A menudo se enaltecen los beneficios de los equipos,

desde una mayor innovación hasta el aumento de satisfacción por parte de los miembros.
Pero hay muchos que afirman que
los equipos pueden ser problemáticos.
Pueden permitir que algunos miembros hagan poco trabajo
mientras que otros se sobrecargan de trabajo.
Eso puede también crear
un conflicto y una tensión potenciales en los equipos.
Esto puede causar un dilema para los líderes.
Si quieres sacar ventaja
de los muchos resultados positivos que
los equipos pueden lograr sin
arriesgarte con hostilidades interpersonales,
esta semana veremos los factores
que contribuyen al trabajo en equipo efectivo.
Aprenderemos cómo puedes diseñar
y dirigir un equipo para maximizar su potencial.
Aprenderás sobre las normas del equipo,
la composición, la formación y los roles del equipo.
Solo por nombrar algunos.
Creo que vas a disfrutar mucho descubriendo
tu enfoque hacia el trabajo en equipo en nuestro cuestionario.
Los equipos son un tipo especial de grupo.
Si bien los miembros interactúan y se influyen entre sí,
como ocurre con las personas en grupos,
en los equipos los miembros comparten una visión en común del propósito
y son mutuamente responsables de conseguir metas en común.
Usando el antiguo proverbio del mono en la espalda,
los grupos son individuos con un mono en la espalda,
eso representa el trabajo que tiene que completarse.
En un equipo, todos los miembros
llevan un mono en la espalda.
La otra diferencia es
que los equipos se consideran a sí mismo equipos.
Piensa en una tarea compleja
que tengas que realizar en el trabajo,
¿crees que un equipo lo haría
mejor que una sola persona?
¿Por qué? Los equipos pueden
aportar una amplia variedad
de habilidades y conocimientos a sus tareas.
Además son capaces de realizar
tareas más complejas y multifacéticas.
Toman mejores decisiones
y es más probable que sean innovadores.
Para nosotros como líderes,
los equipos pueden ayudar a formar y motivar a nuestros empleados
y permitir que sus miembros desarrollen relaciones sociales
y estas necesidades sociales son
muy importantes para la satisfacción laboral.
También pueden ayudar a sus miembros a aprender nuevas habilidades
y proporcionan una gran oportunidad para crear roles.
Participar en proyectos
más grandes e importantes es posible que
aumente la motivación de los individuos.
Algunos de estos beneficios dan lugar a que las organizaciones
usen con más frecuencia equipos para hacer el trabajo.
De hecho, se recomienda hacer equipos en muchos libros,
revistas de negocios e incluso en la política nacional.
Sin embargo, existen sus desventajas:
la coordinación de los equipos puede ser difícil
y derivar en algo llamado pérdidas de proceso.
Se invierte más tiempo en gestionar
al equipo que en que realicen su trabajo.
Los miembros necesitan tiempo para solventar desacuerdos
y comprender claramente y de forma compartida
sus tareas y roles.
Las pérdidas de proceso crecen conforme aumente el tamaño del equipo.
Los equipos también corren el riesgo de pereza social.
Algunos se inclinarán menos a trabajar
porque no se apreciará su desempeño.
Creo que casi todos hemos sido testigos
de este comportamiento. Entonces, ¿qué puedes hacer?
Los líderes pueden reducir el riesgo
de pereza social al limitar el tamaño del equipo.
En un equipo más pequeño,
hay menos oportunidades de "esconderse".
Además, es menos probable que la pereza social sea
un problema si el trabajo del equipo
interesa a sus miembros.
Esto implica que una combinación selectiva,
no solo de habilidades, sino también
de intereses es importante cuando los líderes forman equipos.
Involucrar a los miembros en crear
los objetivos del equipo para darles un sentido real de pertenencia
ayudará a minimizar la probabilidad de holgazanear.
Estas desventajas también sugieren que los líderes
deberían ser precavidos al usar
a los equipos como una solución para todo.
Es mejor utilizar a los equipos para tareas complejas
que requieran una amplia variedad de opiniones y conocimientos.
También pueden ser útiles cuando
los líderes buscan una solución muy innovadora.
Si piensas que un equipo es
la mejor forma de lograr tus objetivos,
tu reto es minimizar
las posibilidades negativas
e incrementar las posibilidades de resultados positivos.
Vamos a usar
el modelo de eficacia del equipo
para pensar cómo podríamos hacerlo.
Un equipo funciona en el contexto de su entorno.
Esto incluye su forma de recompensa.
Los equipos se inclinan más a invertir
en su objetivo en común, si existe un sistema de recompensas en equipo.
Sin embargo, esto también puede
aumentar el riesgo de pereza social,
si algunos miembros perciben
que un esfuerzo menor no disminuye sus recompensas.
Las recompensas en equipo con responsabilidad individual
podrían ser el camino a seguir, si la pereza amenaza a tu equipo.
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Vamos al diseño de equipo.
El tipo de trabajo asignado a los equipos es importante.
Como he mencionado antes,
los equipos son muy adecuados
para tareas complejas más allá de las habilidades y el alcance de una persona,
pero también funcionan mejor
cuando es fácil coordinar a sus miembros,
que significa que no se tarda mucho tiempo en organizar.
A menudo, esto sucede
al conocer el grado de experiencia de cada miembro
para que las distintas tareas y actividades
pueden realizarse por las personas más cualificadas.
Un equipo de cirugía es un buen ejemplo.
Aunque una operación pueda ser impredecible,
como el anestesista, el cirujano
y las enfermeras quirúrgicas tienen funciones especializadas,
saben coordinarse
incluso en situaciones impredecibles.
Otro rasgo importante
para los equipos es la interdependencia.
Consideramos tres tipos de interdependencia.
La interdependencia combinada significa
que los equipos comparten un recurso en común.
Aunque los individuos trabajen solos,
compartirían el presupuesto o el equipamiento, por ejemplo.
La interdependencia secuencial es cuando el trabajo
de una persona depende del trabajo de otra.
Una cadena de montaje es un ejemplo perfecto.
La interdependencia recíproca
tiene el mayor nivel de interdependencia.
Tiene lugar cuando el trabajo se mueve
de un lado para el otro entre los individuos,
como sucede en un equipo quirúrgico.
Cuanto mayor sea la interdependencia,
mayor es la necesidad de un equipo, en lugar de un grupo.
Si diriges un grupo donde
el trabajo se desplaza entre sus miembros,
hay una gran necesidad de que el equipo funcione bien.
Pero los líderes tienen que asegurarse
de que los miembros del equipo confían entre sí,
que todos ellos se comprometen con el mismo objetivo.
Por tanto, los equipos de personas que confían entre sí,
pero, por ejemplo, tratan de satisfacer
las necesidades de clientes diferentes,
no lo van a hacer bien.
La conclusión es que se les debería asignar objetivos de equipo,
en vez de objetivos individuales
cuando la interdependencia recíproca es alta.
Otra característica de diseño
a considerar por los líderes es el tamaño.
Los grupos menores tienen menos problemas de coordinación,
tienen menos probabilidades de perder
el esfuerzo de un miembro por la pereza social
y son más rápidos en completar la tarea.
Los grupos más grandes suelen completar
mejor las tareas más complejas,
pero existe un tamaño máximo antes
de que el equipo se arriesgue a las pérdidas de proceso.
Amazon tiene la "regla de dos pizzas".
Los equipos deberían ser lo bastante pequeños
como para alimentarse de dos pizzas grandes,
es decir, entre cinco y siete miembros.
La NASA emplea estudios de simulación para evaluar
la relación entre el tamaño del equipo
y la supervivencia en la Luna,
una tarea muy compleja.
Se ha descubierto que con un máximo de cinco personas
se toman mejores decisiones.
Sin embargo, el número de miembros
pierde importancia frente a su identidad.
Me refiero a sus habilidades
y también a otros rasgos individuales.
Piensa esto:
los equipos que son diversos
en sus capacidades, conocimiento,
y cultura funcionan mucho mejor
que los equipos con
habilidades idénticas y sin diversidad cultural.
El conocimiento no es lo único que cuenta,
las perspectivas y los puntos de vista diferentes
pueden dar como resultado soluciones innovadoras.
Volvamos al problema complejo
que te pedí que pensaras antes.
¿Cómo diseñarías un equipo para resolver este problema?
¿Cuál sería el objetivo de este equipo
y cómo involucrarías a sus miembros para lograrlo?
¿Quién va a estar en el equipo?
¿Qué conocimientos aportan?
¿Es probable que tengan diferentes puntos de vista
que conlleven a una nueva forma de ver el problema?
¿Cómo vas a recompensar al equipo?
¿Qué harías para disminuir
los problemas de coordinación y evitar la pereza en los miembros?
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¿Cómo los grupos se convierten en equipos?
Los grupos no se crean inmediatamente, normalmente se forman
con el tiempo y usaremos el modelo Tuckman para entender
este proceso. La primera etapa es la formación, un período de prueba
y orientación. Los miembros son muy educados e intentan descubrir qué se espera de
ellos.
El desacuerdo puede producirse tras esta etapa inicial
y no debido a conflictos, sino porque aparecen miembros con perspectivas diferentes
y se disputan la autoridad.
A menudo los líderes sienten la necesidad de intervenir y minimizar el conflicto, pero
es una parte natural del desarrollo del equipo siempre y cuando
no se agrave el conflicto de las relaciones interpersonales.
La creación de normas indica un avance hacia un equipo plenamente funcional.
Los miembros acuerdan las metas colectivas y las normas de comportamiento.
En este momento, empiezan a desarrollar un sentido de identidad de equipo.
Los miembros sienten que pertenecer al equipo es una parte importante de lo que son.
Después, los equipos comienzan a rendir al máximo,
hay un alto nivel de colaboración, confianza y compromiso.
En particular, los equipos de alto rendimiento se comunican frecuentemente.
¿Qué significa para tí como líder?
Necesitas dar tiempo a los equipos para que se formen.
Es importante que desarrollen formas de trabajar juntos, roles y normas.
Puedes tratar de acortar el proceso de desarrollo al involucrarte en actividades
de la creación del equipo que fomenten la confianza
y ayuden a gestionar en vez de minimizar un conflicto.
Estas actividades también se pueden usar para reorientar
los equipos con bajo rendimiento, ayudándolos a mejorar sus habilidades para resolver
problemas
o desarrollando una definición más clara de sus funciones.
Por supuesto, no todos los equipos pasan por todas estas etapas.
Los equipos que se crean para
proyectos a corto plazo tienen más posibilidades de seguir un modelo de equilibrio
marcado,
en el que pasan rápidamente de la definición de tareas al desarrollo de estrategias
para el trabajo del equipo y después a identificar y evaluar soluciones.
[MÚSICA]
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Un aspecto importante de un equipo que funciona bien son sus normas de equipo
y sus modelos mentales compartidos que son clave en el rendimiento del equipo.
Las normas son las expectativas relativas al comportamiento
y los modelos mentales son los patrones de pensamiento que sustentan este
comportamiento.
Las normas pueden relacionarse con conductas, como llegar tarde
y como prepararse para las reuniones, así que pueden afectar mucho al trabajo del
equipo.
La mayoría de los miembros estarán muy motivados a cumplir
con las normas y los propios equipos aplicarán las normas unas vez establecidas.
Me gustaría que pensaras en un equipo con el que trabajes o en uno que dirijas.
¿Cuáles son algunas de las normas o expectativas que parecen funcionar bien en este
equipo?
¿Puedes pensar en alguna norma que no funcione bien?
¿Qué se puede hacer con estas normas negativas y cómo puedes crear normas
positivas?
Las normas del equipo se crean de forma temprana.
La intervención del líder puede establecer un precedente con una indicación explícita,
por ejemplo: "No tenemos mucho tiempo y todos estamos ocupados,
así que intentemos empezar a tiempo".
Las normas también se pueden desarrollar elogiando un comportamiento apreciado.
Los miembros también aportan valores que influyen en las normas, por eso debemos
asegurarnos
de reclutar miembros que compartan los valores importantes para el éxito del equipo.
Las normas también se forman en respuesta
a hechos importantes para que los líderes puedan dirigir la atención a eventos que
favorezcan
las normas positivas, por ejemplo, un líder diría: "Podemos terminar
el informe a tiempo para la reunión ejecutiva, para que puedan implementar nuestras
recomendaciones".
Esto fortalecería mucho la norma del equipo relativa a los plazos de finalización.
[MÚSICA]
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La última consideración son los roles de equipo.
¿Qué esperas hacer en el equipo?
Podemos pensar en los roles según las tareas y su relación.
Un ejemplo de rol ligado a la tarea es un coordinador que organiza
las actividades del equipo o el informador que investiga
y comparte la información relevante para la tarea del equipo.
Los roles de relación incluyen al mediador, que reduce
los conflictos en las relaciones negativas
o se asegura de que todos se impliquen en el trabajo del equipo.
Un equilibrio de las funciones es útil para el éxito del equipo, pero
es más importante la conexión entre los roles y el tipo de tarea del equipo.
Por tanto, un equipo diverso es más probable que necesite
un mediador, por ejemplo, para ayudar a gestionar los conflictos.
Los equipos con tareas multifacéticas se beneficiarían más
con un coordinador. Los líderes podrían asignar antes los roles
a los miembros y por ello, debes considerar los tipos
de comportamientos necesarios en los distintos equipos.
¿Qué harías si tu equipo estuviera adquiriendo un estilo, por ejemplo?
Podrías asignar el rol de 'abogado del diablo' para que cuestione las suposiciones
y para que desafíe las ideas de los otros miembros.
[MÚSICA]
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Como líderes también podemos elegir nuestra función en el equipo.
Los líderes pueden adoptar un rol formal de liderazgo en un equipo
o trabajar como facilitador y apoyar a un equipo autogestionado.
Dichos equipos poseen la autoridad de decidir cómo
terminar el trabajo, además de decidir sus objetivos y qué tipo de trabajo
se realiza. Estos equipos se vinculan al enriquecimiento laboral,
lo que hace el trabajo más significativo y motivador.
Sin embargo, los líderes deben asegurarse de que estos equipos estén compuestos
por quienes tengan las habilidades necesarias y ofrezcan de verdad
suficiente información formativa y recursos para tomar grandes decisiones.
¿Cómo podrías usar este aprendizaje si te pidieran que crearas un nuevo equipo?
Hazte estas preguntas:
¿Qué normas querrías inculcar y cómo ayudarías a crear estas normas?
¿Qué funciones serían importantes y cuál sería tu papel?
[MÚSICA]
La cohesión de equipo refleja si
los miembros quieren seguir siendo parte del mismo.
Una baja cohesión significa que el equipo tiene dificultades
en trabajar juntos y es probable que se rompa o disuelva.
Por esta razón se aconseja
a los líderes sobre la importancia de la cohesión,
que puede ser muy beneficiosa.
Cuando el equipo esta comprometido
con objetivos que se alinean con la organización,
una alta cohesión aumenta la satisfacción de los miembros del equipo
y la calidad y cantidad de las interacciones entre ellos.
Pero si el equipo no tiene objetivos claros o si
se compromete con objetivos que no
encajan bien con la última intención,
los resultados puede ser desastrosos.
Aunque tu equipo trabaje en un objetivo valioso,
una alta cohesión puede también conducir
a la conformidad y al pensamiento grupal.
Como líderes, queremos equipos cohesionados,
pero también queremos minimizar
el riesgo de conformidad en los mismos.
Los factores que disminuyen la cohesión
incluyen la diversidad, la formación reciente,
fracasos por el gran tamaño
y la dispersión física por trabajar por separado
en vez de en el mismo lugar.
Una composición homogénea
y de tamaño pequeño aumentan la cohesión.
El tiempo también es importante.
Cuanto más tiempo ha trabajado un equipo junto,
mayor será la cohesión.
La interacción frecuente incrementa la cohesión
y también el éxito.
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Los líderes de equipos diversos que quieren crear cohesión,
necesitan dirigir la atención al éxito
y fomentar las oportunidades de interacción.
También podría funcionar generar la competencia con otros equipos,
así como recompensar al equipo en lugar de a sus miembros por separado.
La conformidad y el pensamiento grupal son dos de los mayores peligros
de la cohesión que los líderes tienen que atender.
La presión por conformidad puede llevar a los miembros a suprimir
su disentimiento si no están
de acuerdo con la opinión de la mayoría.
El pensamiento grupal ocurre cuando
la presión por conformidad sobrepasa a la efectividad grupal.
El pensamiento grupal fue identificado como
la razón clave que explica el desastre del Challenger.
Cuando algunos miembros supieron sobre
la parte defectuosa que causó la explosión de la nave espacial,
fueron reacios a hablar y fueron ignorados
porque el grupo creyó
que era unánime e invulnerable.
Definitivamente, hay un lado positivo y uno negativo de la cohesión.
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La conformidad es muy probable si hubieran
normas de equipo fuertes en relación
con la minimización de los conflictos.
Los líderes pueden ayudar a desarrollar normas que
apoyen el conflicto sobre el trabajo del equipo.
Las normas de equipo débiles relacionadas con el valor
de las distintas opiniones también contribuye a la conformidad.
Los líderes pueden alentar a los equipos
a valorar la diferencia que los miembros aportan al trabajo,
especialmente puntos de vista y conocimientos diferentes.
Los líderes pueden prevenir la presión por la conformidad
y el pensamiento grupal invitando
a algunos o a todos los miembros
a asumir la función de evaluador crítico.
Alguien que evalúa críticamente
suposiciones e información nueva.
Hacer que el equipo trabaje con personas ajenas es útil
o en el caso de problemas muy importantes que permitan
a subequipos más pequeños trabajar en paralelo sobre la misma cuestión.
Es muy importante que los líderes que buscan
resultados innovadores se aseguren de que ellos
no favorezcan explícitamente una solución más que otra,
cuando los miembros se inclinan más
a conformarse con las preferencias de sus líderes.
El estudio Milgram muestra
lo influyente que puede ser un líder en las decisiones.
En este experimento se pidió a las personas que aplicaran
una descarga eléctrica a un sujeto cuando
cuando respondía incorrectamente una pregunta.
Casi la mitad de los participantes
aplicaron una descarga lo bastante fuerte como para matar al sujeto.
Naturalmente este sujeto era
un actor que no recibió de verdad la descarga eléctrica.
Pero esto demuestra
lo influyente que puede ser la solicitud
de un líder.
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Intentemos reunir este aprendizaje
para crear un equipo muy funcional.
¿Qué harías? Primero imagina el objetivo del equipo.
¿Cuál sería el resultado si el equipo funcionara bien?
Piensa en la composición del equipo,
su tamaño, las características de sus miembros.
¿Cómo te asegurarías de que los miembros del equipo
se comprometen con los objetivos del equipo
y que crean unas normas firmes
que apoyen este objetivo?
¿Cómo les recompensarías por lograr su objetivo?
¿Tratarías de animar a los miembros
a asumir alguna función en particular?
¿Qué harías para aumentar la cohesión del equipo
también salvaguardar en contra de la conformidad?
Estas son solo algunas de las preguntas que
necesitas responder como líder de equipo.