Consideramos que hay en esto una ventaja competitiva justificndose en los siguientes puntos:

Pionero en aplicar el conceto de made to order: Haber sido el pionero en aplicar el concepto de made to order en la industria y aplicarlo con xito y con foco en la mejoras de servicio, el cliente, bajo nivel de capital de trabajo y las asociaciones estratgicas con los proveedores hace de esto sistema complejo difcil imitar si correr grandes riesgos. Foco en el cliente, que se sustenta en los siguientes aspectos: Relacionamiento directo con el cliente, sin intermediarios, capturando informacin y las necesidades del cliente. Esto permite customizar los productos a las necesidades de los clientes. Nuevos servicios disponibles para el cliente on-line, como soporte tcnico, informacin tcnica, manuales, herramientas para la gestin de compras, contratos directos con el soporte tcnico y de ventas si as lo deseaban

Reduccin de Capital de Trabajo, por menor inversin de activos para poder operar, sustenado en: Menores inventarios por el modelo just-in time, dnde se ensamble en base al pedido del cliente, no para tener los productos exhibidos en los canales minoristas. En la industria el stock de productos terminados y de materias primas para el ensamblaje se traduce en una alta desvalorizacin de los mismos. Se refleja en un ROIC muy alta de 186% en 1997

Calidad de los productos, atributo crtico para el cliente en esta industria, soportado por: Produccin por celular de ensamble en lugar de lnea de ensamblaje, el menor nivel de manipulacin de los componentes redujo significativamente las probabilidades de falla de los equipos, La clula de ensamblaje se aseguraba que todo funcionara bien antes de pasarlas a la prximas rea de la cadena, bajando el nivel de puntos de control de calidad requeridos Foco en el ensamblaje y no en el desarrollo de componentes de PC como otros competidores como ser IBM, Gateway, Compaq (estrategia de integracin vertical) Las inversiones en I&D estaban enfocada en la calidad de servicio al cliente y la satisfaccin de sus demandas y no en el desarrollo de nuevas tecnologa.

Asociacin con los Proveedores (integracin horizontal de la cadena de valor), relaciones de largo plazo concentrando la produccin en poco de ellos, con acuerdos de entrega de productos en tiempos mnimos, sustentada en:

Velocidad en la entrega de nuevas tecnologa para ensamblarlas en nuevos pedidos, llegando antes al mercado que la competencia Rendimientos a escala para los proveedores Menores stock para los proveedores por capacidad de proveer la demanda en base al fuerte intercambio de informacin entre Dell y los proveedores Informacin sobre necesidades y nuevas tendencias de los clientes para producir nuevos productos

Informacin del Cliente, almacenar la experiencia del cliente en los sistemas de Dell por medio del seguimiento de las actividades (navegacin, soporte, consultados, gestin de compras, etc.) en la web y el almacenamiento de informacin de las compras. Posibilidad de utilizar dicha informacin para apalancar el negocio: Entendimiento de las necesidades del cliente, perfilamiento del cliente Capturar problemas y reclamos frecuentes y convertirlos en oportunidades de mejora Facilidad de reactivar las cuentas cuando se observan bajos niveles de actividad por parte del cliente Poder proyectar con mayor exactitud la demanda de cada uno de los productos con la informacin histrica de ventas y con los comportamiento del cliente Eficientizacin de la ventas, ya que se posee informacin del cliente y se puede resolver o concretar en menores tiempos.

Menores precios, posibilidad de vender los productos a menores precios que la competencia sustentado en: Ahorro de los mrgenes de los canales de distribucin indirectos Eficiencias en la produccin y en los ahorros de capital de trabajo Incorporacin de nuevas tecnologa en menor tiempo Menores das de cobranza vs la competencia

A pesar de las ventajas competitivas claras del modelo, que creemos que le van a permitir a DELL crecer en el nivel de ventas de PC, entendemos que existen algunas desventajas o amenazas que DELL no debera dejar a atender en el Largo Plazo, como ser: Poner slo foco en la venta directa, puede dejar gran parte de la torta fuera de los alcances de DELL. En algn momento la venta directa podra llegar a su tope (en la industria se habla de 30% ms o menos, aunque nos parece un nmero bajo) y ser necesario penetrar en la venta indirecta dnde DELL hoy no tiene capacidades. Fuertes estrategias de la competencia en los canales indirectos como las de Gateway en los Outlets o otras que surjan en el mediano plazo podra hacer a DELL perder mercado, ya

que como se mencion en la desventajas para el cliente de este modelo, el cliente no tiene la capacidad de tocar y experimentar con el producto antes de realizar la compra. La imitacin de este modelo por parte de la competencia podra poner cierto freno a las altas tasa de crecimiento en este modelo de venta, aunque por lo ya comentado al ser pionero del made-to-order ser difcil de imitar. La competencia est intentando imitar el modelo de fullfillmente y algunas como IBM y HP intentado desplazar parte de la cadena de ensamblaje a distribuidores claves, para incrementar la calidad y los ahorros por inventario. Esto eficiencia podra volcarse a una disminucin de los precios. Esto podra exigir a DELL tambin reducir sus precios para mantener el Share, pero esto se traducira en un erosin del margen.