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A medida que se empiecen a apreciar los primeros indicios de recuperacin econmica, se ir viendo qu organizaciones han utilizado la recesin econmica para aumentar su fortaleza competitiva. La investigacin de Accenture sobre anteriores situaciones de recesin pone de manifiesto que las organizaciones de alto rendimiento promueven la excelencia operativa, lo que les permite aventajar a sus competidores al final de una coyuntura econmica negativa. En este artculo se analizan los cinco factores que influyen en la creacin de un impacto positivo y duradero, tanto en las pocas de bonanza como en las de recesin.
Este es un momento ideal para que las organizaciones practiquen un juego ofensivo, para ampliar la diferencia entre ellas y sus competidores. Durante los perodos de crisis econmica, el paisaje competitivo cambia de forma radical. Los estudios demuestran que durante las recesiones es mayor el nmero de empresas que pasan de una posicin rezagada a una de liderazgo, en comparacin con las etapas de bonanza. Adems, muchas de ellas logran mantener esta posicin a largo plazo. De hecho, la propia investigacin de Accenture1 considera que el alto rendimiento es el resultado de medidas adoptadas durante todo el ciclo econmico, es decir, cuando las empresas son disciplinadas operativamente en las pocas buenas y cuando aprovechan al mximo esa ventaja en los momentos en los que el ciclo gira a la baja (vase la figura 1). La investigacin tambin revela que las consecuencias pueden ser graves para las numerosas organizaciones cuyos lderes no actan con suficiente determinacin cuando aparecen contratiempos. Una vez que una organizacin se sita en una espiral descendente, el declive puede persistir durante aos. Aun en el caso de que con el paso del tiempo su rendimiento comience a estabilizarse, subsiste un efecto secundario nocivo: normalmente, la empresa requiere mucho ms tiempo para recuperar el favor de los accionistas que el que estos necesitaron para detectar la cada inicial del rendimiento. La confianza de los mercados de capitales se ha perdido y, en algunos casos, no vuelve nunca. El mensaje claro es que las medidas adoptadas durante los prximos doce meses, cuando las organizaciones inicien el camino de salida de la recesin, tendrn su reflejo en el rendimiento de los prximos cinco aos o ms. En una encuesta llevada a cabo recientemente por Accenture entre directores generales de operaciones, relativa a la respuesta de sus organizaciones ante las dificultades econmicas, los encuestados indicaron que los tiempos difciles suelen aportar un sentido de urgencia que sirve para facilitar las iniciativas de cambio y para motivar la resolucin innovadora de problemas. En ocasiones necesitamos esa amenaza externa para adoptar las decisiones difciles que sabamos que debamos tomar de todos modos, as como para convencer a los dems de que es el momento de introducir cambios, afirma un director general de operaciones. Muchos de estos directivos afirman que consideran la recesin como una oportunidad para mejorar el rendimiento de la organizacin, ganar cuota de mercado y modificar su posicin competitiva. Tambin perciben la posibilidad de aumentar el flujo de efectivo y de impulsar los resultados sostenibles, adems de vislumbrar la forma de establecer una posicin estratgica slida mediante capacidades diferenciadoras y la seleccin deliberada de activos y negocios. Por consiguiente, muchos directores generales de operaciones se estn asegurando de que cuentan con mecanismos para efectuar una transformacin positiva, con la finalidad de alcanzar la excelencia operativa a largo plazo y crear la base desde la cual poder afrontar futuros desafos y recesiones.
Figura 1. Las empresas de alto rendimiento utilizan la excelencia operativa para emerger con fuerza de las recesiones.
Salir de la recesin
15
10
5 0
-5
-10
Seguidoras
-15
-20 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Accenture observa que las organizaciones que salen reforzadas comparten cinco caractersticas clave, con independencia de su posicionamiento en el mercado: 1. Son capaces de identificar su esencia competitiva lo que denominamos vector dominante, que es el rea o proceso en el cual logran un rendimiento superior al de cualquier otra empresa de su sector, para ofrecer un valor singular a sus clientes. 2. Saben qu cambios estructurales deben efectuar para vencer a sus competidores. 3. Son conscientes de lo que hace falta para superar a sus rivales en trminos de ejecucin. 4. Encuentran continuamente el equilibrio adecuado entre superar en estructura y superar en ejecucin a sus competidores.
5. Eligen el itinerario de cambio correcto, que las mantiene rumbo a la excelencia operativa. Antes de entrar en el anlisis pormenorizado de cada una de estas caractersticas, se proceder en primer lugar a definir qu se entiende por excelencia operativa.
Accenture considera la excelencia operativa como un valioso diferenciador competitivo que posee una organizacin, ya que se trata de una fuente tanto de fortaleza competitiva como de ventajas en trminos de coste y de liquidez. Bien gestionada, la excelencia operativa puede ayudar a alcanzar mejoras significativas y medibles en el rendimiento mediante el enfoque en las palancas que mejoran la flexibilidad y la velocidad de llegada al mercado, la calidad y la fiabilidad, y el valor para el cliente. Sin embargo, la excelencia operativa no consiste simplemente en hacer lo mismo de mejor forma. Aunque es indiscutible que en ella se integra la disciplina de la simplificacin y la estandarizacin, as como la eliminacin de ineficiencias, tiempos de espera y repeticiones de trabajo, es importante sealar que la excelencia operativa tambin se refiere a la forma en la que se organiza la empresa y al modo en el que se ejecuta el trabajo cotidiano. Adems, la
tecnologa es un factor clave impulsor de este cambio. El rpido aumento de los canales de comercio electrnico representa tan solo un pequeo indicador de los motivos por los cuales las organizaciones deben elaborar nuevos modelos operativos, al tiempo que mejoran o reemplazan los tradicionales. El reto consiste en que este tipo de factores de cambio de gran alcance normalmente superan con mucho las capacidades de respuesta de los equipos directivos, cuyas organizaciones no operan ni se rigen con el enfoque y el rigor necesarios para hacer frente a las complejidades actuales. Como consecuencia de ello, muchos lderes se encuentran con la dificultad de conseguir que sus organizaciones operen de manera eficaz y eficiente. Las preguntas se agolpan: dispongo del modelo operativo correcto para competir y ganar en un mundo multipolar que cambia de manera radical?, de qu
orden sera la recompensa si decidiramos transformar el negocio?, cmo definimos el xito? y qu tipo de itinerario de transformacin, que an no estamos siguiendo, podemos y debemos seguir? Las cinco caractersticas de la excelencia operativa que se presentan a continuacin arrojan cierta luz sobre estas preguntas.
Rendimiento
Negocios de contacto con el cliente Negocios integrados verticalmente Marcas globales Equipos de mercado Suministro global Finanzas y contabilidad globales Tecnologas de la informacin globales Aprovechamiento de servicios comunes regionales Recursos humanos globales Unidades de categora Global Local
Servicios de negocio
1995 Regional/funcional
Unidades de gestin regional superpuestas a los negocios operativos Integracin regional de la cadena de suministro/ back-office Objetivo principal: reduccin de costes para generar ventaja competitiva
talento, las capacidades y las diferencias culturales globales, que evolucionan rpidamente. Adems, mitigar el incremento de los riesgos inherentes a una economa global cada vez ms interconectada. Un fabricante de productos de consumo empaquetados rehace constantemente su modelo operativo para mantener su ventaja estructural, creada mediante el establecimiento de las capacidades adecuadas y de los niveles ptimos de toma de decisiones a escala local, regional y global. Hace tres dcadas, este gigante elabor un modelo multilocal, que consista en el desarrollo de operaciones descentralizadas independientes, organizadas de forma que se maximizaran los beneficios a
escala local. En la actualidad, la empresa est claramente estructurada para ofrecer localizacin global, es decir, para aprovechar lo mejor de los conocimientos prcticos globales y locales a travs de un modelo de negocio en red diseado para hacer frente a los imperativos de crecimiento, talento, obtencin de recursos y gestin del riesgo y de la volatilidad, que le ha reportado unos rendimientos econmicos superiores de manera sostenida (vase la figura 2). En la prctica, esta organizacin se ha hecho global y local al mismo tiempo, aprovechando los productos multinivel en todas las categoras, las operaciones de bajo coste en todos los mbitos y la innovacin basada firmemente en las necesidades de los consumidores.
Figura 3. Elegir el itinerario de cambio correcto es igual de importante que decidir qu cambio debe producirse.
Estrategia
Programa de transformacin
Alineacin organizativa centrada en el cliente Optimizacin global/regional de las operaciones Convertirse en un banco digital
Cadena de suministro
Reduccin de ineficiencias
Ejecucin
Mejora continua
Cambio progresivo
Reduccin de la complejidad
Intervenciones especficas
Cambio escalonado
Mejora continua
Este itinerario de cambio entraa generalmente un gran nmero de iniciativas pequeas lideradas por directivos responsables de alguna divisin concreta o de un rea geogrfica. Estas iniciativas producen beneficios rpidos, requieren inversiones relativamente reducidas y suelen convertirse en una parte natural de la manera de hacer las cosas. Este itinerario se adapta mejor a las organizaciones que consideran haber definido un slido modelo operativo con claros objetivos y que tienden a la descentralizacin de la autoridad para llevar a cabo los cambios en su modelo operativo.
Intervencin especfica
Este es el tipo de itinerario ms comn. El objetivo consiste en centrarse en el rea que va a producir el mayor rendimiento de la inversin. Por lo general, existe una razn de peso para el cambio una amenaza causada por una
discontinuidad del mercado o del sector, o una nueva oportunidad de crecimiento junto con una percepcin de urgencia. En este tipo de itinerario, la organizacin decide efectuar grandes cambios en su modelo operativo, pero opta por hacerlo por partes, a menudo con el objetivo de minimizar los riesgos de la iniciativa. Por ejemplo, la organizacin puede necesitar un cambio funcional profundo, como puede ser la creacin de una nueva entidad de servicios comunes, en la que se agrupen en torno a unos servicios compartidos funciones que se venan desempeando en diversas reas geogrficas o divisiones, o la mejora de sus beneficios mediante la creacin de una cadena de suministro eficiente desde el punto de vista fiscal. Las intervenciones especficas limitan los riesgos de fracaso, puesto que el equipo directivo no apuesta la empresa a un programa importante que capta la atencin de todo el mundo.
operativo y la introduccin de grandes modificaciones en la estructura de la organizacin, de forma que encaje con la estrategia de negocio. En los casos en los que existe el ADN adecuado en la empresa y el liderazgo necesario en el equipo directivo para impulsar el programa, la transformacin suele ser la forma ms rpida de conseguir que un gran cambio se implante y de dejar atrs a la competencia.
Programa de transformacin
En este caso, el itinerario supone un cambio a gran escala, casi siempre con la completa reinvencin del modelo
ndice de excelencia operativa = 35,5 (rango: de 0, que significa deficiente, a 50, que implica excelencia)
Diseo Venta Mercado Compra Fabricacin Distribucin Servicio de transacciones Cobro Liderazgo Gestin del Tecnologas Recursos Finanzas de la rendimiento humanos informacin
3
+1x -1x +1x +1,5x +2x +2x +1x
+2x -1x
Para muchas empresas, la adopcin de las cinco caractersticas de la excelencia operativa supondr un cambio de paradigma y, de hecho, requerir el ajuste de las capacidades y las prcticas existentes. La mayora de los directivos se preguntan: Por dnde empiezo?. Sin duda, la determinacin de las reas en las que se va a invertir para abordar las cinco caractersticas puede ser un desafo de enormes proporciones. Para ayudar a responder a esta pregunta, Accenture utiliza una medida que denominamos ndice de excelencia operativa, que pone de relieve la salud general de las capacidades y programas de excelencia operativa de la organizacin, mediante la medicin de su rendimiento en todas las funciones de negocio, incluidos tanto los elementos estructurales como los de ejecucin. El ndice revela qu grado de sintona existe entre las operaciones de una
empresa y su visin y estrategia. El grfico del ndice de excelencia operativa proporciona una representacin visual de las lagunas existentes y permite cuantificar cada una de las reas de oportunidad, para poner de manifiesto el verdadero beneficio de negocio que resultara de coordinar la realidad con la visin. Cuando el ndice fue utilizado por un contratista de defensa para medir el grado de excelencia operativa para una nueva actividad, el grfico revel en qu reas tena la organizacin las capacidades que hacan falta para alcanzar la excelencia operativa y tambin determin las deficiencias que deba resolver (vase la figura 4). Salieron a la luz cinco reas (concretamente, las de diseo, venta, liderazgo, gestin del rendimiento y recursos humanos) en las que era preciso introducir mejoras, algo que vino
indicado por la distancia entre el rendimiento deseado y el real. El ndice tambin puso de relieve un rea en la cual la organizacin tena un exceso de inversin. Con esta informacin, la empresa fue capaz de desarrollar programas especficos para eliminar las lagunas y acercarse a su grado deseado de excelencia operativa.
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Conclusin
La historia nos dice que las recesiones econmicas actan como desencadenantes positivos del cambio, que hacen posible que las organizaciones creen una ventaja competitiva que durar mucho despus de que la economa haya recuperado el impulso. Por tanto, para muchas empresas, este es el momento de ampliar la diferencia entre ellas y sus competidores e impulsar los rendimientos del capital invertido, anticipndose al ciclo econmico que est por venir. Un enfoque en la excelencia operativa tambin puede resultar beneficioso para las empresas que se encuentran en dificultades. Tal vez pueda proporcionarles un margen de maniobra para la renegociacin de las condiciones de crdito con las entidades financieras
o con los proveedores, pero, como mnimo, puede aumentar el valor de los activos en venta. Para muchas otras organizaciones que dedican ingentes esfuerzos para mantenerse a salvo de problemas, un enfoque centrado en el dimensionamiento correcto y en el descubrimiento de nuevas maneras de liberar efectivo puede suponer la diferencia entre la estabilidad y el estancamiento. Existen herramientas, tcnicas y conocimientos que ayudan a conseguir que la excelencia operativa sea una realidad cotidiana y un elemento diferenciador a largo plazo. Ahora, lo que hace falta es la determinacin del equipo directivo.
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Acerca de Accenture Accenture es una compaa global de consultora de gestin, servicios tecnolgicos y outsourcing. Combinando su experiencia, sus capacidades en todos los sectores y reas de negocio, y su investigacin con las compaas de ms xito del mundo, Accenture colabora con sus clientes para ayudarlos a convertir sus organizaciones en negocios y Administraciones Pblicas de alto rendimiento. Con aproximadamente 177.000 personas trabajando en ms de 120 pases, la compaa obtuvo una facturacin de 21.580 millones de dlares durante el ao fiscal finalizado el pasado 31 de agosto del 2009. La web de Accenture es www.accenture.com.
Copyright 2009 Accenture All rights reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.
Contactos Si desea saber ms sobre la manera de alcanzar un nuevo grado de excelencia operativa o sobre cmo puede hallar el ndice de excelencia operativa de su organizacin, le rogamos que se ponga en contacto con nosotros: Asia-Pacfico Trevor Gruzin trevor.j.gruzin@accenture.com 61.2.9005.5353 Europa Mark Pearson mark.h.pearson@accenture.com 44.20.7844.3247 Amrica del Norte Matthew Reilly matthew.p.reilly@accenture.com 1-678-657-6287
Referencias
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2 Weakening Global Economy and Growing Financial Pressures are Increasing CEO Concerns, The Conference Board, 2 de diciembre del 2008, http://www.conference-board.org/ utilities/pressDetail.cfm?press_ID=3529.