“Omul,

Omul, din cele mai vechi timpuri

timpuri,, a
zboare.. Numai uitând
încercat să zboare
zborul păsărilor
păsărilor,, dar concentrându
concentrându- -
se asupra
p funcţieiţ pe care o
p
efectuează (s
(sustentaţia
ustentaţia)), a obţinut
primul zbor
p zbor!”
!”
(L. W. Crum)
 Conceperea proiectelor
prin
Analiza şi Ingineria Valorii
(AIV)

conf. dr. ing

ing.. Romeo-
Romeo-Mihai CIOBANU
 Scopul
p AIV

AIV  maxVIG/CP
 VIG – Valoarea de Întrebuințare
(generală/globală/calitatea/utilitatea)
a obiectului studiat

CP – Costul de Producție a
obiectului studiat
 Valoarea de întrebuinţare
(relație simbolică)

VIG = f (VIT, VIE, VIS, VIM, VIR, VIA)

 VIG
• VIT - valoarea
l tehnică
t h i ă
(performanța/calitatea propriu-
propriu-zisă)
• VIE - valoarea
l estetică
t ti ă (“design
((“d
“d i -ul
“design- ul”
l” )
• VIS - valoarea de schimb (pre
(prețul
țul unui
produs nou,
nou similar)
similar)
• VIM - valoarea morală și etică
• VIR – valoarea
l de
d raritate
it t (“de
((“d
“d stimă!”
“de stimă!
ti ă!”
ă!”)
• VIA - valoarea afectivă, sentimentală
 Obiectivele
Obi i l AIV
• Creşterea performanţei
• Reducerea cheltuielilor
• Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă
• Asigurarea transferului de tehnologie
• Stimularea creativităţii
• Dezvoltarea lucrului în echipă
 Obi
Obiectul
l AIV
• Produse întregi, noi sau existente
• Părţi ale unui produs cu funcţii distincte
• Servicii
• P
Procese tehnologice
h l i sau părţiă i ale
l acestora
• Procese de servire sau auxiliare
• Procese de muncă
 S
Standarde
d d AIV actuale
l
• SR EN 1325:2014 - Management prin
valoare. Vocabular. Termeni șși definiții.
f ț

• SR EN 12973:2002 - Management prin

valoare. (Principii. Cadrul general. Metode și
instrumente)
 Funcția

• Însuşire esenţială a obiectului studiat

• Utilitate/V
Utilitate/Valoare
aloare elementară
• Calitate//Opţiune/
Calitate Opţiune/Proprietate
• Aşteptare//Rezultat
Aşteptare Rezultat//Răspuns
Răspunsulul la o
cerinţă (la o necesit
necesitate
ate sau dorinţă
dorinţă))
 Analiza
A li f
funcţională
i lă
Clasificare funcţii

Reguli
ANALIZA
FUNCŢIONALĂ Analize complementare

Elaborare nomenclator
Cl ifi
Clasificarea f
funcţiilor
iil - C1

Principale
p
Importanţă
(percepţie)
( i )
Secundare
Cl ifi
Clasificarea f
funcţiilor
iil - C2

Obiective
Posibilităţi
de măsurare
Subiective
Cl ifi
Clasificarea f
funcţiilor
iil - C3

Generale
Gradul de
generalitate
Specifice
p f
Cl ifi
Clasificarea f
funcţiilor
iil - C4

Existente
Momentul
analizei
Noi
Cl ifi
Clasificarea f
funcţiilor
iil - C5

“Utile”
Contribuţia
l VÎ
la
“Inutile”
Inutile
Cl ifi
Clasificarea f
funcţiilor
iil – C6

Dezirabile
Dez irabile

Efectele asupra
Efectele
Omului & Mediului

Indezirabile
Indez irabile
 Diagrama
g m
VÎ-
VÎ -Dimensiune Tehnică
VI

zona
utilă zona de
zona supradimensionare
inutilă tehnică

DTmin DTmax DT
Ierarhizarea/clasamentul
Ierarhizarea/
funcţiilor

a) Studiu de piaţă
b) Opiniile clienţilor
c) Cl
Clasamentul
asamentul funcțiilor după
importanța
importan ța pentru clienți:
• Nivelul
ivelul de importanţă
i po ta ţă /pu
/punctaj
ctaj
dat de clenți (nj)
• Ponderea în VÎ (qj = nj / Σnj)
 Dimensionarea economică
ă
a funcțiilor
ț

Se calculează estimativ:
a) Costul fiecărei funcţiei (Cj)
b) Ponderea fiecărei funcții în CP
CP::
pj = Cj / CP
 Analiza sistemică a funcțiilor

• Se identifica funcțiile
critice/supradimensionate
iti / di i t economic
i
(pentru care s-
s-a cheltuit mult mai mult
decât importanța pentru client)
• Funcții critice: pj >>> qj
• În exemplu: F3, F5, F1.
Analiza
l sistemică
ă a f
funcţiilor
l
 R
Reconceperea produsului
d l i

1. Strategia
g de bază: Se reduc costurile
funcțiilor critice!
critice!
2 Se aplică și alte strategii de
2.
maximizare a raportului VIG/CP (v.
curs word)!
d)!
 I
Instruire
i îîn AIV

• Sensibilizare top-
top
p-management!
g
• Organizare şi instruire echipă!
• Conştientizare colaboratori!
• Formare formatori!
Formare…formatori!
 E hi
Echipa de
d AIV
• Coordonator - specialist în AIV
AIV!!
• Personal tehnic
• Personal economic
• Marketer
• Sociolog
• Reprezentanți clienţi
clienţi
S
Structuri
i organizaţionale
i i l

Director General

Director AIV Director Tehnic Director RU

Echipă AIV
 S
Structuri
i organizaţionale
i i l

Director General

Director Tehnic Director Prod. Director RU

Echipă AIV
 St
Structuri
t i organizaţionale
i ţi l

Director General

Director Tehnic Director Prod. Director RU

Echipă AIV-1 Echipă AIV-2

 O l
Omul,
măsura tuturor lucrurilor!
“În natură nimic nu se pierde
pierde,
nimic nu se câștigă,
totul se transformă!
transformă
transformă!”!”
!
(Lavoisier
avoisier))
Estimarea eficienței economice și
fundamentarea unor decizii
prin
Analiza pragului de
rentabilitate
conf.. dr. ing
conf ing.. Romeo-
Romeo-Mihai CIOBANU
 Analiza pragului de rentabilitate permite
g
managementului unei firme să adopte p
decizii referitoare la:
la:
• asimilarea în fabricație
ț unui nou p
produs;;
produs
• stabilirea volumului de fabricaţie pentru
un pprodus nou sau existent
existent;;
• implementarea unei noi tehnologii etc
etc..
Notaţii:
Notaţii:
V – venitul ce se poate obţine prin vânzarea unei
cantităţi din produsul analizat [lei];
Q – cantitatea fabricată şi vândută din produsul analizat
[buc.];
P – preţul unitar de vânzare al produsului analizat
[lei/buc ]
[lei/buc.].
V = P·Q (1)
CT – cheltuieli totale necesare pentru fabricarea
cantităţii Q de produse [lei];
CT = CF + CV (2)
unde:
d
CF – cheltuieli fixe (nu depind de cantitatea de produse Q, sunt
considerate a fi constante pe o anumită perioadă de timp şi sunt determinate de
salariile indirecte, impozite pe terenuri şi clădiri, rate, dobânzi, diferite taxe,
pază etc ), [lei].
CV – cheltuieli variabile totale (depind de cantitatea de produse Q),
[lei];
CV = cv.Q (3)
unde:
cv – cheltuieli variabile pe unitatea de produs (sunt determinate
de cheltuielile materiale, cheltuielile salariale directe, cheltuielile cu energia şi
j
combustibilul, cheltuielile de întreţinere şi funcţionare a utilajelor),) [lei/buc.].
Rezultă:
V = CF + cv.Q (4)
 PR – pragul de rentabilitate
rentabilitate!!

- Ma
Marchează
rchează intersecţia dintre dreapta venitului
total (V) cu dreapta
p cheltuielilor totale (CT
CT))
- Este punctul în care V = CT
- În pragul de rentabilitate beneficiul (B) este nul:
nul:
B=0
• Astfel
Astfel,, în PR rezultă
rezultă::
B = V – CT
C =0 ( )
(5)
• Înlocuind relaţiile ((1)
1) şi (4) în (5), se obține:
P QPR - CF - cv.Q
P·Q QPR = 0 (6))
(6

• Astfel,
A f l rezultă
l ă cantitatea
i de
d produse
d corespunzătoare
ă PR
PR:
QPR = CF/(P – cv) (7)
 Cp – capacitatea de producţie;

KPR – gradul de utilizare a capacităţii de producţie

corespunzător pragului de rentabilitate.
KPR = QPR/Cp [%] (8)
Înlocuind relaţia (7) în relaţia (8), obţinem:
KPR = CF/Cp(P - cv.) [%] (9)
 Concluzii!
C l ii!
• Dacă
Dacă Q > QPR se obţine beneficiu/profit
beneficiu/profit,,
deoarece V > CT ((zona cu beneficiu/profit).
p )
• Dac
Dacăă Q < QPR se lucrează în pierdere
pierdere,,
deoarece V < CT (zona cu pierdere).
pierdere)
• Acționând asupra CF sau/și P sau/și cv ,
relația (7)
(7), se poate modifica poziția PR în
scopul rentabilizării unei firme.
 Unde-i unul, nu-i putere…!

CICLUL DE VIAȚĂ A UNEI ECHIPE

Configuraţia şi etapele ciclului de viaţă al unei echipe de lucru sunt prezentate în fig. 1.
E

a b c d e timp

Fig. 1. Ciclul de viaţă a unei echipe.

(E – eficienţa echipe)

Etapele ciclului de viață a unei echipe sunt caracterizate prin următoarele:

a) Reunirea membrilor echipei:

- într-o primă instanţă, persoanele viitoarei echipe formează un grup eterogen în care participanţii
sunt entuziaşti şi dornici de acţiune;
- fiecare participant se bazează pe profesionalismul său și chiar pe autoritatea conferită de către
ierarhia din care provine (o funcție de conducere) şi de aceea caută să aducă o anumită siguranţă
într-un mediu care de fapt este marcat de incertitudine;
- în această etapă se produce acomodarea și stabilizarea psiho-afectivă a fiecărui participant şi
totodată se constată ceea ce se poate obţine de la fiecare.
b) Defensiva/Apărarea:
- din momentul în care grupul astfel format începe să lucreze, se clarifică poziţia fiecărui membru şi
astfel apar o serie întreagă de contradicţii, dintre care unele sunt neproductive, determinate de idei
preconcepute referitoare la modul în care ar trebui să se deruleze proiectul;

1
- este o etapă neproductivă, uneori poate fi chiar distructivă, deoarece se manifestă atitudini
refractare şi ostile, lupta pentru putere sau pentru imagine, lipsa “chefului” de a accepta meritul pe
care îl poate avea întreaga echipă la stabilirea cursului proiectului și alte cauze..
c) Adaptarea/Creşterea:
- dezacordurile scad în intensitate din ce în ce mai mult, stările conflictuale începând să se rezolve
pe cale amiabilă;
- încep să se manifeste încrederea reciprocă, deschiderea către ceilalţi, armonia şi astfel creşte o
echipă care devine din ce în ce mai eficientă și productivă.
d) Sinergia:
- echipa atinge apogeul, maximul activităţii sale, rezultatul întregului fiind mai mare decât o simplă
sumă a rezultatelor componentelor acesteia (este ca şi cum 1+1=3);
- exită o nouă motivaţie, superioară, de a termina lucrul început, leadership-ul fiind distribuit în
mod egal.
e) Declinul:
- prima situație, firească, este către finalul proiectului, când paradoxal deși se lucrează în forță pe
ultima sută de metri, atenţia membrilor echipei mai oscilează din când în când între activităţile
proiectului și alte probleme profesionale (de ex. viitorul loc de muncă, întoarcerea în colectivul de
bază, alt proiect etc.) sau chiar probleme personale, existând o relativă pierdere de eficiență;
- a doua situație, de declin major, cu dezmembrarea echipei, poate sa apară într-un anumit moment
pe parcursul etapelor a sau b din cauze de incompatibilitate a unor membri ai echipei (persoane
foarte conflictuale) sau nu se produc rezultate și schimbări aşteptate (vezi etapa f).
f) Încetarea activităţii (este un moment normal la finalul etapei e):
- dacă activitatea încetează în mod normal, adică după finalizarea sarcinilor specifice proiectului,
efectele asupra viitoarelor proiecte vor fi benefice deoarece participanţii vor avea satisfacții,
imagini şi impresii plăcute despre munca anterioară şi realmente vor dori să mai lucreze împreună;
- dacă activitatea echipei încetează înainte de terminarea proiectului pot să apară o serie de
probleme destul de delicate, dintre care cea mai spinoasă este aceea legată de găsirea unei echipe
înlocuitoare (această echipă va avea tendinţa firească de a termina cât mai rapid munca rămasă şi
totodată va avea sentimentul că este urmărită, ceea ce va determina o stare de lucru tensionată, de
nerăbdare, cu efectele de rigoare).

Liantul unei echipe este comunicarea, înțelegerea reciprocă și răbdarea (NU obsesia
unor rezultate și beneficii mari și imediate), iar catalizatorul principal este managerul echipei!

2
 CALCULUL COSTULUI ȘI PREȚULUI UNUI PRODUS PRIN
METODA PE ARTICOLE DE CALCULAȚIE

Costul și prețul unui produs la producător, determinat după metoda pe

articole de calculaţie, are următoarea structură:
1. Cheltuieli cu materii prime şi materiale directe (m), din care se scade
valoarea deșeurilor recuperabile (-d) (de exemplu, nu se vinde clientului
odată cu produsul și șpanul!):
m-d
2. Cheltuieli de transport și aprovizionare (Cta)
Cta = g1·m
3. Total cheltuieli materiale directe (1) + (2):
Cm = m – d + Cta
4. Cheltuieli cu salariile directe/manopera de fabricație (S1)
5. Contribuții la Asigurări Sociale (Cas):
Cas = g2·S1
6. Total cheltuieli salariale/total manoperă (S):
S = S1 + Cas
7. Cheltuieli pentru întreținerea și funcționarea utilajelor (Cifu):
Cifu = g3·S
8. Cheltuieli generale de secție (Cgs):
Cgs = g4·S
9. Costul de secție (Cs), (3) + (6) + (7) + (8):
CS = Cm + S + Cifu + Cgs
10. Cheltuieli generale de întreprindere (Cgi):
Cgi = g5·CS
11. Costul complet/costul de producție (CP):
CP = CS + Cgi
12. Profitul/beneficiul unitar (B):
B = g6·CP
13. Prețul de producție (PP), (11) + (12):
PP = CP + B
14. Taxa pe Valoarea Adăugată (TVA).
15. Prețul de livrare/vânzare (PL), (13) + (14):
PL = PP + TVA

1
 Dacă producătorul este și comerciantul produsului respectiv, pot
interveni de regulă și următoarele elemente:
16. Adaos comercial (a):
a = g7·PP
17. Prețul de vânzare cu amănuntul/de desfacere (Pva), (15) + (16):
Pva = (PP + a) + TVA

Dacă produsul este comercializat de alt agent economic cu rolul de

vânzător, prețul de vânzare cu amănuntul/de desfacere se calculează astfel:
1. Adaosul comercial al vânzătorului (av), raportat la prețul de achiziție (PA)
minus TVA:
av = g8·(PA – TVA)
2. Prețul de vânzare cu amănuntul (PVA):
PVA = (PA + av) + TVA

Observație:
a) g1, g2,…, g8, TVA – se exprimă procentual în funcție de anumiți factori
(legislație, caracterul de serie al producției, chei de repartiție
economică, cheltuieli, beneficii urmărite etc.).
b) Cheltuielile cu întreţinerea şi funcţionarea utilajelor cuprind:
 cheltuieli cu revizii tehnice, reparaţii curente, reparaţii capitale şi
întreţinerea utilajelor şi mijloacelor de transport;
 amortizarea utilajelor şi a mijloacelor de transport ale secţiei;
 reparaţia şi întreţinerea SDV-urilor;
 energie, combustibil şi amateriale pentru scopuri tehnologice.
c) Cheltuielile generale de secţie cuprind:
 salariile personalului de conducere şi administrativ din secţie;
 CAS-ul şi cota de protecţie socială aferentă;
 amortizarea clădirilor şi a celorlalte mijloace fixe ale secţiei;
 cheltuieli de cercetare, invenţii, inovaţii din interiorul secţiilor;
 cheltuieli cu protecţia muncii și protecţia mediului;
 alte cheltuieli cu character general.
d) Cheltuielile generale de întreprindere cuprind aproximativ aceleași
categorii de cheltuieli ca și cheltuielile generale de secţie, dar
exprimate la nivelul întregii firme.

2
 DECIZII DE GRUP
Problemele nu sunt grele prin ele însele,
ci prin curajul de a le aborda!

1. Metoda Brainstorming
Metoda Brainstorming tradusă în mai multe moduri, precum „asaltul de idei”,
"furtuna de idei", "furtuna creierului", îşi propune crearea condiţiilor de a stimula
creativitatea unui colectiv de specialişti solicitaţi să participe la găsirea unei soluţii pentru o
anumită problemă. Metoda se bazează pe rezultatele unor cercetări de psihologie asupra
comportamentului individual în raport cu un grup de persoane care dezbat o problemă şi
urmează să adopte o decizie.
Prin conţinutul ei, metoda urmăreşte eliberarea fiecărui participant la dezbatere de
inhibiţie, înlăturând teama de a greşi şi de a se pune astfel într-o lumină defavorabilă faţă de
membrii grupului.
Brainstorming-ul nu constituie o tehnică de rezolvare a unei probleme, ci doar de
stimulare a gândirii intuitive în sensul formulării de idei-soluţii, într-un număr cât mai mare.
Cu cât numărul ideilor este mai mare, cu atât creşte probabilitatea ca printre ele să existe idei
de o reală valoare.
Participanţii la dezbatere trebuie să fie convinşi că o ideea enunţată, chiar dacă pe
moment nu pare a avea nici o legătură cu problema pusă în discuţie, poate prezenta un
element de inspiraţie pentru alte idei şi de aceea nu trebuie ignorată nici o idee înainte de a fi
analizată în detaliu. Ideile emise pot fi proprii fiecărui participant, o continuare şi dezvoltare a
altora sau o combinaţie de idei. O idee-soluţie nu trebuie susţinută cu prea multe argumente.
Participanţii la discuţie sunt solicitaţi să emită orice fel de idee, oricât de îndrăzneaţă sau
neobişnuită, dar care să prezinte posibilităţi de rezolvare a problemei.
Esenţial este faptul că nu se admit nici comentariile/aprecierile pozitive şi nici cele
negative asupra soluţiilor propuse.
Etape de aplicare:
a) Pregătirea reuniunii, care constă în stabilirea subiectului şi selectarea participanţilor.
Pentru fiecare reuniune se alege şi se pune în discuţie numai un sigur subiect. Numărul

1
participanţilor este de 5-12, dintre care 1/3 pot fi membri permanenti, iar 2/3 membri invitati
doar pentru anumite dezbateri. Participanţii trebuie să fie de diferite specialităţi, având
bineînţeles, legătură cu problema căre trebuie soluţionată.
b) Desfăşurarea reuniunii, în care pentru început, liderul reuniunii va prezenta subiectul
foarte clar şi succint. Discuţiile se poartă în contextul celor prezentate anterior. Pentru reuşita
reuniunii trebuie asigurat un climat favorabil, degajat, lipsit de rigiditate. În acest sens, ziua şi
ora la care se organizează brainstorming-ul trebuie să fie astfel alese încât participanţii să nu
fie obosiţi sau sub influienţa unor evenimente care să le afecteze buna dispoziţie. Durata
recomandată de desfăşurare a şedinţei este de 0,5-1,5 ore.
c) Selecţia ideilor aplicabile, ce se derulează după terminarea reuniunii şi este asigurată de
către una sau mai multe persoane care vor aprecia efectele economice şi vor preciza şi
mijloacele de aplicare a soluţiei.

2. Metoda Brainstorming regizat (FRISCO)

Această variantă a brainstorming-ului, este denumită şi metoda FRISCO (Four Boys
of San Francisco), a fost elaborată de un grup de patru persoane (un arhitect, un inginer, un
fizician şi un economist) constă în următoarele:
a) Participanţii dezbat o anumită problemă, urmărind adoptarea unei decizii, afectând
pentru aceasta 0,5-1,5 ore.
b) Rolurile participanţilor sunt următoarele:
- Tradiţionalistul (T) este un conservator ce apreciază meritele procedeelor existente, fără a
se opune însă unor schimbări, dacă acestea sunt argumentate.
- Exuberantul (E), cel mai tânăr participant, emite cele mai năstruşnice şi mai multe idei,
creând un climat imaginativ prin comportamentul său.
- Pesimistul (P) este cenzorul tuturor ideilor noi. Modul său de a se comporta şi de a
întâmpina o idee nouă sunt specifice unui om pesimist. Despre un procedeu nou el va spune
astfel: „dacă soluţia ar fi fost bună nu ar fi găsit-o altcineva până acum?”; „procedeul vechi
nu a fost „grozav” dar mergea de bine, de rău”; „procedeul vechi avea, la drept vorbind, parcă
mai puţine inconveniente în comparaţie cu procedeul nou” etc. El este veşnic posomorât şi
morocănos, manifestând o atitudine de neîncredere în noile procedee.
- Optimistul (Op), un bun specialist în domeniul dezbătut, critică politicos dar ferm poziţia
pesimistului şi susţine, cu anumite rezerve, poziţia exuberantului. El este realistul obiectiv,
încrezător în posibilităţile de creaţie ale colectivului.

2
- Leader-ul (L) conduce „ostilităţile”, fiind psihologul echipei. Acesta trebuie să cunoască
bine rolurile participanţilor şi să supravegheze ca aceştia să-şi joace fiecare rolul lui,
împiedicând tergiversarea discuţiilor sau acapararea discuţiei de către unul dintre participanţi.
- Secretarul (S), este o persoană a cărui rol principal este de a înregistra
(nota/film/stenografia) opiniile participanţilor, dar poate să-şi prezinte şi opiniile sale în
raport cu subiectul analizat (mai rar !).
c) Aşezarea participanţilor la masa de lucru trebuie să se facă în funcţie de rolul jucat
astfel încât să se realizeze un efect de stimulare maximă (se recomandă aşezarea în poziţii
diametral opuse a rolurilor diferite: tradiţionalist-exuberant, pesimist-optimist, lider-secretar).
d) Nu trebuie ca între participanţi să existe animozităţi, dar nici o simpatie reciprocă
exagerată.

Leader

Tradiţionalistul (1) Optimistul (4)

Masă de
lucru

Pesimistul (3) Exuberantul (2)

Secretar

Fig. 1. Metoda FRISCO: roluri și poziționare.

3. Metoda Philips 6.6

Philips 6.6 este o metodă de stimulare a creativităţii și de decizie de grup prin care se
urmăreşte stabilirea unui sistem de comunicare între un număr mare de participanţi, la o
reuniune organizată pentru găsirea unei soluţii tehnico-economice pentru o anumită problemă
(componenţa grupului este eterogenă din punct de vedere a specialiştilor).
Dezbaterea problemei se derulează în mai multe etape, astfel:
 prima etapă constă în prezentarea problemei de către organizatorul întâlnirii în cadrul
unei reuniuni generale;
 a doua etapă este caracterizată prin dezbateri pe grupuri de câte 6 persoane, timp de câte
6 minute;

3
 în etapa a treia, în cadrul unei reuniuni a reprezentanţilor grupurilor, se prezintă opiniile
fiecărui grup şi se adoptă soluţia finală;
 în etapa a patra, în cadrul unei reuniuni generale se aduce la cunoştinţa tuturor
participanţilor soluţia și decizia adoptată.

4. Metoda Brainwriting 6-3-5

Metoda constă în consultarea unui grup de 6 persoane, în legătură cu o problemă și adoptarea
unei decizii, astfel:
 Fiecare din cei şase trebuie să enunţe în scris câte 3 idei/propuneri/soluții legate de
problema enunţată.
 Apoi, fiecare dintre ceilalţi cinci comentează, tot în scris, cele 3 idei/propuneri/soluții
emise de al şaselea coleg.
 Se pot colecta în acest fel, un număr de :
minim 18 idei/soluții/propuneri (6 persoane x 3 idei de persoană), situție în care nu
există niciun comentariu la nicio idee expusă!
maxim 90 idei/soluții/propuneri (6 persoane x 3 idei de persoană x 5 comentarii
diferite de la fiecare persoană cu excepția celui care a enunțat ideea)!

5. Metoda Brainstorming electronic

Brainstorming-ul electronic este asistat de un software de sisteme-suport al grupurilor
(GSS) care permit participanților să răspundă deodată și în mod anonim.
Metoda necesită o rețea de terminale de calculator la care sunt amplasați participanții.
Aceștia răspund la întrebările adresate de leader-ul/moderator reuniunii care rulează software-
ul GSS, software ce colectează răspunsurile participanților și le proiectează pe un ecran mare
din încăpere sau pe monitoarele individuale. Observarea răspunsurilor de către toți
participanții stimulează exprimarea altor idei și încurajează continuarea discuțiilor.
Se pot organiza și desfășura reuniuni în mai multe locuri simultan prin
videoconferințe și se pot coordona grupuri de dimensiuni mai mari. Există opinii conform
cărora brainstorming-ul electronic este mai performant decât brainstorming-ul tradițional în
ceea ce privește productivitatea și generarea de idei unice, așa după cum este criticată absența
contactului personal, face-to-face! Metoda a fost folosită, în particular, la dezvoltarea noilor
produse, însă poate fi aplicată și în domenii în care este utilă colectarea și evaluarea unui
număr mare de idei, propuneri, soluții de fundamentare a unor decizii.

4
 PROCESE DECIZIONALE MULTICRITERIALE

1. Procese decizionale: prezentare generală

1.1. Proces decisional - simbioza intre stinta si arta

Decizia este definite astfel:o hotarire luata de o persoana sau de un grup de personae
in vederea atingerii unui scop :o rezolutie;o hotarire luata de o autoritate sau de o
institutie si care urmeaza sa fie executate de organelle subordinate sau de cetateni.
Procesul decizional este un proces dinamic prin care, pe baza unor informatii, se
adopta o varianta de actiune din mai multe variante posibile, in scopul obtinerii unui
anumit rezultat.
Procesul decizional este sinonim cu procesul managerial si aceasta pentru ca in orce
functiune a managementului se manifesta, cu deosebita importanta, actul decizional .In
prezent exista doua curente de gindire cu privire la procesul adoptarii deciziilor si
anume : linia analitica si linia intuitiva .
Procesele decizionale pe cale analitica se acseaza pe teoria conform careia rezolvarea
unei probleme necesita o procedura de selectie sistematica, pas cu pas,
a variantei optime de actiune din mai multe variante posibile. Managerii care actioneaza
pe aceasta cale au urmatoarele tendinte :

 cauta o metoda si intemeiaza un plan sistematic pentru rezolvarea problemei ;

 abordeaza consecvent metoda adoptata ;
 separa rapid variantele de actiune ;
 stabilesc cu usurinta constringerile specifice problemei ;
 analizeaza un numar mare de variante ;
 parcurg complet etapele procesului decizional, printr-o analiza minutioasa ;
 solicita obtinerea de informatii suplimentare ;
Inca din anul 1950 sau profilat doua directii de fundamentare stintifica a deciziilor si
anume :
 teoria statistica a deciziei ,care considera ca fiecare mod de actiune a
decidentului ii corespund mai multe consecinte determinate de conditiile
mediului exterior, denumite stari ale naturii.
 teoria utilitatii, care considera ca fiecarei consecinte a fiecarei variante de
actiune, trebuie sa i se asoceze o valoare numerica adimensionala denumita
utilitate.
In anii 60 apare o noua directie de abordare intitulata decizii multidimensionale.
Metodele de decizie multidimensionale(multicriteriale)cunosc o dezvoltare rapida in anii
70 .In 1972 are loc in Carolina de Sud ˝Prima Conferinta Internationala asupra Deciziilor
Multicriteriale˝si totodata incepe publicarea primelor articole referitoare la metode de
decizie in reviste prestigioase precum ˝Management Science˝, ˝Decision Science˝ etc.
Procesul decizional pe cale intuitiva se bazeaza pe ideia ca luarea unei decizii este in
primul rind arta .Promotorii acestui curent argumenteaza ca o buna decizie

1
este determinata de o armonizare aproape inconstienta asimtirii, imaginatiei si
inteligentei.Aceasta cale implica o doza de hazard mai mare decit calea analitica.
Managerii ce adopta calea intuitiva au urmatoarele tendinte :
 au o privire mai sintetica asupra problemei, care permanent este un obiect de
gindire ;
 redefinesc foarte frecvent problema decizionala ;
 cauta ca solutia sa fie exprimata in termeni usor de inteles, accesibili;
 tin seama de mai multe alternative simultan ;
 trec rapid de la o etapa a procesului decizional la alta, revenind apoi la punctul
de plecare, deci sunt foarte dinamici in gindire ;
 analizeaza alternativele si renunta la unele dintre ele foarte usor.
De odeosebita importanta este a cunoaste cauzele care determina adoptarea deciziilor
ineficente,dintre care mentionam :
a) Lipsa timpului adecvat.
In sitoatia in care managerul asteapta pina in ultimul moment luarea unei decizii,
nu va avea timp pentru analizarea a cit mai multor variante. De asemenea un timp prea
mic impedica o analiza completa a variantelor abordate.
b) Insuficenta definire a obiectivelor.
Obiectivele nu pot fi atinse decit atunci cind sunt clar definite .Aceasta esplica de
ce managerul trebuie sa vada corect relatia intre decizie si rezultatul dorit.
c)utilizarea unor surse nesigure de informare.
Orice decizie este actionata de calitatea informatiilor si de viteza lor de
obtinere.Sursele ineficente de informatii conduc la decizii slabe.
d) Frica de consecinte.
Uneori, managerii ezita sa adopte decizii indraznete deoarece se tem de eventoalele
consecinte neagreabile.A opta pentru mentinerea unei sitoatii sigure dar precare limiteaza
eficenta managerului.
e) Concentrarea asupra efectelor si ignorarea cauzelor.
Managerul trebuie sa abordeze orce problema ca pe un sistem deschis pe baza
conceptelor de feed-back si feed-before.A trata o problema ca pe un sistem inchis, izolat,
inseamna ignorarea cauzelor si deci a posibilitatilor de corectie.
f) Acordarea unei importante prea mari intuitiei.
Un manager care acorda o importanta prea mare intuitiei personale in fata unor
evidente stintifice va lua probabil, in anumitesitoatii, decizii eronate.
g) Neimplementarea deciziilor.
Decizia nu reprezinta un scop, ci o cale pentru atingerea unui scop .Dupa adoptarea
unei decizii, managerul trebuie sa traseze sarcini, sa stabileasca un program de actiune si
sa evaluieze rezultatele.

1.2 . Tipuri de decizii si de probleme decizionale

Procesele decizionale se clasifica dupa mai mul te criterii, dintre care prezentam
urmatoarele :
a) dupa orizontul de timp :
 decizii strategice referitoare la ansamblu activitatilor firmei

2
pentru o perioada de 3-5 ani ;
 decizii tactice, referitoare la un grup de activitati sau o activitate singulara, pentru o
perioada de maxim un an ;
 decizii curente, specifice activitatilor uzuale, repetitive, referitoare la perioade de
maxim cateva saptamini.

b) dupa sfera de cuprindere :

 decizii individoale, adoptate doar de o singura persoana :
 decizii de grup, carateristice unor probleme de anvergura si carenecesita reunirea
unui grup de persoane.
c) dupa nivelul de competenta :
 decizii de initiativa, care se adopta conform competentelor ce-i revin decidentului,
fara a fi nevoie de avizul unui nivel erarhic superior;
 decizii prin aprobare, care necesita acordul unui nivel managherial superior;
d) dupa frecventa aparitiei
 decizii periodice, cind managerul rezolva probleme standard, relative simple,
predictive, pe baza unei proceduri repetabile.
Solutia problemei decizionale este evidenta, rezultind dintr-un numar redus de variante.
 decizii neperiodice, caracteristice unor sitoatii ce apar la intervale de timp aleatorii,
unele avind caracter unic, determinate de politica economica a firmei ;
e) dupa interdependenta decident-mediu.
 decizii in conditii de certitudine, in situatia in care conditiile exterioare sunt
identificabile si previzibile pentru orce alternative;
 decizii in conditii de risc , atunci cind realizarea obiectivului este conditionata de
osuita de conditii intitulate stari ale naturii.Probabilitatea de aparitiie a unei stari poate fi
stabilita obiectiv sau subiectiv;
 decizii in conditii de incertitudine , daca probabilitatea de aparitie a starilor naturii
nu poate fi stabilita pentru toate conditiile generate de mediu ,deoarece unele dintre
acestea sunt necontrolabile,depinzind de competitie , descoperiri tehnologice,ansamblul
economic,tendintele culturale ale socetatii etc.In astfel de sitoatii decizia este determinata
in mod fundamental de atitudinea decidentului.

In general, managerii se confrunta cu doua tipuri principale de probleme

decizionale determinate de posibilitatea definirii lor si anume :
a)probleme bine structurate, caracteristice sitoatiilor obisnuite, clare, familiare,
usor de definit si de structurat datorita usurintei cu care se obtin informatiile necesare ;
b) probleme rau structurate, caracteristice situatiilor noi, in care informatia este
incompleta sau ambigua, rezolvarea lor necesitind experienta si judecata personala,
manageri diferiti ajungind la concluzii diferite.
Acestea sunt probleme greu de definit si de controlat, un adevarat ˝nisip
miscator˝.

3
 1.3. Elementele si etapele unui proces decizional

Un proces decizional este caracterizat prin urmatoarele elemente :

e) decidentul (decidentii), reprezinta persoana sau grupul de persoane care
urmaresc sa adopte o varianta de actiune din mai multe variante posibile .
Decidentul evaluiaza, analizeaza si conduce fenomenul care a generat
procesul decizional .
f) multimea variantelor/alternativelor Vi , i=1,2,3…,m, reprezinta totalitatea
posibilitatilor de actiune la un moment dat ;
g) multimea criteriilor de decizie , Cj, j=1,2,3…,n, reprezinta multimea de
parametrii ce caracterizeaza variantele de actiune si in functie de care se
realizeaza comparare acstora in vederea adoptarii variantei optime.
Dupa natura lor ,criteriile pot fi:
 criterii tehnice (randament, precizie);
 criterii economice(beneficiu ,cost);
 creterii sociale (forta de munca necesara unei lucrari .importante unei
investitii etc.
Criterii ale caror valori sunt cu atit mai bune cu cat ele sunt mai mici, se numesc
criterii de minim (ex: cost, consum de energie etc.).
Criterii ale caror valori sunt cu atit mai bune cu cat ele sunt mai mari, se numesc
criterii de maxim (ex : beneficiu, vitez de aschiere, fiabilitate etc.).
h) multimea consecintelor ,A=[aijS] ; i=1,2,..,m;j=1,2,…,n; s=1,2,…,q,
reprezinta o multime de caracteristici obtinute in urma evaluarii fiecarei
variante in raport cu fiecare criteriu decizional si stare a naturii.
Consecintele se pot exprima cantitativ (prin valori numerice) sau calitativ
(prin aprecieri de genu : bine , frumos, satisfacator etc.).
i) multimea starilor naturii, NS ,s=1,2,…,q.O stare a naturii reprezinta un
complex de factori ce determina ca fiecarei variante , in raport cu un
anumit criteriu , sa-i corespunda o consecinta di mai multe consecinte
posibile.Probabilitatea de aparitie a unei stari a naturii(ps) poate fi
determinata obiectiv( analitic) sau poate fi apreciata subiectiv(pe baza
experientei decidentului ).
In tabelul 1 este prexentat modelul general deal unui proces de decizie
N1(p1) Ns(pS) Nq(pq)
C1 … Cj … Cn C1 … Cj … Cn C1 … Cj ... Cn
V1 a111 a1j1
.
.
.
Vi aij1 aijs
.
.
.
Vm amj1 amnq

4
 Dupa definirea scopului si formularea problemei,pe baza informatiilor detinute se
elibereaza lista criteriilor de decizie si lista variantelor de actiune .Analiza variantelor
consta in evaluarea acestora in raport cu criteriile de decizie .In urma aplicarii unei
metode de decizie se adopta varianta considerate optima .Pe baza evaluarii efectelor
implementarii variantei adoptate se redefineste scopul si se reformuleaza problema.

1. 4. Evaluarea coeficentilor de importanta

Deseori,in procesele decizionale sunt situatii in care criteriile de decizie nu sunt

echiimportante, fiind necesara oerarhizare a lor in functie de anumite conditii.In astfel de
cazuri decidentul va acorda fiecarui criteriu o valoare numerica , numita coeficent de
importanta [k]. Coeficentul de importanta se poate stabili de catre decident , pe baza
experientei sale ,intr-un anumit domeniu de valori (ex :de la 1 la 5,de la 1 la 10,de la 0 la
1) sau se poate determina prin calcul.
Din multitudinea metodelor de evaluare prin calcul a coeficentilor de importanta, vom
prezenta metoda sondajului de opinie. Metoda se poate utiliza in cazul in care coieficentii
de importanta trebuie sa fie rezultatul unui proces decizional de grup si implica
urmatoarele etape :
a) se completeaza o matrice cu notele acordate de fiecare persoana criteriilor
analizate , tabelul 2 ;

C1 C2 … Ci … Cn
P1 p11 p1n
P2
.
.
.
Pj pij
.
.
.
Pr Prn
Ni N! N2 Nj Nn
unde :
Pi,i=1,2,3,…,r- persoane chestionate ;
pij –nota acordata de persoana I criteriului Cj;
Nj- punctaj total al criteriului c , determinat cu relatiile:

r
Nj=  pij ; j- 1,2,…,n
i 1

(Nj)max=r*n;
(Nj)min=r*1=r ;

b)coieficentii de importanta se calculeaza cu una din urmatoarele relatii :

5
 Relatia de calcul folosita va trebui sa fie in concordanta cu recomandarile aferente
procedeelor de estimare a utilitatii.

1.5 .Utilitatea : concept ;procedee de estimare a utilitatii

Determinarea solutiilor optime ale unei probleme de decizie implica compararea mai
multor variante din punct de vedere al efectului fiecaruia in raport cu toate
criteriile.Deoarece matricea consecintelor are un caracter eterogen(acestea fiind
exprimate in unitati de masura diferite) este necesara omogenizarea lor.Deci,conceptul de
utilitate este determinat de :
 Necesitatea de a compara variante diferite cu consecinte diferite in
cadrul aceluiasi criteriu decizional ;
 Necesitatea de a compara efectele consecintelor aceleiasi variantein
raport cu mai multe criterii diferite
Intre procedeele de estimare a utilitatilor vom prezenta procedeul interpolarii liniare
si cel al functiilor exponentiale.
Procedeul interpolarii liniare
Conform acestui procedeu , in cadrul fiecarui criteriu se aplica urmatoarele reguli :
 consecintei celei mai favorabile i se acorda utilitate 1 ;
 consecintei celei mai nefavorabile i se acorda utilitate zero ;
 utilitatile pentru celelalte variante se calculeaza prin interpolare liniara,
conform figurii 2 –pentru criteriile de maxim si figura trei pentru criteriile
de minim.

6
 Pentru criteriile in care consecintele sunt exprimate prin calificative, se acorda note
intre 0 si 1 conform aprecierii decidentului.

1. 6.Decizii in conditii de certitudine.

Certitudinea este caracterizata prin probabilitatea maxima de relizare a obiectivului

propus.Elementele procesului decizional sunt variabile controlabile, cu caracteristici
cunoscute , a caror evolutie poate fi anticipata cu exactitate numai o singura stare a
naturii.

7
 In raport cu informatiile pe care decidentul le detine despre criteriile de decizie,
metodele de decizie sunt de urmatoarele tipuri :
 metode fara informatii asupra ierarhizarii criteriilor, situatie in care
acestea sunt considerate echiimportante ;
 metode cu preferinte cardinale asupra criteriilor, situatie in care pentru
fiecare criteriu se stabileste un coefficient de importanta.

1.6.1. Metode de decizie fara informatii asupra ierarhizarii criteriilor

decizionale

A-Metoda Onicescu

Metoda apartine academicianului Octav Onicescu si consta in urmatoarele:

a) se intocmeste matricea consecintelor:

A=(aij) ,i=1,2,…,m; j=1,2,…,m;

b) se ordoneaza variantele in raport cu fiecare criteriu, obtinindu-se o noua

matrice :

unde:
bij-reprezinta varianta Vicare ocupa locul I in criteriul C;;

c) se intocmeste matricea locurilor:

8
 unde:
fip- reprezinta de cate ori varianta VIocupa locul P ;

d) se calculeaza pentru fiecare varianta un indicator de agregare cu relatia :

1 1 1 1
l(Vi)= fi1 + 2 fi2+ … + p fip + … + m fim;
2 2 2 2

e) se ierarhizeaza variantele in raport cu ordinea descrescatoare a valorilor i(Vi).

B –Metoda utilitatilor simple

Metoda utilitatilor simple consta in urmatoarele:

a) se intocmeste matricea consecintelor:

A=[aij], i=1,2,…, m; j=1,2,… ,n;

b) se calculeaza utilitatile pentru fiecare varianta Vi in raport cu fiecare criteriu Cj

;

c) se insumeaza toate utilitatile aferente fiecarei varianta, obtinindu-se utilitatea

globala s ;
n
Si=  u i j ; i=1,2, …,m ;
j 1

d) se ierarhizeaza variantele in raport cu sirul de valori Si , ordonat descrescator .

9
 C- Metoda leaderului (I)

Metoda are urmatoarele etape de aplicare:

a) se intocmeste matricea consecintelor:

A=[aij], i=1,2,…, m; j=1,2,… ,n;

b) in raport cu fiecare criteriu decisional ,variantele se compara doua cate doua

,dupa urmatoarele reguli:

pgh=2, daca Vg este mai importanta decat Vh ;

pgh=1, daca Vg este la fel de importanta ca Vh ;
pgh=0, daca Vg este mai putin importanta decat Vh ;
In acest fel se completeaza o matrice de forma celei prezentate in tabelul 3:

V! V2 ... Vh ... Vm
V! 1 2 0
V2 0 1
.
.
Vq pqh
.
.
Vm 1

c) pentru fiecare varianta ,calculeaza punctajul total cu urmatoarele relatii :

m
Pg =  p gh (j) ; g= 1,2,3, . . . ,m ; j=1,2, . . . ,n ;
h 1

d) se ordoneaza variantele dupa sirul descrescator al valorilor Pg .

1.6.2. Metode de decizie cu preferinte cardinale asupra criteriilor decizionale

A-Metoda utilitatii ponderate.

Comparativ cu metoda utilitatii simple , deosebirea consta numai in faptul ca

utilitatea globala a fiecarei variante se calculeaza cu relatia :

10
 n
Si=  u i j K j i=1,2, . . . ,m ;
j 1

unde :
Kj –coeficentul de importanta atasat criteriului Cj.

Ierarhizarea variantelor se face in ordine descrescatoare a sirului de valori Si.

B-Metoda leaderului (II)

Si in acest caz, deosebirea fata de metoda leaderului(I) consta doar in relatia de

calcul a punctajului total pentru fiecare varianta :

m
Pg=  p gh ( j ) * k j ; g=1,2, . . . ,m ; j=1,2, . . . ,n ;
h 1

Variantele se ordoneaza in raport cu sirul descrescator al valorilor Pg.

11
 2. Prezentarea variantelor de dispozitive si a criteriilor ce le caracterizeaza

2.1 Variantele de dispozitive adoptate

A) Mecanisme de stringere cu surub

a) cu piulita fixa si surub mobil

b) mecanism cu surub fix si piulita mobila

c) mecanism combinat de fixare cu surub si piulita

B) Mecanism de stringere cu pana

d) mecanism de fixare cu pana si plunjer in consola

12
 e) mecanism de fixare cu pana si plunjer cu role

f) mecanism de fixare cu pana si plunjer si cu 2 role

C) Mecanisme de fixare cu excentric circular

g) mecanism de fixare cu excentric circular

h) mecanism de stringere directa apiesei cu cama actionata hidraulic, pneumatic sau

pneumohidraulic

i) mecanism de actionare direct a piesei cu cama radiala simpla cu ax fix

actionata cu vacuum

13
a) mecanism de stringere directa a piesei cu cama radiala simpla cu ax fix
actionata cu magneti permanenti

b) mecanism de stringere directa a piesei cu cama radiala simpla cu ax fix

actionata electromagnetic

c) mecanism de fixare cu pirghie si excentric

14
2.2 Criteriile de comparare a dispozitivelor si importanta lor
Acestea sunt :

 Proprietati de autofrinere (k=8) ;

 Posibilitatea schimbarii comode a directei si sensului fortei (k=5) ;
 Posibilitatea amplificarii sau distributiei fortelor si curselor de stringere (k=4);
 Gradul de universalitate (marimea cursei de stringere) (k=6) ;
 Marimea fortelor de stringere dezvoltate (k=10) ;
 Uniformitatea stringerii (k =7) ;
 Posibilitatea compensarii abaterilor geometrice ,ale piesei (k=3) ;
 Timpi ajutatori de stringere-slabire (k=11) ;
 Randament (k=1) ;
 Numarul elementelor componente (9) ;
 Complexitatea constructiva (2) ;
 Posibilitatea de mecanizare (12) ;

15
 3. Aplicarea metodelor de decizie pentru stabilirea dispozitivului cel mai
adecvat

3.1 Aplicarea metodei utilitatilor

Vom intocmi matricea consecintelor intre cele doisprezece dispozitive si

cele doisprezece criterii de decizie.

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12

(max) (max) (max) max) (ma (max) (max) (min) (max) (min) (min) (max)
[RIDICAT, [RIDICAT, [RIDICAT, [mm] x) [uniform [RIDICAT, [s] [RIDICAT, [nr] [com [RIDICAT,
MEDIU, MEDIU, MEDIU, neunifor] MEDIU, MEDIU, plex] MEDIU,
[dgn]
SCAZUT] SCAZUT] SCAZUT] SCAZUT] SCAZUT] SCAZUT]

D1 R. S. M. 100 10 U. S. 60 S. 11 C. S.
D2 R. S. R. 100 10 U. S. 60 S. 11 C. S.
D3 M. S. S. 5 10 N. S. 50 S. 6 S. S.
D4 S. M. S. 5 70 N. S. 5 S. 6 S. M.
D5 M. M. S. 5 70 N. S. 5 M. 7 S. R.
D6 S. R. S. 5 60 N. S. 5 M. 8 M. S.
D7 M. S. S. 8 15 U. S. 40 S. 11 S R.
D8 M. S. M. 10 70 N. R. 4 S. 2 S. M.
D9 S. M. S. 5 70 N. S. 5 M. 3 R. M.
D10 S. S. R. 5 20 N. S. 6 S. 3 R. M.
D11 M. R. S. 9 10 N. S. 4 R. 3 R. M.
D12 R. R. S. 5 70 N. S. 4 R. 7 M. 1

Pentru criteriile C1, C2, C3, C7, C9, C10 notate prin calificative se acorda
urmatoarele utilitati :
 Pentru ridicat se acorda 1 pentru criteriu de maxim si zero pentru criterii de
minim;
 Pentru scazut se acorda 0 pentru criteriu de maximsi 1 pentru criteriu de
minim;
 Pentru calificativul mediu se acorda utilitatea 0,5 ;

Pentru criteriul C4 (criteriu de maxim)se acorda utilitatea 1 pentru cursa de

stringere egala cu 100 [mm] si 0 pentru cursa de stringere egala cu 5[mm].
Pentru celelalte curse se calculeaza utilitatile astfel :
85
U7,4= =0,03
100  5
10  5
U8,4= =0,052
100  5
95
U11,4= =0,042
100  5

16
 Pentru criteriu C9 (criteriu de maxim) se acorda utilitatea 1 pentru forta dezvoltata
egala cu 70 [daN] si 0 pentru forta dezvoltata egala cu 10 [daN].
Pentru celelalte valor ale fortelor dezvoltate se calculeaza utilitatile astfel :

60  10
U6,5= =0,833
70  10

15  10
U7,5= =0,083
70  10

20  10
U10,5= =0,166
70  10

Pentru criteriul C6 se acorda pentru calificativul uniform utilitatea 1 ,iar pentru

calificativul neuniform se acorda utilitatea 0.

Pentru criteriul C8 (criteriu de maxim) se acorda utilitatea 1 pentru timpul de

stringere 4 sec si utilitatea 0 pentru timpul de stringere egal cu 60 sec.
Pentru celelalte valor ale fortelor dezvoltate se calculeaza utilitatile astfel :

60  50
U3,8= =0,17
60  4

60  5
U4,8= =0,98= U5,8= U6,8= U9,8
60  4

60  40
U7,8= =0,357
60  4

60  6
U10,8= =0,96
60  4

Pentru criteriul C10 (criteriu de minim) acord utilitatea 1 pentru numarul de

elemente egal cu 2 si 0 pentru numarul de elemente egal cu 11.
Pentru celelalte valori se calculeaza utilitatile astfel :

11  6
U3,10= =0,555= U4,10
11  2

11  7
U5,10= =0,444
11  2

17
 11  8
U6,10= =0,333
11  2

11  3
U9,10= U10,10= U11,10= =0,888
11  2

Dupa ce am calculat toate aceste utilitati vom completa tabelul cu valorile

utilitatilor :

18
 k1=8 k1=8 k1=8 k1=8 k1=8 k1=8 k1=8 k1=8 k1=8 k1=8 k1=8 k1=8
C1 C2 C3 C4max) C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12
(max) (max) (max) [mm] (max) (max) (max) (min) (max) (min) (max)
[RIDICAT, [RIDICAT, [RIDICAT, [dgn] [uniform [RIDICAT, [s] [RIDICAT, (min)
[complex] [RIDICAT,
MEDIU, MEDIU, MEDIU, neunifor] MEDIU, MEDIU, MEDIU,
[nr]
SCAZUT] SCAZUT] SCAZUT] SCAZUT] SCAZUT] SCAZUT]

D1 1 0 0,5 1 0 1 0 0 0 0 0 0
D2 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0
D3 0,5 0 0 0 0 0 0 0,17 0 0,555 1 0
D4 0 0,5 0 0 1 0 0 0,98 0 0,555 1 0,5
D5 0,5 0,5 0 0 1 0 0 0,98 0,5 0,444 1 1
D6 0 1 0 0 0,833 0 0 0,98 0,5 0,333 0,5 0
D7 0,5 0 0,5 0,03 0,083 1 0 0,35 0 0 0 1
D8 0,5 0 0,5 0,05 1 0 0 1 0 1 0 0,5
D9 0 0,5 0 0 1 0 0 0,98 0,5 0,888 1 0,5
D10 0 0 1 0 0,166 0 0 0,96 0 0,888 1 0,5
D11 0,5 1 0 0,04 0 0 0 1 1 0,888 1 0,5
D12 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0,444 0,5 1

19
3.1.1 Metoda utilitatilor simple

S1=  u1 j =1+0+0,5+1+1=3,5
S2=  u 2 j =1+1+1+1=4
S3=  u 3 j =0,5+0,17+0,555+1=2.025
S4=  u 4 j =0,5+1+0,98+0,555+1+0,5=4,535
S5=  u 5 j =4,924
S6=  u 6 j =4,146
S7=  u 7 j =3,76
S8=  u 8 j =6,052
S9=  u 9 j =5,368
S10=  u10 j =4,514
S11=  u11 j =4,93
S12=  u12 j =5,94

Dupa insumarea utilitatilor aferente fiecarei variante se erarhizeaza variantele in

raport cu sirul de valori Si ,ordonate descrescator:

S8→ S12→ S9→ S11→ S5→ S4→ S10→S6→ S2→ S7→ S1→ S3

Varianta cu utilitatea cea mai mare este varianta S8

3.1.2 Metoda utilitatii ponderate

Se calculeaza utilitatea globala a fiecarei variante se calculeaza cu relatia:

S1=  u1 j * kj =23
S2=  u2 j * kj =25
S3=  u3 j * kj =12,865
S4=  u4 j * kj =36,275
S5=  u5 j * kj =45,776
S6=  u6 j * kj =26,607

20
 S7=  u7 j * kj =29,949
S8=  u8 j * kj =46,312
S9=  u9 j * kj =39,772
S10=  u10 j * kj =32,212
S11=  u11 j * kj =26,244
S12=  u12 j * kj =36,96

S8→ S5→ S9→ S12→S4→S10→S6→S11→S2→ S1→ S3→ S3

Varianta cu utilitatea cea mai mare este varianta S8.

3.2. Metoda Onicescu

Plecind de la aclasi tabel ca si la metoda utilitatii (matricea consecintelor)

inlocuind calificativele valori de la 1 la 0.

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12

(max) (max) (max) max) (ma (max) (max) (min) (max) (min) (min) (max)
[RIDICAT, [RIDICAT, [RIDICAT, [mm] x) [uniform [RIDICAT, [s] [RIDICAT, [nr] [com [RIDICAT,
MEDIU, MEDIU, MEDIU, neunifor] MEDIU, MEDIU, plex] MEDIU,
[dgn]
SCAZUT] SCAZUT] SCAZUT] SCAZUT] SCAZUT] SCAZUT]

D1 1 0 0,5 100 10 1 0 60 0 11 0 0
D2 1 0 1 100 10 1 0 60 0 11 0 0
D3 0.5 0 0 5 10 0 0 50 0 6 1 0
D4 0 0,5 0 5 70 0 0 5 0 6 1 0,5
D5 0,5 0,5 0 5 70 0 0 5 0,5 7 1 1
D6 0 1 0 5 60 0 0 5 0,5 8 0,5 0
D7 0,5 0 0,5 8 15 1 0 40 0 11 0 1
D8 0,5 0 0,5 10 70 0 1 4 0 2 0 0,5
D9 0 0,5 0 5 70 0 0 5 0,5 3 1 0,5
D10 0 0 1 5 20 0 0 6 0 3 1 0,5
D11 0,5 1 0 9 10 0 0 4 1 3 1 0,5
D12 1 1 0 5 70 0 0 4 1 7 0,5 1

Am realizat ordonarea variantelor in raport cu fiecare criteriu obtinindu_se

o noua matrice ca in tabelul urmator

21
 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12
1. D1, D2, D6,D11, D2 ,D10 D1 ,D2 D4 ,D5 , D1,D2 D8 D8, D11 , D8 D3, D4 D5,D7
D12 D12 D8,D9 , ,D7 D11 , D12 ,D5,D9 D12
D12 D12 D10D11
2. D3 ,D5 ,D7 D4 ,D5 D1 ,D7, D8 D6 D3 ,D4 , D1, D2 D4 , D5 , D9 , D6 D4 ,
D8 ,D11 D8 D8 D5 ,D6 , D3 ,D4 D5 , D6 , D11 , ,D12 D8 ,
D8,D9 , D5,D6 D6 , D9 , D10 D9 ,
D10,D11 D7 ,D9 D9 , D10 ,
D12 D11, D11
D10,
D12
3. D4, D6 , D9 D1 ,D2 , D3 ,D4 , D11 D10 D10 D1 , D3 ,D4 D1 , D1 ,
, D10 D3 ,D7 , D5,D6 , D2 , D2 , D2 ,
D8 ,D10 D9 ,D11 , D3 , D7 , D3 ,
D12 D4 , D8 D6
D7 ,
D8 ,
D10
4. D7 D7 D7 D5 ,
D12
5. D3 ,D4 D1 ,D2 D3 D6
D5 ,D6, D3 ,D11
D9 ,
D10
Ordin

,D12
6. D1 , D1 ,
D2 D2 ,
D7

22
 Deoarece criteriile sunt notate si cu calificative, precum si din cauza ca la anumite criterii
unele dintre dispozitivele au valori egale matrice alcatuita mai inainte are numai 6 locur.
Dupa ce am ordonat dispozitivele in functie de fiecare criteriu se va realize matricea
locurilor , care reprezinta , de cate ori apare fiecare dispozitiv pe fiecare loc.

1 2 3 4 5 6
D1 3 2 4 0 1 2
D2 4 1 4 0 1 2
D3 2 2 6 0 2 0
D4 2 5 4 0 1 0
D5 2 6 1 1 1 0
D6 1 6 3 0 2 0
D7 2 3 3 3 0 1
D8 4 6 2 0 0 0
D9 2 7 2 0 1 0
D10 2 4 5 0 1 0
D11 4 5 2 0 1 0
D12 6 3 1 1 1 0

Dupa ce am alcatuit matricea locurilor se calculeaza pentru fiecare varianta de

dispozitiv un indicator de agregare dupa cum urmeaza :

1 1 1 1
l(Vi)= fi1 + 2 fi2+ … + p fip + … + m fim;
2 2 2 2

1 1 1 1 1
l(V1)= *3+ 2 *2+ 3 *4+ 5 *1+ 6 *2=2,6245
2 2 2 2 2

1 1 1 1 1
l(V2)= *4+ 2 *1+ 3 *4+ 5 *1+ 6 *2=2,375
2 2 2 2 2

1 1 1 1
l(V3)= *2+ 2 *2+ 3 *6+ 5 *2=2,375
2 2 2 2

1 1 1 1
l(V4)= *2+ 2 *5+ 3 *4+ 5 *1=2,781
2 2 2 2

23
 1 1 1 1 1
l(V5)= *3+ 2 *6+ 3 *1+ 4 *1+ 5 *1=2,718
2 2 2 2 2

1 1 1 1
l(V6)= *1+ 2 *6+ 3 *3+ 5 *2=2,437
2 2 2 2

1 1 1 1 1
l(V7)= *2+ 2 *3+ 3 *3+ 4 *3+ 6 *1=2,327
2 2 2 2 2

1 1 1
l(V8)= *4+ 2 *6+ 3 *2=3,75
2 2 2

1 1 1 1
l(V9)= *2+ 2 *7+ 3 *2+ 5 *1=3,031
2 2 2 2

1 1 1 1
l(V10)= *2+ 2 *4+ 3 *5+ 5 *1=2,656
2 2 2 2

1 1 1 1
l(V11)= *4+ 2 *5+ 3 *2+ 5 *1=3,531
2 2 2 2

1 1 1 1 1
l(V12)= *6+ 2 *3+ 3 *1+ 4 *1+ 5 *1=3,843
2 2 2 2 2

Ordinea variantelor este urmatoarea:

S12→ S8→ S11→ S9→S4→S5→S10→S1→S6→ S3→ S4→ S7

Din aceasta ordonare rezulta ca varianta S12 ca fiind cea mai buna.

24
3.3 Metoda leaderului

Se utilizeaza aceeasi matrice a consecintelor ca si la celelalte 2 metode:

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12

(max) (max) (max) max) (ma (max) (max) (min) (max) (min) (min) (max)
[RIDICAT, [RIDICAT, [RIDICAT, [mm] x) [uniform [RIDICAT, [s] [RIDICAT, [nr] [com [RIDICAT,
MEDIU, MEDIU, MEDIU, neunifor] MEDIU, MEDIU, plex] MEDIU,
[dgn]
SCAZUT] SCAZUT] SCAZUT] SCAZUT] SCAZUT] SCAZUT]

D1 1 0 0,5 100 10 1 0 60 0 11 0 0
D2 1 0 1 100 10 1 0 60 0 11 0 0
D3 0.5 0 0 5 10 0 0 50 0 6 1 0
D4 0 0,5 0 5 70 0 0 5 0 6 1 0,5
D5 0,5 0,5 0 5 70 0 0 5 0,5 7 1 1
D6 0 1 0 5 60 0 0 5 0,5 8 0,5 0
D7 0,5 0 0,5 8 15 1 0 40 0 11 0 1
D8 0,5 0 0,5 10 70 0 1 4 0 2 0 0,5
D9 0 0,5 0 5 70 0 0 5 0,5 3 1 0,5
D10 0 0 1 5 20 0 0 6 0 3 1 0,5
D11 0,5 1 0 9 10 0 0 4 1 3 1 0,5
D12 1 1 0 5 70 0 0 4 1 7 0,5 1

In functie de aceasta matrice se realizeaza o serie de 12 matrice, in raport cu fiecare criteriu

decizional , variantele se comparandu-se doua cate doua ,dupa regulile :
 pgh=2, daca Vg este mai importanta decat Vh ;
 pgh=1, daca Vg este la fel de important ca Vh ;
 pgh=0, daca Vg este mai putin importanta decat Vh ;

c1 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12

D1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 21
D2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 21
D3 0 0 1 2 1 2 1 1 2 2 1 0 13
D4 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 4
D5 0 0 1 2 1 2 1 1 2 2 1 0 13
D6 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 4
D7 0 0 1 2 1 2 1 1 2 2 1 0 13
D8 0 0 1 2 1 2 1 1 2 2 1 0 13
D9 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 4
D10 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 4
D11 0 0 1 2 1 2 1 1 2 2 1 0 13
D12 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 21

25
C2 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12
D1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 6
D2 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 6
D3 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 6
D4 2 2 2 1 1 0 2 2 1 2 0 0 15
D5 2 2 2 1 1 0 2 2 1 2 0 0 15
D6 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 21
D7 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 6
D8 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 6
D9 2 2 2 1 1 0 2 2 1 2 0 0 15
D10 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 6
D11 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 21
D12 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 21

C3 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12

D1 1 0 2 2 2 2 1 1 2 0 2 2 16
D2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 22
D3 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 7
D4 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 7
D5 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 7
D6 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 7
D7 1 0 2 2 2 2 1 1 2 0 2 2 16
D8 1 0 2 2 2 2 1 1 2 0 2 2 16
D9 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 7
D10 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 22
D11 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 7
D12 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 7

26
C4 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12
D1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22
D2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22
D3 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 7
D4 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 7
D5 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 7
D6 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 7
D7 0 0 2 2 2 2 1 0 2 2 0 2 15
D8 0 0 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 19
D9 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 7
D10 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 7
D11 0 0 2 2 2 2 2 0 2 2 1 2 17
D12 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 7

C5 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12

D1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 4
D2 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 4
D3 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 4
D4 2 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 19
D5 2 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 19
D6 2 2 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 13
D7 2 2 2 0 0 0 1 0 0 0 2 0 9
D8 2 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 19
D9 2 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 19
D10 2 2 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 11
D11 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 4
D12 2 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 19

27
C6 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12
D1 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 21
D2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 21
D3 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 9
D4 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 9
D5 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 9
D6 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 9
D7 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 21
D8 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 9
D9 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 9
D10 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 9
D11 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 9
D12 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 9

C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12

D1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 11
D2 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 11
D3 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 11
D4 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 11
D5 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 11
D6 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 11
D7 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 11
D8 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 23
D9 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 11
D10 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 11
D11 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 11
D12 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 11

28
C8 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12
D1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
D2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
D3 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
D4 2 2 2 1 1 1 2 0 1 2 1 1 16
D5 2 2 2 1 1 1 2 0 1 2 1 1 16
D6 2 2 2 1 1 1 2 0 1 2 1 1 16
D7 2 2 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 7
D8 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 21
D9 2 2 2 1 1 1 2 0 1 2 1 1 16
D10 2 2 2 0 0 0 2 0 0 1 0 0 9
D11 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 21
D12 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 21

C9 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12

D1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 7
D2 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 7
D3 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 7
D4 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 7
D5 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 0 0 17
D6 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 0 0 17
D7 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 7
D8 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 7
D9 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 0 0 17
D10 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 7
D11 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 22
D12 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 22

29
C10 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12
D1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3
D2 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3
D3 2 2 1 1 2 2 2 0 0 0 0 2 14
D4 2 2 1 1 2 2 2 0 0 0 0 2 14
D5 2 2 0 0 1 2 1 0 0 0 0 1 9
D6 2 2 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 7
D7 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3
D8 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 23
D9 2 2 2 2 2 2 2 0 1 1 1 2 20
D10 2 2 2 2 2 2 2 0 1 1 1 2 20
D11 2 2 2 2 2 2 2 0 1 1 1 2 20
D12 2 2 0 0 1 2 1 0 0 0 0 1 9

C11 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12

D1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 4
D2 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 4
D3 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 18
D4 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 18
D5 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 18
D6 2 2 0 0 0 1 2 2 0 0 0 1 10
D7 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 4
D8 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 4
D9 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 18
D10 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 18
D11 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 18
D12 2 2 0 0 0 1 2 2 0 0 0 1 10

30
C12 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12
D1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 4
D2 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 4
D3 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 4
D4 2 2 2 1 0 2 0 1 1 1 1 0 13
D5 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 21
D6 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 4
D7 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 21
D8 2 2 2 1 0 2 0 1 1 1 1 0 13
D9 2 2 2 1 0 2 0 1 1 1 1 0 13
D10 2 2 2 1 0 2 0 1 1 1 1 0 13
D11 2 2 2 1 0 2 0 1 1 1 1 0 13
D12 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 13

3.3.1 Metoda leaderului (I)

Punctajele obtinute de dispozitiv se calculeaza cu relatia :

m
Pg=  p gh
h 1

P1=21+6+16+22+4+21+11+2+7+3+4+4=121

P2=21+6+20+22+4+21+11+2+7+3+4+4=125

P3=13+6+7+9+22+4+11+14+18+5+7+4=120

P4=4+15+7+7+19+9+11+16+7+14+18+13=128

P5=13+15+7+7+19+9+11+16+17+9+18+21=162

P6=4+21+7+9+11+7+13+7+10+16+17+4=126

P7=13+6+16+15+9+21+11+7+7+3+4+21=133

P8=13+6+16+17+19+9+23+23+4+21+7+13=173

P9=4+9+11+7+19+20+18+16+17+15+7+13=156

P10=4+6+20+9+11+9+7+20+18+7+11+13=135

P11=13+21+7+15+4+9+11+20+18+21+22+13=174

31
 P12=21+21+7+15+19+9+11+9+10+21+22+13=179

In urma calcularii punctajului obtinut de fiecare dispozitiv a rezultat urmatoarea

ordine :

S12→ S11→ S8→ S5→S9→S10→S7→S4→S6→ S2→ S1→ S3

Din relatia de mai sus rezulta ca solutia a 12 are punctajul cel mai mare.

3.3.2 Metoda leaderului (II)

In acest caz , deosebirea fata de metoda leaderului (I) consta doar in relatia de calcul a
punctajului total pentru fiecare varianta :

m
Pg=  p gh ( j ) * k j g=1,2, . . . ,m ; j=1,2, . . ., n ;
h 1

P1=21*8+6*5+16*4+22*6+4*10+21*7+11*3+2*11+7*1+3*9+4*2+4*12=727

P2=13*8+6*5+20*4+22*6+4*10+21*7+11*3+2*11+7*1+3*9+4*2+4*12=743

P3=13*8+6*5+7*4+7*6+4*10+9*7+11*3+5*11+7*1+14*9+18*2+4*12= 612

P4=4*8+15*5+7*6+7*4+19*10+9*7+11*3+16*11+7*1+14*9+18*2+13*12=809

P5=13*8+15*5+7*4+7*6+19*10+9*7+11*3+16*11+17*1+9*9+18*2+21*12=1092

P6=4*8+21*5+7*4+7*6+13*10+9*7+11*3+16*11+17*1+7*9+10*2+4*12=757

P7=13*8+6*5+16*4+15*6+9*10+21*7+11*3+7*11+7*1+3*9+4*2+21*12=929

P8=13*8+6*5+16*4+15*6+19*10+9*7+23*3+21*11+7*1+23*9+4*2+13*12=1146

P9=4*8+15*5+7*4+7*6+19*10+9*7+11*3*16*11+17*1+20*9+18*2+13*12=1023

P10=4*8+ 6*5 +20*4+7*6+11*10 +9*7+ 11*3+9*11+7*1+ 20*9+18*2+13*12=868

P11=13*8+21*5+7*4+15*6+4*10+9*7+11*3+21*11+22*1+20*9+18*2+13*12=1078

P12=21*8+21*5+7*4+7*6+19*10+9*7+11*3+21*11+22*1+9*9+10*2+13*12=1134

S8→ S12→ S5→ S11→S9→S7→S10→S4→S6→ S2→ S1→ S3

32
Concluzii finale:

In urma aplicarei celor 5 metode, metoda utilitati simple si ponderate, metoda Onicescu
precum si metodele leaderului (I si II), a reiesit din trei metode ca varianta cea mai favorabila
este varianta 8, aceea de stringere a piesei direct cu ajutorul camei radiale cu ax fix actionata
cu ajutorul unui motor pneumatic.

Bibliografie:
1. Andrașiu, ș. a. (1986) – Metode de cecizie multicriteriale, Editura Tehnică, București.
2. Niculae, M., Dumitru, C., Ciobanu, R. M., Turcu, O. (1997) - Management. Dinamica
producției, vol. 1, Editura Tehnopres, Iași.

33
 ELEMENTE DE ANALIZĂ DIAGNOSTIC,
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ȘI STRATEGII DE FIRMĂ

1. Analiza diagnostic
Analiza diagnostic (diagnosis, gr. = apt de a discerne) a unei firme are următoarele roluri:
 de a prezenta deopotrivă punctele/aspectele forte și slabe, interne și externe, altfel spus starea de
sănătate generala a firmei care este un sistem cibernetic deschis, asemenea unui organism viu;
 de a evidenția cauzele care au generat situația anterioară;
 de a recomanda o serie de măsuri pentru dezvoltarea și fructificarea punctelor forte, cât și pentru
eliminarea sau atenuarea punctelor slabe.
Analiza diagnostic se realizează de regulă în două mari situații:
 în cazul firmelor performante pentru îmbunătățirea și mai mult a situației economico-financiare;
 în cazul firmelor aflate în criză, în vederea reorganizării sau lichidării acestora.
În acest context, analiza diagnostic se caracterizează prin următoarele:
 se derulează pentru o întreagă firmă sau pentru anumite compartimente/filial/sucursale;
 se realizeaza cu metode și tehnici adecvate proceselor din firmă;
 se asociază de multe ori cu alte metode sau tehnici manageriale (analiza SWOT, în mod special) ori
poate fi încadrată în aplicarea unor metode de management (de ex.: managementul prin obiective,
managementul prin costuri, managementul prin excepții etc.)

2. Managementul schimbărilor
Managementul schimbărilor este un proces complex care se derulează pe următoarele coordonate
principale:
 Identificarea problemei/situației care impune o schimbare (tehnică, economică, socială, profesională,
politică etc).
 Stabilirea soluției adecvate pentru rezolvarea problemei.
 Trecerea/tranziția de la starea actuală la starea dorită.
Orice schimbare organizațională, simplă sau complexă este, în fond, realizată numai de oameni. De
aceea accentul principal trebuie să se pună pe impactul schimbării în special asupra oamenilor și asupra
modului în care aceștia, ca persoane și grupuri trec de la situația actuală la cea nouă.

1
 Nu schimbările sunt problema, ci tranziția! (sunt cuvintele lui W. Bridges unui cercetător
consacrat al schimbării).
Reguli generale recomandate pentru efectuarea unei schimbări durabile:
1. Stabilirea obiectivelor schimbării.
Identificarea unor cerințe (nevoi sau dorințe) și a unor oportunități de a schimba ceva, definirea resurselor
materiale, umane, financiare, temporale asociate schimbării, determină o viziune cât mai clară și completă
asupra procesului respectiv și a rezultatelor finale.
2. Implicarea top-managementului organizației.
Nicio schimbare importantă nu se va putea implementa fără implicarea conducerii superioare a firmei,
deoarece aceasta are autoritatea ierarhică de a susține acțiunea respectivă. Toți salariații sau majoritatea vor
fi afectați de o schimbare majoră și la rândul lor trebuie să o susțină.
3. Elaborarea planului de schimbare.
Planul proiectului de schimbare va reprezenta un instrument oficial de derulare și monitorizare a acțiunilor
specifice schimbării. Definitivarea resurselor necesare este asociată planului respective.
4. Comunicarea inteligibilă referitor la schimbare.
Transmiterea de mesaje corecte, clare, succinte, inteligibile, repetabile de către top-management are rolul
de a-i face pe angajați să înțeleagă scopul, acțiunile și rezultatele schimbării. Astfel, se vor diminua forțele
rezistive care apar la oameni în mod instinctiv, inerțial, atunci când se pune problema unei schimbări.
5. Monitorizarea și evaluarea schimbării.
Procesul de schimbare trebuie ținut sub control din punct de vedere financiar și temporal, prin monitorizare
și evaluare periodică, astfel încât să poată fi atinse obiectivele stabilite. Trebuie conștientizat faptul că vor
exista factori perturbatori care vor afecta planul schimbării, de unde și necesitatea unui management
eficient al echipei proiectului de schimbare. Și aceasta, mai ales în cazul în care schimbarea poate urmări
trecerea de la un sistem mai simplu la unul mai complex (de exemplu din punct de vedere ethnic).
6. Celebrarea succesului.
Efortul și rezultatele atât finale cât și cele parțiale trebuie recompensate și organizate momente de celebrare
a succesului. Este o acțiune cu un impact pozitiv din punct de vedere psihic, motivantă pentru cei implicați.

3. Strategii de firmă
Strategia este un set integrat de opțiuni care poziționează organizația, într-un anumit domeniu,
pentru a obține rezultate superioare pe termen lung. (prof. Michael Porter și prof. Jan Rivkin, Harvard
Business School).
Managementul strategic implică analiza sistematică a factorilor asociați cu clienții și concurenții
(mediul extern) și organizația însăși (mediul intern) pentru a asigura baza pentru susținerea unor
practici de management optim (Conform Business Dictionary).
2
 Strategiile generale ale firmelor se încadrează în trei mari categorii și anume: strategii de
dezvoltare (creștere), de stabilitate și de reducere.

3.1. Strategia de dezvoltare (creştere)

Strategia de dezvoltare presupune creșterea activităţii unei firme comparativ cu o serie de perioade
anterioare, prin creşterea volumului vânzărilor și a profitului, diversificarea produselor și serviciilor etc.
Această strategie este utilizată în domeniile în care tehnologiile sunt în permanentă modernizare, iar
cerințele clienţilor cresc/se schimbă foarte repede. Firma poate utiliza un anumit tip de strategie, precum
strategia concentrică, strategia integraționistă sau strategia diversificată.
Strategia de creştere concentrică (de creșterre internă) presupune obţinerea de către firmă a unor
rezultate mai bune, dar în limitele activităţilor de bază, prin extinderea pieții existente, intrarea pe noi piețe,
dezvoltarea de produse actuale.
Strategia de creştere integraţionistă (de integrare), denumită și strategie interindustrială, prin care
firma intră în noi domenii și sectoare și este specifică întreprinderilor foarte dinamice. Strategia de
integrare poate fi pe verticală (firma controlează toate etapele procesului productiv și comercial) sau pe
orizontală (prin cumpărarea altor firme sau fuziunea cu firme din același domeniu). Astfel, crește puterea
economică și tehnologică a unor companii transnaţionale, corporaţii etc.
Strategia de creştere diversificată implică exploatarea unor noi oportunități, prin activități diferite
decât cele specifice, de bază, prin implementarea de noi tehnologii, asimilarea de noi produse/servicii etc.

3.2.Strategia de stabilitate
Strategia de stabilitate este are ca obiectiv menţinerea poziţiei unei firme pe piaţă. Este aplicată de
firme care sunt satisfăcute de rezultate, în mod special de lideri ai pieții sau firme monopoliste. Astfel de
firme procedează la raționalizarea resurselor, reorganizarea piețelor etc. pentru menținerea poziției.

3.3. Strategia de reducere

Strategia de reducere a activităţii unei firme este aplicată atunci când anumite activități sau procese
tehnologice nu mai sunt rentabile, urmărindu-se minimizarea costului de producţie, prin reorganizarea
acestora (eventual inițierea altor activități, ceea ce necesită noi investiții pentru achiziţionarea noilor
tehnologiilor, angajarea noilor salariaţi sau recalificarea celor existenţi).

3
 Planificarea și
monitorizarea
i i proiectelor
i l
prin
Metoda Drumului Critic
(MDC)

conf.
f ddr. iing. R
Romeo-Mihai
Romeo-Mih i Ciobanu
Ci b
 Planurile sunt nimic
nimic,
planificarea este totul!
p
(Dwight D. Eisenhower)
Tendințe!
 Legea lui Parkinson
(C l Northcote
(Cyril N h P
Parkinson
Parkinson)
k )

• Munca la o activitate se
prelungește
p g ș ppână ocupăp tot timpul
p
disponibil pentru realizarea ei!…
• (pre)lungirea!..bătut apa-n piuă!
 Sindromul
d l studentului
d l

• Oamenii așteaptă până în ultimul

moment ca să înceapă un lucru…
la fel ca studenții înainte de sesiune!...
• …amânarea!
 Datele
l inițiale
l
1. Figura 1: Structura constructiv
constructiv--
funcțională
ț a unui produs
p P (diagrama
( g
de montaj) .
2 Tabelul 1: Etapele proiectului de
2.
realizare a produsului P, duratele
acestora și condiționările tehnologice
tehnologice.
 G f l proiectului
Graful i l i
• Este o reprezentare simbolică, sintetică
șși foarte sugestivă
g a unui proiect.
p

• Permite calculul duratei totale a

proiectului, a termenelor intermediare
șși stabilirea activităților
ț p
prioritare
(critice), (re)planificări etc.
Varianta 1: Activit
Activităţi
ăţi pe noduri

c
b
d e h
a

f g
Varianta 2: Activităţi pe arce
c

b
3 h h
6 7

a d e
1 2 5
x g

f
4
 Varianta 1
((analiza exemplului)
mp )
F
Formatare noduri
d i

TÎDi ti TTDi
Simbol Resurse ((ri)
(nr. de lucrători;
activitate utilaje; cheltuieli etc.)
TÎTi i TTTi
 N
Notații
ii șii explicitări
li i ă i
• TÎDi - termenul/momentul de începere
cel mai devreme;;
• TTDi - termenul/momentul de terminare
cel mai devreme;
• TÎTi - termenul/momentul de începere
cel mai târziu;
• TTTi - termenul/momentul de terminare
cell maii tâ
târziu;
i
ti – durata activității “i”
i (este Da-durata
durata
așteptată, din tabelul 1).

i - rezerva de timp totală (marjă totală):

intervalului de timp cu care se poate mări
durata unei activităţi fără a afecta
durata totală a proiectului.
proiectului
 c

d e h
a

f g

Fig. 2
Fig 2. Graful proiectului P:
Pasul 1 - Realizarea grafului proiectului conform condiționărilor din tabelul 1.
 16

c 3
8

b 6

4 4 6
20
d 15 e 15 h 8
a 5

12 4

f 4 g 3

g 2. Graful pproiectului P:
Fig.
Pasul 2 - Completarea grafului cu datele inițiale (durate activități din tab. 1; resurse etc.).
 16

c 3
8

b 6

4 4 6
0 20
d 15 e 15 h 8
a 5

12 4

f 4 g 3

Fig. 2. Graful proiectului P:

Pasul 3 - Convenție: începutul cel mai devreme al proiectului se adoptă egal cu zero (TÎDa = 0).
 28 16 44

c 3
20 8 28

b 6

28 4 32 32 4 36 44 6 50
0 20 20
d 15 e 15 h 8
a 5

20 12 32 32 4 36

f 4 g 3

g 2. Graful pproiectului P:
Fig.
Pasul 4-Calculul termenelor cele mai devreme (se parcurge proiectul de la stânga, la dreapta).
 Pasul 4:

TÎD
ÎDi și TTD Di se calculează
l l ă parcurgând
â d
graful de la stânga la dreapta.
Pentru fiecare nod în care converg două sau
mai multe arce vom avea:
TÎDi= max(TTD
(TTDi-1, TTDi-2…))

TTDi=TÎDi+ti

Astfel,
f , se p
parcurge
g graful
g f proiectului
p
până la ultima activitate!
 28 16 44

c 3
20 8 28

b 6

28 4 32 32 4 36 44 6 50
0 20 20
d 15 e 15 h 8
a 5
50

20 12 32 32 4 36

f 4 g 3

Fig. 2. Graful proiectului P:

Pasul 5 – Convenție: termenul de terminare cel mai târziu a proiectului sa fie egal
cu termenul de terminare cel mai devreme (TTTh=TTDh=50).
 28 16 44

c 3
20 8 28
28 44
b 6

20 28
28 4 32 32 4 36 44 6 50
0 20 20
d 15 e 15 h 8
a 5
36 40 40 44 44 50
0 20

20 12 32 32 4 36

f 4 g 3

28 40 40 44

Fig. 2. Graful proiectului P:

Pasul 6 - Calculul termenelor cele mai târzii (se parcurge graful de la dreapta, la stânga).
 Pasul 6:

TÎTi şşi TTTi se calculează p

parcurgând
g
graful de la ultima către prima activitate.
Pentru fiecare nod din care diverg mai
multe
l arce vom avea:
TTTi=min(TÎTi+1, TÎTi+2,…)
TÎT
Î i=TTTi-ti
 28 16 44

c 3
20 8 28
28 0 44
b 6

20 0 28
28 4 32 32 4 36 44 6 50
0 20 20
d 15 e 15 h 8
a 5
36 8 40 40 8 44 44 0 50
0 0 20

20 12 32 32 4 36

f 4 g 3

28 8 40 40 8 44

Fig. 2. Graful proiectului P:

Pasul 7: Calculul rezervelor de timp și determinarea activităților critice și necritice.
 Pasul 7:

Rezerva totală de timp (marja totală) a

fiecărei activităţi
ţ se calculează cu relaţia:
ţ

i=TÎTi-TÎDi=TTTi-TTDi

Activități critice: rezerva de timp i=0

Activități
ț necritice: rezerva de timp
p i>0
 28 16 44

c 3
20 8 28
28 0 44
b 6

20 0 28
28 4 32 32 4 36 44 6 50
0 20 20
d 15 e 15 h 8
a 5
36 8 40 40 8 44 44 0 50
0 0 20

20 12 32 32 4 36

f 4 g 3

28 8 40 40 8 44

Fig. 2. Graful proiectului P:

Pasul 8 - Identificarea drumului critic și a duratei totale a proiectului
(în exemplu: Drumul critic = a – b – c - h; Durata proiectului = Tdrum critic = 50 zile).
 D
Diagrama Gantt
G

• Reprezintă cel mai sugestiv instrument de

vizualizare si monitorizare a unui proiect!
• Este o reprezentare în coordonate timptimp-
-
activități a grafului proiectului de la pasul 8!
• Poate fi realizată în diferite variante!
• Poarta numele lui Henry Gantt!
Diagrama Gantt
(variantă manuală)
Diagrama Gantt
(variantă software)
Planificarea...replanificarea...

...se
se termină ddoar
ar
odată cu finalizarea
proiectului!
Nu este om mai laș laș ca mine
atunci când întocmesc planul
unei campanii
campanii.. Amplific fiecare
pericol,, fiecare dezavantaj
pericol
care poate fi conceput
conceput!!

(Napoleon Bonaparte)
SFÂRŞITUL UNUI
PROIECT?

UN NOU ÎNCEPUT!
 METODE MODERNE DE MANAGEMENT
APLICATE ÎN PRODUCȚIA MECANICĂ

 Metoda Just-in-Time (exact la timp)

Metoda Just-in-Time (JIT) se caracterizează prin următoarele trăsături esențiale:

 Principiul de bază conform căruia orice sistem de producție ar trebui să funcționeze cât mai
aproape de situația ideală (cu zero stocuri) și numai ocazional să fie deținute stocuri mai mari de o zi.
 Deoarece practic este foarte greu de respectat acest principiu, se recurge la o aprovizionare cu
frecvență mare, foarte des, dar cu cantități cât mai mici, ceea ce conduce la micșorarea stocurilor de
materii prime, materiale, semifabricate, subansamble, piese etc. și implicit a cheltuielilor de stocare.
 Astfel, scopul final al aplicării metodei JIT este micșorarea costului de producție prin reducerea
cheltuielilor de stocare. Totodată, crește responsabilitatea executanților față de asigurarea calității
produselor și scade procentul de rebuturi, având în vedere că stocurile sunt limitate.
 Frecvența de aprovizionare și cantitățile respective se stabilesc pe baza unui algoritm de calcul,
având în vedere deopotrivă micșorarea cheltuielilor de stocare, dar și menținerea cheltuielilor logistice
de aprovizionare la un nivel acceptabil, adecvat.
Implementarea metodei JIT implică, de regulă, parcurgerea următoarelor două etape:
Etapa 1: Aplicarea unui set de măsuri în cadrul firmei (la aplicant), ca de exemplu:
 Susținerea deciziei de schimbare de către top-management pe toate planurile.
 Angajarea unor experți (consultanți cu experiență) în aplicarea JIT.
 Pregătirea resursei umane prin cursuri de specialitate.
 Respectarea disciplinei managerial, tehnologice și informaționalec cu efecte asupra
îmbunătățirea calității.
 Simplificarea unor operații și gruparea celor asenănătoare în vederea micșorării duratelor de
așteptare interoperaționale.
 Reducerea/eliminarea unor stocuri interoperaționale.
Etapa 2: Aplicarea unui set de măsuri în relațiile cu furnizorii, ca de exemplu:
 Stimularea furnizorilor prin contracte pe termen lung sau/și la prețuri mai avantajoase.
 Se va acționa la început prioritar asupra celor care livrează cantități mari sau/și de valoare mare
sau/și situați la distanțe mari sau/și care ocupă mult spațiu de stocare etc.
 Consilierea furnizorilor pentru de a-i convinge din experiența proprie de avantajele aplicării JIT.
 Astfel, se vor putea încheia contracte de aprovizionare cu frecvență mare și în cantități mici.
  Metoda Kanban

Metoda Kanban (kahn-bahn=etichetă) implică utilizarea unor cartele/etichete/carduri din carton

etc. pentru urmărirea și gestionarea fiecărui produs (piesă/subansamblu/ansamblu) pe linia de fabricație
și se asociază de regulă cu metoda Just-in-Time.
Fiecare post de lucru are un dublu statut și anume:
 Statutul de client deoarece lanseaza o comandă de fabricație către un post din amonte pe linia de
fabricație.
 Statutul de furnizor, deoarece realizeză și livrează către un post de lucru din aval pe linia de
fabricație doar cantitatea comandată, nu și stocuri de rezervă.
Aplicarea metodei Kanban de bază implică utilizarea următoarelor două tipuri de cartele:
 Cartela de producție, prin care se transmite ordinul de fabricație de la un post de lucru din aval
la un post de lucru din amonte pe linia de fabricație (asemenea cum se transmite o “cerere”, o
“comandă”, de la un “client”, la un “furnizor”, de exemplu da la o mașină de rectificat, la un strung).
 Cartela de transport, prin care se autorizeză deplasarea unui produs de la un post de lucru din
amonte, către un post de lucru din aval pe linia de fabricație (asemenea cum se onorează o “cerere”, o
“comandă”, de la un “furnizor”, la un “client”, de exemplu de la un strung, la o mașină de rectificat).
Astfel, cu o investiție mică, fără a fi necesar un sistem informațional sofisticat, se optimizează
procesul de fabricație, dar are și anumite limite, precum:
 Necesită respectarea strictă a disciplinei pe toate planurile, deoarece dispariția unor cartele ar
crea o dezordine greu de surmontat.
 Se aplică la fabricația repetitivă, de serie, cu lansări de comenzi constante, stabile, fiind mult mai
dificil de aplicat la variații ale cererii sau comenzi neprevăzute.
Există și alte variante ale metodei care implică utilizarea a trei cartel.

 Metoda Kaizen

Metoda Kaizen (Kai=îmbunătățire, Zen=bine/bun) înseamna “a face un lucru bine de prima

dată” și stă la baza competitivității japoneze, fiind o filozofie de producție.
Metoda Kaizen implică:
 Îmbunătățire continuă, în pași mici (nu se urmăresc schimbări mari, de anvergură), fără
investiții majore, pe toate planurile de activitate ale unei firme: tehnic, managerial, resurse
umane etc. prin inovare permanentă.
 Comunicare si colaborare între toti angajații unei firme indiferent de funcție, profesie, vârstă
etc. Astfel, rezultă o comunitate socio-profesională, cu interese și acțiuni comune, formată din
manageri și din simpli executanți. Educația și conștiința sunt la baza acestei atitudini.
 Punctul de plecare al metodei este recunoașterea că în orice firmă există probleme care se pot
soluționa numai printr-o cultură de întreprindere trainică.
 Realizarea unui audit care nu are un rol punitiv, de criticare și penalizare, ci un rol corectiv prin
identificarea cauzelor unor erori, disfuncționalități etc. și care să constituie o bază de corectare a
deficiențelor personale și instituționale.

5. Metoda Jidoka

Metoda Jidoka înseamnă “apasă butonul de oprire a unei întregi linii de fabricație dacă ceva
merge rău”. Evident, nicio linie de fabricație nu poate funcționa continuu în mod perfect!
La fiecare loc de muncă există un buton special, astfel încât atunci când un muncitor costată o
eroare/disfuncționalitate/anomalie poate lua el însuși decizia de a apăsa acest buton și a comanda
oprirea întreagii linii de fabricație (a tuturor utilajelor!) în vederea restabilirii la parametrii normali.
Această acțiune implică seriozitate, responsabilitate, respect, deci o serie întreagă de valori care
sunt promovate prin educație și prin cultura organizațională a unei firme competitive, deoarece:
 Oprirea foarte frecvent, ar putea fi cauzată de neseriozitate, exagerarea unor situații minore,
frica de a lua decizii uzuale, glume deplasate etc.
 Oprirea foarte rar sau neoprirea, ar putea fi cauzată de o prea mare relaxare, neatenție,
indiferență, neseriozitate etc.
Prin modelare matematică se determină frecvența sau intervalul cu frecvențele normale de oprire
a unei linii de fabricație, existând astfel un reper de raportare a acestor evenimente.
 METODE TRADIȚIONALE DE MANAGEMENT
APLICATE ÎN PRODUCŢIA MECANICĂ

Metodele de management reprezintă un ansamblu de principii, orientări, idei, rezultate

ale unor experienţe personale, având ca scop mărirea eficienţei activităţii manageriale.
O metodă de management este un mod sintetic de abordare şi o viziune globală a unei
probleme de organizare şi conducere.
Într-o firmă se aplică mai multe metode de management, determinate de un anumit
context economic şi tehnologic. În continuare se vor prezenta două dintre cele mai utilizate
metode de management.

1. Metoda de management prin obiective

Managementul prin obiective reprezintă un rezultat al abordării problemelor de

management prin ştiinţa comportamentului şi are la bază următoarele concepte:
a) conducerea trebuie să informeze subordonaţii cu privire la ceea ce se aşteaptă de la ei,
deoarece oamenii vor lucra mai bine dacă vor cunoaşte raportul dintre obiectivele firmei şi cele
personale;
b) conducerea trebuie să le permită subordonaţilor să participe la stabilirea obiectivelor, deoarece
oamenii doresc să se implice în acţiuni ce reclamă responsabilitate;
c) conducerea trebuie să le spună angajaţilor cum lucrează aceştia, deoarece oamenii simt nevoia
să cunoască opiniile şefilor cu privire la calitatea muncii prestate;
d) conducerea trebuie să recompenseze subordonaţii pentru calitatea muncii depuse şi nu pentru
ceea ce reprezintă aceştia ca forţă politică, socială etc.
Principala componentă a metodei aplicată la nivelul unei firme o reprezintă sistemul de
obiective cu următoarele elemente:
a) obiective fundamentale, ce reprezintă scopurile esenţiale ale firmei pe un interval lung sau
mediu de timp (de ex.: creşterea beneficiului firmei);
b) obiective derivate, care decurg din cele fundamentale şi care constituie baza stabilirii
activităţilor din firmă (de ex.: diversificarea producţiei; mărirea volumului de vânzări etc.);

1
c) obiective specifice, care rezultă din cele derivate şi care vizează activităţile unuia sau mai
multor compartimente (de ex.: asimilare de noi produse; dezvoltarea capacităţii de producţie);
d) obiective individuale, care sunt caracteristice fiecărui manager (de ex.: optimizarea
activităților unui compartiment).
Managementul prin obiective urmăreşte, printre altele, realizarea unui echilibru între
obiectivele individuale şi cele personale (proprii fiecărei persoane indiferent de poziţia ocupată
în ierarhia firmei).
Aplicarea corectă a metodei implică evitarea următoarelor greşeli:
a) simularea, situaţie în care conducerea se face că ţine seama de părerile angajaţilor dar în
realitate adoptă deciziile în mod unilateral, situaţie în care oamenii se vor simţi frustraţi.
b) exagerarea, situaţie în care se acordă o importanţă foarte mare părerilor subordonaţilor,
realizându-se imaginea unei conduceri comode, conciliante, care se teme de riscuri;
c) omiterea, situaţie în care nu se ţine seama absolut de loc de părerile subordonaţilor şi se
mizează numai pe stimulente financiare sau materiale.

În cazul proiectelor, se pot întâlni următoarele categorii de obiective:

a) Obiectivele de conformanţă, exprimă finalitatea generală a proiectului în funcţie de
specificaţiile tehnice şi de nivelul stabilit al calităţii, altfel spus, aceste obiective reflectă
performanţele tehnice care trebuie atinse prin realizarea proiectului (de ex., sunt reflectate de
caracteristicile tehnice ale unui produs nous au îmbunătățit).
b) Obiectivele economice, reprezentate prin costul de realizare a proiectului şi cheltuielile
de exploatare și întreținere a rezultatelor proiectului.
c) Obiectivele temporale, ce indică termenul final, termenele intermediare precum şi
durata totală de realizare a proiectului.
d) Obiective auxiliare, scot în evidenţă faptul că trebuie profitat de dinamica proiectului
pentru a provoca anumite schimbări independente de rezultatul principal al proiectului (de
exemplu, implementarea unui sistem avansat de fabricaţie cu utilaje moderne şi roboţi industriali
poate conduce la modificarea comportamentului utilizatorilor).
Obiectivele unui proiect trebuie formulate ţinând seama de următoarele considerente:
Obiectivul general (OG)/Scopul reprezintă stadiul în care se doreşte să se afle problema
abordată, la sfârşitul acţiunii respective.Scopul răspunde la întrebarea unde dorim să ajungem

2
prin realizarea acţiunii respective? În anumite situaţii, scopul înseamnă rezolvarea unei
probleme, iar în alte situaţii doar ameliorarea ei într-o anumită măsură. De ex.: Imbunătățirea
reputației și imaginii firmei X în următorii trei ani.
Obiectivele specifice (OS) sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru atingerea scopului și
trebuie exprimate de la început cât mai clar cu putinţă pentru a se armoniza punctele de vedere
ale tuturor persoanelor implicate.
SMART este o metodă larg utilizată pentru stabilirea obiectivelor şi implică identificarea
caracteristicilor acestora prin utilizarea cuvintelor:
Specific (specific): definite cu claritate pe baza unor criterii şi legate de scopul acţiunii
respective, atingerea obiectivelor determinând atingerea scopului;
Measurable (măsurabil): efectul lor să poată fi măsurat;
Achievable (realizabil): tangibile, realizabile în cadrul mediului respectiv
Realistic (realist): a nu se încerca imposibilul fără cunoştinţe;
Timebound (disponibil): rezultatul să fie disponibil, utilizabil, la un anumit moment, la un
termen generat de o anumită necesitate.
În cazul exemplului nostru, obiectivul general poate fi atins printr-o serie de obiective
specific, ca de exemplu:
OS 1- Asimilarea în fabricație a unei game de 3(trei) noi produse în următorii 2,5 ani.
OS2 - Implementarea a 2 (două) tehnologii în următorii 2 (doi) ani.
OS3 – Creșterea nivelului de pregătire profesională a angajaților în următorii 3 (trei) ani.
Fiecare obiectiv specific va fi atins printr-o serie de activități specifice. De exemplu,
pentru OS1:
A1.1. - Realizarea unui studiu de piață referitor la asimilarea în fabricația a 3 noi produse.
A1.2. - Stabilirea soluției constructiv-funcționale pentru fiecare nou produs.
A1.3. - Stabilirea tehnologiei de fabricație pentru fiecare nou produs.
A1.4. - Stabilirea organizării liniilor de fabricație.
A1.5. - Realizarea prototipurilor și testarea acestora.
A1.6. - Efectuarea corecțiilor necesare.
A1.7. - Omologarea prototipurilor.
A1.8. - Lansarea în fabricație de serie (eventual după seria zero).
…………………………………………………………………………………

3
 De remarcat faptul că finanțatorul principal al unui proiect impune condițiile de respectat
și terminologia folosită, prin Ghidul solicitantului (condiții generale și condiții specifice), ghid
caracteristic programului de finațare respectiv.

2. Metoda de management prin costuri

Managementul prin costuri este o metodă de management de origine japoneză şi necesită

aplicarea următoarelor etape:
a) stabilirea unui preţ ţintă (Pţ) de vânzare a unui viitor produs sau serviciu, pe baza unor studii
de marketing şi prognoză tehnico-economică;
b) stabilirea caracteristicilor constructiv-funcţionale ale viitorului produs;
c) stabilirea unui beneficiu minim (Bm) şi calculul costului ţintă (Cţ) cu relaţia:
Cţ = Pţ – Bm
d) stabilirea costului practic/real (Cp), ţinând seama de tehnologiile disponibile:
Cţ<<Cp
De regulă, costul ţintă este foarte mic şi nu poate fi atins cu tehnologiile existente, de
aceea este necesară etapa următoare.
e) stabilirea unui cost acceptabil (Ca), ce verifică următoarea relaţie:
Cţ < Ca < Cp
f) costul acceptabil devine obiectivul tuturor celor implicaţi în realizarea acţiunii respective şi
astfel se iniţiază colaborări între proiectanţi şi executanţi, ingineri şi economişti. Periodic, chiar
dacă se atinge costul acceptabil, se propun noi procente de reducere a acestuia pe baza unui
proces inovaţional organizat, prin repetata analiză a valorii produselor şi proceselor, cât şi printr-
un control riguros al cheltuielilor până la nivel de loc de muncă.

4
 ELEMENTE DE TEORIA ȘI PRACTICA NEGOCIERII

Negocierea, un proces complex, dinamic, în care doi sau mai mulți

competitori având interese comune, convergente sau divergente dar
conciliabile, se angajează în discutarea unei propuneri explicite care poate
conduce la un încheierea unui acord!

1. Stiluri de negociere
Practica negocierii a consacrat următoarele stiluri fundamentale:
a) Stilul dur, este specific competitorilor puternici care doresc cu orice preț să
câștige cât și-au propus inițial, chiar și mai mult și de aceea:
- emit pretenții importante și își mențin riguros poziția;
- nu acceptă decât rareori concesii, riscând chiar un eventual eșec;
- ridică tonul uneori și chiar amenință ;
- aplică principiul totul sau nimic.
b) Stilul blând, diametral opus stilului anterior, are următoarele caracteristici:
- se fac propuneri mai modeste și anumite concesii;
- se urmărește succesul cu modestie, cu prudență și cu grijă;
- se pune accentul pe viitoarele relații posibile cu celălalt competitor;
- este caracteristic oamenilor ponderați și tacticoși.
c) Stilul win-win, este de origine japoneză și are la bază principiul că negociind
se poate câștiga mai mult decât dacă nu se negociază. Caracteristici:
- deși se stie că sunt interese diferite, că fiecare dorește să câștige cât mai mult,
negocierea trebuie să conducă la un acord mulțumitor pentru ambele părți;
- nu se fac presiuni, nu se amenință, dar nici nu se fac mereu concesii;
- se analizează mai multe variante și se argumentează.
1
 În practică există o varietate de stiluri intermediare care preiau din
caracteristicile acestor stiluri de bază.

2. Etapele și fazele unui proces de negociere

Principalele etape și faze ale unui proces de negociere sunt următoarele:
a) Etapa pregătitoare (pre-negociere), cu următoarele faze:
- Formarea și pregătirea echipei de negociere prin instruire specială și
simularea unor diferite scenarii posibile.
- Documentarea asupra competitorului, dar și cu privire la propria firmă.
- Stabilirea obiectivelor negocierii și a stilului de negociere.
b) Etapa negocierii propriu-zise, cu următoarele faze:
- Clarificarea cerințelor celuilalt competitor, prin observarea acestuia, discuții
și întrebări, solicitarea unor lămuriri etc.
- Slăbirea poziției celuilalt competitor, prin informații care îi contrazic
acestuia o serie de afirmații anterioare. Această fază necesită multă atenție,
agilitate, dibăcie, talent, exercițiu, stăpânire de sine etc.
- Atacul asupra celuilalt competitor, care trebuie declanșat doar la momentul
cel mai favorabil, bine argumentat, cu o anumită intensitate și numai după
slăbirea poziției celuilalt, având ca scop de a obține o serie de avantaje.
c) Etapa de post-negociere (formularea contractului), ce cuprinde:
- Reluarea, recapitularea și întărirea celor convenite anterior prin negociere.
- Formularea, redactarea cât mai riguroasă și semnarea contractului conform
uzanțelor și legislației naționale și internaționale.

3. Calitățile unui negociator

Negocierea necesită un consum mare de energie, o exprimare clară și
precisă, adoptarea unor decizii irevocabile, asumarea responsabilității
consecințelor, fapt pentru care un negociator trebuie sa dea dovadă de:

2
- Corectutudine și sinceritate, din care să rezulte voința reală de a încheia un
acord.
- Exactitate și lipsă de ambiguitate, pentru o exprimare clară a ofertelor.
- Calm, răbdare și perseverență, deoarece negocierea este un duel
informațional susținut psihic.
- Ritm, tenacitate și adaptabilitate, într-o acțiune ce poate fi de durată, cu
diverse schimbări și solicitări.
- Spirit de echipă, deoarece în multe situații negocierea implică activitatea
conjugată a doi au mai mulți coechiperi. Astfel, există echipe de patru
membri cu următoarele roluri: leaderul – conduce tratativele, este actorul
principal; locțiitorul – preia și continuă negocierea în timp ce leaderul
analizează o anumită situație; secretarul – notează derularea negocierii;
analistul – analizează mesajele și dialogul dintre părți.

Negocierea este în fond o simbioză între știință și artă!

Calitățile native reprezintă punctul forte al unui negociator, doar dacă și
numai dacă sunt dezvoltate printr-o instruire specială și prin experiență.
La acestea se adaugă imperios necesar cunoștințe de cultură generală
(artă, muzică, sport, geografie etc.) pentru a putea susține conversații de calitate
cu ceilalți competitori în timpul întâlnirilor neoficiale (în pauze, la masă etc.).
Aceste dialoguri, deși au un caracter oarecum subiectiv, vor influiența anumite
decizii și vor avea un rol foarte important în stabilirea unor parteneriate.
De aceea nu trebuie ignorat și uitat faptul că:
Nu ai niciodată a doua ocazie să faci o bună impresie la prima vedere!

3
 OPERAȚIUNI PARTICULARE DE FINANŢARE
A AFACERILOR ÎN DOMENIUL MECANIC

1. Tipologia surselor de finanţare

În fig. 1 sunt prezentate o serie dintre principalele surse potențiale de finanțare a

afacerilor/proiectelor în domeniul mecanic.

SURSE DE
FINANŢARE

Surse proprii Surse atrase

Reinvestire profit Buget de stat

Contribuţii proprietari Grant

Contribuţii angajaţi Investiții dir.

Leasing

Time-Sharing

Fonduri UE

Fig. 1. Surse potențiale de finaţare a afacerilor/proiectelor în domeniul mecanic.

1
 În continuare, vor fi prezentate o serie de caracteristici ale surselor de finanțare specificate
în fig. 1 și utilizate pe plan intern și internațional.

2. Surse de finanţare a afacerilor/proiectelor

2.1. Finanţarea din surse proprii

Fianţarea din surse proprii a unor afaceri/proiecte de dezvoltare organizaţională este o cale
consacrată. Câteva dintre formele de finanţare utilizate pe această direcţie sunt:
a) Finanţarea proiectelor din fondurile proprii reprezintă în esenţă capacitatea de
autofinanţare din activitatea de exploatare şi din alte activităţi. Agentul economic se autofinanţează
atunci când obţine un profit care poate servi în acelaşi timp în mai multe scopuri, printre care şi ca
o sursă de investiţie în derularea unor proiecte în vederea măririi sau menţinerii competitivităţii pe
piaţă. Încasările din vânzarea echipamentelor scoase din funcţiune servesc la rândul lor drept
capital pentru noi proiecte de investiţii.
b) Finanţarea proiectelor din contribuţia proprietarilor reprezintă o altă sursă. Nu de
puţine ori, patroni conştienţi de necesitatea reinvestirii unei părţi din drepturile ce li se cuvin, au
generat şi impulsionat demararea unor proiecte importante, atrăgând apoi prin exemplul personal
investiţii complementare.
c) Finanţarea proiectelor din contribuţia angajaţilor reprezintă o modalitate întâlnită în
ţările dezvoltate, în care datorită nivelului de trai ridicat și a unei salarizări pe măsură, salariaţii
unei firme au posibilitatea financiară de a participa benevol la finanţarea unui proiect de dezvoltare.
Aceştia sunt conştienţi de faptul că implementarea proiectului le va aduce ulterior o serie de
beneficii. În schimb, în ţările sărace sau în curs de dezvoltare această modalitate este nerealistă.

3. Finanţarea din surse atrase

3.1. Finanţarea de la bugetul de stat

Formele de finaţare cunoscute sunt următoarele:

a) Subvenţia, reprezintă un ajutor financiar nerambursabil de la bugetul de stat pentru un agent
economic, stabilit în funcţie de mărimea pierderile previzionate şi care se acordă într-o singură
tranşă sau eşalonat în timp. Subvenţia are scopul de a susţine capacitatea respectivului agent

2
economic deoarece acesta nu-şi poate acoperi integral cheltuielile de producţie prin preţurile
practicate.
b) Subvenţia rambursabilă, este o combinaţie între subvenţie şi credit, funcţionând astfel: dacă
proiectul se finalizează cu succes şi se obţin beneficii notabile, subvenţia va fi rambursată; dacă
proiectul are rezultate necorespunzătoare, subvenţia rămane definitivă, deci nu se mai rambursează.
c) Participaţia statului cu capital la un anumit proiect, alături de un agent economic particular,
urmăreşte completarea fondurilor necesare derulării proiectului respectiv. Această modalitate
presupune şi un interes financiar din partea statului care are astfel dreptul să ia parte şi la
repartizarea profitului ce se poate obţine de pe urma proiectului respectiv.
d) Exonerările fiscale, sunt reduceri, amânări sau anulări ale unor plăţi de impozite şi taxe datorate
de companiile particulare, reprezentând în fond o manieră indirectă de implicare financiară a
statului în proiectele acestora. Aceste facilitaţi fiscale practicate de stat au rolul de a permite
agenţilor economici accesul la credite necesare finanţării anumitor proiecte, acţionând ca factori
care compensează volumul dobânzilor plătite.

3.2. Grantul

Grantul este definit ca fiind contribuţia financiară la realizarea unui proiect care îi este
oferită unui solicitant fără obligaţia rambursării ulterioare, deci este o finanțare nerambursabilă.
Granturile pot proveni de la bugetul central sau local sau din fonduri speciale formate din venituri
care îşi au originea în surse financiare alternative. Granturile sunt distribuite fie direct de către
guvern, fie printr-o agenţie guvernamentală, fie în cadrul unei competiţii pe baza unui proces de
selecţie.

3.3. Investițiile directe de capital

Investiţiile directe de capital (cofinanţările parteneriale) reprezintă una din căile cele mai
eficiente şi mai profitabile, putând determina schimbări substanţiale deoarece:
 Este realizat un transfer de tehnologie, cu efecte benefice asupra producţiei.
 Se implementează un management performant.
 Investitorul poate asigura noi comenzi şi pieţe de desfacere.
 Se organizează programe de perfecţionare profesională a resursei umane.
 Know-how-ul dobândit constituie o bază a viitoarei dezvoltări.

3
 3.4. Operațiunea Leasing

Cele mai importante trăsături ale operaţiunii de leasing (prelucrare după

www.creditportal.ro, www.manager.ro) sunt:
a) Trei părţi în raport cu obiectul operaţiunii:
 Furnizorul (producătorul/comerciantul).
 Proprietarul (societatea de leasing/finanţatorul/locatorul).
 Utilizatorul (beneficiarul finanţării/solicitantul/locatarul).
b) Două contracte:
 Contractul de vânzare-cumpărare dintre furnizor şi societatea de leasing, prin care aceasta
devine proprietarul obiectului.
 Contractul de leasing dintre societatea de leasing şi utilizator, prin care acestuia i se cedează
dreptul de folosinţă a obiectului pe durata contractului respectiv. În România, contractul de leasing
este reglementat prin Ordonanţa Guvernamentală nr. 51/1997, republicată în Monitorul Oficial nr. 9
din 12.01.2000.
Tipologia celor mai cunoscute forme de leasing cuprinde:
a) Leasing-ul financiar, caracterizat prin faptul că la finalul perioadei de închiriere, utilizatorul
poate opta pentru una dintre următoarele posibilităţi:
 Să restituie obiectul respectiv societăţii de leasing, contractul luând sfârşit.
 Să reînnoiască, pentru o nouă perioadă contractul de leasing, dar la o rată mai mică.
 Să cumpere obiectul respectiv la un preţ dat de valoarea lui reziduală.
b) Leasing-ul operaţional, caracterizat prin următoarele:
 Se aplică cel mai frecvent în domenii în care obiectul are o uzură morală rapidă datorită
evoluţiei tehnicii, astfel încât utilizatorul nu este de obicei interesat de cumpărare acestuia.
 Riscul uzurii morale este suportat de societatea de leasing, care are şi obligaţia să asigure
mentenanţa obiectului.
 La expirarea contractului cu un utilizator, societatea de leasing poate încheia un contract cu un
alt utilizator sau vinde obiectul respectiv.
c) Leasing-ul Full Payout, presupune calcularea ratelor astfel încât la finalul contractului să fie
achitată întreaga valoare a contractului şi costurile adiţionale aferente.
d) Leasing-ul cu valoare reziduală, este caracterizat prin faptul că ratele sunt astfel calculate încât
la la finalul contractului o parte din valoarea bunului respective rămâne neachitată. După achitare,
utilizatorul poate deveni proprietar. Se practică îndeosebi în domeniile auto şi imobiliar.

4
e) Sale & Lease Back (Leasing Back), implică următorii paşi:
 Pasul 1: O firmă își vinde o serie de active (utilaje, echipamente etc.) unei societăţi de de
leasing, pe baza unui contract de vînzare-cumpărare, pentru a-și finanța un proiect.
 Pasul 2: Firma vînzătoare închiriază de la societatea de leasing activele vândute anterior, pe
baza unui contract de leasing, pentru a le utiliza în continuare. Astfel, fostul proprietar devine
chiriaș.
 Pasul 3: La finalul contractului, firma respectivă (utilizatorul) îşi poate răscumpăra obiectul
respectiv, redevenind proprietarul acestuia.
f) Leasing-ul Cross Border, se realizează între o societate de leasing non-rezidentă (din străinătate)
şi un utilizator rezident (de exemplu din România).
g) Subleasing-ul, este caracterizat de faptul că o societate de leasing (SL1) poate încheia la rîndul
ei un contract de leasing cu o altă societate de leasing (SL2). SL1 va practica leasing-ul numai cu
acordul lui SL2. De exemplu SL1 poate fi din România, iar SL2 din străinătate.
În funcţie de legislaţia existentă pe plan național și internațional, în leasing pot fi impuse
anumite condiţii referitoare la asumarea riscurilor, însuşirea beneficiilor de către utilizator,
asigurarea service-ului de către sociatatea de leasing, preţul maxim de cumpărarea de către
utilizator, perioada minimă a contractului etc.

3.5. Operațiunea Time-Sharing

Time-Sharing este o operațiune de finanțare care presupune închirierea aceluiași mijloc

tehnic (mașină-unealtă, utilaj, echipament etc.) simultan la mai mulți utilizatori. Aceștia vor folosi
mijlocul respectiv conform unui program (orar) stabilit de comun acord. În contractul dintre părți
sunt prevăzute drepturi și obligații de exploatare, întreținere, cheltuieli etc. Astfel, apar o serie de
avantaje, precum:
 Crește gradul de utilizare a unui mijloc tehnic a cărui încarcare cu comenzi de lucru poate fi
redusă și totodată crește și venitul proprietarului acestuia.
 Anumiți solicitanți nu sunt nevoiți să cumpere mijloace tehnice doar pentru o durată scurtă de
folosire a acestora.

5
 3.6. Fondurile Structurale și de Investiție Europene

În perioada 2014-2020, progamele și proiectele de investițe ale Uniunii Europene sunt

finanțate din următoarele categorii de fonduri financiare, care formează Fondurile Structurale și
de Investiție Europene (FESI), www.fonduri-ue.ro, www.fonduri-structurale.ro:
 Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR).
 Fondul Social European (FSE).
 Fondul de Coeziune (FC).
 Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală (FEADR).
 Fondul European pentru Afaceri Maritime și Pescuit (FEPAM).
Aceste fonduri alimentează o serie de programe de finanțare, care la rândul lor se
materializează prin proiecte specifice. Câteva dintre aceste programe de finanțare sunt următoarele:
a) Programul Operațional Competitivitate.
Programul Operațional Competitivitate (POC) susține proiecte pe următoarele două direcții
strategice: Cercetare-Dezvoltae-Inovare și Tehnologia Informației și a Comunicațiilor.
b) Programul Operațional Capital Uman.
Programul Operațional Capital Uman (POCU) susține proiecte pentru dezvoltarea resurselor
umane, prin educație, locuri de muncă, incluziune socială etc.
c) Programul Operațional Infrastructură Mare.
Programul Operațional Infrastructură Mare (POIM) susține proiecte în patru sectoare și anume:
infrastructură de transport, protecția mediului, managementul riscurilor și adaptarea la schimbările
climatice și energie și eficiență energetică.
d) Programul Operațional Regional.
Programul Operațional Regional (POR) este cel mai vast program de finanțare și susține o
varietate de proiecte pentru dezvoltarea mediului de afaceri, creșterea competitivității IMM,
infrastructură și servicii, inovare și progres tehnic, dezvoltarea turismului, sănătate etc.
e) Programul Național de Dezvoltare Rurală.
Programul Național de Dezvoltare Rurală (PNDR) asigură finanțarea proiectelor pentru dezvoltarea
și gestionarea durabilă a resurselor din spațiul rural.
f) Programul Operațional pentru Pescuit și Afaceri Maritime.
Programul Operațional pentru Pescuit și Afaceri Maritime (POPAM) investește în proiecte pentru
dezvoltarea acvaculturii, pescuitului durabil, conservarea biodiversității, dezvoltarea zonelor
pescărești, protecția mediului specific.

6
 ELEMENTE DE MANAGEMENTUL FABRICAȚIEI
ÎN CONSTRUCȚIA DE MAȘINI
1. Procesul de producţie; definire; componente.

Structura procesului de producție în construcția de mașini și tipologia secțiilor

aferente sunt prezentate în fig. 1.

PROCESUL DE PRODUCŢIE
ÎN CONSTRUCŢIA DE
MAŞINI

PROCESE DE PROCESE PROCESE

MUNCĂ TEHNOLOGICE NATURALE

PROCESE PROCESE PROCESE DE

DE BAZĂ AUXILIARE (DE)SERVIRE

SECŢII

SECŢII DE SECŢII SECŢII DE SECŢII

BAZĂ AUXILIARE (DE)SERVIRE ANEXE

Fig. 1. Procesul de producție în construcția de mașini și tipologia secțiilor.

1
 Procesul de producţie este format dintr-un complex de procese parţiale organizate şi
conduse în scopul transformării unor resurse materiale și informaţionale în produse, servicii
şi cunostinţe destinate consumului individual și instituţional.
Procesul de muncă este format dintr-un ansamblu de activităţi intelectuale și fizice,
asumate în mod conştient de către angajaţii unei firme.
Procesul tehnologic este realizat pe sistemele MUSDP (Mașină-Unealtă, Sculă,
Dispozitiv, Piesă), fiecare proces tehnologic fiind detaliat în operatii, faze, mânuiri și mişcări
elementare.
Procesele naturale completează procesele anterioare și au un rol foarte important în
pregătirea proceselor tehnologice (de exemplu: îmbătrânirea naturală a fontei, uscarea
naturală a lemnului etc.).
Procesele de bază sunt formate din activităţi și operaţii care contribuie în mod direct
la realizarea unor produse (de exemplu: procesul de prelucrări mecanice prin aşchiere).
Procesele auxiliare au rolul de a pregăti o serie de condiţii pentru desfăşurarea
proceselor de bază (de exemplu: reparaţii mecanice și electrice; producerea de SDV-uri etc.).
Procesele de servire/deservire realizează anumite activităţi suport pentru procesele
de bază și procesele auxiliare (activităţi logistic: transport, depozitare si manipulare).
Secţiile de bază pot fi organizate astfel (fig. 2):

SECŢII DE BAZĂ

ORGANIZARE ORGANIZARE ORGANIZARE

DUPĂ PROCEDEU DUPĂ PRODUS MIXTĂ

TO
SECŢII PRE- TF SECŢII
GĂTITOARE F S1 PA PREGĂTITOARE
L

SECŢII PRE- PM
LUCRĂTOARE MS SECŢII
DPR S2 PB PRELUCR. SI DE
MONTAJ

SECŢII DE
ASAMBLARE /
MONTAJ

Fig. 2. Tipologia secțiilor de bază.

2
 unde:
TO – turnătorie de oţel;
TF – turnătorie de fontă;
F – forjă;
L – laminoare;
PM – prelucrări mecanice (așchiere);
MS – mecano-sudură;
DPR – deformare plastică la rece (debitare, ștanțare, ambutisare);
S1, S2 – secții destinate fabricării produselor PA, PB.

Organizarea după produs implică existenţa în acelaşi spaţiu a tuturor utilajelor necesare
pentru realizarea completă a unui produs (utilaje care asigură pregătirea, prelucrarea si asamblarea
produsului respectiv). Se aplică în firme mici și este mai dificil de realizat datorită necesităţii de a
respecta condiţii de lucru diferite în aceeași incintă.

SECŢII AUXILIARE

M AC O2 RM RE SDV .......

Fig. 3. Tipologia secțiilor auxiliare.

unde:
M – modelărie;
AC – prodecerea aerului comprimat;
O2 – producerea oxigenului;
RM – reparaţii mecanice și hidraulice;
RE – reparaţii electrice și electronice;
SDV – sculărie.

SECŢII DE (DE)SERVIRE

D T

Fig. 3. Tipologia secțiilor de servire (deservire).

D – depozite;
T – transporturi.

3
 Secţiile anexe sunt destinate pentru recuperarea, refolosirea și revalorificarea unor
deşeuri din procesele de bază și auxiliare (de exemplu: colectareaa și utilizarea şpanului
pentru o nouă șarjă de oțel; recuperarea unor componente din metale rare etc.).
Obs.:
Procesele și secţiile prezentate anterior se pot regăsi în practică integral sau parţial sub
anumite forme și dimensiuni în functie de un complex de factori precum: mărimea
întreprinderii, profilul de activitate, complexitatea proceselor tehnologice, dotarea tehnică etc.

2.Relaţia dintre tipul producţiei (caracterul de serie) și forma de

organizare a fabricaţiei
Tipul producției (caracterul de serie) este un concept tehnico-economic prin care se
exprimă o stare organizatorică şi funcțională caracterizată prin :
 stabilitatea sarcinilor de fabricatie (profilul fabricaţiei) într-o anumită perioadă de timp;
 volumul fabricaţiei (cantitatea de piese/produse ce urmează a se realiza);
 gradul de specializare a locurilor de muncă.

Tipurile de producție (caracterul de serie) și caracteristicile lor principale sunt următoarele:

- volum foarte mare de fabricație;

- nomenclatura (adică diversitatea sarcinilor de
Producția fabricație: piese; produse) singulară sau foarte mică;
de Masă - grad înalt de specializare (maşini-unelte speciale);
- amplasare în flux;
- ritmicitate foarte bună;
- durata ciclului de fabricație (Tc) foarte mică.

- volum de fabricație mare, mediu, mic (serie mare, serie

mijlocie, serie mică)
Producția - nomenclatură mică, medie, mare;
de Serie - amplasare mixtă (linii de fabricație; grupe de mașini-
unelte; celule de fabricație);
- ritmicitate parțială;
- Tc: mică, medie, mare.

- volum de fabricație foarte mic;

- sarcini foarte diferite;
Producția - repetabilitate neregulată;
de Unicate - maşini-unelte universale;
- amplasare pe grupe sau celulară;
- Tc: mare și uneori foarte mare.

4
 Organizarea producţiei în construcţia de maşini implică realizarea și funcţionarea unor
configuraţii tehnico-organizatorico spaţiale, adică diferite modalităţi de amplasare a
mașinilor-unelte și a locurilor de muncă manuale, deopotrivă moderne și convenționale, în
concordanţă cu caracterul de serie al producţiei desfăşurate. În diagrama următoare (fig. 4) se
prezintă legătura biunivocă dintre tipurile producţiei și formele de organizare spaţială a
fabricaţiei.

1
M LM
4

SM
LP
S 50

SMj LS
175
Sm CF

250 AF
U
400
TP FT 0 25 50 75 100
(CS) PFS [ % ]

Fig. 4. Relații dintre tipul producției (caracterul de serie) și forma de organizare spațială.

TP – tipul producţiei ( CS – caracterul de serie);

U – producţie de unicate (/individuală);
Sm – producție de serie mică;
SMj – producție de serie mijlocie;
SM – producție de serie mare;
M – producție de masă;
FT – frecvenţa de trecere, adică numărul mediu de schimbări tehnico-organizatorice care se
pot produce pe parcursul unui an la nivelul unui loc de muncă;
PFS – ponderea formei spațiale de organizare a fabricației.
AF – ateliere de fabricaţie, caracterizate prin amplasarea maşinilor-unelte pe grupe
distincte (de exemplu grupa de strunguri, grupa de maşini de frezat, grupa de mașini de
rectificat etc.) și pe care se poate realiza prelucrarea unor piese diferite;

5
CF – celule de fabricaţie, forme flexibile de organizare a fabricaţiei moderne, dotate cu
maşini-unelte cu comanda numerică, mijloace logistice avansate (roboți industriali, robocare),
pe care se realizează prelucrarea unor famili de piese diferite, dar cu un anumit grad de
asemănare geometrică și tehnologică și în cantități reduse;
LS – linii scurte de fabricaţie, un număr mic de maşini-unelte amplasate în flux, care
realizează parţial sau integral prelucrarea unor piese diferite și în cantități medii;
LP – linii polivalente, un număr mai mare de maşini-unelte amplasate în flux, care
realizează integral o varietate de piese diferite dar asemănătoare, în volume mari de
fabricație;
LM – linii monovalente, un număr mare de maşini-unelte amplasate în flux, care realizează
integral un singur tip de piesă sau un numar foarte redus de tipuri piese, dar în volume foarte
mari de fabricație.
Pe baza diagramei din fig. 4, relaţiile de biunivociate dintre tipul producţiei și formele de
organizare spaţială sunt explicitate în continuare cu o exemplificare pentru un prim caz.
La fel se interpreteaza și celelalte cazuri!

AF

U CF AF U

Sm
(de ex.: la producția de U (de ex.: AF se pot utiliza la producția de U și Sm)
se pot utiliza AF și CF)

Sm AF

CF CF U

SMj CF Sm, SMj

LS LS SMj

LP LP SMj

SM
SM LP

M LM LM M

6
 3.Principii generale de amplasare a locurilor de muncă

Organizarea în spaţiu a sistemelor de prelucrări mecanice, adică amplasarea maşinilor

unelte și a altor locuri de muncă reprezintă un factor determinant al productivităţii muncii şi a
eficienţei economice în general.
La baza amplasării locurilor de muncă stau o serie de principii generale, precum:

a) amplasarea cu obiect mobil și locuri de muncă fixe.

- este modelul tipic de amplasare în cele mai multe sisteme de prelucrări mecanice (SPM),
caracterizat prin deplasarea pieselor/produselor de la un loc de muncă la altul coform
operaţiilor unui proces tehnologic.

M1 M2 M3 Mi Mn
. .............. ..................
p1
............ ...............

p2

............. ..............

p3 .............................................
.
.
.
pm.............

Fig. 5. Amplasarea cu obiect mobil și locuri de muncă fixe.

unde:
M1, M2....Mn – masini-unelte (mașini de debitat, strunguri, mașini de frezat, mașini de
resctificat, mașini de găurit etc.), dar pot fi și alte tipuri de locuri de muncă (de ex.: bancuri
de lucru, mese de control, standuri de montaj etc.).
p1, p2, p3..pm – piese, identice sau diferite, care se prelucrează pe aceleași mașini-unelte.

b) amplasarea cu obiect fix si mijloace de muncă mobile.

- este caracteristică produselor de mari dimensini, a căror deplasare este dificilă şi pentru
care se stabileşte o poziţie fixă pentru o multitudine de prelucrări și asamblări, loc în care
sunt deplasate toate resursele necesare: specialiști și lucratori, documentație, materiale,
echipamente, SDV-uri, mașini-unelte, energie etc. Exemple de aplicare: producția de turbine,
utilaj petrolier, utilaj chimic, locomotive, vagoane de tren, tramvaie, pompe de mari gabarite,
aeronave - foto 1, Airbus-380).

7
8
 Foto 1. Amplasare cu obiect fix și mijloace de muncă mobile.

c) amplasare cu obiect mobil si mijloace de muncă mobile.

- este caracteristică sectoarelor de montaj în care se folosesc robocare speciale cu platforme
destinate transportului simultan a lucrătorului și produsului de asamblat, astfel încât pe
parcursul deplasării robocarului lucrătorul realizează și anumite operaţii de montaj (foto 2).

Foto 2. Robocar pentru sectoare de montaj.

9
4. Organizarea tehnologică a fabricaţiei în firmele cu profil mecanic:
organizarea în spațiu a sistemelor de prelucrări mecanice

Foto. 3. Companie (întreprindere) modernă cu profil mecanic.

10
Fig. 6. Atelier de fabricație (AF) organizat pe grupe de locuri de muncă, dotat cu robocare (organizare pe operații).

11
Fig. 7. Atelier de fabricație (AF) convențional, organizat pe grupe de locuri de muncă, (organizare pe operații).

12
Foto. 4. Celulă flexibilă de fabricație (CF) cu robot industrial (RI), pentru prelucrări mecanice.

13
Fig. 8. Celula flexibilă de fabricație (foto 4): elementele componente.

14
Foto. 5. Linie de fabricație în flux pentru realizarea unor rezervoare metalice prin sudare (organizare pe obiect)
(poate fi linie scurtă-LS, linie polivalentă-LP sau linie monovalentă-LM, în funcție de tipul producției).

15
Fig. 9. Model de rezervor metalic: sarcina de fabricație (linia de fabricație foto 5).

16
 5. Elemente de ergonomie aplicată
5.1. Ergonomia: definire; obiective; forme de aplicare.

Obiectul de studiu al ergonomiei (ergos=muncă şi nomos = lege) îl constituie organizarea

activităţii umane în procesul muncii prin optimizarea relaţiei din sistemul om-maşină-mediu.
Obiectivele ergonomiei sunt următoarele:
 îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
 reducerea efortului fizic si psihic;
 creşterea productivităţii;
 imbunătaţirea calităţii;
 scăderea cheltuielilor determinate de bolile profesionale şi de accidentele de muncă;
 sporirea confortului și satisfacției la locul de muncă;
 reducerea riscurilor de boli profesionale şi de accidente de muncă.

Formele de aplicare a ergonomiei sunt în funcție de o serie de criteria, prercum:

1. În funcţie de scopul său, ergonomia se poate implica în studiul sistemului om-maşină- mediu în
două etape:
- Etapa adaptării omului la munca sa, prin selecţie, orientare şi formare profesională, activităţi
specifice managementului resurselor umane;
- Etapa adaptării muncii la om şi transformării mediului de muncă la caracteristicile factorului uman,
la posibilităţile acestuia, activităţi specifice ştiinţelor inginereşti prin excelenţă.
2. În funcţie de stadiul sau faza de aplicare a ergonomiei se disting:
- Ergonomia de concepţie (proiectivă sau iniţială) care constituie preocuparea proiectanţilor în sensul
unei mai bune amplasări a mijloacelor de producţie pentru obţinerea unei structuri optime a mediului
de muncă, în concordanţă cu posibilităţile lucrative ale oamenilor.
- Ergonomia de corecţie (ulterioară conceperii produselor) care urmăreşte remedierea unor lipsuri ale
ergonomiei de concepţie sau modernizarea pe baze ergonomice a locurilor de muncă
3. În funcţie de obiectul de studiur, ergonomia poate fi:
- Ergonomia producţiei – studiază condiţiile în care se desfăşoară munca în complexitatea procesului
de producţie.
- Ergonomia produsului – studiază produsele destinate să devină mijloace de muncă.
Preocupările pentru studiul ergonomic trebuie să înceapă încă din faza de concepţie şi să fie
continuate în faza de exploatare prin corecţii aduse şi optimizări. Scopul acestei cercetări şi
perfecţionări a produselor sub aspect ergonomic este elaborarea atestatului ergonomic, instrument
17
prin care se stabilesc solicitările operatorului uman în condiţiile efective ale folosirii produsului dat.
Atestatul ergonomic conferă producătorilor un plus de competitivitate, iar beneficiarilor un important
avantaj economic pe linia orientării, formării şi selecţiei profesionale şi în final a organizării muncii;
4. În funcţie de sfera preponderentă a elementelor componente, preocupările ergonomiei au generat
apariţia şi dezvoltarea unor noi subdiscipline:
- Ergonomia activităţilor, care studiază procesele de muncă prin prisma aspectelor fiziologice,
antropologice şi de igienă;
- Ergonomia informaţională ce se referă la proiectarea şi amplasarea dispozitivelor de
semnalizare/avertizare şi răspuns;
- Ergonomia sistemelor sau a organizaţiilor care ţine seama de raporturile de interacţiune a
subsistemelor în ansamblu;
- Ergonomia euristică ce se bazează pe analiza proceselor mentale în cursul rezolvării sarcinilor de
muncă;
- Topoergonomia care se ocupă de dimensionarea maşinilor, organelor de comandă, a locurilor de
muncă pe baza noţiunilor de antropometrie;
- Bioergonomia ce studiaza aspect privind oboseala, repausul, durata programului de lucru, munca in
schimburi etc.

5.2. Elemente de microclimat în organizarea locurilor de muncă prevazute cu masini unelte

a) Iluminatul - se poate realiza în următoarele moduri:

 direct;
 indirect (fluxul luminos este orientat catre plafon sau partea superioara a pereţilor şi prin reflexie se
obţine o iluminare difuză şi generală a locurilor de muncă);
 mixt (se obtine prin combinarea procedeelor anterioare).
Se recomandă combinarea iluminatului local cu iluminatul general (iluminatul general trebuie sa aibă
o intensitate de aproximativ 1/3 din cel local). Iluminatul natural trebuie asigurat prin poziţionarea
sursei de lumină în stânga sau în faţă.Trebuie evitate iluminarea excesivă a unor zone comparativ cu
altele invecinate, neiluminate pentru evitarea fenomenului de „orbire temporară” (solicitare şi oboseala
excesivă a ochilor).
Pentru aparatele de măsura se utilizeaza, printre altele, iluminatul prin transparenţă.
b) Cromatica – utilizarea culorilor trebuie facută în următoarele scopuri:
 ca factor de securitate (folosirea culorilor funcţionale pentru atragerea atenţiei şi prevenirea unor
accidente, evenimente neplacute etc.);
 ca factor de confort (cromatica trebuie să favorizeze curăţenia, destinderea, relaxarea, să asigure un
climat plăcut);
18
 ca factor de randament (utilizarea culorilor care să permită o bună luminozitate şi imbunătătirea
condiţiiilor de vedere).
Culorile trebuie să fie utilizate având în vedere:
 efectele fiziologice şi neuropsihice;
 senzaţiile subiective de depărtare (albastru) sau de apropiere (portocaliu);
 ameliorarea deficienţelor unor construcţii.
Pentru interioarele secţiilor si atelierelor de prelucrări mecanice se recomandă ca partea
superioara a peretilor să fie vopsită în crem, galben iar partea inferioară, în nuanţe de verde, ceea ce va
permite şi o bună intreţinere.
c) Zgomotul – este definit ca un sunet nedorit, agresiv care poate să conducă la tulburari fiziologice şi
psihice.
Domeniul de auditibilitate este cuprins intre 16.000 – 20.000 hertzi. Sunetele cu frecvenţa mai
mare de 20.000 hz sunt denumite ultrasunete fiind folosite pentru controlul defectoscopic al pieselor
metalice. Sub 16 hz sunt infrasunetele care, în exces, sunt daunătoare pentru organism.
În sectoarele de prelucrări mecanice, zgomotul acceptabil este de maxim 65 – 75 decibeli
[dB]. Zgomotele devin periculoase peste 100 dB (la aproximativ 120 dB, organul auditiv poate rezista
câteva minute fără tulburări; la 130 dB, tulburările apar la după maxim 10 – 20 secunde).
Oboseala auditivă este determinată, în general, de sunetele înalte care pot determina
instabilitate neuropsihică, scaderea atenţiei, micşorarea calităţii şi productivităţii muncii depuse.
d) Vibraţiile – sunt determinate de forţe de frecare, solicitări alternative, şocuri etc.
Pentru amortizarea şi reducerea vibraţiilor se recomandă:
 elemente pentru izolarea antivibratorie (arcuri, piese de cauciuc etc.);
 folosirea unor scaune special concepute pentru conducătorii de autovehicole caracterizate prin
vibraţii mari (maşinile agricole, in general);
 echilibrarea statică şi dinamică a pieselor, maşinilor si utilajelor;
 folosirea unor materiale precum: pasla, azbet etc. Pentru căptuşirea pieselor sau subansamblelor
generatoare de vibraţii.
e) Temperatura – pentru lucrări grele, temperatura optimă recomandată este de 16–17°C. Pentru
lucrări normale şi uşoare, temperatura recomandată este de 18 – 20 °C.
f) Muzica funcţionala – în special, pentru sectoarele în care se desfaşoară lucrări manuale sau manual
mecanizate, se recomandă folosirea unui fond muzical pentru reducerea monotoniei, oboselii astfel
încât asigurandu-se un anumit confort auditiv, are loc îmbunătaţirea calităţii şi creşterea
productivităţii.

19
 REENGINEERING ORGANIZAȚIONAL

1. Reengineering-ul organizațional: definire; principii de aplicare

Reengineering-ul organizațional (RO) reprezintă o strategie de gândire fundamentală și
reproiectare radicală a proceselor care se derulează într-o firmă, în scopul obținerii unei
îmbunătățiri majore a indicatorilor de bază în evaluarea performanței: costul de producție,
calitatea, viteza de răspuns la o cerere și service-ul acordat clienților.
RO are la baza aplicării următoarele principii (fig. 1).
a) Combinarea mai multor posturi, aspect perfect realizabil cu tehnologiile industriale și
informaționale moderne. Astfel, prin combinarea sarcinilor din mai multe posturi de lucru,
vechiul proces poate fi realizat în varianta post-reengineering ori de către un singur lucrător, ori
de un număr mai mic de lucrători. Scad costul de producție și complexitatea procesului.
b) Comutarea unor decizii la nivelul subordonaților, prin împuternicirea acestora și
delegarea de responsabilitate, astfel încât anumite hotarâri să nu mai fie în sarcina unor manageri
ci a unor lucrători. Cresc implicarea și responsabilitatea individuală.
c) Deliniarizarea proceselor, prin folosirea sistemelor CAD care pot asigura derularea în
paralel a unor activități, de exemplu de proiectare constructivă și tehnologică, reducându-se
astfel substanțial durata totală a ciclului de producție și costul de producție.
d) Deplasarea unor activități, către alte compartimente sau alte firme (prin externalizare),
inclusiv către client (de ex. citirea și transmiterea indexului consumului de energie electrică;
efectuarea unor anumite reparații; gestionarea unui depozit de către furnizorul principal datorită
expertizei sale etc.). Cresc viteza de răspuns la anumite cereri și calitatea procesului, scad o serie
de cheltuieli și se mărește eficiența economică.
e) Instituirea managerului de caz, o veritabilă interfață între producător și client,
asigurându-i clientului toate informațiile necesare, dar și protejându-l de eventuale
disfuncționalități din firmă, de care acesta nu trebuie să știe pentru a nu fi influiențat negativ.
f) Reducerea verificărilor și controalelor, la un număr strict necesar asigurării calității,
reducându-se astfel durata ciclului de producție și costul de producție. Un număr mai mare de
verificări și controale sunt introduse de regulă doar pentru a se asigura respectarea disciplinei
tehnologice și organizatorice, dar durează și costă mai mult!

1
 g) Activități hibride, prin combinarea rațională, echilibrată a centralizării (care asigură
coordonare, control, supraveghere de ansamblu), cu descentralizarea (care asigură autonomie,
flexibilitate, antrenare, implicare).
h) Reducerea neconcordanțelor, prin reducerea punctelor de contact ale procesului analizat
cu exteriorul, doar la acelea strict necesare, adică cele care asigură informații credibile și decizii
de bună calitate.
i) Procese cu versiuni multiple, prin implementarea unor sisteme și tehnologii flexibile,
atât în compartimentele operaționale (secții, ateliere), cât și în cele funcționale (servicii, birouri),
adaptabile rapid și cu cheltuieli cât mai reduse, la cerințe diferite.
Deși în aparență aceste principii pot părea simple, ca niște lucruri cunoscute și ușor de
folosit, aplicarea lor simultană, în totalitate sau într-un număr cât mai mare, implică proiecte
manageriale și tehnice care conduc la rezultate deosebite. Însă, utilizarea unor tehnologii
adecvate, așa după cum am specificat la început, reprezintă una dintre cerințele de bază.

2. Echipa de reengineering
Altă cerință cel puțin la fel de importantă este existența și activitatea echipei de
reengineering (fig. 2), o echipă de proiect care are rolul de a analiza procesele actuale, a concepe
și a implementa noile procese post-reengineering.
Echipa de reengineering este condusă de un leader care se recomandă a fi:
 Un reprezentant al conducerii firmei (din top-management) care are autoritatea ierarhică de a
sprijini și impulsiona implementarea unor noutăți.
 Este pasionat de reengineering, având încredere în rezultatele schimbărilor produse.
 Își demonstrază capacitatea prin semnale (mesaje clare date în firmă despre RO), simboluri
(exemplul său personal de implicare în promovarea RO) și sisteme (motivarea și
recompensarea celor implicați în RO).
Echipa de RO trebuie să implementeze mai întâi un proces pilot pe care se testează timp
de până la 1 an viitorul proces, după care se poate trece realmente la noul proces.
Reengineering-ul organizațional a fost și este aplicat în firme mari și mijlocii,
caarcterizate prin procese complexe, conducând la schimbări majore. Disparat, principiile RO
sunt aplicate episodic și în firme mici în procesul de îmbunătățire continuă, pas cu pas, cu
rezultate remarcabile, dar fără schimbări grandioase.

2
 comutarea
unor decizii
deliniarizarea
combinarea proceselor
mai multor
posturi deplasare
procese cu unor activităţi
principiile
versiuni
multiple RO manager
de caz
reducerea reducerea
neconcordanţelor verificărilor şi
activităţi controalelor
hibride

Fig. 1. Principiile reengineering-ului organizațíonal (RO).

3
 Echipa de
Reengineering

Nucleu Colaboratori

Membri Membri Consultanţi Clienţi

din interiorul din exteriorul
procesului procesului Furnizori
analizat analizat

Din interiorul Din afara

firmei firmei

Fig. 2. Structura unei echipe de reengineering organizațional.

4
 ELEMENTE DE MANAGEMENTUL FABRICAȚIEI
ÎN CONSTRUCȚIA DE MAȘINI
(continuare)

5.3. Determinarea nivelului de organizare ergonomică a unui loc de muncă

prin metoda RNUR

Determinarea nivelului de organizare ergonomică a unui loc de muncă se realizează prin

diferite metode (RNUR, LEST, SAVIEM etc.). Una dintre acestea, foarte cunoscută, este metoda
RNUR, elaborată de Regia Națională a Uzinelor Renault, Franța.
Metoda RNUR are ca scop evaluarea condiţiilor de muncă pe baza unei analize a
observaţiilor directe și rezultatelor măsurătorilor asupra caracteristicilor specifice unei
activităţi, în funcţie de opt factori (A-H) formați din 27 de criterii de evaluare (tabelul 1).
Fiecare criteriu este evaluat pe o scară cu cinci niveluri de apreciere/note/punctaje (tabelul
2), pornind de la nivelul 1 (favorabil) până la nivelul 5 (nefavorabil, foarte periculos).
Tabelul 1
Metoda RNUR: factori de evaluare
Factori de evaluare analitică Criterii de evaluare analitică Nr. crit.
Înălţime–distanţă 1
Alimentaţie–evacuare–piese 2
Concepţia locului de muncă Aglomerare–accesibiliate 3
Comenzi–semnale 4
Factori de securitate A Securitatea(protecţia) muncii 5
Ambianţa termică 6
Ambianţa sonoră 7
Iluminat artificial 8
Ambianţa fizică B Vibraţii 9
Igiena atmosferică 10
Aspectul postului 11
Factori Poziţia principală a corpului 12
ergonomici Poziţia cea mai defavorabilă 13
Efort de muncă 14
Sarcina(solicitare) fizică C Poziţia de muncă 15
Efort de manipulare 16
Poziţia în timpul manipulării 17
Operaţiuni mentale 18
Sarcina nervoasă D Nivelul de atenţie 19
Autonomie individuală 20
Autonomie E Autonomie de grup 21
Relaţii independente de muncă 22
Factori psihologici Relaţii de muncă F Relaţii dependente de muncă 23
şi sociologici Repititivitate G Repetitivitatea ciclului 24
de muncă
Potentţial de muncă 25
Conţinutul muncii H Responsabilitate 26
Interes faţă de muncă 27

1
 Tabelul 2
Grila de evaluare a condiţiilor de muncă

Opt factori (A–H) cu 27 de criterii. Cinci niveluri de apreciere/note/punctaje: 1–5

5 Foarte Foarte Foarte solicitat Izolat Redus
periculos greu
1 min 1 min
4 Periculos Greu Solicitat Relaţii
dificile
5 min 3 min
3 Acceptabil Normal Relaţii Mediu
15 min uşoare 5 min
2 Bine Uşor Grupa
30 min 10 min

1 Foarte bine Foarte uşor Grupa+ Ridicat

din afară

Niveluri (Note)/ A B C D E F G H
Factori

Astfel, aplicarea metodei RNUR implică parcurgerea următoarelor etape:

 Culegerea datelor despre organizarea efectivă, reală a locului de muncă (observații, măsurători).
 Determinarea nivelurilor de apreciere pentru factorii şi criteriile supuse analizei, folosind diferite
relații de calcul și tabele cu valori de referință.
 Trasarea şi interpretarea profilului ergonomic analitic al locului de muncă analizat (fig. 11).
 Concluzii privind adoptarea unor măsuri de îmbunătățire a situației existente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Concepţia locului A B C D E F G H
de muncă

Fig. 11. Profilul ergonomic analitic al unui loc de muncă: metoda RNUR (exemplu).

Se observă următoarele aspecte: criteriile 9 și 22 sunt cele mai nefavorabile (foarte

periculoase - nota 5), iar criteriile 7, 8, 10, 14, 17, 23 sunt nefavorabile (periculoase - nota 4), deci
toate aceste trebuie îmbunătățite cu prioritate. Celelalte situații sunt deocamdata acceptabile.

2
 5.3. Elemente de ergonomia produsului
Ergonimia produsului se referă la un ansamblu de tehnici de proiectare constructiv-
funcțională, dar și estetică, a unei multitudini de produse, subansamble sau piese individuale, de uz
personal sau induatrial, ca de exmplu: comenzile unui autoturism, scaunul conducătorului auto și
scaunele pasagerilor, SDV-uri manuale, comenzile mașinilor-unelte, mobilier casnic și industrial,
mijloace de muncă electrocasnice, mijloace de scris, de calcul și de proiectare, etc. (ex. foto 6 și 7).

Foto 6. Dulapuri, bancuri de lucru, mese de depozitare și control piese, SDV-uri, documentație.

Foto 7. Trusă de scule ergonomice.

3
 STILURI DE MANAGEMENT
Stilul de management reprezintă modul în care un conducător gândeşte, se comportă, îşi
foloseşte experienţa pentru a lucra cu oamenii. Stilul de management este
 personal şi netransmisibil;
 depinde de concepţiile, caracterul şi capacitatea conducătorului;
 este influienţabil şi poate influienţa comportamentul individual şi de grup.
Se remarcă următoarele două stiluri de bază (fundamentale), fig. 1. a, care prin combinare
în diferite proporţii, în funcție de oa numită conjunctură, conduc la o multitudine de stiluri
intermediare întâlnite în practica managerială:
 Stilul participativ (democratic sau de colaborare )
Acest stil este caracteristic în primul rând oamenilor care nu fac eforturi pentru a deveni
conducători, dar dintre aceştia se formează manageri eficienţi, deoarece: îşi tratează subalternii ca
pe nişte colaboratori; dau dovadă de uşurinţă în relaţiile interumane; creează un climat de muncă
destins; respectă independenţa subordonaţilor, fiind favorabili dezvoltării personalităţii acestora;
sunt receptivi la opiniile altora; subordonaţii participă la adoptarea deciziilor cu privire la munca
lor.
Avantaje:
- Subordonaţii aduc un plus de informaţii faţă de cele cunoscute de conducător.
- Fiind implicaţi în luarea deciziilor, salariaţii înţeleg mai bine necesitatea îndeplinirii acestora.
- Se asigură o conlucrare armonioasă, autodisciplină şi autocontrol.
Dezavantaje:
- Diferenţele de temperament şi interese, face ca la grupurile mari de oameni coeziunea sa fie mai
greu de realizat.
- Cu timpul, oamenii au tendinţa de a-şi asuma sarcini din ce în ce mai uşoare.
 Stilul autoritar (de comandă)
Acest stil de management aparţine în primul rând oamenilor cărora le place să conducă, sunt
foarte dinamici, gata sa consume o cantitate mare de energie, să-şi asume responsabilităţi majore,
dar uneori pot cădea pradă aroganţei. Conducătorii care aplică stilul autoritar se caracterizează prin:
concentrarea iniţiativelor si responsabilităţilor; plăcerea de a comanda; stimulează relaţiile
ierarhice; determină un climat de muncă tensionat, diminuând astfel iniţiativa şi creativitatea
subordonaţilor; uneori dau dovadă de nepricepere în abordarea amicală a subordonaţilor.
Avantaje:
- Impunerea ordinei si disciplinei.
- Controlul şi frica de sancţiuni pot determina realizarea unor activităţi de calitate.
1
Dezavantaje:
- Subutilizarea capacităţii oamenilor (cca. 60-65 %), aceştia lucrând doar cât să-şi păstreze
postul.
- Datorită unor insatisfacţii determinate de neconcordanţa între sarcinile primite, atmosfera de
lucru şi aspiraţiile personale, pe termen lung se constată scăderea productivităţii muncii.

Prof. Rensis Likert de la Universitatea din Michigan, plecând de la cele două stiluri de
management fundamentale, a dezvoltat o altă viziune cu următoarele 4 stiluri de referință, fig. 1. b:
a) Stilul foarte autoritar, caracterizat prin lipsa aproape totală de încredere în subordonați și
adoptarea deciziilor la nivelul cel mai înalt. Predomină insatisfacția, teama de pierderea
locului de muncă și munca sub tensiune pentru menținerea acestuia.
b) Stilul autoritar-binevoitor, la care conducerea are ceva mai multă încredere în
subordonați, culegând informații de la cei mai apropiați dintre aceștia pentru adoptarea unor
decizii. Controlul și sancțiunile sunt aplicate în continuare, dar există stimulente ceva mai
variate decât la stilul precedent. Nu se pune totuși în valoare întreaga capacitate a
salariaților.
c) Stilul consultativ, caracterizat prin creșterea încrederii reciproce manageri-subordonați. Se
solicită părerile subordonaților în legătură cu munca lor, dar aceștia încă manifestă o
anumită rezervă în comunicare. Se îmbină mai armonios stimulentele materiale cu cele
morale și se practică delegarea de autoritate.
d) Stilul participativ, care pune un accent deosebit pe relațiile armonioase șef-subordonat și
pe munca în echipă, comunicarea fiind realmente liantul mozaicului de persoane și grupuri.
Subordonații sunt implicați în adoptarea unor decizii, crește încrederea în manageri și
autocontrolul este adoptat de angajați cu responsabilitate cu conștiinciozitate.

O alta manieră de prezentare a stilurilor de management, în două categorii, eficiente și

ineficiente, este prezentată în fig. 2 si fig.3.
 STILURI
DE MANAGEMENT

Participativ Autoritar
(de colaborare) (de comandă)
a)

foarte autoritar autoritar- binevoitor

STILURI
DE MANAGEMENT

consultativ participativ
b)

Fig. 1. Stiluri de management:

a) Stiluri de bază (fundamentale); b) Stiluri de referință.

Întreprinzătorul

Participativul Organizatorul

STILURI EFICIENTE

Maximalistul Realistul

Fig. 2. Stiluri manageriale eficiente.

3
 Demagogul

Birocratul Autocratul

STILURI INEFICIENTE

Oportunistul Utopistul

Fig. 2. Stiluri manageriale ineficiente.

STRUCTURI ORGANIZAȚIONALE (ORGANIZATORICE)

Strucura organizațională/organizatorică (SO) reprezintă totalitatea compartimentelor și

posturilor dintr-o organizație, modul lor de constituire, grupare și subordonare, precum și relațiile
care se stabilesc între acestea.
Componentele primare ale unei SO sunt:
a) Postul, cea mai mică diviziune organizatorică referitoare la sarcinile, competențele și
atribuțiile ce revin unui angajat/salariat.
Sarcina, este o atribuție, o îndatorire ce revine unui angajat ca titular al unui post și a cărei realizare
contribuie la atingerea obiectivelor postului respective.
Competența, este capacitatea unui angajat de a îndeplini o anumită sarcină sau de a se exprima în
legătură cu o anumită problemă. Competența este determinată de pregătire, experiență, abilități,
atitudine, interese etc.
Responsabilitatea, este obligația unui angajat de a-și îndeplini sarcinile pentru atingerea
obiectivelor postului respectiv.
Sarcinile, competențele și responsabilitățile formează triunghiul de aur al managementului.
Caracteristicile unui post sunt prezentate într-un document intitulat fișa postului.
b) Funcția, reprezintă totalitatea posturilor cu aceleași caracteristici de bază. Într-o organizație
sunt funcții de conducere și funcții de execuție.
c) Compartimentul, este un ansamblul de posturi omogene sau/și complementare ce
contribuie la atingerea acelorași obiective. Compartimentele pot fi operaționale (secții și
ateliere, în care se fabrică sau se repară dferite produse sau se desfășoară activități de
logistică) sau funcționale (birouri și servicii, în care se elaborează proiecte tehnico-
organizatorice, analize economic-financiare, studii de informare și pregatire a deciziilor top-
managementului etc. și care acordă asistență de specialitate altor compartimente).
d) Ponderea ierarhică/sfera de autoritate/norma de control/greutatea specifică, reprezintă
numărul de angajați conduși în mod direct, nemijlocit, de un cadru de conducere
(manager/șef) și depinde de o multitudine de factori, precum: caracterul de serie al
producției, complexitatea procesului tehnologic, nivelul de pregătire și experiență al
managerilor și subordonaților, dispersia locurilor de muncă etc.

1
 e) Nivelul ierarhic/treapta ierarhică, este reprezentat(ă) de totalitatea compartimentelor
situate la aceeași “distanță” managerială (informațional-decizională) de conducerea
superioară a organizației (de ex. totalitatea secțiilor, atelierelor, serviciilor, birourilor
formează un nivel ierarhic).
f) Relațiile organizatorice, sunt totalitatea legăturilor formale/oficiale și informale/neoficiale
care se stabilesc între compartimentele și salariații unei organizații.

f.1) Relațiile formale/oficiale sunt relații/legături obligatorii și sunt stipulate în regulamentele

firmei sau alte acte decizionale, fiind formate din:
1.1. Relații de autoritate, care la rândul lor sunt compuse din:
a) Relații ierarhice, adică relațiile șef-subordonat.
b) Relații funcționale, prin care se manifestă autoritatea profesională a angajaților din
compartimentele funcționale (de ex., autoritatea profesională a unui inginer proiectant care
acordă asistență tehnică într-un atelier de fabricație, la un anumit loc de muncă, pentru
respectarea documentației unui proiect).
c) Relații de stat major, statul major fiind de fapt un corp de specialiști/consultanți/asistenți,
care acționează prin împuternicire în numele conducerii la diferite niveluri ierarhice.
1.2. Relații de colaborare, relații între salariații aceluiași compartiment sau compartimente diferite
și care înlesnesc rezolvarea unor probleme fără a mai fi nevoie de intervenția șefilor
compartimentelor respective (de ex. colaborarea dintre maiștri sau ingineri din diferite sectoare
de fabricație).
1.3. Relații de control, ce se stabilesc între compartimente de control (de ex., CTC, Control
Financiar Intern etc.) și celelalte compartimente.
1.4. Relații de parteneriat, ce se stabilesc între conducerea organizației și reprezentanți ai
sindicatelor.

f.2) Relațiile informale/neoficiale, sunt relații personale, subiective, care se stabilesc între
angajați pe baza unor asemănări și afinități referitoare la pregătirea profesională, vîrstă, pasiuni,
domiciliu, religie, orientări politice etc. Aceste relații au o influență deosebit de importantă asupra
relațiilor formale, deoarece se manifestă permanent între oameni.

SO este prezentată grafic sub forma unor scheme specifice denumite organigrame. Acestea se
elaborează în funcție de anumite criterii, rezultând: SO ierarhic-funcțională; SO divizională (cu
mai mule variante: după produs, după zone geografice etc.); SO matricială (aplicată în
managementul modern al proiectelor). În fond, SO reflectă o parte din cultura organizațională a
unei instituții/firme/companii.
2