, în timp ce în strategia Kaizen
predomină orientarea spre proces.
Sugerând strategia paşilor mărunţi pentru îmbunătăţirea calităţii, Kaizen se deosebeşte
de metodele şi concepţiile practicate în acest scop de managerii europeni şi americani, care
pun accentul pe inovaţii. Superioritatea conceptului rezultă din faptul că prin aplicarea
strategiei paşilor mărunţi, resursele necesare sunt nesemnificative, în timp ce strategiile bazate
pe inovaţie necesită investiţii foarte mari, cu toate că rezultatele sunt relativ aceleaşi. În plus,
Kaizen pune pe primul plan salariaţii firmei, care sunt motivaţi să participe în mod conştient
şi responsabil la realizarea obiectivelor calităţii. Conducătorii firmelor japoneze îşi motivează
salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la aplicarea strategiei Kaizen. Astfel, rezolvarea
unor probleme sociale cum sunt angajarea pe viaţă, salarii corespunzătoare cu calitatea
muncii, sindicate în fiecare firmă, premii etc. sunt stimulente specifice managementului
japonez. În aplicarea Kaizen managerii se bazează pe o serie de tehnici, metode şi instrumente
cum sunt: cercurile calităţii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenanţă
productivă totală, planurile de acţiune etc.
Cercurile calităţii
Au fost constituite în Japonia ca structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup,
în vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului de Kaizen. Grupul exersează
activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de producţie care se
desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui participant.
Ciclul lui Deming
Este cunoscută şi sub denumirea de ,,Cercul lui Deming” sau prin iniţialele PEVA
(PDCA), care sugerează conţinutul metodei: planifică (plan)-execută (do)-verifică (check)-
acţionează (act), circuit care reluat permanent asigură îmbunătăţirea calităţii. În elaborarea
acestei metode Deming pleacă de la importanţa unei interacţiuni constante între cercetare,
concepţie, producţie, vânzări pentru asigurarea calităţii corespunzător cerinţelor beneficiarilor.
 Sistemul de sugestii
Prin această tehnică sunt colectate ideile salariaţilor pentru îmbunătăţirea calităţii. A
cunoscut o dezvoltare importantă în anii`70 în Japonia , unde era folosită cu precădere de
organizatorii cercurilor calităţii şi în grupele ,,zero defecte”. Numărul de sugestii provenite de
la salariaţi este considerat un criteriu important de apreciere a performanţelor acestora de către
manageri. Cadrele de conducere oferă muncitorilor asistenţă în scopul formulării unui număr
cât mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de încurajare a salariaţilor în această
direcţie: sugestiile sunt afişate în ateliere, se acordă premii, burse şcolare pentru copii etc.
Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse următoarele etape:
- lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de îmbunătăţire a propriei activităţi şi
grupului în care activează;
- managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile să fie fezabile;
- lucrătorii îşi analizează sugestiile împreună cu managerii.
Metoda este foarte utilă pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi uşor de aplicat.
Kanban
Expresia kanban semnifică ceea ce în limba română înseamnă o fişă, o cartelă. Metoda
este folosită pentru coordonarea proceselor de producţie în sistemul Just in time, pentru a se
asigura fabricarea şi livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate
de postul următor de lucru, în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor.
Comanda pieselor se face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanban
este trimis înapoi la postul de lucru din amonte pentru o nouă comandă. Condiţia impusă de
metodă este ca toate piesele necesare să fie primite ,,just in time” adică tocmai la timp.
Metoda a fost folosită pentru prima dată la firma de automobile Toyota, extinzându-se apoi în
toată economia japoneză.
Aplicarea corectă a metodei presupune respectarea următoarelor reguli:
- pentru fiecare container, cu care se transportă piesele, există o singură cartelă de
lansare şi una de transport, iar numărul containerelor este fixat de conducătorii procesului;
- nu se acceptă preluarea unui număr de piese mai mic decât cel indicat în cartelă;
- când nu există cartelă se opresc prelucrarea şi transportul.
Mentenanţă productivă totală
Calitatea activităţilor este analizată în principal pe două componente: întreţinere şi
ameliorare. Mentenanţa (întreţinerea) se referă la activităţile dirijate spre menţinerea
standardelor, iar ameliorarea la îmbunătăţirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este
bazată pe standardele existente, explicite sau implicite, corespunzătoare încadrării.
Întreţinerea vizează menţinerea acestor standarde şi se realizează prin formarea profesională
sau prin disciplina impusă, iar ameliorarea prin îmbunătăţirea continuă. Mentenanţa
productivă totală vizează maximizarea eficienţei instalaţiilor şi echipamentelor prin creşterea
gradului de folosire şi a duratei de exploatare. Pentru aceasta se organizează instruirea
lucrătorilor în cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu privire la modul de
funcţionare şi de întreţinere a utilajelor la care lucrează.
Implementarea metodei se realizează în cadrul următoarelor etape:
- dezvoltarea abilităţilor de exploatare corectă a utilajelor;
- asigurarea întreţinerii utilajelor cu participarea lucrătorilor;
- stabilirea cauzelor defecţiunilor constatate;
- elaborarea unor procedee pentru întreţinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de
întreţinere.
Pentru managementul japonez al calităţii, mentenanţa constituie preocuparea tuturora,
la toate nivelurile şi la toate compartimentele organizatorice. De asemenea, conducerile
firmelor adoptă sisteme de recompense pentru cei care participă cu conştinciozitate la
activităţile de mentenanţă.

Capitolul 3 - Managementul calităţii totale

3.1. Conceptul de calitate totală
În perioada anilor `80, Feigenbaum lansează o nouă filozofie asupra calităţii -
Controlul Total al Calităţii (Total Quality Control).
Definiţiile conceptului calitate totală sunt relativ recente. Pentru unii calitatea totală
înseamnă calitatea produsului, pentru alţii satisfacerea clientului. Unii autori fac o legătură
directă între calitatea totală şi managementul calităţii totale, considerând că prima este scopul,
iar a doua mijlocul de realizare sau că cele două sunt echivalente. Sunt şi puncte de vedere
prin care se apreciază că managementul calităţii totale ar fi de fapt un element al calităţii
totale. Calitatea totală este, pe rând, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o
strategie sau chiar o politică a întreprinderii.
 O interpretare interesantă este dată de Corming, care defineşte relaţia dintre calitate
totală şi managementul calităţii totale în următorii termeni:
- calitatea înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;
- calitatea totală presupune satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în condiţiile
unor costuri minime;
- managementul calităţii totale asigură satisfacerea acestor cerinţe, în condiţiile unor
costuri minime, cu implicarea tuturor salariaţilor din firmă.
O interpretare asemănătoare o dă şi Kẻlada, după care calitatea totală reprezintă
satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor (Q),
livrarea în volumul cerut (V), la momentul (T) şi la locul dorit (L), la un cost cât mai mic (C),
în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu aceştia (R) şi a unui sistem administrativ fără
erori (A), începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii5.
Calitatea totală este aşadar, o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului sau
serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate în termenii
Q.V.T.L.C.R.A, menţionaţi mai înainte. Mai mult, se consideră că satisfacerea clientului nu
este suficientă, trebuie depăşite aşteptările acestuia; produsul oferit trebuie să-l entuziasmeze
pe client, el trebuie să fie încântat de serviciul care i se oferă.
3.2. Definirea managementului calităţii totale (TQM)
Literatura de specialitate prezintă şi în cazul acestui concept puncte de vedere diferite.
Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrată în managementul calităţii, apreciază că
TQM este în primul rând: ,,un model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre
client toate activităţile şi procesele acestuia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii
pe termen lung’’.
J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El defineşte TQM ca pe: ,,o
modalitate sistematică de conducere a unei organizaţii”. În concepţia sa pentru aplicarea
TQM, organizaţiile trebuie mai întâi să-şi elaboreze strategii corespunzătoare, să realizeze,
prin metode specifice, o schimbare în cultură şi infrastructură şi să introducă metode şi tehnici
prin care să mobilizeze şi să motiveze toţi salariaţii pentru a colabora la realizarea politicii şi
obiectivelor calităţii în organizaţie şi la îmbunătăţirea continuă a acesteia.

5
Kelada, J., Qualite totale et gestion par extraversion, în „Gestion”, februarie 1991, pag. 43
 În ceea ce priveşte cultura organizaţiei pe care o presupune TQM, un alt specialist
H.T. Berry6 se referă la următoarele elemente de conţinut:
- clientul are prioritate absolută;
- munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
- clientul intern este important;
- satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator;
- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt ;
- implicarea întregului personal este esenţială.
Standardul ISO 9000/2000 defineşte TQM ca pe un sistem de management orientat pe
calitate, extins la toate activităţile desfăşurate în structurile organizatorice ale unei firme şi
bazat pe o cultură şi o filozofie de organizaţie în spiritul calităţii, pe participarea tuturor
salariaţilor, urmărindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplină a
clienţilor şi obţinerea de avantaje pentru toate părţile implicate.
În concluzie se pot aprecia ca fiind relevante pentru definirea TQM, elementele următoare:
TOTAL – toate activităţile, procesele, produsele / serviciile unei întreprinderi, din
fiecare fază a spiralei calităţii sunt intercorelate şi implicate în realizarea şi îmbunătăţirea
calităţii.
QUALITY – satisfacerea cerinţelor clienţilor prin:
- aplicarea conceptului „zero defecte”;
- îmbunătăţirea continuă a proceselor şi rezultatelor acestora.
MANAGEMENT – calitatea reprezintă o problemă a conducerii; antrenarea întregului
personal ( iniţiativa şi răspunderea lucrătorului).
3.3. Principiile managementului calităţii totale
Specialiştii au şi în acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formulează
următoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, îmbunătăţirea continuă a calităţii,
internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vârf.
G. Merli aşează la baza TQM principiile: satisfacerea clienţilor, calitatea pe primul
plan, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă.
Noul ISO 9000/2000, identifică următoarele opt principii ale managementului calităţii,
ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate într-o firmă:

6
Berry, H. Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991
 Principiul 1. Orientarea către client

Succesul oricărei organizaţii depinde de clienţii săi şi, din acest motiv, nevoile actuale şi
viitoare ale clienţilor trebuie înţelese, satisfăcute şi chiar mai mult, organizaţia trebuie să se
străduiască să vină cu produse / servicii peste aşteptările clienţilor.

Avantajele organizaţiei ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

• creşterea veniturilor şi a cotei de piaţă deţinute ca urmare a adaptării rapide şi flexibile

la cerinţele pieţei;
• creşterea eficienţei utilizării resurselor de care dispune;
• creşterea gradului de loialitate al clienţilor, exprimat prin repetarea comenzilor.

Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:

• derularea, la nivelul firmei a activităţilor de cercetare a nevoilor şi aşteptărilor

clienţilor;
• exprimarea obiectivelor organizaţiei în strânsă relaţie cu nevoile şi aşteptările
clienţilor;
• comunicarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor tuturor membrilor organizaţiei;
• măsurarea periodică a satisfacţiei clienţilor;
• asigurarea unei balanţe echilibrate între satisfacţia clienţilor şi a celorlalţi stakeholder-i
ai organizaţiei (acţionari, angajaţi, furnizori, creditori, societatea în ansamblul ei).

Principiul 2. Leadership
O organizaţie are succes în condiţiile în care managementul superior orientează
organizaţia în direcţia scopurilor stabilite şi reuşeşte să mobilizeze personalul pentru
realizarea acestora.
Avantajele organizaţiei ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:
• angajaţii vor înţelege care sunt obiectivele firmei şi vor fi motivaţi să muncească
pentru a le atinge;
• activităţile vor fi coordonate, evaluate şi implementate într-un mod unitar;
• lipsa comunicării între diferitele niveluri ierarhice ale organizaţiei va fi redusă la
minim.
Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:
• cunoaşterea şi luarea în considerare a intereselor tuturor stake-holder-ilor organizaţiei;
• existenţa unei viziuni clare asupra viitorului organizaţiei;
• stabilirea permanentă a unor obiective, a unor ţinte;
• crearea şi promovarea în cadrul organizaţiei a unor modele bazate pe etică şi morală;
• crearea, la nivelul angajaţilor, a unui sentiment de încredere şi nu al unuia de teamă;
• furnizarea tuturor resurselor de care au nevoie angajaţii pentru a-şi desfăşura
activitatea în bune condiţii;
• încurajarea şi recunoaşterea contribuţiei angajaţilor la succesul organizaţiei.

Principiul 3. Implicarea personalului

Personalul organizaţiei este principalul factor care îi asigură succesul. Indiferent de
poziţia ierarhică, de tipul de muncă prestată, implicarea totala a acestuia în atingerea celei
mai bune performanţe asigură dezvoltarea continuă a organizaţiei. Foarte important pentru
înfăptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calităţii, a lucrului
bine făcut de prima dată şi întotdeauna. De asemenea, trebuie ca toţi salariaţii să cunoască
tehnicile întocmirii documentelor de calitate.

Avantajele organizaţiei ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

• angajaţi motivaţi şi implicaţi în activitatea organizaţiei;
• angajaţii sunt răsplătiţi potrivit participării lor la succesul organizaţiei;
• creativitatea angajaţilor se exprimă liber şi poate fi folosită în avantajul organizaţiei.
Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:
• conştientizarea, de către fiecare angajat a rolului pe care îl are în obţinerea succesului
organizaţiei;
• înţelegerea de către fiecare angajat a relaţiei existente între rezultatele obţinute şi
recompense;
• încurajarea angajaţilor în direcţia depunerii de eforturi pentru îmbunătăţirea
competenţei, cunoştinţelor şi experienţei;
• încurajarea comunicării între angajaţi pentru a-şi împărtăşi cunoştinţele.

Principiul 4. Abordarea bazată pe proces

Orice activitate sau ansamblu de activităţi care utilizează resursele pentru a transforma
intrările în ieşiri poate fi considerată un proces (de exemplu: un angajat de la stadiu de
"neinstruit" intr-o anumita problema, prin procesul de instruire, devine "instruit"). Pentru ca
o organizaţie să funcţioneze eficace şi eficient, aceasta trebuie să conducă activităţile şi
resursele ca procese, să identifice şi să gestioneze procesele şi relaţiile dintre ele.
Identificarea şi managementul proceselor şi al interacţiunilor dintre ele reprezintă "
abordarea bazată pe proces ".
Avantajele organizaţiei ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:
• reducerea costurilor şi creşterea eficienţei utilizării resurselor;
• rezultate îmbunătăţite, consistente şi previzibile;
• orientarea activităţii firmei pe îmbunătăţirea rezultatelor.
Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:
• definirea sistematică a activităţilor care pot conduce la obţinerea rezultatelor dorite;
• stabilirea unor responsabilităţi clare şi măsurabile în ceea ce priveşte activităţile –
cheie;
• acordarea unei atenţii deosebite resurselor, metodelor şi materialelor care influenţează
activităţile – cheie;
• evaluarea riscurilor şi consecinţelor acestora asupra stake-holder-ilor.

Principiul 5. Abordarea managementului ca sistem

O organizaţie creşte eficacitatea şi eficienţa generală dacă abordează ansamblul proceselor

sale ca un sistem. Pentru a satisface cerinţele principiului trebuie să ne asigurăm că în firmă se
desfăşoară în permanenţă alături de procesul general de management şi un proces de
management al calităţii. Modul în care se desfăşoară acest proces şi rezultatele obţinute, sunt
analizate periodic în cadrul unor şedinţe, în care Comitetul de calitate (organism instituit
odată cu implementarea sistemului de calitate ) prezintă conducerii de vârf situaţia îndeplinirii
obiectivelor de calitate şi se stabilesc măsurile ce se impun în continuare.

Avantajele organizaţiei ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

• integrarea şi alinierea proceselor care vor conduce la obţinerea celor mai bune
rezultate;
 • concentrarea eforturilor asupra proceselor – cheie;
• crearea unui sentiment de încredere în rândul stake-holder-ilor în ceea ce priveşte
eficacitatea şi eficienţa organizaţiei.
Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:
• elaborarea unui sistem care să permită atingerea obiectivelor organizaţiei într-o
manieră eficientă şi eficace;
• înţelegerea interdependenţelor dintre procesele sistemului;

Principiul 6. Îmbunătăţirea continuă

Îmbunătăţirea continuă a performanţelor organizaţiei, ar trebui să fie un obiectiv permanent

al acesteia. Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al firmei care aplică un
sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea
continuă a calităţii” nu poate fi folosit de cât atunci când, aşa cum se specifică în standardul
ISO 9000/2000, ameliorarea calităţii este permanentă; acţiunile temporare de îmbunătăţire a
calităţii nu corespund cerinţelor acestui principiu. Deşi majoritatea specialiştilor îl consideră
ca fiind cel mai important principiu al TQM, înţelegerea importanţei sale şi modul în care se
aplică diferă foarte mult în lume. Avantajele organizaţiei ca urmare a aplicării unei
asemenea abordări:

• creşterea permanentă a performanţelor organizaţiei;

• derularea unor activităţi îmbunătăţite la toate nivelurile organizaţiei;
• creşterea flexibilităţii organizaţiei şi a reacţiei pe care aceasta o are la oportunităţile pe
care le oferă piaţa.
Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:
• implementarea, la nivelul organizaţiei, a unei abordări concentrată pe îmbunătăţirea
continuă a performanţelor;
• şcolarizarea angajaţilor în ceea ce priveşte instrumentele şi metodele prin care
performanţele pot fi îmbunătăţite continuu;
• transformarea îmbunătăţirii continue a produselor, proceselor şi sistemelor, într-un
obiectiv pentru fiecare angajat al organizaţiei;
• stabilirea unui set de indicatori prin care se poate măsura îmbunătăţirea continuă;
• recunoaşterea şi implementarea îmbunătăţirilor.
Principiul 7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

Deciziile trebuie să se bazeze întotdeauna pe analiza unor date, unor dovezi obiective, care
pot fi demonstrate ca adevărate.

Avantajele organizaţiei ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:

• decizii realist fundamentate;
• creşterea posibilităţii de a susţine efectele unor decizii anterioare prin prisma
informaţiilor pe care s-au bazat;
• creşterea posibilităţii de a reanaliza şi de a schimba deciziile şi opiniile;

Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:

• asigurarea că datele şi informaţiile sunt suficiente şi corecte pentru a lua decizii;
• accesibilitatea datelor şi informaţiilor pentru cei care au nevoie de ele;
• analiza datelor şi informaţiilor folosind metodele potrivite;
• luarea deciziilor bazate atât pe date şi informaţii cât şi pe intuiţie şi experienţă.
Principiul 8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii
O organizaţie poate realiza produse/ servicii care să respecte anumite cerinţe de calitate
numai în condiţiile în care resursele achiziţionate de la furnizori se ridică la nivelul de
calitate aşteptat. O relaţie reciproc avantajoasă cu furnizorii asigură un înalt nivel de
calitate, oferind satisfacţii tuturor celor interesaţi de rezultatele organizaţiei. Relaţiile
avantajoase, de tip câştig-câştig între firmă şi furnizori amplifică capacitatea ambelor entităţi
de a crea valoare. Acest principiu include şi relaţiile cu furnizorii interni.
Avantajele organizaţiei ca urmare a aplicării unei asemenea abordări:
* creşterea abilităţii de a crea valoare atât la nivelul organizaţiei cât şi al furnizorilor;
* flexibilitate şi creşterea abilităţii de adaptare rapidă la cerinţele clienţilor;
* optimizarea costurilor şi na utilizării resurselor.
Implementarea acestui principiu în activitatea firmei se face prin:
* stabilirea unor relaţii cu furnizorii care să balanseze câştigurile pe termen scurt cu cele pe
termen lung;
* împărtăşirea experienţei cu furnizorii;
* identificarea celor mai importanţi furnizori;
* o comunicare deschisă şi clară cu furnizorii;

Capitolul 4 - Planificarea calităţii

4.1. Procesul planificării calităţii
Planificarea reprezintă una din funcţiile de bază ale managementului calităţii. Prin
planificare se stabilesc obiectivele întreprinderii în domeniul calităţii, precum şi resursele
umane, financiare şi materiale necesare pentru realizarea lor.
Planificarea calităţii se referă la:
- planificarea realizării produsului, care presupune identificarea, clasificarea şi
determinarea importanţei caracteristicilor de calitate, precum şi stabilirea obiectivelor, a
condiţiilor şi a constrângerilor referitoare la calitate;
- planificarea managerială şi operaţională, constând în pregătirile ce trebuie făcute
pentru aplicarea sistemului calităţii, inclusiv organizarea şi programarea;
- elaborarea planurilor calităţii şi stabilirea măsurilor pentru îmbunătăţirea calităţii.
Planul calităţii este documentul care precizează practicile, resursele şi succesiunea
activităţilor specifice calităţii, relevante pentru un produs, proiect sau contract. Procesul
planificării calităţii cuprinde următoarele etape: diagnosticarea calităţii, analiza previzională,
stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii, stabilirea resurselor necesare,
stabilirea acţiunilor ce trebuie întreprinse prin planul strategic al calităţii.
Diagnosticarea calităţii:
Scopul diagnosticării este evaluarea performanţelor firmei în domeniul calităţii, ţinând seama
şi de contextul său economic, tehnic şi social. Diagnosticarea calităţii se realizează prin
analiza tuturor proceselor desfăşurate în firmă, de care depinde respectarea cerinţelor de
fabricaţie a produselor.
În general, diagnosticarea calităţii unei firme presupune parcurgerea următoarelor etape:
informarea pentru cunoaşterea preliminară a firmei, analiza situaţiei existente, evaluarea
costurilor, întocmirea raportului final al diagnosticării.
Informarea pentru cunoaşterea preliminară a firmei
În această primă etapă, analistul îşi propune ca obiectiv cunoaşterea cadrului
organizatoric şi specificului activităţii, ceea ce îi permite să-şi facă o imagine de ansamblu
asupra firmei şi, totodată, să identifice domeniile care pot ridica probleme în etapele
următoare şi activităţile care preocupă conducerea în legătură cu politica şi obiectivele
calităţii. Informarea se realizează prin discuţii directe cu factorii de decizie şi prin chestionare,
care cuprind întrebări a căror răspunsuri vor facilita cunoaşterea preliminară a firmei, a
contextului economic, tehnic şi social în care îşi desfăşoară activitatea.
După această informare, analistul adună datele şi documentele necesare elaborării
studiului, care se referă la: statutul juridic al firmei, respectiv forma de proprietate, obiectul de
activitate, structura capitalului etc.; date financiare cum sunt cifra de afaceri, evoluţia
capitalului, profitul net, solvabilitatea; activele fixe din categoria echipamentelor şi
instalaţiilor de lucru, suprafaţa ocupată, situaţia investiţiilor; resursele umane; activităţile de
aprovizionare şi de desfacere etc. Aceste informaţii vor reprezenta baza de documentare a
analistului pentru întocmirea raportului diagnosticării şi formularea propunerilor de
îmbunătăţire a calităţii. În continuare, se stabileşte programul concret al derulării studiului de
diagnosticare.
Analiza situaţiei existente
Se realizează în special pe baza chestionarelor proiectate de analist pentru obţinerea
informaţiilor cu privire la modul în care conducerea firmei se implică în realizarea politicii şi
obiectivelor calităţii, referitoare la: pregătirea şi antrenarea salariaţilor, cercetare-dezvoltare,
aprovizionare, producţie, depozitare şi distribuţie, comercializarea produsului, respectiv toate
activităţile care implică calitatea produsului final corespunzător cerinţelor clientului.
Evaluarea costurilor referitoare la calitate
Costurile calităţii reprezintă un indicator important de evaluare a eficienţei sistemului
de calitate practicat în firmă şi de aceea trebuie stabilite corect. Această cerinţă depinde însă
de metodele de planificare, urmărire şi de calculaţia costurilor aplicate în firmă. Analistul va
culege informaţiile necesare pe principalele categorii de costuri ale calităţii: costuri de
prevenire, costuri de remediere, costuri de evaluare a calităţii pe care le va folosi la analiza
situaţiei calităţii şi la formularea propunerilor în raportul final.
Raportul final al diagnosticării
Reprezintă o sinteză, ordonată după o anumită logică, a informaţiilor stabilite prin
diagnosticarea calităţii pe baza cărora se fundamentează disfuncţionalităţile, neconformităţile
constatate în modul de aplicare a sistemului calităţii şi conţine propunerile formulate pentru
eliminarea punctelor slabe ale activităţilor legate de calitate.
Structura raportului de diagnosticare a calităţii unei firme cuprinde:
- scurt istoric al apariţiei şi dezvoltării firmei;
- forma juridică de constituire;
 - prezentarea sistemului de management al calităţii;
- obiectivele urmărite prin diagnosticare;
- deficienţele constatate;
- analiza costurilor calităţii;
- concluziile şi propunerile analistului.
Raportul este analizat împreună cu conducerea firmei şi a sectoarelor implicate, iar
după operarea eventualelor modificări se definitivează ca raport final şi se prezintă conducerii
firmei .
4.2. Metode utilizate în planificarea calităţii
Dintre metodele utilizate în planificarea calităţii fac parte următoarele:
A. Quality Function Deployment (QFD)
În limba franceză metoda este cunoscută sub denumirea “deploiment de la qualité”
(DQ), iar în limba engleză ,,Quality Function Deployment” (QFD) şi se utilizează la
planificarea calităţii în vederea realizării unor produse a căror caracteristici de calitate să
răspundă cerinţelor clienţilor.
Pentru uşurarea aplicării metodei se foloseşte o diagramă denumită “casa calităţii” un
tablou cu două intrări în care pe linie sunt menţionate cerinţele clienţilor, iar pe coloană
caracteristicile de calitate. La intersecţia dintre linii şi colane se evidenţiază nivelul la care
cerinţele clienţilor sunt asigurate de caracteristicile calităţii produsului. Se pot stabili astfel
deficienţele caracteristicilor ataşate care vor fi eliminate înaintea începerii fabricaţiei.
Pentru aplicarea metodei se parcurg următoarele etape:
• determinarea cerinţelor clienţilor şi ponderarea lor în funcţie de importanţa pe care o
reprezintă pentru clienţi;
• stabilirea caracteristicilor de calitate; importanţa caracteristicilor de calitate se
stabileşte sub forma unui punctaj total, prin înmulţirea coeficientului de importanţă a
cerinţelor cu punctajul acordat acestor caracteristici;
• stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obţinute evaluându-se şi
gradul de dificultate a realizării lor. Concomitent se precizează sensul de variaţie
preferabil al valorii caracteristicilor: creştere, scădere, indiferent;
• evaluarea interacţiunilor – se studiază corelaţiile dintre caracteristicile de calitate,
rezultatele trecându-se în matricea corelaţiilor aflată în zona acoperişului „casei
calităţii”. Această corelaţie poate fi negativă sau pozitivă, dar pot fi stabilite mai multe
 niveluri de corelaţie: puternic pozitivă, medie, puternic negativă sau puternic pozitivă,
pozitivă, negativă, puternic negativă;
• analiza comparativă a produsului planificat cu produsele concurenţilor se realizează
din două puncte de vedere: din perspectiva clientului şi comparând nivelul tehnic al
acestuia cu produsele concurenţilor.
Metoda QFD este aplicată „în cascadă”, în 4 faze:
Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate a produsului, pe baza cerinţelor
clienţilor;
Faza 2: se determină caracteristicile componentelor produsului;
Faza 3: din specificaţiile componentelor vor rezulta cerinţele procesului de fabricaţie;
Faza 4: pe baza acestor cerinţe, sunt stabilite mijloacele de realizare şi verificare a
produsului.
B. Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora
Metoda este cunoscută sub denumirea “Analyse des modes de defaillance et de leur
effects” (AMDE / FMEA) şi este folosită la analiza defectărilor potenţiale ale unui produs sau
proces cu scopul planificării măsurilor ce se impun pentru prevenirea apariţiei acestora. Se
micşorează astfel riscul apariţiei defectărilor în proiectarea şi fabricarea produselor.
Această metodă se poate utiliza în următoarele situaţii:
• dezvoltarea unor produse sau procese noi;
• modificări ale produselor sau proceselor existente;
• evaluarea probabilităţii de apariţie a defectărilor, în cazul unor componente importante
din punct de vedere al siguranţei ansamblului;
• adaptarea produselor unor noi condiţii de utilizare.
Metoda se aplică în variante distincte pentru produs şi pentru proces.
FMEA de produs se aplică în cazul proiectării unor produse (componente) sau al
reproiectării acestora, în scopul prevenirii erorilor în proiectare şi a defectărilor produselor în
procesele ulterioare de realizare. Responsabilitatea pentru aplicarea FMEA pe produs revine
compartimentului de proiectare.
FMEA de proces se aplică în faza de pregătire a procesului de fabricaţie şi are ca scop
prevenirea erorilor în planificarea procesului şi a defectărilor în desfăşurarea acestuia. De
aplicarea metodei răspunde sectorul de pregătire a fabricaţiei (planificarea procesului).
Etapele aplicării FMEA sunt:
 - identificare funcţiilor produsului sau procesului analizat (se folosesc în acest scop
conceptele metodei Analiza valorii ). Sunt evidenţiate defectările potenţiale la fiecare funcţie,
cauzele care le pot provoca şi se propun măsurile de prevenire;
- analiza defectărilor constă în stabilirea tuturor defectărilor posibile ale produsului sau
ale procesului şi modurile de defectare. Pentru acesta se poate apela la specialişti, la
organizarea unor şedinţe de brainstorming unde să fie invitaţi, alături de specialişti,
executanţii şi beneficiarii produsului;
- evaluarea efectelor defectărilor. Defectările sunt evaluate prin probabilitatea de apariţie
(A) şi probabilitatea de a fi detectate (D). Evaluarea efectelor se face folosind o scară de
punctaj. Se stabilesc criteriile de evaluarea (de exemplu mare, moderată, redusă etc) pentru
care se acordă un punctaj şi în funcţie de gravitatea defectărilor se stabilesc măsurile de
prevenire. În evaluarea importanţei defectărilor este necesară respectarea următoarelor reguli
generale:
* importanţa unei defectări este aceeaşi indiferent de cauza care o produce;
* defectările care generează aceleaşi efecte vor avea aceeaşi importanţă;
* pentru diferite cauze ale unei defectări, probabilităţile A şi D pot fi diferite;
* defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identificată de client va fi notată cu
punctajul maxim (10 puncte)
Pe baza probabilităţilor A şi D, şi a importanţei I, se determină coeficientul de risc CR,
prin relaţia:
CR = A * D * I
Acest coeficient ia valori între 0 şi 1000. În general, se consideră că sunt necesare
măsuri pentru prevenirea defectărilor potenţiale atunci când coeficientul de risc CR este mai
mare de 100.
Cerinţele standardelor ISO 9000 referitoare la planificarea calităţii
În cazul implementării unui model de asigurare externă a calităţii, potrivit standardelor
ISO seria 9000, conducerea firmei trebuie să definească în scris cum vor fi îndeplinite
cerinţele cu privire la calitate şi să se asigure că obiectivele calităţii sunt stabilite pentru
funcţiile şi nivelurile cele mai importante ale firmei. Obiectivele trebuie să fie măsurabile şi în
concordanţă cu cerinţele sistemului calităţii, astfel încât cerinţele specificate pentru produse,
proiecte şi contracte să fie satisfăcute, iar integritatea sistemului de management al calităţii să
se menţină şi în cazul unor schimbări introduse în managementul calităţii ca urmare a unor
particularităţi ale firmei.
Planul calităţii poate să facă parte dintr-un plan general al firmei sau poate fi elaborat
distinct pentru anumite produse ori procese. Standardul ISO 9001/2000 recomandă ca pentru
toate produsele şi procesele, conducerea firmei să asigure elaborarea şi ţinerea la zi a unor
planuri scrise referitoare la calitate, care să definească:
- obiectivele calităţii şi cerinţele referitoare la produs;
- descrierea procesului de fabricaţie, alocarea resurselor şi stabilirea documentelor
specifice produsului (proceduri, instrucţiuni scrise);
- activităţile ce vor fi întreprinse pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspecţia
şi încercarea produsului, precum şi cerinţele de acceptare a produsului;
- înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de fabricare şi produsul
fabricat corespund cerinţelor;
- datele de ieşire ale acestei planificări trebuie să aibă o formă adecvată cu metoda de
operare folosită în firmă pentru determinarea gradului de îndeplinire a obiectivelor calităţii.

Capitolul 5 – Calitatea serviciilor

5.1. Definirea serviciilor:
Cea mai reprezentativa definitie a serviciilor este cea a Asociatiei Americane de
Marketing, potrivit careia “serviciile reprezinta activitati, beneficii sau utilitati care sunt
oferite pe piata sau prestate in asociere cu vanzarea unui bun material”.
Conform standardului international ISO 9000 – serviciile sunt definite ca fiind “rezultatele a
cel putin o activitate care se deruleaza in mod necesar la interfata dintre furnizor si client si
este in general intangibil”.
“Serviciile reprezinta activitatea umana avand ca rezultat efecte utile, imateriale si
intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale”.

In aprecierea calitatii serviciilor trebuie luate in considerare doua aspecte:

Nivelul calitatii pe care urmareste sa-l atinga producatorul serviciului;
Exigentele clientilor fata de fiecare aspect al serviciului.

Firmele prestatoare de servicii trebuie sa aiba drept obiective:

Satisfacerea clientilor;
Imbunatatirea continua a serviciilor obtinute;
Respectarea reglementarilor legale privind protectia mediului si sanatatea
consumatorilor;
Asigurarea eficientei prestarii serviciilor.
Cresterea concurentei intre firmele prestatoare de servicii si sporirea exigentelor
consumatorilor determina necesitatea imbunatatirii continue a calitatii serviciilor.

In acest sens, componentele calitatii serviciilor trebuie clar definite in vederea imbunatatirii
lor, acestea fiind:
Ambianta in care este prestat serviciul;
Nivelul de professionalism aspectul fizic si vestimentatia personalului firmei;
Atitudinea personalului caracterizata prin respect, politete, solicitudine;
Comunicarea eficienta a informatiilor referitoare la serviciu;
Prestarea corecta a serviciului – cinstea si corectitudinea fiind incluse de
consumatori in calitatea serviciului;
Receptivitate din partea prestatorului;
Accesibilitatea serviciului, care se refera la posibilitatea contactarii rapide a firmei, la
timpul de prestare a serviciului, orarul de functionare etc;
Siguranta prestarii serviciului care presupune siguranta fizica, financiara si
confidentialitate;
Reputatia firmei asigurata pe baza apropierii dintre prestator si consummator in
timpul prestarii serviciului ceea ce duce la asigurarea credibilitatii firmei.

Standardul ISO 9004-2 propune luarea in considerare a urmaoarelor caracteristici ale

serviciilor:
Facilitati, capacitate, efectivul de personal si materiale;
Timpul de asteptare, durata prestarii serviciului, durata proceselor;
Igiena, securitate, fiabilitate;
Capacitate de reactie, accesibilitate, curtuazie, confort, estetica mediului, competent,
siguranta in functionare, precizie, completitudine, nivelul ethnic, credibilitate,
comunicare eficienta;
Standardizarea serviciilor are ca scop imbunatatirea calitatii acestora si presupune
definirea activitatilor si proceselor de servicii, asa fel incat, sa fie posibila micsorarea
decalajului dintre calitatea asteptata de consumator si cea efectiv livrata de prestator.

5.2. Principiile sistemului calitatii serviciilor:

Factorii care determina satisfacerea cerintelor clientilor sunt:

1. Responsabilitatea conducerii;
2. Resursele umane si materiale;
3. Structura sistemului calitatii.
Responsabilitatea conducerii vizeaza:
o Elaborarea politicii in domeniul calitatii;
o Elaborarea obiectivelor calitatii;
o Definirea responsabilitatilor si a autoritatii referitoare la calitate;
o Analiza sistemului de asigurare a calitatii.
Obiectivele calitatii:
- satisfacerea clientului;
- imbunatatirea permanenta a serviciilor;
- luarea in considerare a exigentelor societatii si a cerintelor privind protectia mediului
ambient;
- eficienta prestarii serviciilor.
Analiza sistemului de asigurare a calitatii se face periodic, de catre conducerea organizatiei,
pe baza urmatoarelor surse de informare:
- rezultatele analizelor cu privire la performantele serviciului si eficenta prestarii lui in
scopul satisfacerii clientului;
- rezultatele auditurilor interne cu privire la implementarea si eficienta tuturor
elementelor sistemului calitatii in scopul realizarii obiectivelor stabilite;
- schimbrile determinate de noutatile in tehnologii, de noile concept referitoare la
calitate, noile strategii de marketing, noile conditii sociale si de mediu.
Resursele umane si materiale:
Personalul trebuie sa asigure: motivatia, formarea profesionala si comunicarea:
Motivatia vizeaza:
o Selectionarea personalului in functie de capacitatile de a indeplini cerintele postului;
o Asigurarea conditiilor de munca corespunzatoare;
o Incurajarea angajatilor merituosi prin recunoastere si recompensare;
o Evaluarea periodica a factorilor care stau la baza asigurarii calitatii serviciilor;
o Introducerea “planului de evolutie a carierei”;
o Stabilirea “programului de reciclare”.
Formare profesionala presupune:
o Formarea cadrelor superioare dar si a lucratorilor in “Managementul calitatii”;
o Educarea intregului personal in spiritul politicii organizatiei si obiectivelor calitatii
bazate pe satisfacerea clientului;
o Instruirea personalului in controlul proceselor, identificarea si analiza problemelor,
actiuni corrective si de ameliorare;
o Evaluarea performantelor personalului pentru determinarea potentialului evolutiv.
Comunicarea:
o Cunostinte si aptitudini de comunicare;
o Imbunatatirea permanenta a deprinderilor de comunicare.
Resursele materiale se refera la:
o Echipamente si instalatii pentru prestarea serviciilor;
o Mijloacele operationale( mijloace de transport, de informare);
o Produsele-program, aparatele de masura si alte echipamente necesare evaluarii
calitatii;
o Documentatia operational si tehnica.
Structura sistemului calitatii:
Elementele operationale ale sistemului calitatii sunt:
o Procesul de marketing;
o Procesul de proiectare (specificatii referitoare la serviciu);
o Procesul de prestare a serviciului;
o Analiza si imbunatatirea performantelor serviciului.
ASPECTE care definesc calitatea într-un restaurant :

1. Starea de curăţenie
2. Aspectul general al unităţii
3. Dispunerea (mise-en-place; dar şi aranjamente florale sau decorări specifice ale
saloanelor şi anexelor)
4. Igiena personalului (mâini, mirosuri, ţinuta etc.)
5. Comportamentul personalului faţă de client
6. Politeţea personalului
7. Competenţa personalului
8. Modul de a proceda al personalului (Respectarea standardelor de adresare etc.)
9. Rapiditatea servirii
10. Posibilitatea de a alege
11. Conformitatea (respectarea tehnologiei de preparare, servire)
12. Estetica prezentării în farfurii, platouri
13. Cantitatea preparatelor
14. Confortul (ce auzim, ce vedem, ce mirosim, ce atingem)
15. Gustul preparatelor.

Evaluarea (conformitatea cu cerinţele) se face asupra :

• Personalului;
• Serviciilor;
• Produselor incluzând prezentarea şi gustul;
• Spaţiilor;
• Organizaţiei.
Schema elaborarii unui serviciu in conformitate cu preceptele unei gestionari
performante a calitatii:
FAZA 1 – Conceperea serviciului:
• noţiunea de ţintă - definirea clientelei ţintă - nu poţi satisface pe toţi.
• identificarea necesităţilor şi aşteptărilor clientelei ţintă.
• stabilirea standardului de calitate ce va fi ofertat.

Atenţie ! Dacă se oferă mai mult decât aşteptările serviciul este perceput ca scump.
FAZA 2 – Ofertarea serviciului:
• limbaj clar pe înţelesul utilizatorului;
• evidenţierea aspectelor ce diferenţiază şi a celor ce facilitează realizarea
serviciilor în raport cu ofertele concurenţei;
• sublinierea accentelor ce atrag şi a celor ce seduc.

FAZA 3 – Proiectarea serviciului pe teren:

 • studierea suportului de organizare;
• studierea suportului fizic;
• definirea standardelor de calitate pentru fiecare element implicat.

FAZA 4 – Realizarea serviciului:

• de către personalul de contact;
• operează funcţia de control a managerului.

FAZA 5 - Perceperea serviciului (de către clienţi):

• prin anchetarea clientelei (ancheta de satisfactie);
• se compară percepţiile cu aşteptările clienţilor.

FAZA 6 - Compararea realizărilor cu aşteptările:

• identificarea disfuncţiilor;
• analizarea cauzelor disfuncţiilor:
= proasta concepere
= proasta identificare a necesităţilor
= proasta aplicare a standardelor.

Standardizarea calitatii serviciilor are in vedere urmatoarele aspecte:

• Clienţii sunt din ce în ce mai experimentaţi şi vor avea pretenţii din ce în ce mai mari în
viitor;
• Nivelul competiţiei este in creşte;
• Satisfacerea clienţilor va fi mai dificilă dar şi mai importantă;
• Nu există drum uşor spre îmbunătăţirea calităţii;
• Procesul nu se termină niciodată.

Ipostazele calitatii serviciilor vizeaza:

A. Calitatea ceruta si asteptata de client (cerinţele clienţilor);
B. Calitatea conceputa – proiectata (specificaţiile de produs/serviciu);
C. Calitatea realizata si primita de client.
 BIBLIOGRAFIE
1
J. Juran , Handuch der Qualitutsplanun, Verlag Moderne Industrie, 1990.
2
Kèlada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale , Edition Quafec, Quebec, 1990.
3
Kelada, J., La gestion integrale de la qualite, Pur une qualite totale, Edition Quafec, Quebec, 1990, pag. 27.
4
Kelada, J., La gestion integrale de la qualite, Pur une qualite totale, Edition Quafec, Quebec, 1990, pag. 183.
5
Kelada, J., Qualite totale et gestion par extraversion, în „Gestion”, februarie 1991, pag. 43.
6
Berry, H. Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991.

Ciurea, S. s.a. Managementul calităţii totale, Ed. Econ., Bucureşti, 1995.

Drăgulănescu, N. De la calitatea controlată la calitatea totală, FIMAN, Ed.Alternative,

Bucureşti,1995.
Emilian, R. Managementul serviciilor, Ed.Expert, 2000.

Munroe – Faure, L.M. Cum să atingi standardele de calitate, Pas cu pas spre ISO 9000,
FIMAN, Ed.Alternative, Bucureşti, 1997.

Olaru, Maria Managementul calităţii, Ed. Econ., 1995.

Hoffman, O Managementul serviciilor şi calităţii, AROMAN, Bucureşti, 1994.

xxx Occupational Standards of Competence, NVQs and SVQs for the

Hospitality
Industry, Level 1,2,3 Hosp.Training Foundation, 1996-1997.