Desarrollo de Un Modelo de Gestion Del Conocimiento en Una Empresa Mediana

Universidad Nacional del Nordeste Facultad de Ciencias Econmicas
Pedro J. Dellamea Liva
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INDICE GENERAL
Resumen 5 Abstract.. 6 Introduccin......7
PARTE TEORICA Captulo I. El Conocimiento Organizacional y sus Dimensiones 1.1 El conocimiento en la organizacin, la escalera del saber.. 10 1.2 Dimensiones del conocimiento.15 1.2.1 Dimensin naturaleza de los conocimientos.................... 15 1.2.2 Dimensin disponibilidad del conocimiento.... 16 1.2.2.1 Factores clave en torno a la creacin de conocimiento organizacional.... 21 1.2.3 Dimensin valor del conocimiento.. .23 1.2.3.1 Primer modelo de medicin del Capital Intelectual: Modelo Navigator de Skandia................. 25
Captulo II. Gestin del Conocimiento, Innovacin y Desarrollo de Ventajas Competitivas. 2.1 La Gestin del Conocimiento..................29 2.2 Modelo de Procesos de Gestin del Conocimiento.............30 2.2 Gestin del Conocimiento, Innovacin y Generacin de Ventajas Competitivas......... 34 2.3 Segundo Modelo de Medicin del Capital Intelectual, Modelo de Direccin Estratgica por Competencias.................. 39
Captulo III. La Nueva Organizacin Empresarial. Los Recursos Humanos y El Gerente de Conocimientos. 3.1 La Estructura Organizacional en la Empresa del Conocimiento......... 43
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3.2 Una 3.3 Los
Organizacin Niveles
ideal
para en
Gestin la
del
Conocimiento, Orientada
la Organizacin Hipertexto................................................. 45 Jerrquicos Organizacin al Conocimiento. 48 3.3.1 Los oficiales del conocimiento: La alta gestin.............48 3.3.2 Los ingenieros del conocimiento: Los mandos medios...... .49 3.3.3 Los mandos bajos: Los tcnicos y especialistas..... .49 3.3.4 Responsabilidad de los Niveles Jerrquicos en la Creacin del Conocimiento Organizacional. 50 3.4 CKO: El Gerente de Conocimientos..... 52
Captulo IV. Va de Introduccin y Desarrollo de Gestin del Conocimiento. Modelos de Gestin del Conocimiento Basados en Tecnologas de Informacin y Comunicacin 4.1 Va de Introduccin y Desarrollo de Gestin del Conocimiento..... 54 4.2 Tecnologas de Informacin y Comunicacin en la empresa orientada al conocimiento 56 4.2.1 Intranets... 57 4.2.2 Software de simulacin y realidad virtual 58 4.2.3 Sistemas de flujo de trabajo o workflow............. 58 4.2.4 Videoconferencias. 60 4.2.5 Datawarehouse.. 61 4.2.6 Datamining.. 62 4.2.7 Inteligencia artificial 63 4.2.8 Motores de bsqueda. 64 4.2.9 Gestin documental... 65 4.2.10 Mapas de conocimiento y pginas amarillas.. 65 4.2.11 Mensajera instantnea y correo electrnico 66 4.2.12 Groupware..68 4.2.13 Portal Web..... 68 4.2.14 E-learning.. 69 4.3 Procesos 4.4 Barreras de a la Creacin del Conocimiento de Gestin y Tecnologas Conocimiento de Informacin y Comunicacin..71 Introduccin del y Tecnologas de Informacin y Comunicacin.. 72
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4.5 Tecnologas de Informacin y Comunicacin para los Procesos de Gestin de Conocimiento............................................75 PARTE EMPIRICA Capitulo V - Metodologa de la Investigacin 5.1 Tipo de Investigacin. 77 5.2 Objetivos de la Investigacin 78 5.3 Poblacin, Muestra y Tcnica de Recoleccin de Datos. 79 Captulo VI - Presentacin y Anlisis de Resultados 6.1 Resultado de la Revisin Terica: Esquematizacin de las Teoras Relacionadas con la Gestin del Conocimiento...82 6.2 Resultados de la Investigacin Emprica 84 6.3 Anlisis de la Variable Estructura Organizacional.84 6.4 Anlisis de la Variable Recursos Humanos88 6.5 Anlisis de la Variable Gestin del Conocimiento.92 6.6 Anlisis de la Variable Tecnologa de la Informacin y Comunicacin. 95 6.6.1 Intranet. 96 6.6.2 Correo Electrnico y Mensajera Instantnea.98 6.6.3 Base de Datos 100 6.6.4 Portal Web.. 101 6.6.5 Mitigacin a las Barreras a la Gestin del Conocimiento 102
Conclusiones.103 Bibliografa. 107 Anexos........113
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Agradecimientos
A mis padres y mi hermano, por el apoyo incondicional durante mi formacin profesional y personal. A mis amigos de toda la vida y familiares cercanos, por estar siempre presentes. A mis amigos de la facultad y futuros colegas, por estos aos compartidos. A mis profesores, por despertar el amor por esta carrera y futura profesin.
A mi tutor, Gustavo Devincenzi, por su labor de direccin y buen criterio durante este proceso.
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A los profesores de la Ctedra Metodologa de la Investigacin, en especial a Mnica Canteros y Mnica Cesana Bernasconi, por ayudarme en la confeccin de este trabajo de investigacin. A Sebastin Basabilbaso y Andrea Mnaco, personal de Megatone, por brindarme la posibilidad de trabajar con esta prestigiosa empresa.
A todos ellos, mi ms profundo agradecimiento.
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RESUMEN
El objeto de estudio de la investigacin fue el anlisis e integracin de diversas teoras de Gestin de Conocimiento, aportadas por los autores Nonaka, Takeuchi, Davenport, Prusak, Porter, North, Valhondo, Rivas, Prez y Dressler entre otros, a fin de adecuar las tecnologas de informacin, los recursos humanos y la estructura organizacional a los procesos de generacin de conocimiento en una empresa mediana de la ciudad de Resistencia. El objetivo general de la investigacin fue construir un marco conceptual integrador, que mediante el uso de teoras de Gestin del Conocimiento, sirva de diagnstico para adecuar las tecnologas de informacin, los recursos humanos y la estructura organizacional frente a los procesos de generacin de conocimiento organizacional en una empresa mediana de la ciudad de Resistencia. Se realiz un estudio de carcter descriptivo de las teoras conceptuales y un estudio exploratorio-descriptivo en una empresa mediana de la ciudad de Resistencia. Luego del anlisis e integracin de las teoras, se efectu la aplicacin emprica de las mismas, realizando un diagnstico y descripcin de la empresa Megatone-Grupo Carsa SA. La estrategia de abordaje utilizada en el trabajo de campo fue cuantitativa, aplicando encuestas estructuradas a una muestra del personal de la empresa. De manera sencilla, podemos tambin caracterizar a la investigacin como transversal, pura, bibliogrfica y de campo. Como principal conclusin, la revisin terica y posterior integracin de teoras
aportadas por los autores, brind el principal sustento para que el trabajo emprico sea de mayor consistencia y aceptacin. Por otra parte, la elaboracin de un marco conceptual completo e integrador, nos sirvi como diagnstico para que el empresario comprenda que se puede apoyar en la Gestin del Conocimiento Organizacional para generar procesos innovadores de manera rpida, ventajas competitivas sostenibles y mayor creacin de valor para toda la empresa.
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ABSTRACT
The purpose of the research study was the analysis and integration of various theories of knowledge management, provided by the authors Nonaka, Takeuchi, Davenport, Prusak, Porter, North, Valhondo, Rivas, Perez and Dressler among others, to adapt information technology, human resources and organizational structure to the processes of knowledge generation in a medium-sized city of Resistencia. The overall objective of the research was to build an integrated framework that using knowledge management theories, diagnostic serve to bring information technology, human resources and organizational structure compared to the generation of organizational knowledge in a medium-sized city of Resistencia. We conducted a descriptive study of the conceptual theories and an exploratorydescriptive study in a medium-sized city of Resistencia. After the analysis and integration of theories, empirical application was made of the same, making a diagnosis and description of the company Megatone-Grupo Carsa SA. The strategy of approach used in the field work was quantitative, structured surveys using a sample of company personnel. Simply, we can also characterize the investigation as cross pure literature and field. The main conclusion, the theoretical review, and integration of theories given by the authors, provided the mainstay for the empirical work is more consistent and acceptance. Moreover, the development of a comprehensive and integrative conceptual framework, we served as a diagnosis for the employer to understand that it can build on Organizational Knowledge Management to generate innovative processes in a rapid, sustainable competitive advantages and increased value creation across the enterprise.
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INTRODUCCION
Las empresas actuales tienden a una generacin de procesos de innovacin ms acelerados, que les permitan posicionarse en el mercado, lograr ventajas competitivas muy rpidamente y, de esta manera, generar ms valor para los accionistas y clientes. Este nuevo modo de entender la realidad competitiva otorga mayor nfasis dentro de las empresas a los intangibles y su valoracin, el conocimiento y su gestin como "nuevos" generadores de innovaciones antes de las grandes inversiones en capital fsico. Surge entonces un nuevo concepto denominado "Gestin del Conocimiento", como una nueva forma de entender la generacin de valor y ventajas competitivas en la empresa mediante la creacin y diseminacin de conocimiento nuevo y su posterior incorporacin a todos los procesos, productos, servicios y sistemas de la organizacin. Por otro lado, no se discute la relevancia de las tecnologas de informacin y comunicacin en la administracin de las empresas. Su papel facilitador en los procesos administrativos en cualquier empresa resulta indiscutible y sera posible afirmar que ninguna empresa que quiera considerarse competitiva podra subsistir en la actualidad sin un buen soporte tecnolgico. Frente a esta realidad, la implementacin de tecnologas informticas debe realizarse como mero soporte tecnolgico, entendindose que lo importante es la verdadera y autntica generacin de conocimiento para lograr no slo el aprendizaje individual sino tambin el aprendizaje de la organizacin en su conjunto. Por otra parte, encontramos que la mayora de las empresas disponen sus recursos en base a criterios de eficiencia y efectividad, orientadas principalmente a mejorar los procesos y las inversiones en activos fsicos. Las organizaciones estructuradas de esta manera, se asientan en criterios de control y estabilidad dejando de lado las innovaciones provenientes de los empleados y las nuevas tcnicas de informacin y comunicacin. Esto genera grandes atrasos a las empresas en el desarrollo de los recursos humanos y en la generacin de estructuras organizacionales creativas. Tomando estos enfoques, expuestos por los autores Nonaka, Takeuchi, Davenport, Prusak, Porter, North, Valhondo, Rivas, Prez y Dressler entre otros, a lo largo del marco terico de la investigacin, podemos empezar a caracterizar el enfoque de la presente trabajo.
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Por la amplitud que presenta el tema en cuestin, se tocan aspectos relevantes a reas de investigacin como ser Sistemas de Informacin Gerencial, Administracin Estratgica, Recursos Humanos, Sociologa de las Organizacional. El problema central fue establecer Cmo una empresa mediana de la ciudad de Resistencia puede obtener un diagnstico para adecuar las tecnologas de informacin, los recursos humanos y la estructura organizacional a los procesos de generacin del conocimiento utilizando teoras de gestin del conocimiento organizacional? A su efecto, se determin que el objeto estudio de la investigacin fue el anlisis e integracin de diversas teoras de Gestin del Conocimiento, aportadas por los autores mencionados precedentemente, a fin de adecuar las tecnologas de informacin, los recursos humanos y la estructura organizacional a los procesos de generacin del conocimiento en una empresa mediana de la ciudad de Resistencia. El objetivo general de la investigacin fue construir un marco conceptual integrador, que mediante el uso de teoras de Gestin del Conocimiento, sirva de diagnstico para adecuar las tecnologas de informacin, los recursos humanos y la estructura organizacional frente a los procesos de generacin de conocimiento organizacional en una empresa mediana de la ciudad de Resistencia. Interiorizndonos en la estructura por la que se rige la investigacin, en el primer captulo de este trabajo se realiz un anlisis de los conceptos bsicos referidos al conocimiento y su proceso de formacin en las organizaciones. Posteriormente se analizaron las dimensiones del conocimiento, haciendo nfasis en la dimensin disponibilidad exponiendo el modelo de Espiral de Conocimientos. En la dimensin valor se expuso el Modelo Navigator de Skandia. En el captulo segundo se expusieron conceptos elementales de Gestin del Conocimiento y sus procesos. A la brevedad, se present una resea sobre las etapas de innovacin y el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. Por ltimo, el Modelo de Direccin Estratgica por Competencias de Bueno trata de integrar las ideas de ventajas competitivas a la Gestin del Conocimiento. El captulo tercero se centr en la nueva estructura organizacional en la empresa del conocimiento, dando especial importancia a los recursos humanos y los niveles jerrquicos. Se presentan conceptos sobre la organizacin hipertexto y el gerente de conocimientos. Organizaciones y Cultura
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El captulo cuarto presenta un anlisis de las tecnologas de informacin y comunicacin que brindan soporte a la Gestin del Conocimiento y la existencia de barreras que frenan estos avances. En el captulo quinto se exponen todos los aspectos metodolgicos de la presente investigacin. Se realiz un estudio de carcter descriptivo de las teoras conceptuales de los autores anteriormente mencionados y un estudio de tipo exploratorio-descriptivo en la empresa Megatone-Grupo Carsa SA. de la ciudad de Resistencia. Luego del anlisis de las teoras, se efectu la aplicacin emprica de las mismas, realizando un diagnstico y descripcin de la empresa mencionada. La estrategia de abordaje utilizada en el trabajo de campo fue cuantitativa, aplicando encuestas estructuradas a una muestra del personal de la empresa. De manera sencilla, podemos tambin caracterizar a la investigacin como transversal, pura, bibliogrfica y de campo. En el captulo sexto se presentan y analizan los resultados obtenidos de la investigacin bibliogrfica y emprica. Respecto de la investigacin bibliogrfica se presenta una interpretacin e integracin de las teoras antes analizadas. El estudio de las teoras busc clarificar e integrar conceptos sobre una de las posibles vas de introduccin y desarrollo de Gestin del Conocimiento, explicar el aporte de las tecnologas de informacin, los recursos humanos y la estructura organizacional frente a procesos de creacin de conocimiento organizacional. Tambin se presentan los resultados de las encuestas realizadas en la empresa Megatone-Grupo Carsa SA. Dicho anlisis se centr en reflejar la estructura organizacional de la compaa, sus recursos humanos y las tecnologas de informacin y comunicacin frente a los procesos de Gestin del Conocimiento Organizacional. Se eligi como metodologa de presentacin de resultados la utilizacin de grficos, acompaados de una leyenda explicativa en cada caso. Como principal conclusin, la revisin terica y posterior integracin de teoras aportadas por los autores, brind el principal sustento para que el trabajo emprico sea de mayor consistencia y aceptacin. Por otra parte, la elaboracin de un marco conceptual completo e integrador, nos sirvi como diagnstico para que el empresario comprenda que se puede apoyar en la Gestin del Conocimiento Organizacional para generar procesos innovadores de manera rpida, ventajas competitivas sostenibles y mayor creacin de valor para toda la empresa.
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CAPITULO I EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL Y SUS DIMENSIONES
1.1 - El Conocimiento en la Organizacin, La Escalera del Saber Para que una empresa pueda convertirse en una organizacin basada en el conocimiento, el entorno exige en la actualidad que los administradores y gestores aprendan a manejar las herramientas y los conceptos de las nuevas estrategias asociadas a la Gestin del Conocimiento. El gran objetivo de las empresas orientadas al conocimiento es generar saberes a partir de las informaciones, llegar a la cumbre de la escala y conseguir una organizacin inteligente, que aprende y convierte el aprendizaje en ventajas competitivas mensurables mediante xitos comerciales. En muchas ocasiones, las fronteras entre los conceptos bsicos como dato, informacin y conocimiento guardan estrecha relacin con el contexto, lo que hace modificar el significado de lo que en apariencia es igual. El contexto, la percepcin y otros factores como las creencias influyen en que algo sea considerado como dato, informacin o conocimiento, aunque ya podemos confirmar que no son conceptos intercambiables. Se pretende con este anlisis brindar una precisa delimitacin de los trminos ms utilizados y eliminar todo tipo de ambigedades en lo que significa uno de los pilares en el proceso de aprendizaje sobre Gestin del Conocimiento. North y Rivas proponen la escalera del saber para comenzar a comprender los conceptos bsicos referidos a la empresa orientada al conocimiento. En este esquema debemos tener en cuenta el mecanismo de adicin de valor que sufre el dato y lo hace evolucionar hasta la capacidad competitiva. Asimismo, tomaremos tambin conceptos de Davenport y Prusack, autores de gran jerarqua en el tema, que hacen especial nfasis en la distincin de estos conceptos. Signos: Los signos (letras, cifras, luz roja del semforo) se transforman a travs de reglas de ordenacin de cdigo o de sintaxis en datos, es decir, los smbolos son datos que todava no han sido interpretados. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 42)
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ESCALERA DEL SABER (North, K. y Rivas, R., 2004 pg. 43)
Datos: Son un conjunto discreto de hechos objetivos acerca de eventos. En un contexto empresarial, los datos pueden ser descritos como registros estructurados o transacciones. (Valhondo, D., 2003, Pg. 48) Las organizaciones almacenan datos en algn tipo de sistema tecnolgico y evalan la gestin de los mismos en trminos de costo, velocidad y capacidad. En general, la mayora de las empresas tienen muchos datos y esto no siempre es positivo. Esta actitud no tiene sentido por dos razones. La primera, demasiados datos hacen muy complicado identificar cules son relevantes. Segunda, y todava ms importante, los datos no tienen significado en s mismos. La toma de decisiones se basar en datos, pero estos nunca nos dirn lo que debemos hacer. Los datos no dicen nada acerca de lo que es importante o no. Aunque los datos describen nicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor, son materias primas esenciales para la creacin de informacin. Informacin: Los datos se convertirn en informaciones cuando se establezca una referencia. Las informaciones son datos que se encuentran en un contexto de significado y, desde el punto de vista empresarial sirven para la toma de decisiones. Estas
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informaciones no tienen valor para el observador si no pueden ser conectadas con otras informaciones actuales o almacenadas. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 42) Describiremos a la informacin como un mensaje, que como cualquier modelo comunicativo se vale de un emisor y un receptor y se expresa normalmente bajo la forma de un documento o algn tipo de comunicacin audible o visible. La informacin es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe la realidad, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos. La palabra informar significa dar forma a, y la informacin es capaz de formar a la persona que la consigue. (Valhondo, D., 2003, pg. 49) Segn Davenport y Prusak hay distintas formas de convertir los datos en informacin a travs de:
Contextualizacin, cuando existe un propsito por el que se generan los

datos;
Categorizacin, supone que se conocen las unidades de anlisis de los

componentes principales de los datos;
Clculo,
posibilita
que
los
datos
sean
analizados
matemtica
estadsticamente;
Correccin, implica la eliminacin de errores en los datos; Condensacin, supone la posibilidad de sintetizar los datos.
Davenport y Prusak insisten en que el mensaje no es el medio por el cual se lo transmite y esto haciendo clara referencia al cuidado que debemos tener frente al uso indiscriminado de la Tecnologa de Comunicacin. Siempre debemos tener presente que lo ms importante es el objeto transmitido, nunca el medio del que se vale. Conocimientos: Los conocimientos forman parte del proceso de conexin adecuada de informaciones. Los mismos se originan en un proceso individual, en un contexto especfico y se pueden manifestar en acciones. Las personas como receptoras u observadoras de la realidad, tienen la posibilidad de crear ms conocimiento. Por tanto, consideramos que la transformacin de informacin y conocimiento en ms conocimiento es un proceso humano de integracin de la informacin con los esquemas mentales del receptor de la informacin. As, el conocimiento es informacin subjetiva, es decir, las personas enriquecemos la informacin con nuestros valores, puntos de vista, experiencia, puesto que somos
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capaces de extraer conclusiones a partir de la informacin. (Segarra, M., 2006, pg. 60) El conocimiento es una mezcla de varios elementos es un flujo al mismo tiempo que tiene una estructura formalizada; es intuitivo y difcil de captar en palabras o de entender plenamente de forma lgica. El conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidad humana y de nuestra impredecibilidad. Aunque solemos pensar en activos definibles y concretos, los activos de conocimiento son mucho ms difciles de manejar. El conocimiento puede ser visto como un proceso (flujo) o como un stock. El conocimiento se deriva de la informacin, as como la informacin se deriva de los datos. Para que la informacin se convierta en conocimiento, las personas deben hacer prcticamente todo el trabajo. Esta transformacin se produce gracias a una serie de acciones, a saber: (Valhondo, D., 2003, pg. 50)
Comparaciones: Cmo se ajusta la informacin a la situacin dada, comparada

con otras situaciones ya conocidas?
Consecuencias: Qu implicaciones tiene la informacin para la toma de

acciones y la accin?
Conexiones: Cmo se relaciona este fragmento de conocimiento con otro

fragmento?
Conversaciones: Qu piensan otras personas respecto de esta informacin?

Estas actividades de creacin de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al igual que encontramos datos en registros, e informacin en mensajes, podemos obtener conocimientos de individuos, grupos de conocimiento, o incluso en rutinas organizativas. Saber hacer: El saber se apoya en datos e informaciones pero, en contraposicin a stos, est siempre unido a las personas. Definimos al saber como la totalidad de conocimientos, capacidades y habilidades que disponen las personas para la solucin de problemas. Esto implica tanto los conocimientos tericos como las reglas prcticas diarias, la introspeccin, la moral, los arquetipos, tratando de dar respuestas al porqu de las cosas y comprender los principios que las fundamentan. Unas breves palabras de Gene Meieran, introductor de la iniciativa de Gestin del Conocimiento en Intel, nos pueden aclarar la distincin entre conocimiento y saber: El saber nos permite tomar decisiones a futuro, mientras que los conocimientos se refieren a las decisiones sobre el presente. (Valhondo, D., 2003, pg. 53)
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Existe una diferencia importante entre saber y saber hacer (habilidad, aplicacin). Un breve ejemplo ser esclarecedor: un mago realiza un truco en el que hace aparecer bolas de la nada, es evidente que no sabemos el truco. Si el mago nos muestra la "magia" y nos devela el misterio que encierra el truco, pasamos a un estadio de conocimiento (saber) pero no tenemos an la habilidad para realizarlo sin que los espectadores se percaten (saber hacer). Es la habilidad del mago, alcanzada durante aos de prctica, conjuntamente con el conocimiento del truco lo que le permite realizar bien el acto. (Valhondo, D., 2003, pg. 139) La clave de la formacin est en dar y recibir. Esto es lo que ocurre cuando los empleados intercambian conocimientos, sobre todo de carcter tcito, dentro de la organizacin. Este proceso de formacin aporta valor tanto al profesor como al alumno e incentiva el intercambio mutuo. Actuar: La accin, basada en la voluntad del actuar, proporciona resultados mensurables de cmo una persona, un grupo, una organizacin generan conocimientos y sabidura a partir de la informacin, y de cmo los utilizan para la solucin de problemas. Esta habilidad o capacidad se califica tambin como competencia de una persona u organizacin. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 44) Si una organizacin cuenta con trabajadores vidos de aprender y transferir sus conocimientos, esa empresa tiene ms vigor. La mejor transferencia de conocimientos es la de carcter informal, pero la mejor forma de conseguirlo es premiando al que transfiere. Debe existir en la organizacin una empresa que recompense el aprendizaje continuo y estimule la innovacin. (Valhondo, D., 2003, pg. 140) Competencia: La competencia es la aptitud que posee una organizacin o un grupo de proyecto para transformar los conocimientos y la sabidura en acciones orientadas al logro de un objetivo definido. Un ejemplo sera la fabricacin de un nuevo producto en el cual, la competencia estara en la capacidad del equipo para reunir todo el conocimiento necesario para lanzar este producto, de acuerdo a las especificaciones del cliente y la salud de la empresa. Las competencias claves son la unin entre las habilidades de los trabajadores y las tecnologas existentes en la empresa, basadas en el conocimiento explcito e implcito, y se caracterizan por tener estabilidad temporal. La competencia es lo que distingue al maestro del aprendiz; al equipo deportivo con xito, de brillantes jugadores individuales.
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Capacidad Competitiva: Si a lo mencionado adicionamos el deseo de ser los mejores, es decir, brindar una satisfaccin total y hasta inclusive desconocida por el cliente obtenemos una ventaja competitiva. Las ventajas competitivas generan un valor superior para los clientes, consiguen la entrada a nuevos mercados y no son fciles de imitar o transmitir, actan en sinergia con otras aptitudes y hacen a la empresa nica. Este apartado ser mejor abordado en el siguiente captulo. La empresa orientada al conocimiento significa crear todos los peldaos de la escalera del saber. Si un peldao de la escalera no se establece, debido a la ausencia de compatibilidad de datos, informacin incompleta, motivacin ausente del hacer, se da un traspi en el recorrido de la escalera del saber. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 44) 1. 2 - Dimensiones del Conocimiento En el presente apartado profundizaremos sobre el concepto conocimiento y presentaremos sus dimensiones (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 47):
Dimensin naturaleza de los conocimientos: Esta dimensin responde a la

pregunta Cmo se considera a los conocimientos? Son un objeto, un resultado que es divisible, fcil de duplicar y transportable a voluntad o por el contrario un proceso individual y poco controlable.
Dimensin disponibilidad de los conocimientos: En esta dimensin se

enfrenta a la distincin entre conocimientos individuales o colectivos, conocimientos implcitos versus explcitos.
Dimensin valor del conocimiento: Responde al interrogante Cmo se

puede fijar un valor para los conocimientos? Con frecuencia los mismos se califican tambin como un activo inmaterial de la empresa o como capital intelectual. 1.2.1 - Dimensin Naturaleza de los Conocimientos Von Krog y Ross establecen tres formas de considerar al conocimiento segn esta dimensin: (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 48): La epistemologa de la elaboracin de la informacin: El primer punto de vista establece que la informacin y el conocimiento pueden entenderse por parte de la empresa en forma similar. Bajo esta visin debe invertirse fuertemente en la velocidad de elaboracin de la informacin. De esta manera, un aumento de la capacidad de
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informacin conduce tambin a un aumento del desarrollo de los conocimientos de la organizacin. La epistemologa de las redes: La misma parte de la concepcin de que los conocimientos son un resultado de interaccin entre las personas y las redes formales e informales. De ah deriva que una empresa debera poner en contacto a los trabajadores de toda la organizacin, as como en fomentar la utilizacin de las tecnologas de informacin y comunicacin. Con este punto de vista, la organizacin desarrollar mayor conocimiento cuantas ms personas tengan la oportunidad de interactuar dentro de ella. La epistemologa autorreferencial: Parte de que los conocimientos son un proceso privado, dependiente de las experiencias personales de cada uno de nosotros. Lo que significa conocimiento para una persona, para otra puede ser slo un conjunto de datos. Cada integrante de la empresa tiene conocimientos con alguien, por lo tanto es necesario conseguir un contexto que estimule un dilogo fluido entre los integrantes de la organizacin. En general se enfatiza la tercera epistemologa respecto al proceso de creacin del conocimiento, si bien todas las empresas trabajan en las tres epistemologas segn los momentos y tareas que les toquen afrontar. Para la creacin de la empresa orientada al conocimiento consideramos la dimensin del proceso como dominante. En consecuencia, se deben conseguir las condiciones bsicas para fomentar la construccin y transferencia de conocimientos. El conocimiento es creado slo por los individuos. Una organizacin no puede crear conocimiento sin individuos. La organizacin apoya la creatividad individual y provee el contexto para que los individuos generen conocimientos. Por lo tanto, la generacin de conocimiento organizacional debe ser entendida como el proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento generado por los individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimientos de la organizacin (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg. 59) 1.2.2 - Dimensin Disponibilidad del Conocimiento Esta dimensin est definida por la forma, el sitio y el tiempo. Para el xito de la empresa orientada al conocimiento es decisivo el proceso de convertir el conocimiento individual en colectivo y el conocimiento colectivo en individual. Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi presentan su teora de generacin de conocimiento organizacional en la que para los autores la gestin del conocimiento se centra en fomentar y facilitar las
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operaciones que transforman el conocimiento y que dan como resultado la innovacin en productos y servicios. En este proceso se distinguen dos tipos de conocimientos: el conocimiento implcito y el conocimiento explcito. El conocimiento implcito es muy personal, difcil de formalizar y, por lo tanto, de comunicar a otros. Se basa principalmente en ideales, creencias muy arraigadas, valores y sentimientos de cada persona. El conocimiento implcito, tambin llamado tcito, est profundamente naturalizado a cada accin y en el compromiso de una persona con su contexto especfico. Consiste parcialmente en destrezas tcnicas, de carcter informal y difciles de definir. Por todas estas caractersticas, este tipo de conocimiento es muy difcil de formular y transmitir, ya que est arraigado a cada persona. Precisamente por esto, los modelos implcitos moldean la forma en que percibimos la organizacin que nos rodea. Este tipo de saber puede ser englobado bajo el trmino know-how (saber hacer algo). Tras muchos aos de experiencia, un artesano experto desarrolla una abundante experticia. Sin embargo, en muchas ocasiones no puede expresar los principios tcnicos que respaldan su accin. Por el contrario, el conocimiento explcito es metdico, sistemtico, formal. Por estas razones, es fcil de transferir, compartir y comunicar fcilmente. Casi siempre son transferidos y almacenados mediante la ayuda de tecnologa de informacin y comunicacin.
CONOCIMIENTO IMPLCITO (SUBJETIVO) Conocimiento de las experiencias (Cuerpo) Conocimiento simultneo (Aqu y ahora) Conocimiento Anlogo (Prctica)
CONOCIMIENTO EXPLCITO (OBJETIVO) Conocimiento del raciocinio (Mente) Conocimiento secuencial (All y entonces) Conocimiento digital (Teora)
COMPARACION ENTRE EL CONOCIMIENTO TACITO Y EXPLICITO (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg. 61)
Nonaka y Takeuchi han formulado como problema bsico de la gestin del conocimiento al proceso de paso del conocimiento implcito al conocimiento explcito. Si el conocimiento deja de ser solo individual (tcito) y pasa a estar disponible para todos (explcito) ser de mayor utilidad para toda la organizacin.
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Existen para ello cuatro modelos de transferencia y produccin del conocimiento: De implcito a implcito: Consiste en la relacin comunicativa que se establece entre dos o ms personas a travs de la conversacin y la observacin donde se comparten valores, experiencias, emociones, principios o sentimientos en torno a la situacin o tema objeto de la reunin. Como resultado de esta operacin, queda un conocimiento consensuado o contextuado (o acordado) de tipo tcito. Este proceso denominado socializacin sucede cuando un individuo de la organizacin asimila destrezas mediante la observacin, imitacin y prctica. Desde ese momento estas destrezas se convierten en base de su conocimiento tctico. Este tipo de transferencia de conocimiento es vlida para la relacin maestroaprendiz, la que ha servido durante generaciones para transmitir oficios y habilidades. En este caso ni el principiante ni el experto tienen una perspectiva sistemtica del conocimiento de su oficio. Este primer modelo consiste en una generacin y transferencia de conocimientos restringida, ya que el mismo no se encuentra disponible para la organizacin y por lo tanto no es considerado conocimiento explcito. De explcito a explcito: Los conocimientos explcitos pueden a su vez ser combinados o relacionados para producir conocimientos nuevos, novedosos o innovadores. La conversin de conocimiento que aqu se logra es la ms conocida, puesto que se trata de conectar distintos conocimientos, de reas o temas incluso distintas o de encontrar nuevas aplicaciones a algo ya conocido. Mediante este proceso llamado combinacin, el conocimiento de la empresa no aumenta, solo es modificado para ser entendido de una mejor manera por los interlocutores. Incluso el cambio de formato posibilita conectar nuevas cosas o descubrir relaciones que no eran evidentes en el anterior formato. Categorizar, aadir, sintetizar, analizar, reconfigurar, hacen parte de la operacin de combinacin y producen un conocimiento relacionado o sistmico. Dentro de las organizaciones, la combinacin muchas veces logra conectar conceptos para generar una visin mucho ms amplia . De implcito a explcito: En este modelo se consiguen conocimientos nuevos para la organizacin, ya que transforma conocimientos implcitos en bases de la construccin de conocimientos explcitos. Este proceso lo conocemos como exteriorizacin. Los conocimientos consensuados en una relacin comunicativa entre dos o ms personas se van perfeccionando a travs de dilogos, discusiones, reflexiones y anlisis.
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Muchas veces se utiliza un lenguaje figurativo, por medio de metforas y analogas que resaltan las similitudes entre distintos conceptos. De esta forma se van estableciendo entre los conceptos relaciones ms formales y rigurosas. El conocimiento aqu se transforma en lo que Nonaka y Takeuchi llaman conocimiento conceptual. El mismo es de carcter explcito y por lo tanto es compartido por toda a empresa. El conocimiento conceptual es un conocimiento original, creativo e innovador producido por los participantes de la organizacin y es habitual entre los miembros de equipos de desarrollo de nuevos productos. De explcito a implcito: El proceso de convertir el conocimiento explcito en conocimiento tcito se denomina interiorizacin. Esto implica que la empresa tiene que estudiar la manera de utilizar estos conocimientos nuevos para que se hagan parte de los procesos de negocio tradicionales, de la cultura organizacional y de sus saberes. El saber explicito se interioriza por parte de los individuos de la organizacin en forma tcita a travs de la asimilacin, complementacin y reorganizacin de conocimientos. Cada agente de la empresa debe estudiar la manera de cmo el conocimiento explcito se relaciona y se integra con el cuerpo de conocimientos existentes. Estos autores conciben la creacin de conocimiento organizacional como un proceso de carcter dinmico, en forma de espiral que se inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por comunidades de interaccin cada vez mayores, y que cruza los lmites o fronteras de las secciones, los departamentos o las divisiones de la organizacin. A continuacin presentaremos una matriz que resume de manera grfica los distintos modos de creacin del conocimiento:
CONOCIMIENTO IMPLICITO SOCIALIZACION CONOCIMIENTO IMPLICITO "Conocimiento Armonizado" Intercambio de conocimientos experimentados. CONOCIMIENTO EXPLICITO EXTERIORIZACION "Conocimiento Conceptual" El conocimiento individual se origina a travs de la codificacin / documentacin. COMBINACION "Conocimiento Sistmico" Conocimiento sistemtico a travs de la unin de conocimientos adquiridos.
INTERIORIZACION CONOCIMIENTO EXPLICITO "Conocimiento Operacional" Operabilidad del conocimiento individual.
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MODOS DE CREACIN DE CONOCIMIENTO (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg. 71-72)
El punto de partida del modelo son los trabajadores individualmente y su capacidad de crear y distribuir conocimientos entre los compaeros de trabajo, donde cada individuo valora la exteriorizacin de los saberes. Por otro lado, interioriza las experiencias del grupo completo. A travs del continuo cambio de externalizacin e internalizacin de conocimientos de diversas fuentes de habilidades, trabajadores, grupos, organizaciones superando los lmites de la empresa, se consigue poner estas capacidades a disposicin de los distintos niveles y generar un aumento productivo de la empresa. (North, K. y Rivas, R., 2004 pg. 53) El grfico titulado Espiral de Creacin del Conocimiento Organizacional, integra de manera sencilla las tres dimensiones afines a los procesos de creacin del conocimiento. En el eje de las abscisas, la dimensin disponibilidad o epistemolgica del conocimiento explicada por la teora de generacin de conocimiento organizacional de Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi. Por otra parte, en el eje de las ordenadas, est la dimensin ontolgica o naturaleza de los conocimientos, orientada primordialmente a la corriente referente a la extensin de la organizacin. La ltima dimensin a considerar es el tiempo. "Una dinmica equilibrada de operaciones cclicas alrededor de la espiral del conocimiento provoca que las cosas que tiene sentido evolucionen, se expandan y ganen complejidad y riqueza de contexto para, finalmente, dar lugar a una fuente fiable de nuevo conocimiento para la empresa". (Valhondo, D., 2003, pg. 37)
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ESPIRAL DE CREACIN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg. 73)
1.2.2.1 - Factores claves en la creacin del conocimiento organizacional Nonaka y Takeuchi establecen cuatro factores claves en torno a la creacin de conocimiento organizacional:
Intencin: La organizacin debe tener la intencin explcita de generar las

condiciones que permitan el crecimiento del conocimiento. Las empresas que quieren gestionar el conocimiento de manera eficaz deben generar un clima organizacional adecuado. La clave est en crear activos emocionales como confianza, empata y relaciones personales.
Autonoma: La organizacin debe permitir la autonoma en sus

cual fomente las instancias de generacin de nuevas
individuos, lo
ideas y visualizacin de
oportunidades. Slo con personas autnomas surgen ideas originales que pueden pasar al grupo, hacerse colectivas y transferirse a toda la organizacin.
Fluctuacin y Caos Creativo:
Promover la ruptura del statu quo y entre rutinas, los
cuestionar lo que se ha venido haciendo permite que los errores acten como disparadores del aprendizaje. La organizacin debe estimular la interaccin sus integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten las
hbitos y las limitaciones . El caos nos conduce a la creatividad, sta nos conduce a nuevos escenarios. La generacin de escenarios alternativos genera ilusiones y nuevas formas de solucionar los problemas. Innovamos, en gran parte, gracias al
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caos.
Redundancia: La organizacin debe permitir niveles de redundancia, esto

genera que los diferentes puntos de vistas establecidos por las conocimientos e ideas ms robustas. Esto ayuda a crear un campo cognitivo comn entre los empleados y facilita as la transferencia de conocimiento tcito. Puesto que los miembros de la organizacin comparten informacin superpuesta, pueden percibir lo que otros estn tratando de articular. (Nonaka, I., 2007 pg. 7) La redundancia es uno de los grandes miedos de las empresas. Las mismas se manejan entre el deseo de que los trabajadores sean creativos y el temor a que queden desbordadas si se les presenta un universo de informacin excesiva. La gran cantidad de informacin gracias a Internet, es una de las consecuencias de la digitalizacin de los contenidos. A partir de los distintos elementos del proceso de creacin apuntados, Nonaka y Takeuchi proponen un modelo de cinco fases del proceso de creacin de conocimiento organizacional que comprenden (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg. 84): personas que conforman los equipos puedan compartirse y combinarse, permitiendo establecer
1 ) Compartir conocimiento tcito a travs de la socializacin. 2 ) Crear conceptos a partir del conocimiento tcito compartido por distintas personas
de un equipo que se convierte en explcito a travs de la creacin de nuevos conceptos, mediante un proceso de exteriorizacin.
3 ) Justificar los conceptos, que implica valorar si es necesario desarrollar el nuevo

concepto.
4 ) Construir un arquetipo a partir de los conceptos creados. 5 ) Distribuir el conocimiento creado a travs de los distintos niveles ontolgicos.
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CINCO FASES DEL PROCESO CREACIN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg. 84)
1.2.3 - Dimensin Valor del Conocimiento Durante el transcurso de los tiempos, el conocimiento siempre tuvo el mismo significado para el hombre, pero anteriormente no se le daba el valor que mereca por ser considerados ms importantes otros bienes tangibles. Este era el caso de los recursos naturales en la era agraria, las mquinas de la era industrial, la informacin en la era de la informacin y la tecnologa en la era digital, que suplantaban el valor del conocimiento para ponerlo en otro plano inferior en importancia. Lo que cambi en este momento del desarrollo de la humanidad no es el valor del conocimiento, sino el valor que le asigna el mercado como un bien de intercambio. Siempre fue importante, la nica diferencia es que ahora se coloca en primer plano. En la economa actual todo lo que consumimos tiene una elevada carga de conocimientos depositados.
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Acompaando esta nueva forma de pensar, el anlisis tradicional contable de una empresa es cada vez menos significativo para hallar el valor de una organizacin en el mercado. Desde principios de los aos noventa algunos autores comenzaron a preocuparse en lograr una mejor manera de reflejar el verdadero valor de la empresa y el valor de los activos intangibles o inmateriales. El movimiento capital intelectual considera los conocimientos como potencial de creacin de valor. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 56) Tal como sucede con una joya, que tiene en el mercado un valor muy superior al precio de la cantidad de oro y de las incrustaciones de piedras preciosas con los que est confeccionada, porque al valor de los activos (oro y piedras preciosas) hay que aadir el talento del orfebre. Parece normal que el valor de una empresa sea mayor que su valor contable, porque se puede intuir que el conjunto de todas las piezas que componen el valor contable estn ensambladas dando lugar a eso que denominamos empresa y que es un instrumento de creacin de riqueza. (Valhondo, D., 2003, pg. 91) Edvinsson, presenta su concepto mediante la utilizacin de la siguiente metfora: "Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que est oculta (las races). Si solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compaa no subsistir a largo plazo". Valhondo, en su obra, "Gestin del Conocimiento, del mito a la realidad"; propone una serie de razones por las cuales es considerada favorable la medicin de capital intelectual: (Valhondo, D., 2003, pg. 94)
Refleja mejor el valor de la empresa. Demanda creciente de un control efectivo de los intangibles. Es base para determinar las expectativas de crecimiento de la empresa. Lo que no puede medirse, no puede gestionarse de manera efectiva. Proporciona una informacin til para los actuales y potenciales inversores.
Numerosas investigaciones vienen acordando que el valor posible del capital intangible de la empresa puede estar recogido y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la compaa (V) y el valor contable de sus activos productivos (Ac). En consecuencia, el capital intangible representa "la valoracin de los activos intangibles
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creados por los flujos de conocimientos de la empresa". Concepto que queda reflejado en la ecuacin:
CI = V - Ac
Donde: CI = Capital Intangible V = Valor de mercado de la empresa. Ac = Activos productivos netos de la empresa segn valor contable. Donde V para una empresa que cotiza en bolsa es: VALOR DE MERCADO = NUMERO DE ACCIONES X VALOR UNITARIO DE CADA ACCION O VALOR DE MERCADO = ACTIVOS TANGIBLES + ACTIVOS INTANGIBLES
Es imprescindible, en este momento, realizar una distincin entre dos conceptos que prestan a la confusin y en muchos casos son tomados como sinnimos por muchos empresarios. El Capital Intelectual es un concepto de carcter esttico, que representa la suma de los activos intangibles de la organizacin. Por otro lado, Capital Intangible es un concepto dinmico que engloba todas las actividades intangibles. Por tanto, el Capital Intangible es mayor que el Capital Intelectual, siendo la diferencia las actividades intangibles que todava no se han concretado en activos intangibles (recursos). Con el tiempo, no slo ser aconsejable o considerado buena prctica empresarial la medicin y valoracin del capital intelectual, sino que probablemente, se convertir en una obligacin. En la actualidad hay muchas empresas que estn incluyendo en sus memorias la estimacin de su capital intelectual aplicando alguno de los modelos existentes. (Valhondo, D., 2003, pg. 93) A continuacin presentaremos el primer modelo para la medicin de capital intelectual.
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1.2.3.1 Primer modelo de medicin del Capital Intelectual: Modelo Navigator de Skandia Valorar y cuantificar los recursos del conocimiento requiere una identificacin de los elementos que componen el capital intelectual para posteriormente proceder al establecimiento de pautas que permitan su gestin y una valoracin. Con el fin de identificar, medir y gestionar el capital intelectual han aparecido distintos modelos denominados genricamente de medicin, entre los que se puede destacar el Modelo Navigator de Skandia Este modelo nos permite tener una clara visin de los elementos que componen capital intelectual. Est basado en conceptos de un modelo de medicin anterior denominado Balance de Activos Intangibles (The Invisible Balance Sheet) al que Skandia aadi conceptos de Cuadro de Mando Integral (Balance ScoreCare) de Kaplan y Norotn. Parte de la afirmacin de que el valor de mercado de la empresa est integrado por El Capital Financiero y El Capital Intelectual. El Capital Intelectual es la suma del Capital Humano y el Capital Estructural o conocimiento convertido en valor para la organizacin. El Skandia Navigator es un modelo de planificacin de negocios orientado a futuro, soportado en un paquete de software que funciona con soporte computacional.
ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO DE SKANDIA
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(Edvinsson, L. y Malone, M.S., 1997)
Los elementos del Capital Intelectual son:
Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explcito o tcito) til para la
empresa que poseen las personas y equipos de la misma, as como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. Son las competencias y capacidades de los empleados, resumidos en habilidades, actitudes y valores de las personas que componen la organizacin, capacidad de liderazgo, experiencia y todo tipo de conocimientos en general. La empresa no lo posee, no lo puede comprar, slo alquilarlo durante un perodo de tiempo.
Capital Estructural: Es el conocimiento que la organizacin consigue
explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de informacin y comunicacin, la tecnologa disponible, los procesos de trabajo, los sistemas de gestin. El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organizacin cuando sus personas la abandonan. Un slido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organizacin. Est integrado por dos elementos:
Capital Clientes: El valor que tiene la relacin de la compaa con sus
clientes, expresado en bases de clientes, relaciones y fidelizacin de los clientes, satisfaccin de clientes, clientes potenciales.
Capital Organizativo: Competencias sistematizadas y modularizadas,
sumadas a sistemas para la conduccin de las fortalezas innovativas de la compaa y la capacidad organizativa para crear valor. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 58). Uno de sus principales componentes es la cultura de la organizacin. Se descompone a su vez en:
Capital de Procesos: Forma en que la empresa aade valor a
travs de las diferentes actividades que desarrolla. Conformado por la propiedad intelectual, es decir, los activos intelectuales legalmente protegidos (patentes, marcas y secretos comerciales, etc.) y activos intangibles que contribuyen al flujo futuro de caja. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 58)
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Capital de Innovacin: Posibilidad de mantener el xito de la
empresa a largo plazo, a travs del desarrollo de nuevos productos o servicios. Es conveniente destacar que a los fines de la innovacin en productos y servicios nuevos es de suma utilidad la generacin de conocimientos y su diseminacin por toda la estructura organizativa. El modelo utiliza noventa indicadores agrupados en cinco categoras, los cuales debes ser mensurables, completos y armnicos con las actividades de negocio de la organizacin. A continuacin, algunos ejemplos: (Valhondo, D., 2003, pg. 99)
Financiera (20): facturacin por empleado, valor de mercado por empleado. Clientes (22): nmero de clientes visitados, ndice de satisfaccin de
clientes.
Procesos (16): ratio de errores administrativos, gasto en sistemas de

informacin por empleado.
Renovacin y Desarrollo (19): formacin por empleado, I+D, ndice de

satisfaccin de los empleados.
Personal (13): ndice de liderazgo, rotacin de empleados, conocimientos

informticos de los empleados.
MODELO NAVIGATOR DE SKANDIA (Edvinsson, L. y Malone, M.S., 1997)
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La sntesis del Capital Intelectual y la dimensin financiera y temporal quedan recogidas en el modelo denominado Navigator. El tringulo superior es el Enfoque Financiero o Balance de Situacin. Este tringulo representa el pasado de la empresa. El presente est constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de negocio. El centro del modelo y corazn de la empresa es el Enfoque Humano. La base es la capacidad de innovacin y adaptacin, ambas garantizan la supervivencia de la empresa a futuro. El Skandia Navigator desglosa la visin y objetivos globales de la empresa en factores ms concretos que pueden ser conectados con el propio trabajo de los empleados. Las inversiones realizadas en renovacin y desarrollo del personal, de los clientes y de los procesos se consideran esenciales para el xito financiero. El Navigator visualiza esta creencia y constituye la base de la planificacin de proceso de negocio. (Valhondo, D., 2003, pg. 98)
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CAPITULO II LA GESTION DEL CONOCIMIENTO, INNOVACION Y EL DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS.
2.1 - La Gestin del Conocimiento La Gestin del Conocimiento debe ser entendida como la instancia de gestin mediante la cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar el desarrollo del conocimiento dentro de la organizacin. Es por ello que entender cmo estructurar las iniciativas de Gestin del conocimiento generar una ventaja a la hora de considerar al conocimiento dentro de la estrategia organizacional. Gestionar el conocimiento viene a ser la gestin de todos los activos intangibles que aportan valor a la organizacin a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales, distintivas. Es, por lo tanto, un concepto dinmico. (Pavez Salazar, A, 2000, pg. 1) Nonaka y Takeuchi definen a la Gestin del Conocimiento como de la empresa para crear 84) Juan Carrin Maroto define a la Gestin del Conocimiento como El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo (Carrin Maroto, J., 2002) Pea Vendrell propone los siguientes objetivos fundamentales y comunes para todas las organizaciones inmersas en la aplicacin de la gestin del conocimiento, stos son: (Rojas Mesa, Y., 2006) la capacidad conocimiento nuevo, diseminarlo en la organizacin e
incorporarlo en productos, servicios y sistemas. (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg.
Explotar el conocimiento existente del mejor modo posible. El conocimiento se
encuentra disperso entre los empleados o almacenado en distintos medios como papel, audio, videos, bases de datos, etctera. Es importante conocer cmo puede una organizacin crear sinergia entre todas estas fuentes y mejorar su rendimiento
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permanentemente. Esencialmente, el objetivo que se persigue es hacer que el conocimiento existente sea ms productivo.
Renovar el conocimiento de las personas y de la organizacin por medio de
procesos de aprendizaje. Hay que aprender ms rpidamente que los competidores y aplicar el nuevo conocimiento con la mayor eficiencia posible. Este objetivo se encuentra muy prximo al concepto de organizacin que aprende e innova. Parece claro que el desarrollo del conocimiento se hace con el objetivo de emplearlo en la consecucin de ventajas competitivas sostenibles, no simplemente acumulando conocimiento sin aplicarlo.
Transformar el conocimiento de las personas en capital estructural de la
organizacin. Los empleados constituyen el principal activo de la organizacin, pero estos pueden abandonarla en cualquier momento. Para que las organizaciones puedan servir a sus clientes sin altibajos, es necesario que el conocimiento individual pase a ser colectivo. Ello elimina los riesgos de prdida de conocimiento y aumenta la velocidad a la que el conocimiento se convierte en productivo. Alinear la estrategia corporativa con las capacidades y competencias. Bien sea con las existentes as como con las nuevas que surgen para mejorar la ventaja competitiva. Para aprovecharse de las nuevas oportunidades, las organizaciones deben conocer sus competencias actuales. 2.2 - Modelo de Procesos de Gestin del Conocimiento El proceso de Gestin del Conocimiento debe entenderse como el conjunto de subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del conocimiento de valor para la organizacin. El modelo presentado por Valhondo tiene como objetivo primordial la innovacin, como sntesis de lo que una organizacin necesita para sobrevivir y crecer en un entorno globalizado y competitivo. El modelo representado en la cinta de Moebius, que puede recorrerse en cualquier direccin, est compuesto por procesos y subprocesos cuya relacin espacial y temporal no est dominada por ninguno de ellos. Se excluyen del mismo los procesos bsicos de creacin y aprendizaje por considerarse subprocesos que estn impregnando todos los dems, de acuerdo a los preceptos de la espiral del conocimiento oportunamente explicada. (Valhondo, D., 2003, pg. 66)
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A continuacin, una sntesis grafica del modelo en cuestin:
MODELO INTEGRADO DE PROCESOS (Valhondo, D., 2003, pg. 67)
Descubrimiento: En este proceso lo que ha de hacerse para descubrir el conocimiento es determinar y clasificar las fuentes potenciales. A modo de ejemplo, las clasificaciones posibles podran ser primarias o secundarias, internas o externas. La digitalizacin de la informacin y el gran avance de Internet como fuente potencial del conocimiento, generan grandes cantidades de informacin para las organizaciones, muchas veces innecesarias. Por ello, es imperioso en este proceso realizar una clasificacin de la informacin y las fuentes de las que provienen. Las fuentes externas a la organizacin podran ser: Competidores, Clientes, Proveedores, Empleados, Internet, Centros de Investigacin y Universidades, Grupos de inters. En lo que respecta al conocimiento tcito, las personas tienden a localizar el conocimiento dentro de la organizacin en el mbito de sus compaeros de trabajo ms prximos, centrado en los lazos de confianza y amistad. La identificacin de las fuentes de conocimiento tcito se encuentra en las mentes de los trabajadores del conocimiento.
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La organizacin puede valerse de Tecnologas de Informacin y Comunicacin1 para realizar los procesos de depurado de informacin interna en forma automtica.
Gestin Documental y Anlisis de Textos Datawarehouse Dataminig Mapas del Conocimiento de la organizacin
Captura: Tratar de codificar todo el saber disponible en una empresa es una tarea imposible. Por lo tanto, una vez determinadas las posibles fuentes del conocimiento se debe evaluar su utilidad potencial. De acuerdo a los conceptos de Nonaka y Takeuchi, codificar el conocimiento tcito es el proceso ms complicado a realizar en la espiral del conocimiento. Para lograr codificar este saber es necesario tener en cuenta una serie de herramientas que nos permitirn impulsar la conversin y captura del conocimiento tcito en explcito. Estas tcnicas pueden ser utilizadas con todas las fuentes mencionadas anteriormente. Entrevistas Estudio de Casos Anlisis de Protocolos Simulaciones Observacin
Clasificar y Almacenar: Es un proceso netamente subjetivo, basado en las influencias personales del clasificador. Es el proceso de evaluacin y eleccin del modelo en torno a un criterio de inters. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales. Muchas empresas que iniciaron avances en Gestin del Conocimiento comenzaron por almacenar grandes cantidades informacin, dejando tareas titnicas a los empleados y a los motores de bsqueda de la empresa. Si un empleado tarda mucho tiempo en realizar una bsqueda y para peor no logra realizarla, la organizacin pierde dinero con
En este parte del trabajo solo son mencionadas las tecnologas utilizadas. En el capitulo cuarto sern
abordadas con mayor detalle.
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el tiempo desperdiciado. Por si esto fuera poco, el empleado se frustra y comienza a dejar de lado el modelo de gestin del conocimiento. Un buen sistema de categoras facilita la identificacin, estudio y localizacin del conocimiento disminuyendo notablemente la cantidad de informacin y facilitando el almacenaje2. Distribucin y Diseminacin: Las tcnicas ms utilizadas por el modelo para distribuir la informacin y aliviar los sistemas son las denominadas push y pull. Estas tcnicas se encuentran orientadas a segmentar la informacin para que llegue al usuario la estrictamente relevante para la oportunidad y el contexto. La tcnica push (empujar) se basa en la emisin automtica de informacin. La informacin se encuentra siempre actualizada y adaptada a las necesidades antes especificadas por el usuario. Un sistema push puro tiene la ventaja de exigir menores requerimientos de proceso y, por lo tanto, su costo es menor. Por el contrario, si se utiliza la tcnica pull (tirar), se le solicita al usuario que demande la informacin necesaria. Un sistema pull puro concede como principal ventaja la adaptacin de resultados a las necesidades de informacin del usuario y, por lo tanto, otorga al mismo una sensacin de mayor control sobre el sistema. La tcnica ideal es un hbrido entre push y pull, sera aqul que manteniendo la percepcin del control y el ajuste a las necesidades, fuera poco exigente en cuanto a requerimientos de proceso. Compartir y Colaborar: En este subproceso se encuentra una de las claves de cualquier iniciativa de Gestin del Conocimiento. El mismo encierra un gran cambio en las actitudes de los empleados y la cultura organizacional de la empresa, inclinados a romper la tendencia natural de monopolizar el conocimiento como mecanismo de defensa del puesto y ventaja competitiva frente a los dems empleados. El modelo hace hincapi en diferenciar los conceptos de compartir y colaborar. Compartir hace referencia particularmente al conocimiento explcito y al desarrollo de redes en las cuales se discutan este tipo de conocimientos. Por otra parte, el concepto
El almacenamiento de informacin ser abordado en el capitulo IV, por considerarse en la actualidad
como un concepto meramente tecnolgico.
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de colaborar aporta conocimiento tcito, lo cual es ms verdaderamente valioso de acuerdo a la espiral del conocimiento. A modo de ejemplo, compartir sera el caso de un informe diseminado por toda la organizacin. Colaborar, sera el caso del mismo informe acompaado de una videoconferencia por parte del autor, explicando, aadiendo conceptos y recibiendo la interaccin de sus pares. En la colaboracin, es el proceso en el que ms utilizacin tienen todas etapas de la espiral del conocimiento de Nonaka y Takeuchi: Socializacin, Externalizacin, Internalizacin, Combinacin. Innovacin: El presente modelo persigue como gran objetivo la innovacin, elemento de gran importancia en la actualidad para sobrevivir y crecer. Innovar es, literalmente, el acto de realizar cambios, involucrando la introduccin de nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas. Peter Drucker define a la innovacin como "una bsqueda intencionada del cambio y de las oportunidades que tal cambio puede ofrecer". (Valhondo, D., 2003, pg. 85) La Gestin del Conocimiento pretende maximizar el valor de la organizacin, ayudando a su personal a innovar y adaptarse ms rpido a un entorno en el que lo nico constante es el cambio. En la actualidad, innovar se hace cada vez ms difcil, ya no se trata de generar nuevos productos sino tambin de generar vnculos duraderos con los clientes y lograr fidelizarlos. "La revolucin de la productividad ha sido vctima de su propio xito. El tema clave ahora es la productividad de los trabajadores no manuales. Esto requiere la aplicacin de conocimiento sobre conocimiento de forma sistemtica y con un propsito definido, con el fin de conocer que nuevo conocimiento es necesario, si es posible obtenerlo y qu ha de hacerse para que sea efectivo. En otras palabras, sistematizar la innovacin" (Valhondo, D., 2003, pg. 210) 2.3 - Gestin del Conocimiento, Innovacin y Ventajas Competitivas Las organizaciones actuales logran sobrevivir si pueden desarrollar ventajas competitivas. Esto es sencillamente ser diferentes, mejores a las empresas con las que compiten y poder lograr de esta manera una mejor participacin del mercado. Por su parte, Porter describe que "la ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores"
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Una ventaja competitiva debe cumplir los siguientes requisitos: Debe ser parte del proceso de planificacin estratgica de la empresa, por lo tanto, un concepto de largo plazo. Marcar una diferencia respecto de la competencia.
Ser aplicable a variadas situaciones de competencia. Difcil de igualar, nica.

Sostenible en el tiempo. A lo largo de la historia, las grandes revoluciones que han sido motores de la humanidad han llegado siempre de mentes visionarias capaces de crear pequeas innovaciones que han generado grandes cambios. Primordialmente, durante el transcurso de la Revolucin Industrial, las innovaciones provinieron de un selecto grupo de personas con alta capacitacin y experiencia, es decir personas con una gran cantidad de conocimiento de carcter tcito. Estas innovaciones, aunque eran pocas, eran consideradas grandes avances en la tecnologa de la poca. Siguiendo a Nonaka y Takeuchi y su Espiral del Conocimiento, explicado oportunamente en el captulo anterior, podemos aseverar que en esta parte del desarrollo de la humanidad el conocimiento tcito pas a explcito en forma de mquinas o herramientas. Este grupo selecto, mediante la utilizacin de la tcnica generaba una leve diferenciacin respecto de sus competidores directos. Esto es lo que ahora conocemos como Ventaja Competitiva. Esta ventaja competitiva, de carcter primordialmente tecnolgico, donde el inventor impona en el mercado una nueva mquina capaz de mejorar los procesos comparados a los que se venan realizando de forma menos eficiente, permita a sus propietarios una ventaja, que mejoraba los ratios de productividad. No pas mucho tiempo para que el conocimiento explcito, en forma de mquinas o herramientas, procedentes de las innovaciones, pasara a ser socializado a travs de la comercializacin o del espionaje industrial o. En esta fase, el mercado comienza a considerar el Conocimiento Tcito en forma de innovacin tecnolgica como un capital productivo estratgico. Es destacable resaltar que en la poca de la Revolucin Industrial la escasez de recursos y conocimientos tcnicos, el diseo de herramientas rudimentarias y manuales, y los elevados costos, hacan que esta capacidad inventiva e innovativa fuera muy lenta. Adems los propios inventores desarrollaban prcticamente todas las funciones:
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investigadores, constructores, usuarios e inversores. Esto hizo que en determinados momentos el conocimiento fuera considerado como un patrimonio con un acceso muy limitado. Durante este tiempo, la innovacin fue un proceso artstico individual de alto poder creativo, ligado muchas veces al arte como son consideradas la literatura y la pintura. La situacin oblig a los empresarios modernos a adoptar medidas para reducir las amenazas. Las ventajas competitivas basadas en tratar de optimizar la fragmentacin del trabajo aplicando esquemas tradicionales, ya no alcanzaba como solucin. En este preciso momento de la historia la Ventaja Competitiva, proveniente de la simple acumulacin de tecnologas, pasa a convertirse en Ventaja Comparativa. Entendindose a tal como una ventaja sobre la competencia pero slo de carcter transitorio, relacionada ms a adquisiciones tecnolgicas o fsicas. Con el paso del tiempo, la imperiosa necesidad de las empresas de lograr diferencias que fueran sensibles a sus clientes fue transformando la manera de generar valor para las organizaciones. Los empresarios de vanguardia, con el paso del tiempo, lograron entender que el verdadero valor no radica en las innovaciones provenientes de la creacin de maquinarias nuevas, sino que el verdadero valor de la empresa proviene de las personas que tienen y pueden compartir el conocimiento para disearlas, crearlas y ponerlas en funcionamiento en una estructura de negocios. Acercndonos a la historia reciente, la preocupacin por hacer las cosas cada vez mejor, oblig a adoptar una serie de medidas orientadas a asegurar aquellos procesos que sean capaces de generar valor en las empresas. Surgieron entonces los estndares y las primeras normas de Certificacin y Normalizacin de Calidad. Por ejemplo, la familia de normas ISO 9000, son en Argentina las reglas y procedimientos para certificar y garantizar que las funciones de una organizacin se hacen de forma sistemtica y planificada. Mediante estas normas se logr que los procesos de la empresa moderna no se dejen librados al azar; y, de surgir nuevos escenarios, stos sern estudiados y analizados oportunamente para su incorporacin al manual de procedimientos de la organizacin y lograr su posterior certificacin de calidad. Esta primera fase ayud enormemente a dar los primeros pasos orientados a la Gestin del Conocimiento. Los entes reguladores obligaron a las empresas que anhelaban lograr la certificacin de las normas de calidad a tener que programarse procesos y procedimientos de trabajo especficos. Esta situacin principalmente
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contribuy a que aquellas empresas que se tomaron en serio el reto y que superaron las barreras de resistencia al cambio lograron documentar todo su conocimiento corporativo. La calidad no puede garantizar procesos de innovacin y esto se hace ms difcil de lograr con los esquemas restrictivos planteados por la familia de las ISO pero gracias al proceso de documentacin llevado adelante en las empresas, el conocimiento tcito de los integrantes de cada uno de los departamentos se transform en conocimiento explcito. El conocimiento explcito, al ser homogeneizado y aceptado por todos los miembros del departamento poda ser cuestionado y as comenzaban nuevos procesos para su mejora. Estas mejoras en la mayora de los casos provenan de los propios empleados a travs de los llamados Grupos de Iniciativa y Mejora, generando motores de cambios en las estructuras tcticas de las organizaciones. Los modelos ms elaborados como ser el de Calidad Total y Six Sigma estn tratando de superar las limitaciones de modelos anteriores, tomando a la empresa como conjunto integrado sobre el cual hay que extender prcticas de excelencia de gestin e incorporar conceptos de aprendizaje constante e innovacin. Podemos identificar un gran cambio con respecto a la Revolucin Industrial. Las innovaciones en las empresas ya no estaban circunscriptas a grupos reducidos y elitistas, sino a los propios trabajadores. La innovacin es ahora un proceso social, ligado a la creatividad y la colaboracin de un grupo o equipo de trabajo. El profesor Nonaka define a esto como el proceso por el cual la empresa comienza a humanizarse. La nueva era del trabajo involucra la aplicacin del conocimiento como la nueva fuente de creacin de valor y riqueza. La generacin de ventajas competitivas es ahora a travs del conocimiento, la innovacin y la mejora de los productos y servicios de la organizacin que provienen de la inteligencia y la creatividad de empleados muy capacitados, que a travs de sus conocimientos rompen paradigmas. Las empresas estn evolucionando hacia lo que podramos denominar la cadena de valor intangible paralela a la cadena de valor propuesta por Michael Porter. El valor de la empresa ya no se crea mayoritariamente con activos tangibles y se hace sumamente necesario tener en cuenta la importancia de los llamados activos intangibles, primordialmente el conocimiento humano y estructural, pues stos constituyen el ncleo duro de la nueva economa. "Una organizacin es siempre depositaria de un conocimiento, aunque no siempre sabe identificarlo y valorarlo en su medida. La sistematizacin del conocimiento
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disponible nos permite percibir y apreciar el nuevo significado posible de su uso en diversos procesos de produccin o de servicios, y nos sirve tambin para detectar las necesidades previsibles de nuevo conocimiento. El dominio y desarrollo de los conocimientos constituye el sustrato bsico para la innovacin. La innovacin siempre est situada entre el conocimiento y la competitividad, y a travs de su mutua interaccin dinmica a lo largo del tiempo, la empresa se desenvuelve y progresa". (Goi Zabala, J., 2003) La Gestin del Conocimiento es la respuesta a la hora de establecer estrategias para crear valor a travs de la Ventaja Competitiva. Uno de sus aportes es la capacidad de lograr Ventajas Competitivas partiendo de la Gestin del Conocimiento como elemento diferenciador. Otro de los principales aportes es que la Gestin del Conocimiento en s mismo es una estrategia orientada a generar valor en toda la "cadena de valor" de la empresa. (Valencia, A., 2005) A continuacin exponemos un grfico que intenta englobar los conceptos anteriormente analizados.
DESARROLLO DEL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES Elaborado por el autor
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2.3 Segundo Modelo de Medicin de Capital Intelectual, Direccin Estratgica por Competencias de Bueno El segundo modelo de Medicin de Capital Intelectual introduce como factor necesario para la supervivencia dinmica de la organizacin el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles mediante el desarrollo de Gestin del Conocimiento. Bueno hace que cobre gran inters la propuesta de capital intangible como clave estratgica de la competencia. Es posible definir entonces al Capital Intangible como un conjunto de competencias bsicas distintivas de carcter intangible que permiten crear y sostener una ventaja competitiva. Esto ha llevado a formular la Direccin Estratgica por Competencias con el objeto primordial de mejorar la eficiencia y eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento. Para Bueno y Morcillo la "competencia esencial" est compuesta por tres elementos o componentes bsicas distintivas:
Elementos Tecnolgicos: en sentido amplio, saber y experiencia acumulados por

la empresa.
Elementos Organizativos: "procesos de accin" de la organizacin. Elementos Personales: actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la
organizacin. El objeto de la Direccin Estratgica por Competencias es buscar la "competencia esencial" como combinacin de las competencias bsicas distintivas, ya que ella es la encargada de analizar la creacin y sostenimiento de la ventaja competitiva. Dichas competencias distintivas son la suma de lo que la empresa es, lo que es capaz de ser, lo que quiere ser todas estas capacidades con el objetivo principal de satisfacer las necesidades de nuestro mercado. En otras palabras las competencias distintivas son la expresin de sus actitudes o valores, de sus conocimientos bsicamente explcitos y de sus capacidades, conocimientos tcitos, habilidades y experiencia. Este modelo se vale de la observacin y clasificacin del comportamiento de los empleados satisfechos y calcula el valor de sus aportaciones a la empresa. Asigna un valor monetario al capital que crean y usan en su trabajo. (Valhondo, D., 2003, pg. 113)
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CAPITAL INTANGIBLE COMO GENERADOR DE VENTAJAS COMPETITIVAS (Bueno, E., 1998. pg. 219) Modificado por el autor
As, podremos orientar estratgicamente la gestin del conocimiento de la empresa, como forma dinmica de crear nuevos conocimientos que posibiliten mejorar la posicin competitiva de la empresa. El modelo ofrece las pautas o guas de actuacin siguientes:
Cmo crear, cmo innovar, y cmo difundir el conocimiento.
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Cmo identificar el papel estratgico de cada "competencia bsica distintiva" y de cada uno de sus componentes.
Cmo conocer o cules son los valores que las personas incorporan a la
organizacin.
Cmo saber o cmo crear conocimiento a partir de los conocimientos explcitos y

tcitos existentes en la empresa.
Cmo saber hacer o cmo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan la

sostenibilidad de la ventaja competitiva. Cmo trabajar y compartir experiencias, ideas, valores y resultados en el seno de la organizacin. Cmo comprender colectivamente y cmo liberar los flujos de conocimientos por la estructura organizativa o como proceso que lleve a la empresa a la consideracin de "organizacin inteligente". Vistos estos conceptos fundamentales se puede definir analticamente el Capital Intelectual. Podemos ver que ste est formado por:
CI=CH+CO+CT+CR
Donde: CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales. CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas. CT = Capital Tecnolgico o conjunto de competencias tecnolgicas. CR = Capital Relacional o conjunto de competencias relacionales con el entorno. Nota. El Capital Estructural est formado por el CO y el CT.
Si observamos la figura siguiente vemos la estructura y funcin del Capital Intangible. Esta estructura delinea tres argumentos bsicos de la Direccin Estratgica por Competencias: Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnolgicas y relacionales): lo que quiere ser la empresa.
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Los conocimientos (explcitos e incorporados en los activos de la empresa,
tanto en una como en otra "competencia bsica distintiva"): Lo que saber hacer o lo que hace la empresa. Las capacidades (conocimientos tcitos, habilidades y experiencia): lo que es capaz de ser y de hacer es decir, su saber hacer bien o mejor que los competidores.
ESTRUCTURA Y FUNCION DEL CAPITAL INTANGIBLE (Bueno E., 1998, pg. 224)
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CAPITULO III. LA NUEVA ORGANIZACIN EMPRESARIAL LOS RECURSOS HUMANOS Y EL GERENTE DE CONOCIMIENTOS.
3.1 - La Estructura Organizacional en la Empresa del Conocimiento La mayora de las empresas actuales disponen sus recursos en base a criterios de eficiencia y efectividad orientadas principalmente a mejorar los procesos y las inversiones en activos fsicos. Las organizaciones estructuradas de esta manera, asientan su nfasis en criterios de control y estabilidad dejando de lado las innovaciones provenientes de los empleados y las nuevas tcnicas de informacin y comunicacin. Esto genera grandes atrasos a las empresas en la generacin de nuevas estructuras organizacionales. Una empresa, independientemente de la estructura organizativa, podr orientarse hacia el conocimiento y la innovacin como generadores de ventajas competitivas siempre que posea una cultura que impregne de espritu innovador a todos sus miembros. Sin embargo, an sin cultura basada en la innovacin, algunos de sus empleados son los llamados a emprender acciones que desemboquen en ideas innovadoras que se cristalizan en nuevos productos, servicios o procesos. Estos innovadores son los encargados de mostrar que existen nuevas formas mejores de hacer las cosas, son los que generan pequeos avances y, por supuesto, los que nunca deben faltar en la organizacin moderna. Con una comunicacin ms efectiva dentro de la organizacin y de la organizacin con su contexto, obtenida mediante la aplicacin de Gestin del Conocimiento las empresas logran desde el punto de vista estructural una disminucin de los eslabones innecesarios en la Direccin Estratgica y Operativa. Las nuevas estructuras organizativas de la sociedad del conocimiento estn basadas en trabajadores ms especializados e idneos, con una visin clara de los objetivos de la empresa y con una capacidad de autonoma y sentido de responsabilidad muy elevado. Para North y Rivas, en un futuro no tan lejano, las empresas del conocimiento no seleccionarn a sus empleados bajo el criterio de considerar los conocimientos necesarios para la actualidad, sino que lo harn con un objetivo de cooperacin a largo
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plazo. Los empleados no sern solamente seleccionados por el criterio del conocimiento actualizado, sino que tambin se considerar el poder de adaptacin al contexto, a la cultura empresarial, la capacidad y la voluntad de aprender en distintos grupos. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 118). Segn Peter Drucker, tendern a ir reducindose los niveles en las pirmides jerrquicas a medida que cada nivel se vaya especializando en generar saberes. Por un lado, una mayor especializacin de los profesionales y de sus trabajos, junto a una red de comunicaciones ms dinmica y rica, est cambiando significativamente la forma de organizar y dirigir el trabajo. Resultado de esto sern las organizaciones bajas, no tan empinadas, con una reduccin notable en los niveles de la organizacin; sobre todo los niveles circunscriptos a tareas de control. En este proceso de cambio, muchos de los mandos intermedios comienzan a tener un papel limitado, simplemente a ser amplificadores humanos de la seal, cmo herencia de estructuras organizativas mal comunicadas. En las organizaciones que comienzan a modernizarse los mandos intermedios dejarn de tomar decisiones o dirigir. Estas formas de organizacin exigen abandonar la forma de pensar tradicional, de acuerdo a lneas jerrquicas basadas en la estructura un empleado, un jefe, la centralizacin como fuerza directiva y los activos fsicos como generadores de ventajas competitivas y xito comercial. Con la libertad que otorga la autodeterminacin y a su vez la presin de rendir ms, se ejerce una expectativa mayor que en las organizaciones clsicas, donde se emplea el criterio de divisin del trabajo. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 105) Este cambio es inevitable, forma parte de la tendencia natural de la evolucin de la organizacin del trabajo, influenciado por el impacto de la tecnologa, la digitalizacin, la virtualizacin y la globalizacin. Cada organizacin se proyectar como un sistema vivo que se adapta y sobrevive a un entorno cambiante y complejo, con identidad propia, e incorporar como seas distintivas la suma de las huellas de todos los trabajadores que la constituyen debido a que cada uno de ellos podr convertir sus conocimientos tcitos en explcitos e imprimirlos en los productos o servicios que brinda la organizacin. "Las empresas sern capaces de buscar la adaptabilidad a circunstancias cambiantes, para lo que nos sirve observar como los organismos vivos realizan esta funcin. Diferentes especies estn mejor preparadas para sobrevivir en distintos ambientes, trataremos de entender como nacen, crecen, se desarrollan y declinan las organizaciones, analizamos las relaciones entre especies, y evolucin en un sistema
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ms amplio. Veremos como las especies que mejor se desarrollan son las que tienen mayor capacidad de procesar informacin, las inteligentes y capaces de aprender. La capacidad de aprender es el rasgo distintivo de las empresas supervivientes". (Arbones, A., 2003) Tal como lo explica Michael Porter, el salto a las mejoras organizativas genera una ventaja comparativa transitoria. Pero esta ventaja desaparecer cuando la mayora de las empresas lo hayan hecho y llegados a este punto, slo sobrevivirn quienes sepan definir una ventaja competitiva cierta. La organizacin del conocimiento es la que crea un contexto comn donde se posibilita la extensin especfica del entendimiento mediante la formacin de un lenguaje comn, el fomento de la compatibilidad en las capacidades para la solucin de problemas, la configuracin de un espacio de interaccin de los seres humanos, la infraestructura fsica, la formacin y tecnologa, as como los medios para su representacin y difusin de los procesos de aprendizaje (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 80) 3.2 - Una organizacin ideal para Gestin del Conocimiento, La Organizacin Hipertexto Normalmente la organizacin burocratizada y funcional se ha valido del conocimiento para estructurarlo en procedimientos y rutinas de carcter esttico, pensando bsicamente en las necesidades de produccin constante y eficiente. En las empresas pequeas, esta forma de organizacin suelen dar resultados satisfactorios, pero los problemas suelen aparecer en entornos ms dinmicos o empresas con grandes necesidades de generacin de conocimientos. En estos casos, las empresas no pueden mantener un sistema de codificacin de conocimientos en rutinas acorde con el ritmo de cambio de la actividad. Necesitan cambiar los principios organizativos por otros de mayor flexibilidad para poder producir y desarrollarse, aprender e innovar eficientemente. Las empresas organizadas para producir bajo conceptos de eficiencia darn paso a las nuevas empresas organizadas para aprender, crear conocimiento e innovar. El modelo hipertexto eleva la capacidad estratgica de la organizacin al permitir que los nuevos conocimientos sean adquiridos en forma continua mediante un proceso cclico creativo. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 93)
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El modelo de gestin propuesto por Nonaka y Takeuchi es la organizacin hipertexto, ms afn a la creacin de conocimientos, caracterizada por una constitucin hbrida. En ella conviven la organizacin burocrtica y la adhocrtica aportando ambas sus ventajas, brindando principalmente facilidad en la socializacin y exteriorizacin de conocimientos. Las organizaciones adhocrticas carecen de jerarqua vertical y divisin departamental formal, no poseen reglas ni procedimientos preestablecidos para enfrentar los problemas, lo que les otorga una gran descentralizacin. Su elevada especializacin y diferenciacin horizontal de los puestos de trabajo y la constitucin de pequeas unidades organizativas o equipos de trabajo la hace ideal para el pensamiento creativo y la innovacin. Gracias a su estructura pueden responder con mayor velocidad a los cambios por poseer una elevada coordinacin interfuncional. En contraposicin a la estructura adhocrtica, la organizacin burocrtica se basa en primer lugar en la eficacia de la autoridad disciplinada formalmente. Se obedece al principio de jerarqua y por ello, cada seccin de grado inferior permanece bajo el control y la supervisin de la seccin que se encuentra en el nivel inmediatamente superior en la escala jerrquica. Los actos administrativos, las decisiones y cualquier otro tipo de manifestacin de voluntad de contenido normativo asumen una forma escrita y como tales deben ser archivados. Tomando la capacidad creativa generada en la adhocrtica y la eficiencia manifestada en la estabilidad burocrtica, la organizacin hipertexto facilita el intercambio de conocimiento tcito entre los expertos de diferentes sectores de la empresa, generando el tan preciado conocimiento explcito. La empresa basada en el conocimiento es, en hiptesis, una empresa que establece bsicamente un sistema de relaciones en red, donde la lgica de la competicin despiadada ha sido sustituida, pero de manera sutil, complementada por la lgica de la colaboracin y el intercambio de conocimiento. Los empleados aqu se enfrentan a un dilema social, el individuo en la organizacin debe decidir entre monopolizar la informacin para obtener una recompensa personal inmediata, aunque esto al mismo tiempo trae consecuencias negativas para el grupo. Por otro lado, podra optar por compartir el conocimiento con sus pares, lo que aportara al bien comn organizacional en el mediano plazo sin ningn reconocimiento personal.
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En la empresa del conocimiento, el saber debe ser considerado como un bien pblico, del que toda la organizacin pueda beneficiarse. La tentacin a no contribuir condiciona el comportamiento de los individuos. El principal problema se plantea cuando en la organizacin no se alcanza la masa crtica de colaboracin que permita que todos ganen, en este caso, quien no contribuye es el que sale beneficiado. (Valhondo, D., 2003, pg. 125). Desde el punto de vista organizacional, la Organizacin Hipertexto propone diversos niveles interrelacionados, a saber: Nivel sistemas de negocios: Se ejecutan las tareas especficas del negocio y la actividad de la empresa. Este nivel puede ser llevado adelante de manera exitosa gracias a la aplicacin de la estructura burocrtica. Nivel grupo de proyectos: Se generan grupos de proyectos comprometidos con la generacin de nuevos conocimientos, sera un ejemplo la generacin de un nuevo proceso de manufactura o inclusive un nuevo producto. Los miembros de estos grupos interdisciplinarios son reclutados de diversas unidades de negocios y son asignados durante el transcurso del proyecto. Nivel base de conocimientos: Este nivel base de conocimientos no consiste en una unidad organizativa, sino que se realiza a travs de los portadores de saberes de la empresa y los sistemas de almacenamiento de informacin. En el presente, estos sistemas de almacenamiento estn basados en tecnologas de informacin y comunicacin.
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LA ORGANAIZACION HIPERTEXTO (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg. 170)
En la organizacin hipertexto los tres niveles se encuentran conectados, generando una sinergia positiva entre ellos. Esta combinacin de creatividad en la actuacin de los equipos de proyecto y de mecanicismo a la hora de definir los campos, mtodos y sistemas de almacenamiento de informacin va a potenciar que se pueda innovar. De esta forma, las ideas pueden ser tiles a otros miembros de la organizacin por socializar el conocimiento captado o generado. Los miembros del nivel grupo de proyectos, seleccionados de distintos departamentos y funciones provenientes del nivel sistema de negocios desarrollan actividades cuya finalidad es la obtencin de nuevos conocimientos. Una vez finalizado el proyecto, las personas participantes se desplazan al nivel base de conocimientos, donde se transmiten los nuevos saberes mediante algn canal de difusin. Algunos canales podran ser seminarios, talleres, informes o sistemas de comunicacin basados en tecnologas de informacin. Con posterioridad, los miembros de los proyectos vuelven al nivel de sistemas de negocios, donde realizarn las actividades operativas referentes a su cargo a la espera de un nuevo proyecto. La existencia de un sistema de negocios estable, basado en la estructura burocrtica, permite normalizar una serie de procedimientos que faciliten una mejor explotacin de las ideas generadas por los equipos de proyecto.
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3.3 - Los Niveles Jerrquicos en la Organizacin Orientada al Conocimiento El desarrollo de Gestin del Conocimiento en una empresa no es una tarea que se resuelva aadiendo funciones relacionadas a una estructura organizativa determinada. Tampoco es garanta de xito la creacin de grupos a los que se le asignen tareas especficas relacionadas a la Gestin del Conocimiento. El xito llega mediante una mezcla de ambos extremos, definir y potenciar los roles referentes a la generacin de conocimiento y lograr que esto forme parte del da a da para potenciar a los empleados. (Valhondo, D., 2003, pg. 143) A continuacin presentaremos las principales caractersticas y factores que deben tenerse en cuenta en los niveles jerrquicos de la organizacin del conocimiento: 3.3.1 - Los oficiales del conocimiento: Los Directivos En la empresa del conocimiento el personal de alta gestin debe actuar como verdadero visionario en un contexto que se presenta cada vez ms incierto. El personal de la alta gerencia debe mostrarse como lder formal, que entiende la iniciativa y se encuentra comprometido con ella. Desde el punto de vista de la empresa orientada al conocimiento, deben generar las pautas bsicas para una correcta articulacin y estructuracin del conocimiento organizacional. La tarea ms importante de los directivos es encauzar la confusin hacia objetivos orientados a la creacin de conocimientos, configurando el marco de referencia conceptual que haga posible que las diferentes actividades queden ligadas en un conjunto coherente. (Valhondo, D., 2003, pg. 142) 3.3.2 - Los ingenieros del conocimiento: los mandos intermedios En este nivel jerrquico de la empresa, los empleados poseen grandes cantidades de conocimiento especializado, heterogneo debido a las diversas tareas que realizan y de carcter crtico para el desarrollo de los negocios. En general, el personal que ha llegado a estos niveles lleva varios aos dentro de la organizacin y casi siempre ha comenzado su carrera laboral desde los peldaos ms bajos. Sin embargo, todava no han crecido lo suficiente en la jerarqua organizacional como para olvidarse de las necesidades de sus compaeros, clientes y grupos de influencia. Todo este bagaje de conocimiento, de carcter tcito en su mayora, debe ser aprovechado por la empresa de manera eficiente. Estas personas sintetizan los conocimientos tcitos de los mandos ms
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bajos de la empresa con los conocimientos explcitos de la alta gerencia. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 110). Son individuos que cuentan con habilidades tcnicas y el reconocimiento de sus pares. Deben participar en los procesos de cambio organizacional, impulsar la modificacin de la realidad de acuerdo a la visin de la compaa y lograr la generacin constante de valor para los clientes de la empresa. La funcin de los mandos intermedios es clave en la creacin de saber, sirve de puente entre las concepciones emanadas de los directivos y la compleja realidad de la primera lnea entre lo que debera ser y lo que es. (Valhondo, D., 2003, pg. 142) 3.3.3 - Los mandos bajos: los tcnicos y especialistas Este nivel se encuentra inmerso en los detalles del da a da en cuanto al giro del negocio, productos, tecnologas y mercados. De todas maneras, aunque los empleados de base tienen una amplia informacin prctica, normalmente encuentran dificultades para convertir la misma en conocimiento. Principalmente esto sucede debido a que las seales del mercado les llegan de forma vaga y reducida, acotada a su mbito de trabajo exclusivo. (Valhondo, D., 2003, pg. 142) Si bien no son los principales creadores de conocimiento, estos empleados deben ser ms receptivos a las enseanzas de los niveles superiores y tambin tener la capacidad de elevar a los niveles superiores las quejas e incertidumbres de los grupos de inters afines a la institucin. En este apartado, tambin debemos hacer especial mencin a los trabajadores de la informacin y la comunicacin, son ellos los que se encargan de que los sistemas de comunicacin funcionen de manera eficiente. Son tambin los que deben filtrar y facilitar la informacin a la empresa, generar informes y desarrollar contenidos especficos. 3.3.4 Responsabilidad de los Niveles Jerrquicos en la Creacin del Conocimiento Organizacional Nonaka sostiene que la responsabilidad de creacin del conocimiento no es exclusiva de un grupo o departamento de expertos dentro de la organizacin. Dentro de una organizacin ms "humanizada", en la que todos tienden a gestionar el conocimiento, todos tienen su cuota de responsabilidad en este proceso. Una vez realizadas las principales caractersticas que presentan los niveles jerrquicos en la empresa del conocimiento, pasaremos a analizar quines son los responsables en la generacin del conocimiento. Para Nonaka y Takeuchi no existen
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grupos predominantes, pero han analizado tres principios bsicos a tener en cuenta en la generacin del conocimiento de acuerdo a los niveles jerrquicos. Arriba Abajo (top-down): Este principio se basa en la clsica organizacin empresarial, ordenada bajo una pirmide jerrquica que establece la importancia y el alcance de informacin para posterior toma de decisiones. A mayor altura del empleado dentro de la pirmide, maneja informacin y conocimientos de mayor plusvala para la organizacin. En este tipo de compaas, los mandos superiores son los encargados principales de generar conocimientos y luego diseminarlos hacia abajo. Abajo Arriba (bottom-up): En contraste con el anterior, el presente principio se basa en la autonoma de cada empleado. En este caso, los conocimientos se generan en los niveles ms bajos de la organizacin. El principal defecto que presenta esta organizacin es la falta de diseminacin del conocimiento. Si los niveles superiores no demuestran inters en repartirlos por la organizacin solo quedarn limitados a los propios empleados o a un pequeo grupo de trabajo. En este caso podemos decir que el conocimiento no siempre se hace explcito. Media Arriba Abajo (middle-up-down): En este principio tiene especial importancia la capacidad de los mandos medios de la empresa. El personal de los mandos medios intenta solucionar las contradicciones entre los logros de la alta gerencia y las habilidades tcitas de los tcnicos y especialistas. El personal del mando medio posee una visin de la realidad ms cercana al mundo real, auspicia de traductor propiciando las palabras correctas a los niveles inferiores para la consecucin de los objetivos planteados por la alta gerencia. A modo de resumen se expone el siguiente cuadro que engloba las responsabilidades a la generacin del conocimiento y a los niveles jerrquicos involucrados en cada caso en la organizacin del conocimiento:
MEDIA-ARRIBAABAJO (middle-up-down) Grupo de mandos medios como ingenieros del conocimiento Jefe de grupo
ARRIBA-ABAJO (top-down) QUIEN Principal Productor del Conocimiento Gestin Superior
ABAJO-ARRIBA (bottom-up) Conduccin empresarial unipersonal Patrocinador / mentor
Alta gestin Portador de rdenes
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Gestin de Mandos Conocimiento Acumulado QUE Transformacin del Conocimiento
Procesador de informacin Explcito Parcial, focalizado en la combinacin internalizacin En manuales y computadoras Jerrquica Pedidos / Instrucciones Caos y fluctuacin no permitida Fuerte dependencia de la gestin superior
Empresario autnomo Implcito Parcial, focalizado en la socializacin externalizacin
Jefe de grupo Explcito/Implcito Forma espiral internalizacin externalizacin combinacin socializacin En la base del conocimiento organizacional Organizacin hipertexto Dilogos y utilizacin de metforas y analogas Adquisicin y refuerzo del caos y la fluctuacin
DONDE
Almacenamiento del Conocimiento Tipo de Organizacin Comunicacin
En algunas personas Grupo de proyectos y redes informales Principios de autoorganizacin Se supone caos y fluctuacin
COMO
Tolerancia con la Doble Significacin
Gasto de tiempo, Agotamiento del costos de coordinacin Debilidad trabajador en las personas Costos redundantes individualmente COMPARACION DE LOS PRINCIPIOS DE GESTION CON REFERENCIA A LA PROCUCCION DEL CONOCIMIENTO (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg. 130)
3.4 - CKO 3: El Gerente de Conocimientos Las empresas que lograron avanzar hacia una gestin del conocimiento eficiente tuvieron la necesidad de generar un nuevo puesto de carcter estratgico que vele por la generacin del conocimiento organizacional. En las empresas ms especializadas y con una firme conviccin hacia el conocimiento, los mandos superiores notaron la necesidad de ese perfil especializado en la generacin de conocimientos por lo que era generado el puesto para tal fin. Sin embargo, en muchos casos, estos empleados eran slo generados por la estructura informal de la organizacin y por el reconocimiento de sus pares; transformndose en verdaderos coaches del conocimiento. Las funciones del CKO son muchas veces confundidas con las del especialista en sistemas de informacin y comunicacin, orientado este ltimo a las tecnologas y la correcta diseminacin de la informacin por toda la empresa. Si bien sus labores son altamente complementarias, los puestos especficos son muy distintos.
Por su acrnimo en ingls de Chief Knowledge Officer. Cabe aclarar que en la literatura todava no est consentida una acepcin unnime, por lo que podemos encontrarnos con otras conceptos como ser: Director de Gestin del Conocimiento, Director de Capital Intelectual y la Gestin del Capital, Presidente de Liderazgo y Desarrollo, entre otros.
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El Gerente de Conocimientos es un perfil hbrido, an no definido en su totalidad por la literatura debido a su pronta aparicin y mutacin constante. El CKO requiere un conjunto de conocimientos y competencias muy extenso, es una mezcla de consultor, investigador, analista, estratega, lder y gestor. Profesional, casi siempre licenciado con master o postgrado, de amplia cultura, domina al menos dos idiomas y tiene experiencia en entornos multinacionales y en direccin de proyectos. Se caracteriza por su afn innovador, curiosidad innata y gran capacidad de aprender. Se mantiene al da en los ltimos avances tecnolgicos y tendencias de gestin empresarial. Se adapta a mltiples sectores y reas de la organizacin. Dispone a la vez de visin global de empresa, visin de proceso y visin de negocio. Trabaja bien en segundo plano, en entornos de incertidumbre y cambio constante. Orientado a la calidad y al negocio. Por su parte, Davenport destaca tres objetivos como particularmente crticos para este perfil: construir la cultura del conocimiento, crear la infraestructura de gestin del conocimiento, y hacer que todo ello tenga sentido econmico. (Valhondo, D., 2003, pg. 148)
En sntesis, podemos dar una misin de este nuevo cargo: EL CKO debe velar por el desarrollo y liderazgo de manera corporativa del conocimiento, con objeto de iniciar, impulsar y coordinar los programas de Gestin del conocimiento. Contribuir a la eficacia y eficiencia de la organizacin, a la calidad de los resultados, as como a la consecucin de los objetivos del negocio. Objetivos del CKO en la organizacin del conocimiento:
Liderar la estrategia de desarrollo del conocimiento, centrando los recursos de

la compaa en el tipo de conocimiento que ms necesite y en los procesos del conocimiento en los que exista mayor diferencia entre las necesidades y la capacidad actual. Liderazgo de iniciativas transversales de localizacin, adquisicin, generacin, transferencia y salvaguarda del conocimiento y la informacin.
Repetir los xitos pasados, compartir mejores prcticas y mejorar la innovacin.

Realizar crticas sobre los procesos de creacin y el uso del conocimiento en la compaa.
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Diseo e implementacin de soluciones, herramientas, polticas y procesos

que contribuyan al aprovechamiento y uso efectivo de los sistemas y tecnologas de la informacin.
Asegurar el cumplimento de la legislacin en cuanto a proteccin de datos y

capital intelectual (marcas, patentes, copyright).
Evitar la prdida de conocimiento y las fugas producidas por las

reestructuraciones organizacionales.
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CAPITULO IV VIA DE INTRODUCCION Y DESARROLLO DE GESTION DEL CONOCIMIETO. MODELOS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO BASADOS EN TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y COMUNICACIN.
4.1 - Va de Introduccin y Desarrollo a la Gestin del Conocimiento Klaus North y Roque Rivas, basndose en un estudio realizado entre las ms importantes empresas alemanas durante los aos 1998 y 2000, concluyen que hay caminos comunes para convertir a una organizacin en inteligente. De acuerdo con la investigacin realizada por los autores mencionados, surgieron cuatro vas de introduccin como las ms comunes y cada una de ellas se basa en la utilizacin de tres fases bsicas respectivamente. (North, K. y Rivas, R, 2004, pg. 214) En este trabajo de investigacin se har mencin solo a la fase que se basa en las Tecnologas de Informacin y Comunicacin. El presente apartado tratar de responder a los interrogantes: Cmo y dnde debemos comenzar? Como fue expuesto anteriormente, esta posible va de implementacin se vale de sistemas de comunicacin e informacin presentes en la empresa con la finalidad de sistematizar la infraestructura de informacin y comunicacin. Klaus y Rivas proponen como herramientas de acceso al conocimiento los bancos de datos de las mejores prcticas de la empresa, foros de discusin o pginas amarillas. Si bien estas herramientas an son utilizadas, el avance de la tecnologa en materia de comunicacin propone nuevos instrumentos utilizables en las empresas modernas orientados a la Gestin del Conocimiento. A modo de ejemplo, podramos citar el avance que gener Internet y las intranets en cuanto a la bsqueda y diseminacin de conocimiento interempresarial, los programas de simulacin y realidad virtual efectivos para reduccin de costos por defectos, la minera de datos y los motores de bsqueda efectivos para encontrar informacin con mayor celeridad, entre otras. La segunda fase se basa en generar motivacin suficiente dentro de la organizacin con el fin de generar una cooperacin entre los empleados. Es de gran ayuda el nombramiento de un facilitador o coordinador que lleve delante de manera efectiva la Gestin del Conocimiento.
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VIA DE INTRODUCCION A LA GESTION DEL CONOCIMIENTO FASE 1
Implementacin de nuevos sistemas de Informacin y comunicacin. Organizacin de datos, foros de discusin o pginas amarillas.
FASE 2
Los interesados son motivados a la participacin

mediante la responsabilidad del conocimiento. Se forman redes formales e informales.
FASE 3
Se fomenta la estructuracin y el intercambio de conocimientos a travs de un sistema de estmulos y una activa gestin de continuo apoyo
EMPRESA ORIENTADA AL CONOCIMIENTO

VIA DE INTRODUCCION A LA GESTION DEL CONOCIMIENTO (North, K. y Rivas, R., 2004 pg. 218)
Si la empresa apoya la generacin de conocimientos como una visin integral y posee los medios suficientes, es posible que nombre personas especializadas para realizar esta tarea. Como fue analizado en el captulo tercero, es primordial el papel de los mandos medios como generadores de conocimiento y, usualmente, dentro de este nivel jerrquico se encuentran los coaches del conocimiento. Solo las empresas de mayor poder econmico y un alto compromiso hacia el conocimiento pueden considerar la generacin de un puesto como el de Gerente de Conocimiento. Por ltimo, se conformarn redes formales e informales para que en la siguiente fase de estructuracin y transferencia del conocimiento se fomenten los correspondientes sistemas de estmulos y apoyo a la actividad de la gestin. El principal reto de las empresas que asumen Gestin del Conocimiento es lograr que los miembros estn integrados en la gestin empresaria y compartan su conocimiento individual en forma abierta. En este contexto, son de suma importancia las redes virtuales corporativas basadas en intranets e Internet.
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4.2 - Tecnologas de Informacin y Comunicacin en la empresa orientada al conocimiento A lo largo del transcurso del presente trabajo se ha puesto de manifiesto, sobre todo en el tercer captulo, que son los empleados los residentes del conocimiento organizacional. No obstante, debemos tambin reconocer que en el mundo globalizado y altamente competitivo las empresas no podran subsistir sin la ayuda de la tecnologa. Valhondo plantea que se ha hablado mucho sobre el papel de la tecnologa en la Gestin del Conocimiento, sobre todo como elemento facilitador. Es muy comn escuchar que en la implementacin de Gestin del Conocimiento las tecnologas representaran un 20% del proceso. Esto no equivaldra a decir que sin el uso de tecnologas se alcanzara un 80% en el xito de la iniciativa. La misma sera imposible de llevar a cabo. (Valhondo, D., 2003, pg. 221) En el presente, segn la bibliografa consultada, no existe un producto nico capaz de cubrir todas las funcionalidades requeridas por la Gestin del Conocimiento. Muchas veces, los fabricantes de herramientas informticas apelan a habilidosas estrategias de marketing planteando el manejo de determinados procesos de Gestin del Conocimiento aunque los mismos sean abordados de manera marginal. Ser tarea de los responsables de Tecnologas de Informacin y el Gerente de Conocimientos (de existir en la empresa) seleccionar los productos adecuados para dar el soporte necesario a la Gestin del Conocimiento, poniendo nfasis en los indispensables para el giro del negocio y aprovechando los existentes en la organizacin. "Cada empresa deber elegir su propia plataforma de Gestin del Conocimiento, entendida tal como el conjunto integrado de piezas tecnolgicas que mejor se adapte a su situacin actual, aprovechando al mximo sus activos, en los que el componente experiencia no es desdeable". (Valhondo, D., 2003, pg. 223) Perez y Dressler plantean, en un trabajo de carcter exploratorio, la existencia de relaciones positivas entre las Tecnologas de Informacin y Comunicacin y la Gestin del Conocimiento. En el mismo se reconoce de forma general por parte de la literatura especializada (Grant, 1996; Nonaka y Teece, 2001; Knowman-Project, 2003; Andreu, 2004), un efecto positivo de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin en la gestin del conocimiento. (Perez, D. y Dressler, M., 2007, pg. 45) A continuacin realizaremos un recorrido por las tecnologas que soportan los procesos de Gestin del Conocimiento, planteando un anlisis de cada una de ellas a los efectos de la Gestin del Conocimiento y de acuerdo a la visin de diversos autores
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4.2.1 - Intranets: Es la implantacin o integracin en una red local de tecnologas avanzadas con publicaciones electrnicas basadas en la Web4, en combinacin con los servicios de mensajera, el uso compartido de recursos, el acceso remoto y una serie de facilidades cliente/servidor proporcionadas por el protocolo TCP/IP (el protocolo de Internet), cuyo propsito fundamental debe ser el de perfeccionar el flujo y la accesibilidad de informacin para lograr una importante reduccin de los costos en el manejo de los documentos y la comunicacin interna, as como para elevar el conocimiento y el intercambio entre los empleados. Entre sus herramientas ms utilizadas para ello se encuentran los servicios de correo electrnico, software de comunicacin inmediata dentro de la intranet, as como el acceso a Internet que puede ampliar las posibilidades de contacto con localidades remotas en el resto del pas o del mundo. Las intranets empresariales se han convertido en una solucin adecuada para compartir grandes cantidades de datos en el contexto organizacional. Las intranets existentes en la empresa moderna representan uno de los mbitos donde el profesional de la informacin puede aportar valiosas herramientas y enfoques en la gestin del conocimiento. La utilizacin de intranets en las organizaciones puede ser una herramienta efectiva para la disposicin del conocimiento organizacional. Para lograr este objetivo, la intranet debe concebirse con el fin de que los trabajadores intercambien y se relacionen con el conocimiento existente en la organizacin, que se expresa y organiza mediante un adecuado sistema de informacin. As, los trabajadores podrn interactuar con su conocimiento implcito en un ambiente de colaboracin, intercambio y trabajo en grupo para enriquecer y compartir su conocimiento con la informacin organizacional. Por todo lo expuesto, la realizacin de una intranet es una herramienta que bien organizada puede contribuir al xito de la gestin del conocimiento, facilitar una pujante difusin de la informacin y el mejoramiento de la comunicacin e intercambio entre el personal. Rojas Mesa enumera algunos de los beneficios que podra proporcionar a la organizacin la utilizacin de intranets orientadas al conocimiento: (Rojas Mesa, Y., 2006)
Sistema de documentos (o pginas web) interconectados por enlaces de hipertexto, disponibles en
Internet.
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Mejor manejo de la informacin: Otorga facilidades para compartir archivos y recursos en la organizacin debido a que la informacin puede almacenarse en cualquier servidor de la red de la compaa. Tambin brinda la posibilidad de que la informacin se controle por quienes la generan.
Facilidad de acceso y uso: Proporciona un acceso a la informacin y aplicaciones, de bajo costo y con gran facilidad de uso. Mejora de la comunicacin interna y externa de la organizacin: Elimina la burocracia y mejora las condiciones de trabajo. Ayuda en la construccin de una cultura de colaboracin, facilitando los procesos de aprendizaje organizacional.
Mejora los procesos de toma de decisiones y, por lo tanto, logra aumentos considerables en la productividad de los empleados.
4.2.2 - Software de Simulacin y Realidad Virtual: Son aplicaciones que permiten minimizar los costes de la realizacin de prototipos, experimentar nuevas ideas y simular la aplicacin de conocimientos. En la mayora de los casos se trata de herramientas que simulan el esquema de coordinacin de una tarea de trabajo, con lo que se pueden corregir errores sin necesidad que se hayan producido. Estn basadas en los procesos de pensamiento humano con la finalidad de poder reproducir sus esquemas principales y corregir los errores que puedan producirse al planificar una tarea compleja dentro de una organizacin. Son de gran utilidad para organizaciones que desarrollan complejos proyectos con una gran cantidad de agentes y dirigidas por directores de proyecto, estos ltimos siendo uno de los principales usuarios de estas herramientas. (Grau, A., 2001, pg. 8) 4.2.3 - Workflow (Sistemas de Flujo de Trabajo): Un proceso de negocio es un conjunto de actividades o pasos no necesariamente realizados en una secuencia establecida. En la medida en que los procesos sean bien definidos, se eliminan los factores aleatorios, haciendo que el mismo sea ms eficiente y predecible. (Valhondo, D., 2003, pg. 309) Los workflow son aplicaciones que permiten, mediante el uso de herramientas informticas, automatizar las fases que componen la elaboracin de un proceso de
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negocio. Las tareas que componen un proceso pueden organizarse de diversas maneras: en secuencia, en paralelo o combinando diferentes patrones de organizacin. Cada proceso puede tener su propia combinacin de tareas, cuyo ensamble hay que modelizar y analizar. La utilizacin de Workflow, unidas a la Gestin del Conocimiento, facilita la distribucin, seguimiento y ejecucin de las tareas o flujos que componen un trabajo, indicando en que fase se encuentra el proceso, quien es el encargado de la ejecucin de cada fase, que procedimientos se deben seguir y que incidencias suceden durante las mismas. Respecto a la composicin tecnolgica de las aplicaciones de Workflow hay que sealar que es diversa desde el punto de vista tcnico. El considerar que las funciones de este tipo de aplicaciones son definir, gestionar y ejecutar flujos de trabajo, obliga a que su composicin est formada por distintas aplicaciones que permitan realizar cada una de esas tareas, y por lo tanto presentarn: (Gonzlez, P., 2005, pg. 64) Herramientas de modelizado: aplicaciones que permitan analizar, modelar, describir y documentar un proceso de negocio utilizando desde modelos grficos a lenguajes formales de definicin de datos. Motor del sistema: encargado de interpretar las definiciones de los distintos procesos. Es el responsable de controlar las distintas etapas de la ejecucin de un proceso, invocando en cada etapa a la persona o aplicacin a la que corresponda actuar.
Interfaz del sistema: controla la interaccin entre el motor del sistema, las
aplicaciones y los usuarios. Entre sus funciones estn la gestin de colas de trabajo, presentar las tareas pendientes, salida de datos e informaciones y facilitar al usuario las ayudas necesarias para el correcto funcionamiento de la aplicacin. Si bien el concepto de flujo de trabajo no es especfico a la tecnologa de la informacin, una parte esencial del software para trabajo colaborativo (groupware) es justamente el flujo de trabajo. Los sistemas de Workflow, para garantizar el cumplimiento de sus funciones, hacen uso de una amplia gama de tecnologas, que entre otras cosas, permiten gestionar documentos, dar soporte al trabajo en equipo y gestionar proyectos. Entre las principales
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funcionalidades que incorporan estos sistemas se destacan las siguientes: (Gonzlez, P., 2005, pg. 64)
Herramientas para el procesado de cualquier tipo de documento y software de

reconocimiento ptico.
Servicios de directorio y pginas amarillas, que faciliten la localizacin de recursos

y personas.
Servicios de mensajera y correo electrnico, que faciliten el intercambio de

informacin.
Herramientas Groupware, que motiven y favorezcan el trabajo en equipo como

foros, ejecucin compartida de aplicaciones. Software de gestin de proyectos. Herramientas de anlisis, modelado y definicin de proyectos.
Integracin con los protocolos y las tecnologas Web.

Herramientas grficas para la representacin de los modelos de manera visual. 4.2.4 - Videoconferencias: El sistema de Videoconferencias permite que varias personas, con independencia de su ubicacin geogrfica puedan entablar, mediante aplicaciones especficas, una conversacin con soporte audio y video prcticamente en tiempo real. En la actualidad, los sistemas de videoconferencia trabajan de manera muy sencilla, gracias a la transmisin y recepcin de voz y datos a travs de Internet a bajo costo y de manera muy efectiva. Los requerimientos para participar en una videoconferencia son mnimos, un ordenador convencional, una cmara, un micrfono, altavoces (todos estos componentes vienen integrados en la mayora de las computadoras nuevas, sobre todo en las porttiles) y conexin a Internet. "Se ha destacado en varias ocasiones la importancia de la colaboracin como mecanismo eficaz de generacin de conocimiento, hay que subrayar a la videoconferencia como una pieza tecnolgica que sustenta la colaboracin" (Valhondo, D., 2003, pg. 305) Esto permite, por ejemplo, que los empleados asistan a una jornada de capacitacin desde sus puestos de trabajo o hasta de sus hogares, situados en cualquier parte del mundo. Poder interactuar con los expositores en tiempo real, ver demostraciones, recibir archivos adjuntos, realizar preguntas y lograr respuestas al instante.
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Los principales beneficios que otorga esta tecnologa son la interaccin en tiempo real, sin importar las distancias existentes entre interlocutores y el bajo costo relativo respecto a otros mtodos de enseanza. 4.2.5 Datawarehouse (Almacn de Datos): En un principio, los mainframes (ordenadores de gran porte) fueron concebidos como crceles de datos que procuraban ser eficientes en la captura, en vez lugar de la distribucin de informacin. Las bases de datos fueron imaginadas para hacer de soporte de las actividades cotidianas de las empresas (transacciones) el nfasis se centro en su eficiencia (recuperacin y actualizacin), en la eliminacin de redundancia y en la centralizacin de la administracin de los datos (seguridad, control, niveles de autorizacin para modificaciones). (Lardent A., 2006. pg. 369) A diferencia de las bases de datos operacionales, el datawarehouse es un repositorio o almacn de datos de gran capacidad que sirve de base comn a toda la organizacin. Almacena los datos procedentes tanto del interior (sistemas transaccionales) de la empresa como del exterior, organizndolos por temas, con el fin de que estn disponibles para realizar anlisis del negocio y consultas especializadas. El enfoque empresarial parte de la necesidad de determinar los requerimientos corporativos y traducirlos en consultas para ser respondidas por el datawarehouse. Para ello, el datawarehouse conserva informacin histrica y actual del giro del negocio, lo cual permite recuperacin de datos en forma de informes, facilita el descubrimiento y la comprensin de patrones de comportamiento y tendencias de donde se derivan conclusiones o recomendaciones para los futuros cursos de accin. (Lardent A., 2006. pg. 371) Un datawarehouse debe de considerarse mucho ms que un archivo de datos corporativo y que el mismo resulta crtico para ejecutar con xito las iniciativas de la empresa: (Martnez Orol, J., 2007)
Es tambin una enciclopedia especializada en los temas que afectan el

quehacer de la organizacin. Incorpora herramientas que permiten facilitar a los gestores, de todos los niveles de la organizacin, la informacin que precisan. No precisamente "consultas complejas", sino la informacin relevante solicitada, ponindola a su disposicin con fiabilidad y rapidez.
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Tiene grandes analogas con un almacn fsico, de aqu su propio nombre: Los
sistemas operacionales son los que crean los "elementos de datos" que sern cargados en el datawarehouse. Algunos de estos elementos de datos se resumen y sumarizan como "componentes de datos". Los usuarios del datawarehouse hacen sus peticiones, que les son entregadas como "productos de informacin", estos productos son creados a partir de los "elementos" y "componentes" que existen en el datawarehouse. La generacin y despliegue de un datawarehouse requiere aplicar tecnologas avanzadas que utilicen herramientas de ltima generacin, tanto desde el punto de vista del software como del hardware. Para Lardent, el objetivo final de un datawarehouse es transformar datos en conocimientos. Para ello es necesario ensamblar datos de distintas fuentes (1) siguiendo instrucciones para obtener un resultado, que es un conjunto de datos analticos que quedan almacenados en el datawarehouse (2), a efecto de que los usuarios finales puedan acceder con facilidad para analizar su contenido y, por consiguiente, obtener conocimiento (3). 4.2.6 Datamining (Minera de Datos): El datamining es una de las principales herramientas que se utilizan dentro de los programas de gestin del conocimiento como soporte a la toma de decisiones. El datamining como herramienta de bsqueda de informacin, se utiliza como sistema de apoyo a la toma de decisiones de las altas direcciones de las empresas. Las tcnicas de datamining se centran en analizar el gran volumen de datos, casi siempre provenientes de una base de datos o un datawarehouse, que en una primera seleccin pueden ser pertinentes, pero que mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin ceida a una demanda determinada, reduce el tamao de los datos eligiendo las variables ms influyentes en el problema. En definitiva, la minera de datos es una tecnologa usada para descubrir informacin oculta y desconocida, pero potencialmente til para el giro del negocio, a partir de las propias fuentes de informacin de la empresa. La tcnica usada por el datamining para arrojar bsquedas satisfactorias se conoce como Modelado. El modelado es el acto de construir un modelo en una situacin donde usted conoce la respuesta y luego la aplica en otra situacin de la cual desconoce la misma. Las computadoras, para realizar el proceso de bsqueda, son cargadas con
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mucha informacin acerca de una variedad de situaciones donde una respuesta es conocida y luego el software de datamining en la computadora debe correr a travs de los datos y distinguir las caractersticas de los datos que llevarn al modelo. Una vez que el modelo se construy, puede ser usado en situaciones similares donde usted no conoce la respuesta. (Lardent A., 2006. pg. 383) Los siguientes pasos pueden ser considerados como generales para casi cualquier proyecto de minera de datos: Seleccin de un conjunto de datos: Se refiere a la determinacin de las variables dependientes, las variables objetivo y al muestreo de los registros de la base de datos.
Anlisis de las propiedades de dichos datos, en especial los histogramas,

diagramas de dispersin, presencia de valores atpicos y ausencia de datos. Transformacin del conjunto de datos de entrada, considerando diversas formas de proceder en funcin del anlisis previo, con el objetivo de prepararlo para aplicar la tcnica de minera de datos que mejor se adapte a los datos y al problema. Seleccionar y aplicar la tcnica de minera de datos, obteniendo el modelo predictivo, de clasificacin o segmentacin. Evaluar los resultados contrastndolos con un conjunto de datos (conjunto de validacin) previamente reservado para validar la generalidad del modelo. Si el modelo final no superara esta evaluacin el proceso se podra repetir desde el principio o, si el experto lo considera oportuno, a partir de cualquiera de los pasos anteriores. Esta retroalimentacin se podr repetir cuantas veces se considere necesario hasta obtener un modelo vlido. 4.2.7 - Inteligencia Artificial: Son aplicaciones informticas a las que se dota de propiedades asociadas a la inteligencia humana. Ejemplos son los sistemas expertos, las redes neuronales, la robtica, el aprendizaje, los sistemas perceptivos, el procesamiento de lenguaje natural, entre otros que a partir del conocimiento y reglas introducidas por un experto humano permiten alcanzar inferencia y resolver problemas. "La Inteligencia Artificial (IA) es la actividad de proveer a las mquinas, como las computadoras, la capacidad para exhibir conductas que se consideran inteligentes si se observan en seres humanos. La IA representa la aplicacin ms sofisticada en de las
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computadoras, pues busca duplicar algunos tipos de razonamientos humanos" (McLeod, R., 2000, pg. 399) Esta definicin sita a la IA dentro de una disciplina que tiene que ver con las ciencias de la computacin y que corresponden al esfuerzo por parte de gran cantidad de cientficos, que durante los ltimos treinta aos, han realizado avances con el fin de dotar a las computadoras de inteligencia. En la IA se puede observar dos enfoques diferentes: La IA concebida como el intento por desarrollar una tecnologa capaz de proveer al ordenador capacidades de razonamiento similares a los de la inteligencia humana. La IA en su concepcin como investigacin relativa a los mecanismos de la inteligencia humana que se emplean en la simulacin de validacin de teoras. El primer enfoque se centra en la utilidad y no en el mtodo, los temas claves de este enfoque son la representacin y gestin de conocimiento, sus autores ms representativos son McCarthy y Minsky. Los sistemas expertos son los que mayor potencial de uso tienen en la resolucin de problemas de negocio. Un sistema experto es un software que intenta representar los conocimientos de expertos mediante la utilizacin de reglas prcticas, permitiendo a los usuarios responder a situaciones problemticas como lo hara un experto. 4.2.8 - Motores de Bsqueda: El modo de operar de los motores de bsqueda consiste en la construccin de un ndice de palabras clave para comparar las mismas con documentos de las bases de datos tanto internas (datawarehouse) como fuentes externas (Internet) a la empresa. Estos ndices creados se hacen corresponder cuando se realizan bsquedas y como resultado de la misma se muestran las pginas que tienen aquellos ndices. En pocas palabras, un buscador acta como un catlogo, con una serie de funciones de bsqueda que permiten acotar los resultados. Finalmente, se muestra al usuario demandante los documentos que cumplen las condiciones de bsqueda, el mismo puede explorar cada elemento de la lista, en cuyo caso el buscador direcciona al servidor si es que el mismo se encuentra en lnea. (Valhondo, D., 2003, pg. 262)
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La bsqueda de texto dentro de los documentos es probablemente la utilizacin de motores de bsqueda ms conocida. Los motores de bsqueda ms conocidos por el pblico general son los que se utilizan en Internet, como es el caso de Google y Yahoo. El trabajo en un entorno dinmico exige la obtencin de informacin sobre temas relacionados en distintos momentos del tiempo. Existen motores de bsqueda con las herramientas que permiten la distribucin de informacin personalizada. De forma automtica, el usuario tiene acceso a informacin que ha sido seleccionada anteriormente, sin necesidad de realizar el mismo tipo de bsqueda ms de una vez. 4.2.9 - Gestin Documental: Un sistema de Gestin Documental se ocupa del procesado, almacenamiento, bsqueda, recuperacin y distribucin de documentos al conjunto de usuarios que los operan. (Valhondo, D., 2003, pg. 240) Un sistema de Gestin Documental se caracteriza por el manejo de elevados volmenes de Informacin, permitir el acceso a informacin actualizada, el mantenimiento coherente de la informacin procedente de distintas fuentes y brindar opciones de seguridad ante la prdida de informacin. En la actualidad, el concepto de documento ha avanzado rpidamente y es necesario considerar diversas formas de presentacin del mismo. Ahora deben considerarse a parte del los documentos de Word o Acrobat variantes como ser mensajes de voz, paginas webs, correo electrnico, video clips, etc. En sntesis, son aplicaciones que permiten la digitalizacin de documentos, su almacenamiento, el control de versiones y su disponibilidad para los usuarios con autorizacin para su consulta y modificacin. Valhondo propone una serie de ventaja que le aporta este sistema a una organizacin (Valhondo, D., 2003, pg. 242): Reduccin de costes: Sobre todo en los procesos empresariales en los que se ve involucrada de manera directa la gestin documental como ser: rediseo de procesos, sustitucin de trabajo administrativo no productivo, reduccin del espacio fsico de almacenamiento.
Unificacin de los procesos empresariales en los distintos departamentos y

mbitos geogrficos, potenciando los canales formales y procedimientos de trabajo. Todo esto ayuda a la reduccin de los ciclos de trabajo innecesarios.
Aumento de las capacidades de comunicacin en toda la organizacin: mejora

en la integridad, velocidad y seguridad de la informacin.
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4.2.10 - Mapas de Conocimiento y Pginas Amarillas: Las pginas amarillas son directorios que facilitan la localizacin del conocimiento dentro de la organizacin mediante el desarrollo de guas, listados de personas y documentos por reas de actividad o materias de dominio. "El mapa de conocimientos es la representacin conceptual de todos los objetivos del conocimiento y sus relaciones, de las definiciones (Ontologa) y de sus propiedades (Taxonoma). Su desarrollo permite descubrir el conocimiento y sirve de base para establecer una estrategia de navegacin y comunicacin" (Valhondo, D., 2003, pg. 70) Los mapas de conocimiento se valen de diversas tcnicas para obtener el conocimiento necesario con el fin de lograr un plan de accin que potencie el conocimiento esencial de acuerdo con la estrategia de negocio de la compaa. Las mismas son: Dataminig, Gestin Documental y Anlisis de Textos, Datawarehouse, Estudios de Mercado, Encuestas, Grupos focales, Foros, entre otras. Los pasos tpicos a seguir en la construccin de mapas del conocimiento, relativos al conocimiento tcito encerrado en los trabajadores de la organizacin son: 1- Elaborar una estructura del conocimiento basada en niveles y tipos de competencias. 2- Definir el conocimiento que cada puesto requiere. 3- Medir el nivel de competencias de cada empleado. 4- Implementar el modelo de conocimientos por competencias on-line. 5- Unir el modelo de conocimientos a los programas de formacin. Davenport sostiene que toda la informacin necesaria para construir un mapa de conocimientos en la mayora de los casos se encuentra disponible en la empresa. El problema a atacar es la segmentacin del conocimiento existente en la mente de cada empleado, es decir, cada uno de los empleados tiene una parte del mapa en su cabeza. Cada vez que el empleado tiene una dificultad, en funcin de su experiencia, sabe a quien acudir para solucionarlo. Para empezar a implementar esta tecnologa, se recurre muchas veces a muestro de bola de nieve5 a fin de determinar quien sabe sobre un tema difcil mediante la localizacin de fuentes de conocimiento por una secuencia de sugerencias sucesivas.
5
Indicado para estudios de poblaciones clandestinas, minoritarias o muy dispersas pero en contacto entre s. Consiste en identificar sujetos que se incluirn en la muestra a partir de los propios entrevistados. Partiendo de una pequea cantidad de individuos que cumplen los requisitos necesarios estos sirven como localizadores de otros con caractersticas anlogas.
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Un modelo bien construido permite no slo localizar las fuentes pertinentes de conocimiento, sino que permite determinar los dficits existentes en niveles y reas crticas de la empresa. Esto permite reestructurar el mapa de acuerdo a las necesidades de la empresa utilizando nuevos programas de formacin. 4.2.11 - Mensajera Instantnea y Correo Electrnico: La mensajera instantnea es una forma de comunicacin ampliamente difundida y utilizada en la actualidad. Se caracteriza porque los interlocutores (dos o ms personas) se comunican en tiempo real a travs de dispositivos conectados a una red interna o a Internet. Principalmente se basa en el envo de texto, aunque la mayora de las plataformas modernas permiten tambin el envi de imgenes, documentos, video y voz. El correo electrnico, o en ingls e-mail (electronic mail o cartas electrnicas), es un servicio de red que permite a los usuarios enviar y recibir mensajes rpidamente mediante sistemas de comunicacin electrnicos. A diferencia de la mensajera instantnea, el e-mail requiere la creacin de una casilla de correo por parte del usuario. Esta casilla representa un "espacio" en el cual se guardaran los documentos que pertenecen al dueo de la cuenta. Esto permite que las personas se desconecten de sus cuentas y los archivos permanezcan en los servidores (espacio) hasta que sea revisado por el usuario. Por medio de mensajes de correo electrnico se puede enviar todo tipo de documentos digitales de mayor tamao de los que se envan en la mensajera instantnea. La mensajera instantnea requiere la presencia de los interlocutores conectados a la red, ya que de desconectarse de la misma se pierden los mensajes o archivos enviados. El uso de la mensajera instantnea se hizo masivo gracias a las salas de Chat (trmino proveniente del ingls que en espaol equivale a charla) o cibercharla, esto provoco el avance de dichos software englobando diversas herramientas como ser las videollamadas, videoconferencias y envi de documentos electrnicos. Desde el punto de vista de la Gestin del Conocimiento, estas herramientas poseen caractersticas de conocimiento tanto tcito como explcito. Al estar escrito tiene la principal caracterstica de ser explcito, pero debemos recordar que las cuentas de correo son privadas y, por lo cual es un conocimiento que no se encuentra disponible para toda la organizacin lo que lo hace tcito. La mensajera instantnea y el correo electrnico son fuentes potencialmente valiosas de conocimientos organizacionales pero se enfrenan con la privacidad de los
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empleados. En la actualidad, se ofrecen en el mercado herramientas capaces de diferenciar el contenido pblico del privado en los servicios de correo electrnico y la transferencia de archivos. Los mismos se basan en motores de bsqueda de alguna expertise establecida de los empleados, asociadas a una serie de palabras claves determinadas. El software permite determinar el contenido y la localizacin del mensaje en el correo electrnico corporativo, los autores y las personas que lo comparten tratando de lograr que los conocimientos de carcter tcito se conviertan en explcitos. (Valhondo, D., 2003, pg. 316) 4.2.12 Groupware (Software Colaborativo): Para hacer efectiva una gestin de conocimiento dentro de las complejas organizaciones actuales es necesario disponer de herramientas que permitan generar procesos colaborativos, distribuir y sincronizar las tareas de los empleados en tiempo real de forma que se pueda reducir el tiempo y aumentar la eficacia. Las herramientas de Groupware (contraccin de Group working software) engloban procesos que podran incluirse dentro de funcionalidades de bsqueda, distribucin personalizada de informacin, mensajera instantnea, pizarras electrnicas compartidas, videoconferencias; y han generado avances en tareas que requieren gran interaccin y creatividad. Como est a la vista, muchas herramientas utilizadas por el sistema Groupware fueron antes analizadas en el presente trabajo. Las tecnologas actuales lograron que los ordenadores adquiridos de fbrica estn dotados de una variada gama de herramientas capaces de permitir trabajar en grupo conectados mediante Internet de cualquier parte del mundo. La principal ventaja de un poseer un software colaborativo nico en una compaa es que muchas de las herramientas antes mencionadas vienen unificadas en un software para convertirse en un paquete altamente integrado capaces de realizar muchos de los procesos de una gestin del conocimiento. Valhondo destaca algunas reas y actividades donde las herramientas de Groupware han demostrado ser beneficiosas: (Valhondo, D., 2003, pg. 235) Trabajos de investigacin, principalmente en equipos de distintas organizaciones y dispersos geogrficamente. Desarrollo ms rpido de nuevos productos o servicios.
Mejora de la planificacin, mediante la colaboracin y participacin de los

empleados de todos los niveles.
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Mejora en la gestin de proyectos. 4.2.13 Portal Web En la empresa del conocimiento, los empleados necesitan acceder a informacin personal, su casilla de mail, aplicaciones de trabajo especficas, bases de datos, fuentes externas, etc. Este entorno suele configurarse de manera bastante heterognea y desordenada, con la probabilidad de que el empleado pueda perderse entre tanta informacin redundante, donde la prdida de tiempo y vitalidad es algo casi inevitable. Subyace el hecho de estructurar un punto de entrada, una ventanilla nica que a fin de cuentas es la interfaz entre empleado y ese universo de informacin. (Valhondo, D., 2003, pg. 236) Surge entonces un debate sobre la diferencia entre una pagina Web y Portal Web. Segn Carrin Maroto, el Portal Web es la evolucin de la Pagina Web, ms en el mbito conceptual que en el tecnolgico. En un principio se hablaba de Pgina Web, despus de sitios Web o simplemente Web, y ahora se habla de Portales aunque como es lgico se ha ido evolucionando en contenidos y servicios. (Carrin Maroto, J., 2002) Un Portal Web, a la simple vista de un usuario, es un conjunto de pginas pero adems de mostrar informacin (en el caso de una empresa, publicidad, comercio electrnico y Business-to-Consumer B2C) ofrecen servicios como registro, correo electrnico, chats, foros, entre otros. Es decir, permiten que las personas interacten de forma ms dinmica. Tecnolgicamente la diferencia es clara, ya que mientras los Sitios Web se hacen de forma similar a la realizacin de documentos en Word (existen editores para ello), los Portales Web, debido a esa posibilidad de interaccin, deben realizarse como programas software, es decir, en colaboracin constante y en cual cada usuario aade valor. Existen varias categoras de portales, portal de aplicaciones, portal de empleado, portal de informacin corporativa, como una interfaz de acceso simultneo a tres niveles de informacin: personal, departamental y corporativo. Incluyen informacin interna y externa a la organizacin, correspondindose con la infraestructura de comunicaciones de la empresa, sus redes locales y geogrficas, incluyndose por ltimo en la Internet. El portal del empleado, puede ser entendido tambin como puesto de trabajo (workplace), en la medida que el abaratamiento de las tecnologas computacionales y dispositivos mviles ayude este proceso, se ir modificando y acentuando la idea de que todo esta aqu, al alcance de la mano. El empleado se encontrar en su centro de trabajo en cualquier parte del mundo y en todo momento. No se trata de un simple acceso a
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fuentes de datos, informacin y servicios; sino que lleva al puesto de trabajo a explotar todo el potencial de la tecnologa. (Valhondo, D., 2003, pg. 237) 4.2.14 E-learning La explosin de la tecnologa Internet y su derivacin hacia las Intranets empresariales est siendo aplicada al campo de la formacin. El aprendizaje digital o Elearning tiene el potencial de reducir el tiempo y los costes de capacitacin frente a los mtodos tradicionales. La potencia del E-learning se basa en su capacidad de adaptacin a las distintas formas de aprendizaje y a las necesidades especficas de los individuos. La transformacin que sufre el mundo por la economa de conocimiento lleva a sostener mayor inters hacia el desarrollo de nuevas habilidades y competencias de manera constante. Frente a esto, surgen dos problemas llamados a ser resueltos por el e-learning: aprendizaje rpido y mayor retorno sobre la inversin en formacin. El e-learning se vale de muchas de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin, utilizadas de manera conjunta muchas veces, anteriormente explicitadas, como ser: Internet, Intranet, Portal Web, Videoconferencias, Mensajera Instantnea y Correo Electrnico, Groupware, entre otras. Sabemos por el desarrollo de este trabajo, de la existencia de dos tipos de conocimientos de acuerdo a los autores Nonaka y Takeuchi, el conocimiento explcito y tcito. El conocimiento explcito es fcilmente transferible y se puede valer cmodamente de la estructura del e-learning. El transmitir este tipo de conocimientos, los cules pueden ser soportados en lnea mediante el uso de las intranets y bases de datos de la empresa, permite grandes ahorros de dinero y tiempo. El conocimiento tcito tiene dos dimensiones: tcnica y cognoscitiva. El aspecto tcnico es el ms difcil de explicitar a toda la empresa, son por ejemplo, las habilidades del artesano. En la otra dimensin entran los procesos mentales, creencias y percepciones de los individuos, an mucho ms difciles de explicitar que la dimensin tcnica. El principal problema en estos casos es que no se puede suplir el papel preponderante del profesor. En estos casos, el E-learning puede ser utilizado para todo el conocimiento que pueda ser explicitado y establecer un entorno comn para compartir conceptos e ideas. (Valhondo, D., 2003, pg. 138) Debemos hacer hincapi de que a la hora de abordar un proyecto de e-learning, como potenciales formadores que empleen esta tecnologa o como potenciales alumnos
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que vayan a formarse mediante la misma, los principales aspectos a considerar no deben ser los tecnolgicos, sino los formativos. Es habitual que tanto oferentes como demandantes de e-learning se centren ms en los aspectos puramente tecnolgicos de la herramienta, y dejen de lado o minimicen los aspectos metodolgicos. No olvidemos que el principal objetivo siempre ser el aprendizaje, la adquisicin de conocimientos, capacidades y de ser posible, habilidades y actitudes. 4.3 - Procesos de Creacin del Conocimiento y Tecnologas de Informacin y Comunicacin La principal aportacin del trabajo de Perez y Dressler consiste en la formulacin de un modelo terico, base de una futura investigacin emprica, con el que se pretende contribuir al anlisis del papel de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin en la gestin del conocimiento buscando una visin integradora. (Perez, D. y Dressler, M., 2007, pg. 48) De esta forma, los autores, proponen integrar la espiral de conocimiento de Nonaka y Takeuchi detallada en el presente trabajo en el capitulo II a las propiedades y funciones de cada una de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin arriba analizadas. De esta manera obtenemos lo que los autores llamaron la Matriz de Procesos de Conocimiento y Tecnologas de Informacin y Comunicacin, que tiene como funcin recoger y clasificar las distintas tecnologas en funcin de los procesos de conocimiento que pueden apoyar.
EFECTOS DE LAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y COMUNICACION Permite obtener conocimiento tcito a partir de otro conocimiento tcito mediante observacin, imitacin y prctica. Permite la descripcin formal o representacin de un conocimiento tcito y su puesta a disposicin en toda la organizacin. Permite el acceso, utilizacin conjunta y almacenamiento de distintos conocimientos explcitos. Lo que facilita generar nuevos conocimientos.
PROCESO
TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y COMUNICACIN Pginas Amarillas, Mapas del Conocimiento, Intranet, Portal Corporativo, Comunidades Virtuales, Videoconferencias, Groupware Datawarehouse, Software de Simulacin, Sistemas Multimedia, Portales de Conocimiento, Workflow, Intranets, Correo Electrnico, Groupware Intranet, Internet, Groupware, Buscadores, Datawarehouse, Portal Corporativo, Foros, Correo Electrnico, Gestin Documental.
SOCILIZACION
EXTERIORIZACION
COMBINACION
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INTERIORIZACION
Foros, Realidad Virtual, Simulacin, Dataminig, Inteligencia Artificial, Pginas Amarillas, Comunidades de Prcticas.
Permite el acceso a conocimientos explcitos y su asimilacin y comprensin mediante la reflexin, simulacin y la puesta en prctica.
MATRIZ DE PROCESOS DE CONOCIMIENTO Y TIC. (Perez, D. y Dressler, M., 2007, pg. 41)
4.4 - Barreras a la Introduccin de Gestin del Conocimiento y Tecnologas de Informacin y Comunicacin Debemos destacar la complejidad que conlleva el desarrollo de un proceso de introduccin de gestin de conocimiento y su posterior puesta en marcha dentro de la empresa. A partir de experiencias prcticas, documentadas por autores como por Sherif y Mandviwall (2000), Alavy y Leidner (2002) y Prez, Alonso y Solana (2006), referentes a empresas que fueron orientadas a la gestin del conocimiento y tratndose de organizaciones dotadas de infraestructura tcnica, medios econmicos necesarios, personal proactivo y motivado adecuadamente es posible identificar numerosos lmites a dicho desarrollo. Los tres grandes tipos de barreras agrupadas por los autores son: Barreras Espaciales: La primera barrera nos enfrenta primordialmente al problema de identificar donde reside el conocimiento dentro de la organizacin y el conocimiento importante que se genera fuera de la empresa. La Gestin del Conocimiento se vuelve tanto ms difcil en las compaas cuando mayor sea su tamao y dispersin geogrfica. Estos factores hacen especialmente difcil localizar el conocimiento existente y conseguir el mismo cuando se necesita. Esto no suele suceder en las organizaciones pequeas, donde los encargados pueden llegar a conocer a los empleados y saber quien tiene los conocimientos sobre un tema en particular. (Valhondo, D., 2003, pg. 51) Lo que debemos tener en cuenta en esta barrera es cmo podemos lograr, mediante el uso de Tecnologas de Informacin y Comunicacin, que el conocimiento pueda ser transferirlo y tangibilizarlo hacia toda la empresa. Barreras Temporales: La segunda barrera se enfrenta al problema de la disponibilidad del conocimiento en el tiempo. El conocimiento organizacional, una vez
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utilizado, no debe ser desechado bajo ningn punto de vista sino que, por el contrario, debe quedar en la organizacin disponible para permitir su uso por parte de todos los empleados tantas veces como sea necesario. No existe el conocimiento por si mismo, sino solamente el conocimiento compartido. Con respecto a la pervivencia del conocimiento, el hombre presenta un doble componente frente al mismo. Por un lado, al sujeto del conocimiento, que no es ms que el ser humano y por otra parte su papel de transmisor, como fuente y destino, como emisor codificador y receptor decodificador. (Valhondo, D., 2003, pg. 343) La continuidad del conocimiento puede entenderse en el sentido temporal de presencia permanente o en el sentido de presencia virtual, como lo es el caso del conocimiento existente en las redes electrnicas internas o en Internet. La pervivencia del conocimiento est relacionada a la naturaleza de la organizacin, a la habilidad de adaptarse al entorno, a lo imprevisto apoyndose en las tecnologas y en su legado histrico. A la vista de nuestro presente, la virtualidad de conocimientos gracias a Internet, presenta ciertos riesgos frente a la perdida y contaminacin de la informacin. Barreras Jerrquico-Sociales: La ltima barrera hacia una gestin del
conocimiento se refiere al mbito interno de la organizacin, es decir, a su estructura organizativa y cultura organizacional. El principal problema a atacar es la consideracin del conocimiento como un bien privado. La idea es lograr que el conocimiento sea considerado un bien pblico, del que toda la organizacin pueda beneficiarse y lograr quitar de la mente de los empleados la tentacin a no contribuir. Normalmente, un empleado cree que el poseer ms conocimientos que sus pares le otorga una ventaja competitiva frente al resto. La rigidez jerrquica que establezca el organigrama, las relaciones sociales informales entre los miembros de la organizacin, las creencias, los valores pueden dinamizar o bloquear el desarrollo, transmisin, generacin y aplicacin de conocimiento, condicionando de forma decisiva la difusin del mismo y tambin el xito o fracaso de todo el proceso de implantacin de un programa de gestin del conocimiento. Ante estas barreras descriptas, Perez y Dressler, proponen que las Tecnologas de Informacin y Comunicacin antes presentadas tambin pueden actuar disminuyendo sus efectos negativos. De esta manera, es posible identificar que tecnologas afectan
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positivamente a cada tipo de barrera para catalizar positivamente los procesos de generacin de gestin de conocimiento. Si consideramos las barreras identificadas y las funciones atribuidas a cada una de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin obtenemos una nueva matriz. La misma determina que estas herramientas utilizadas de forma individual o algunas en forma conjunta pueden lograr reducir los efectos negativos de las barreras sobre la Gestin del Conocimiento. (Perez, D. y Dressler, M., 2007, pg. 44)
TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y COMUNICACIN Pginas Amarillas, Mapas del Conocimiento, Intranet, Portal Corporativo, Comunidades Virtuales, Videoconferencias, Groupware, Foros, Correo Electrnico Datawarehouse, Software de Simulacin, Sistemas Multimedia, Portales de Conocimiento, Workflow, Intranets, Correo Electrnico, Foros y Groupware Intranet, Internet, Groupware, Portal Corporativo, Foros, Correo Electrnico, Comunidades Virtuales, Pginas Amarillas y Mapas del Conocimiento,
BARRERAS
EFECTOS DE LAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y COMUNICACION

Permiten identificar el stock de conocimiento e inventariarlo, describiendo donde se encuentra, personas o grupos de trabajo, fuentes externas a la organizacin, etc. A la vez, debe dar acceso al conocimiento con independencia de su ubicacin fsica o de la situacin geogrfica de quien desea acceder a l. Permiten almacenar el conocimiento con estructuras cronolgicas y facilitan el acceso simultneo, estructurado y controlado al conocimiento a distintos usuarios tantas veces como sea necesario. Adems, permite la comunicacin y transmisin de informaciones en mltiples formatos en tiempo real o diferido y a bajos costes. Facilitan la comunicacin personal formal e informal, ya sea temporal o continua, con independencia de las estructuras jerrquicas y de la departamentalizacin funcional facilitando la adaptacin mutua y la flexibilidad organizativa.
ESPACIALES
TEMPORALES
JERARQUICAS Y SOCIALES
MATRIZ DE BARRERAS DEL CONOCIMIENTO Y TICs. (Perez, D. y Dressler, M., 2007, pg. 44)
Las tecnologas mencionadas para las barreras espaciales permiten localizar el conocimiento y ponerlo a disposicin de los usuarios que lo requieran. El objetivo que debe ser perseguido con estas tecnologas es brindar una alta capacidad de transferencia y materializacin para de esta manera poder acceder al cocimiento en cualquier parte del mundo. Las tecnologas de comunicacin agrupadas para las barreras temporales logran un almacenamiento ordenado de la informacin. Los criterios de orden van a variar de acuerdo a los requerimientos especficos del usuario. Una vez generado el orden de la
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informacin con ayuda de estas herramientas, el conocimiento puede ser distribuido para los usuarios internos o externos en el momento que lo requieran. Para finalizar, analizaremos el impacto de las tecnologas sobre las barreras referentes a la parte interna de la empresa. Respecto a la estructura organizativa, las herramientas mencionadas favorecen la ruptura de los lmites formales, disminuyendo las murallas existentes entre los niveles jerrquicos y funcionales. Gracias a estructuras flexibles se generan nuevas redes de carcter informal, permitiendo que la informacin, las ideas y los conocimientos puedan fluir por la organizacin con mayor rapidez. Una mayor interconexin y comunicacin favorece el desarrollo de comunicacin multidireccional, relaciones personales cruzadas y por tanto, una cultura organizacional abierta al entorno, ms creativa y participativa. Imprimir este sello de interconexin y comunicacin fluida dentro de la empresa, genera a largo plazo una cultura organizacional donde se tienda a facilitar los distintos procesos de generacin y transformacin del conocimiento. 4.5 - Tecnologas de Informacin y Comunicacin para los Procesos de Gestin de Conocimiento Para culminar, proponemos una integracin de las matrices antes analizadas. Se obtiene un cuadro completo donde las tecnologas de informacin y comunicacin puedan lograr un doble efecto sobre la Gestin del Conocimiento. Por su parte, Valhondo, de acuerdo a su modelo integrado de procesos propone una clasificacin de las tecnologas de informacin y comunicacin de acuerdo a su intervencin en cada parte del proceso de Gestin del Conocimiento.
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TIC Y MODELO INTEGRADO DE PROCESOS (Valhondo, D., 2003, pg. 67) Modificado por el Autor
Segn Perez y Dressler, su modelo primeramente facilita la generacin y disponibilidad del conocimiento, de acuerdo a cada uno de los procesos de la espiral de conocimiento y a las tecnologas seleccionadas. Por otro lado, las tecnologas de informacin y comunicacin logran reducir las barreras a la generacin de cocimiento organizacional. Adems, con la intencin de dar una visin integral al comportamiento de las tecnologas de informacin y comunicacin respecto a la Gestin del Conocimiento, se incorpora un elemento fundamental, el factor humano como elemento catalizador de todo este proceso.
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ESPIRAL DE TIC PARA LOS PROCESOS DE GESTIN DE CONOCIMIENTO (Perez, D. y Dressler, M., 2007, pg. 47)
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CAPITULO V METODOLOGIA DE INVESTIGACION
5.1 - Tipo de Investigacin La investigacin, en cuanto a sus objetivos intrnsecos, ser descriptivaexploratoria ya que su preocupacin ser realizar un anlisis exhaustivo de diversas teoras a partir de los conceptos volcados por los autores Nonaka, Takeuchi, Davenport, Prusak, Porter, North, Valhondo, Rivas, Prez y Dressler, entre otros. El estudio busca clarificar e integrar conceptos sobre una de las posibles vas de introduccin y desarrollo de Gestin del Conocimiento, explicar el aporte de las tecnologas de informacin, los recursos humanos y la estructura organizacional frente a procesos de creacin de conocimiento organizacional. Luego del anlisis de las teoras, se efectu la aplicacin emprica de las mismas, realizando un diagnstico y descripcin de la empresa Megatone-Grupo Carsa SA. El mismo se centr en reflejar la estructura organizacional de la compaa, sus recursos humanos y las tecnologas de informacin y comunicacin frente a los procesos de Gestin del Conocimiento Organizacional. En cuanto a sus objetivos extrnsecos, ser una investigacin pura, ya que no perseguir influir en la realidad de manera inmediata de la organizacin. Sin embargo, considerando que la empresa se encuentra siempre interesada en constante desarrollo y la innovacin en sus procesos, esperamos que los saberes vertidos por esta investigacin sean aprovechados por la institucin. Destacamos el carcter bibliogrfico de la investigacin en cuanto a sus fuentes secundarias de informacin. La bibliografa analizada sirvi como principal herramienta para analizar las teoras y conceptos de los autores arriba mencionados. En cuanto a sus fuentes primarias de obtencin de datos, la caracterizamos como una investigacin de campo, ya que se realiz un trabajo de recoleccin y posterior anlisis de datos en la empresa Megatone-Grupo Carsa SA. El caso de estudio fue seleccionado principalmente de por dos razones. Por un lado, la empresa est realizando procesos de Gestin del Conocimiento de manera parcial desde hace aproximadamente cinco aos. Por ello, el personal de la empresa posee nociones sobre estas nuevas ideas, generando mayor riqueza a la aplicacin de teoras.
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Por otra parte, para realizar un anlisis de los procesos del conocimiento de acuerdo a un conjunto de teoras es necesario un anlisis a nivel interno de la empresa. De acuerdo a su tiempo, la investigacin ser transversal, debido a que se tom la situacin actual de la empresa para analizar los procesos de generacin y desarrollo de conocimientos en la organizacin. El enfoque ser cuantitativo, ya que investigar el objeto de estudio mediante el uso encuestas cerradas. Por otra parte, se utilizarn teoras como marco de referencia para ser cotejadas con los resultados provenientes de la investigacin realizada en la empresa. 5.2 - Objetivos de la Investigacin Objetivo General Construir un marco conceptual integrador, que mediante el uso de teoras de Gestin del conocimiento, sirva de diagnstico para adecuar las tecnologas de informacin, los recursos humanos y la estructura organizacional frente a los procesos de generacin del conocimiento, en una empresa mediana de la Ciudad de Resistencia. Objetivos Particulares
Interpretar teoras de gestin del conocimiento a fin de realizar una

esquematizacin de las teoras relacionadas a la Gestin del Conocimiento.
Determinar cules son las herramientas de tecnologas de informacin y

comunicacin que contribuyen a los procesos de Gestin del Conocimiento.
Determinar cules son las tecnologas de informacin y comunicacin que

contrarrestan los efectos nocivos de las barreras que frenan los procesos Gestin del Conocimiento.
Caracterizar los procesos de interiorizacin, exteriorizacin, socializacin y

combinacin de conocimientos.
Caracterizar la estructura organizacional frente a los procesos de generacin de

conocimiento organizacional.
Caracterizar los recursos humanos y la cultura organizacional frente a los

procesos de Gestin del Conocimiento.
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5.3 - Poblacin, Muestra y Tcnica de Recoleccin de Datos En la presente investigacin se considera como poblacin de estudio a todos los integrantes de la empresa Megatone-Grupo Carsa SA. La muestra de la investigacin fue tomada en la casa central y, por lo tanto, centro neurlgico de actividades donde se realizan mayormente tareas administrativas y se encuentran involucradas todas las reas funcionales de la empresa. En el caso de las sucursales que posee la compaa, se tomo como unidad muestral solo a los gerentes o encargados en su defecto. Se realizo un muestreo al azar teniendo como criterios principales la diversidad de niveles jerrquicos y de conocimiento que presenta la organizacin.
CONFORMACION DE LA MUESTRA
AREA ADMINISTRACION AUDITORIA INTERNA COBRANZAS DESARROLLO LOGSTICA RECURSOS HUMANOS RIESGO CREDITICIO SAC SUCURSALES TECNOLOGIA INFORMACION TOTAL UNIDADES DE OBSERAVACION 3 2 1 1 2 2 1 2 3 2 19 PUESTO 1 Gerente 1 Tcnico 1 Administrativo 1 Jefe 1 Auditor Administrativo Gerente 1 Jefe 1 Analista 1 Lder en RR-HH 1 Analista Supervisor 1 Jefe 1 Administrativo 2 Gerentes 1 Encargado 1 Jefe 1 Tcnico
Las unidades de observacin que conformaron la muestra deban tener una antigedad mnima de dos aos en la organizacin. Con este filtro se busc principalmente que el encuestado conozca efectivamente los valores, actitudes y cultura organizacional de la empresa a fin de dar una mayor riqueza a la investigacin realizada.
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Como fue expuesto anteriormente, la investigacin ser de carcter cuantitativo, utilizando como tcnica de recoleccin de datos encuestas de carcter cerrado y de auto-administracin por parte del encuestado. Para la elaboracin y generacin de las encuestas se utiliz principalmente la bibliografa y el marco terico de la presente investigacin. A continuacin se efectuar una breve descripcin de la encuesta, destacando los principales objetivos de cada uno de los bloques que presenta la misma6:
Bloque 1: Parte General: Datos generales del empleado. Bloque 2: Estructura Organizacional: En este bloque se pretende determinar si la
estructura del la empresa es permeable a la generacin de conocimientos. Se tienen en cuenta aspectos referentes al tipo de direccin y la conformacin de grupos formales e informales.
Bloque 3: Recursos Humanos: En este bloque se busca establecer los valores

de los empleados respecto a la generacin y distribucin de conocimientos. Por otro lado, se determinan aspectos relacionados con los procesos de capacitacin y las herramientas informticas vinculadas. Se tratan aspectos relacionados con la cultura organizacional de la organizacin.
Bloque 4: Gestin del Conocimiento: Se tratan de correlacionar las vivencias de

los empleados frente a los conceptos de procesos de gestin del conocimiento. Se examina el papel tanto de los empleados como de la empresa en general.
Bloque 5: Tecnologa de la Informacin: Tiene como principal objetivo determinar

las tecnologas que ayudan a hacer una efectiva Gestin del Conocimiento. En la ltima parte de este bloque se realizan preguntas referentes a las barreras en la generacin del conocimiento y su relacin con las Tecnologas de Informacin y Comunicacin. Fueron distribuidas un total de cuarenta y tres encuestas por los distintos sectores de la organizacin, de las cuales fueron contestadas satisfactoriamente un total de diecinueve en un plazo menor a siete das. El mtodo de distribucin fue utilizando, gracias a la intranet que dispone la empresa, un software especializado para la realizacin de encuestas. De esta manera, las encuestas fueron contestadas por parte
El modelo de cuestionario se encuentra en la parte de anexos del presente trabajo.
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del personal en forma digital, lo que permiti acotar los trminos de respuesta de las mismas. Posteriormente, se realiz un anlisis de las encuestas a fin de encontrar fallas o incongruencias en las respuestas. Una parte de esta tarea fue realizada por software que puso a disposicin la empresa para realizar las encuestas, ya que no permite ingresar valores incorrectos en las respuestas de carcter categrico. Las fallas provenientes de incongruencias entre las preguntas que poseen relacin estructural dentro de la encuesta (preguntas de control) fueron hechas por el investigador. Las encuestas a las que le faltaba contestacin en algn tem fueron completadas utilizando promedios en dicha pregunta para no desviar los valores de la muestra. Luego del proceso de depuracin se procesaron los datos utilizando recursos informticos en el tratamiento de los mismos. El procesamiento se realiz mediante el uso del programa DYANE Diseo y Anlisis de Encuestas, Versin 2 del ao 2001. El programa se utiliz para realizar tabulaciones simples y cruzadas entre las variables analizadas. Conjuntamente se utilizaron planillas de clculo y editor de grficos para la realizacin de los grficos que acompaan el anlisis.
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CAPITULO VI PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
6.1 Resultado de la Revisin Terica: Esquematizacin de las Teoras Relacionadas con la Gestin del Conocimiento En la parte superior del esquema se exponen las teoras consideradas ms importantes en relacin a la Gestin del Conocimiento. En primer lugar, se requiere una identificacin de los elementos que componen el capital intelectual para posteriormente proceder al establecimiento de pautas que permitan su gestin y una valoracin. Con el fin de identificar, medir y gestionar el capital intelectual destacamos el Modelo Navigator de Skandia. Tendiendo al desarrollo del capital humano y estructural presente en el modelo de Skandia, se exponen los modelos de Gestin del Conocimiento: Espiral de Creacin de Conocimiento Organizacional de Nonaka y Takeuchi y Modelo Integrado de Procesos de Valhondo. Segn los autores Nonaka, Takeuchi, Davenport, Prusak, las mejoras sustantivas en los procesos de generacin de conocimiento, aportada por los modelos arriba mencionados, sirven para ayudar a cambiar en las organizaciones, o como diramos ms acertadamente, para innovar. La generacin de ventajas competitivas es ahora a travs del conocimiento, la innovacin y la mejora de los productos y servicios de la organizacin que provienen de la inteligencia y la creatividad de empleados muy capacitados, que a travs de sus conocimientos rompen paradigmas. Estos conceptos se encuentran expuestos precisamente en el Modelo de Direccin Estratgicas por Competencias de Bueno, de acuerdo a lo que exponen tambin Michael Porter y Valencia. La generacin de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo conlleva a la creacin de valor para los clientes y los propietarios de la organizacin. La Gestin del Conocimiento es la respuesta a la hora de establecer estrategias para crear valor a travs de la Ventaja Competitiva. Pasando a la lnea central del esquema, un proceso de Gestin del Conocimiento puede ser introducido a la organizacin de diversas formas. De acuerdo a los conceptos analizados por North y Rivas, una de las vas de introduccin y desarrollo de Gestin del
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Conocimiento Organizacional puede realizarse mediante el uso de Tecnologas de Informacin y Comunicacin en su primera fase y el desarrollo de las relaciones formales e informales en una fase posterior, fomentando de esta forma el intercambio de conocimientos en una organizacin orientada al aprendizaje continuo. Haciendo hincapi en la primera fase, se realizan estudios sobre las tecnologas que pueden ayudar a llevar a cabo una eficiente Gestin del Conocimiento Organizacional. Para profundizar este tema se utilizaron los modelos de Espiral de Tecnologas de Informacin y Comunicacin para los Procesos de Gestin del Conocimiento de Prez y Dressler y Tecnologas de Informacin y Comunicacin y Modelo Integrado de Procesos de Valhondo. Tomando la segunda fase, se analizaron las estructuras organizacionales y los recursos humanos. Frente a ello, se tomaron conceptos expuestos por los autores Nonaka y Takeuchi como ser La Organizacin Hipertexto y un estudio de los niveles jerrquicos y su responsabilidad en la creacin del conocimiento. Como principal motivador se trat el caso de los gerentes del conocimiento en la organizacin capaz de aprender.
ESQUEMATIZACIN DE LAS TEORAS RELACIONADAS CON LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
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Elaborado por el Autor
6.2 - Resultados de la Investigacin Emprica A continuacin, realizaremos el anlisis de los resultados procedentes de l os datos obtenidos mediante la realizacin de las encuestas en la empresa Megatone-Carsa SA, aplicando los conceptos y teoras que fueron esquematizados anteriormente. El anlisis de las variables se realizar respetando los bloques planteados en el cuestionario. 6.3 Anlisis de la Variable Estructura Organizacional: Con el anlisis de esta variable se pretende determinar si la estructura de la empresa es permeable a la generacin de conocimientos. Tambin es de inters para la investigacin determinar aspectos referentes al tipo de direccin y a la conformacin de grupos formales e informales dentro de la organizacin.
GRAFICO N 1: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA 36,84% 52,63%
10,53%
Una empresa m uy jerarquizada, formal y estructurada. Una empresa dinmica, emprendedora e innovadora Una empresa orientada a resultados y muy competitiva
Este primer anlisis, presentado en el grfico N 1, trata de centrarse en el tipo de estructura que presenta la empresa. Dentro del marco terico hacemos referencia a la organizacin hipertexto como un tipo de organizacin ideal para la generacin de conocimientos7. Slo un 10,53% caracteriz a la empresa como una estructura demasiado rgida para la generacin de conocimientos, asentada en criterios de control y estabilidad, dejando de lado las innovaciones de los empleados. Un 36,84% la identific como una empresa dinmica, emprendedora e innovadora mucho ms cerca a la idea de una organizacin permeable al conocimiento. Un muy alto porcentaje, 52,63% la equipar a una empresa muy competitiva y orientada a resultados.
7
Ver capitulo III para profundizar estos conceptos.
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Si bien sabemos que las empresas trabajan para lograr resultados, el alentar una cultura de alto nivel competitivo puede acarrear conflictos en el personal a la hora de generar y sobre todo de compartir conocimiento.
GRAFICO N 2: ESTILO DE DIRECCION DE LA EMPRESA 63,16% 31,58% 5,26%
Se apoya la competitividad agresiva y la consecucin de los objetivos propuestos Se apoya el trabajo en equipo, las iniciativas individuales y la innovacin Se apoya en el cumplimiento de las lneas jerrquicas y al rendimiento individual
El grfico expuesto refleja el concepto que poseen los empleados con respecto al estilo direccional de la organizacin. Sabemos que las formas organizativas modernas que acompaan la generacin de conocimientos exigen abandonar la forma de pensar tradicional, de acuerdo a lneas jerrquicas basadas en la estructura un empleado, un jefe. Tambin se exige abandonar la centralizacin como fuerza directiva y empezar a trabajar con la libertad que otorga la autodeterminacin. Un 31,58% de los empleados planteo la excesiva competitividad y la bsqueda de los objetivos como estilo de direccin. Un 63,18% estableci que la direccin se apoya en el trabajo en equipo, las iniciativas individuales y la innovacin; una visin de la empresa ms cercana a la proliferacin del conocimiento organizacional. Slo un 5,26% caracteriz a la direccin de la empresa como muy recta y orientada al rendimiento individual. Como fue expuesto en el grafico anterior, referente a la estructura organizacional, el presente grfico tambin presenta altos valores (un 31,58%) con respecto a la competitividad y el logro de objetivos en la organizacin.
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GRAFICO N 3: FOMENTO DE LA EMPRESA PARA LA CREACION DE GRUPOS INFORMALES PARA EL INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS SI 47,37% NO 52,63%
GRAFICO N 4: EXISTENCIA DE GRUPOS DE PROYECTOS ESPECIFICOS (con personal de diversas reas, jerarquas y especialidades) SI 73,71% NO 26,29%
Este anlisis nos permite ver (grafico N 3) el apoyo de la direccin para la creacin de grupos de carcter informal. Podemos decir que existe un inters moderado por parte de la empresa para la creacin de grupos informales. El grafico N 4 establece que un porcentaje del 73,71% determina la existencia de grupos interdisciplinarios de proyectos dentro de la empresa. Ambos grficos no permiten arribar a la conclusin de que si bien la empresa no posee un marcado nfasis hacia una cultura organizacional amigable a la distribucin y creacin de conocimiento mediante el uso de grupos informales, lo hace basndose en la creacin de grupos formales interdisciplinarios.
GRAFICO N 5: RESONSABLES DE LA GENERACION DE CONOCIMIENTOS ORGANIZACIONAL 10,53% 42,11%
47,37%
Los Directivos
Los Gerentes de Area
Todos los miembros de la organizacin
El grfico expuesto presenta resultados sobre quienes son considerados en la empresa como responsables de la generacin del conocimiento. Un muy bajo nmero (10,53%) fue asignado a los directivos. Un 47,37% fue determinado para los Gerentes de rea. Un 42,11% planteo a todos los miembros de la organizacin como responsables generadores de conocimientos en la empresa.
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Sabemos que la tarea ms importante de los directivos es encauzar al personal hacia objetivos y orientarlos a la creacin de conocimientos, configurando un marco de referencia conceptual coherente, por lo tanto, la respuesta que hace referencia a la alta gerencia no es acertada. Si seguimos el principio Media Arriba Abajo (middle-up-down)8, ms afn a una buena Gestin del Conocimiento segn los autores Nonaka y Takeuchi, tiene una especial importancia la capacidad de los mandos medios de la empresa. Por lo tanto, el porcentaje otorgado a los mandos medios es relativamente vlido aunque no sea la respuesta correcta frente a la responsabilidad compartida en la generacin de conocimientos. El conjunto de la organizacin debe responsabilizarse en la generacin y distribucin del conocimiento, luego de lograr impregnar esto en la cultura organizacional de la empresa es necesario basarse en el principio arriba mencionado. En ningn caso se tuvo respuestas favorables referentes a las personas encargadas de los sistemas de informacin como generadores del conocimiento en la organizacin. Los encargados de sistemas informacin y comunicacin encargan de que dichos sistemas funcionen de manera eficiente. No es bajo el nivel de compromiso que poseen por manejar este recurso critico para la formacin de conocimientos pero bajo ningn punto de vista son responsables nicos de la generacin de conocimientos.
GRAFICO N 6: APOYO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIONAL A LA GENERACION DE CONOCIMIENTOS 42,11% 10,53%
47,37%
En gran medida
En mediana medida
En pequea medida
Ver Los Niveles Jerrquicos y la Responsabilidad en la Creacin del Conocimiento en la pgina 53
del presente trabajo.
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La pregunta N 6 fue realizada con fines de control respecto a las variables anteriormente expuestas y con el fin de obtener un concepto general mucho ms claro respecto al apoyo de la estructura frente a la generacin de conocimientos. Podemos observar que segn el criterio del personal la empresa, la estructura organizacional actual apoya la generacin de conocimientos (en gran medida 47,37% y en mediana medida en un 42,11%). 6.4 Anlisis de la Variable Recursos Humanos Con la presente variable buscamos determinar los valores que comparten los empleados respecto a la generacin y distribucin de conocimientos. Tambin es menester de esta investigacin determinar aspectos relacionados con los procesos de capacitacin y herramientas informticas Involucradas. Al tratar los valores se tocaran tambin aspectos relacionados con la cultura organizacional.
GRAFICO N 7: VALORES COMPARTIDOS CON SUS PARES EN LA EMPRESA 5,26% 31,58% 63,16%
Adaptacin al cambio continuo e innovacin constante. Cumplimiento de la jerarqua y bsqueda de los objetivos planteados por la gerencia. Trabajo en equipo y compromiso con la empresa.
El grfico N 7 presenta los resultados sobre el anlisis correspondiente a los valores que consideran los empleados que comparten. Un 63,16% considero que comparte con sus pares el trabajo en equipo y la fidelidad a la empresa. Un 31,58% para un enfoque abierto, orientado a hacer frente al cambio contino y la innovacin constante. Solo un 5,26% se volc al cumplimiento estricto de la jerarqua y la consecucin de objetivos planteados por la gerencia. Los valores compartidos que ms se acercan a una buena gestin del conocimiento son los que se enmarcan en el cambio y la innovacin, posicin que fue aceptada en un
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31,58%. La posicin ms tomada por los integrantes de la empresa (en un 63,16%) fue la que tiene en cuenta el trabajo en equipo y el compromiso con la empresa, teniendo congruencia con lo que planteaba el anlisis numero cuatro.
GRAFICO N 8: SOLIDARIDAD DE LOS EMPLEADOS FRENTE A LA NECESIDAD DE COMPARTIR EL CONOCIMIENTO (un procedimiento, una innovacin, una idea) 5,26% 15,79% 10,53%
68,42%
Lo comparte con sus compaeros ms cercanos, solo como una inquietud. Lo comparte con sus superiores inmediatos, a fin de conseguir mejoras laborales. Intenta compartirlo con todos, proponiendo un debate abierto. Lo guarda o no le da importancia, total la empresa nunca hace odos a sus ideas.
El presente anlisis configura una situacin hipottica, frente a lo que hara el encuestado en la situacin de poseer un conocimiento que lo pondra en una situacin favorable frente al resto de sus compaeros. Trata de determinar la solidaridad de los empleados frente a la necesidad de compartir el conocimiento organizacional. El 68,42% planteo que intentara compartirlo con todos los integrantes de la empresa. Un 15,79% expuso la necesidad de compartirlo con sus compaeros de labor ms cercanos, como una simple inquietud. El 10,53% tratara de obtener un beneficio personal, compartiendo el conocimiento solo con sus superiores. El individuo en la organizacin no debe monopolizar la informacin para obtener una recompensa personal inmediata, esto trae consecuencias negativas para el todo grupo. La ltima postura carga con un porcentaje del 5,26% y es considerada como muy negativa para la empresa orientada al saber, ya que sera el caso de una cultura organizacional que no apoya la generacin de conocimiento. Con los resultados obtenidos podemos decir que empleados entienden la necesidad imperiosa de compartir el conocimiento y tratarlo como un bien pblico, del que toda la organizacin puede y debe beneficiarse.
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GRAFICO N 9: QUIEN DETERMINA LA NECESIDAD DE CAPACITACION EN LA EMPRESA 57,89%
15,79%
26,32%
La alta direccin. Los mandos medios Los propios trabajadores, de acuerdo a sus necesidades
El grfico N 9 expone cul es el personal encargado de determinar nuevos procesos de formacin del personal. Un 15,79% determina que esta necesidad es menester de los altos directivos de la empresa. Un 57,89% plantea que es una preocupacin de los gerentes de rea y un 26,32% plantea que cada uno de los trabajadores, independientemente de su nivel jerrquico, es el que debe determinar la necesidad de adquirir nuevos saberes para el desarrollo de su desempeo laboral. A diferencia de lo que plantea el reelevamiento hecho en la empresa, la necesidad de capacitacin debe ser determinada por cada uno de los trabajadores, independientemente de su nivel jerrquico, opcin que solamente arrojo un resultado del 26,32%. La categora que obtuvo el porcentaje mayor demuestra, como fue expuesto anteriormente, cierta dependencia respecto de las lneas jerrquicas. Si seguimos el principio Media Arriba Abajo, expuesto por los autores Nonaka y Takeuchi, tiene una especial importancia la capacidad de los mandos medios de la empresa frente a paliar las diferencias entre la alta gerencia y los mandos inferiores. El porcentaje otorgado a los mandos medios, en ese caso, sera valido aunque no sea la respuesta correcta. El anlisis, expuesto en el grafico N 10, tiene como principal objetivo determinar que tan asiduas son las capacitaciones en la organizacin. En este aspecto, ms de la mitad (57,89%) recibi nuevos aprendizaje en los ltimos 6 meses. En el grfico siguiente, fue elegida como modalidad preponderante la que es efectuada por personal externo a la empresa, con un 50%. Si bien, es notable a simple
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vista que la organizacin se encuentra compenetrada con lograr un personal altamente capacitado, en la empresa del conocimiento se le da mayor importancia a las capacitaciones provenientes del personal de la empresa. Siempre se deben buscar formas de explotar el conocimiento residente cada uno de los empleados y explicitarlo a fin de hacerlo til para toda la empresa.
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GRAFICO N 10: TIEMPO QUE PASO DESDE QUE RECIBIO SU ULTIMA CAPACITACION
GRAFICO N 11: MODALIDAD BAJO LA CUAL RECIBIO SU ULTIMA CAPACITACION
57,89% 15,79% 26,32%

50,00%
15,38%
11,54% 23,08%
Dentro de ltimos 6 m eses Dentro del ltimo ao. Dentro de los ltimos 2 aos.
Por personal de la empresa Por personal externo a la empresa En form a presencial A distancia
GRAFICO N 12: SOPORTE DE SU ULTIMA CAPACITACION
35 30 25
Presentaciones; 31,51%
20
Informes; 8,22% Papers; 1,37%
Internet; 12,33%
15 10 5 0
In fo rm s e
P a p e rs
In te rn e t
In tra n e t
P re s n ta c io n e s e
E -le a rn in g
C o rre o E le c tr n ic o
Solamente a modo de mencin se exponen las herramientas utilizadas en estos procesos de capacitacin. Sern analizadas con mayor nfasis en el bloque dedicado a
Correo Electrnico; 17,81%
E-learning; 15,07%
Intranet; 13,7%
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las tecnologas de informacin y comunicacin. Para destacar las categoras de Presentaciones 31,51%, Correo Electrnico 17,81% y E-learning 15,07%. 6.5 Anlisis de la Variable Gestin del Conocimiento En esta variable se tratan de correlacionar las vivencias de los empleados frente a los conceptos de procesos de gestin y generacin de conocimiento analizados. Se examina el papel de los empleados en los procesos de socializacin, exteriorizacin, interiorizacin y combinacin de acuerdo a los conceptos de Nonaka y Takeuchi. La creacin de conocimiento organizacional es un proceso de carcter dinmico, donde el punto de partida del modelo son los trabajadores individualmente y su capacidad de crear y distribuir conocimientos entre los compaeros de trabajo, donde cada individuo valora la exteriorizacin de los saberes. Si bien las preguntas tratan de individualizar los procesos que sern a la brevedad analizados, los mismos no pueden tomarse de manera estricta y en forma individual, ya que se encuentran ntimamente ligados entre s. Tambin se analizar a la organizacin y su papel como principal interesada en la proliferacin y desarrollo del conocimiento organizacional.
GRAFICO N 13: TRASPASO DE CONOCIMIENTOS POR RELACION MAESTRO-APRENDIZ Tcito a Tcito - Socializacin
42,11% 21,05% 36,84%
Muy frecuentemente
Frecuentemente
Pocas veces
El grfico trata de determinar la asiduidad de la enseanza utilizando el mtodo ms sencillo, la relacin maestro-aprendiz. Se verifica en el grfico que en un 42,11% expuso que los miembros ms antiguos de la empresa frecuentemente transmiten sus conocimientos mediante la conversacin y la observacin compartiendo valores,
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experiencias, emociones y principios. Un 21,05% lo realiza muy frecuentemente y un 36,84% lo realiza pocas veces.
GRAFICO N 14: CONCENSO MEDIANTE LA REFLEXION Y EL ANALISIS De Implcito a Explcito - Exteriorizacin
73,68% 10,53% 15,79%
Muy frecuentemente
Frecuentemente
Pocas veces
El grfico N 14 est centrado en la exteriorizacin de conocimientos. El conocimiento exteriorizado es un conocimiento original, creativo e innovador producido por todos los participantes de la organizacin. El 10,53% planteo que se vale de este proceso de generacin de conocimientos muy frecuentemente. Un alto porcentaje, un 73,68%, planteo que es frecuente llegar a producir nuevas ideas en la organizacin mediante la reflexin y el anlisis. Un 15,79% lo plante como algo que se logra pocas veces.
GRAFICO N 15: ASIMILACION DE OBJETIVOS, CONOCIMIENTOS Y COMPROMISO. De Explcito a Implcito - Interiorizacin
63,16% 15,79% 21,05%
Muy frecuentemente
Frecuentemente
Pocas veces
El grfico presenta que tan fcil puede, los empleados de la empresa, asimilar los objetivos, conocimientos y sentirse comprometidos con la empresa. Este proceso implica que la empresa, tiene que estudiar a posteriori, la manera de utilizar estos
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conocimientos nuevos para que se hagan parte de los procesos de negocio tradicionales y de la cultura organizacional. Un 15,79% planteo que asimila los objetivos, conocimientos y se siente comprometido con la empresa de manera muy frecuente. Un 63,16% expuso que lo logra frecuentemente y solo un 21,05% lo realiza pocas veces.
GRAFICO N 16: PRODUCCION DE NUEVAS IDEAS De Explcito a Implcito - Interiorizacin y de Explcito a Explcito - Combinacin
52,63% 26,32%
21,05%
Muy frecuentemente
Frecuentemente
Pocas veces
El grafico N 16 expone la frecuencia con que los empleados consideran que pueden generar nuevas ideas mediante la realizacin de reuniones formales o informales. Un 52,63% expuso que de manera frecuente logra conectar conocimientos con sus pares para producir nuevas ideas de negocio. Un 26,32% logra hacerlo muy frecuentemente. Slo el 21,05% determin que logra producir nuevas ideas pocas veces.
GRAFICO N 17: FOMENTO POR PARTE DE LA EMPRESA AL PERSONAL CON CONOCIMIENTOS 57,90% 5,26% 5,26% 31,58%
Muy frecuentemente
Frecuentemente
Pocas veces
Nunca
En este caso se pregunto a los empleados si las personas consideradas como ms sabias y con experiencia por sus propios pares, reciben el apoyo suficiente por parte de la empresa. Esta pregunta fue realizada con el fin de dilucidar la existencia de lderes o coaches de conocimiento y el afn de poder explotar sus habilidades por parte de la
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empresa. El grfico presenta cierta dispersin en los valores extremos. Es para resaltar el valor de casi un 60% que asigna que de manera frecuente la empresa apoya a las personas portadoras de mayor conocimiento. Un 31,58% expone que el apoyo de la empresa sustenta pocas veces, un porcentaje muy alto y a tener en cuenta. Los valores extremos de 5,26% no representan a la muestra y no deberan ser tenidos en cuenta, pertenecen a las categoras de mucha frecuencia y nunca.
GRAFICO N 18: FOMENTO POR PARTE DE LA EMPRESA DE LA CONFIANZA, LA EMPATIA Y EL DESARROLLO DE RELACIONES PERSONALES
42,11% 10,53% 5,26% 42,11%
Muy frecuentemente
Frecuentemente
Pocas veces
Nunca
En el grfico N 18 se exponen aspectos relacionados con la cultura organizacional de la empresa. Presenta resultados relacionados con el grfico N 3, el cual expone cierto desinters de la empresa respecto al fomento de las relaciones informales. Si analizamos los datos en dos bloques, tomando las categoras muy frecuentemente con 10,53% y frecuentemente con 42,11% se obtiene un 52,64%. Sumando las categoras restantes con 42,11% y 5,26% se obtiene un total de 47,37%. Estos resultados globales de 52,64% y 47,37% son muy parecidos a los resultados del grfico N 3. Vemos gracias a este anlisis cruzado ciertas falencias por parte de la empresa en el desarrollo de confianza, empata y desarrollo de las relaciones interpersonales, lo que lleva directamente al poco inters por parte de los empleados y la empresa en desarrollo de grupos informales. 6.6 Anlisis de la Variable Tecnologa de la Informacin y Comunicacin La variable bajo anlisis tiene como principal objetivo determinar las tecnologas que ayudan a hacer efectivos los procesos de Gestin del Conocimiento. Se analizaron en
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detalle las herramientas que obtuvieron mayor porcentaje de aceptacin y uso por parte de los empleados de la empresa. Estas herramientas son la Intranet con un 100% de aceptacin sobre la muestra, Correo Electrnico y Mensajera Instantnea 100%, Portal Web con 94,74%, Base de Datos basado en Datawarehouse y Datamining con 52,63%. Si bien el porcentaje de la herramienta Internet es de un 73,86%, no se realiza su anlisis con respecto a la Gestin del Conocimiento. Principalmente esto es debido a que el anlisis se centra en los instrumentos utilizados a nivel interno en la empresa. Por otro por lado, los conceptos de Intranet estn relacionados ntimamente con Internet y en la gran mayora de los casos, la Intranet de la empresa se encuentra conectada a los servicios de la Web. Internet representa una herramienta sumamente poderosa como fuente de saberes para los procesos de Gestin del Conocimiento, contar con una buena Intranet es la base para aprovechar al mximo los conocimientos del ciberespacio. En la ltima parte se analizaran aspectos referentes a las barreras que frenan los procesos de generacin del conocimiento, su relacin con las Tecnologas de Informacin y Comunicacin y la posibilidad de mitigarlas mediante su uso.
GRAFICO N 19: TECNOLOGIAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIN A LAS QUE TIENE ACCESO EL PERSONAL DE LA EMPRESA
100
Videoconferencia; 36,84% Portal Web; 94,74% Workflow; 15,79%
Wo rk flo w
90
Intranet; 100%
80 70 60 50 40 30 20 10 0
Mensajera Instantnea y Correo Electrnico; 100%
Simulacin y Realidad Virtual; 10,53%
Groupware; 31,58%
Internet; 73,68%
Base de Datos; 52,63%
In tra n e t
In te rn e t
S im la c i n yR e a lid a d V irtu a l G ro u p wa re u
Me n s je r In s n t n e a y a a ta C o rre o E le c tro n ic o
B a s d e D a to s e
V id e o c o n fe re n c ia
ERP; 42,11%
ERP
P o rta l We b
6.6.1 Intranet
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El grfico N 20 expone los resultados del anlisis realizado sobre el uso de Intranet en la empresa. Siguiendo lo expuesto anteriormente por los autores Prez y Dressler y de acuerdo a los conceptos de Nonaka y Takeuchi, el uso de intranet en las empresas debera favorecer los procesos de socializacin, exteriorizacin y combinacin de conocimientos.
GRAFICO N 20: INTRANET COMO HERRAMIENTA DE GESTION DEL CONOCIMIENTO 100 90 80 70 62,49% 60 50 40 38,89% 31,27% 30 20 10 0 Muy frecuentemente Frecuentemente Pocas veces Nunca 35,71%
44,44%
42,86%
6,24%
11,11%
21,43%
Distribuir y com unicar Inform acin referente a la em presa Mejorar los proces os de formacin y capacitacin del pers onal Mejorar la comunicacin de los grupos form ales e inform ales
Siguiendo el Modelo Integrado de Procesos de Valhondo, esta herramienta sera muy til en los procesos de descubrimiento, captura, distribucin y colaboracin. De acuerdo a lo analizado en la empresa, la utilizacin de Intranet ayuda notablemente (Muy frecuentemente 62,49% y Frecuentemente 31,27%) en la distribucin y comunicacin de la informacin. Este tem se encuentra ligado ntimamente a los procesos de exteriorizacin, combinacin y distribucin. En segundo lugar, se trat de determinar si el uso de esta herramienta mejora o ayuda en los procesos de formacin y capacitacin del personal. Los resultados arrojados fueron muy favorables (Muy frecuentemente 38,89% y Frecuentemente 44,44%), demostrando su relacin con los procesos de exteriorizacin y combinacin en este caso.
5,56%
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Por ultimo, se le pregunto al personal de la empresa si esta herramienta mejoraba de alguna manera las relaciones interpersonales de carcter tanto formal como informal. Los resultados fueron buenos (Muy frecuentemente 35,71% y Frecuentemente 42,86%), aunque presentaron una mayor dispersin que en los casos anteriores. En este anlisis se comprob la relacin con los procesos de exteriorizacin, combinacin, socializacin y colaboracin. 6.6.2 Correo Electrnico y Mensajera Instantnea El grfico N 21 expone los resultados del anlisis realizado sobre el uso de Correo Electrnico y Mensajera Instantnea en la empresa. La presente herramienta se encuentra presente en los proceses de exteriorizacin, combinacin, distribucin y colaboracin de acuerdo a los expuesto por los autores anteriormente mencionados.
GRAFICO N 21: CORREO ELECTRONICO Y MENSAJERIA INSTANTANEA COMO HERRAMIENTAS DE GESTION DEL CONOCIMIENTO 100 90 80 70 66,72% 60 50 40 30 20 10 0 Muy frecuentemente Frecuentemente Pocas veces Distribuir y com unicar la inform acin referente a los em pleados Mejorar la com unicacin con los clientes y proveedores 80%
13,33%
16,64%
En este caso, los resultados de ambas preguntas fueron favorables. El personal determino en un 80% que muy frecuentemente distribuye informacin y se comunica con sus pares mediante esta herramienta, la cual se ve relacionada con los procesos de exteriorizacin y distribucin. Respecto a mejorar la comunicacin con los clientes y proveedores, la dispersin fue un poco mayor, pero de todas formas la tendencia es altamente favorable (Muy
6,67%
16,64%
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frecuentemente 66,72% y Frecuentemente 16,64%). En este anlisis se hace nfasis en la exteriorizacin, combinacin, colaboracin y distribucin del conocimiento.
6.6.3 Base de Datos La herramienta analizada en el grafico N 22 son las bases de datos de la empresa, presentes segn los autores en los procesos de clasificacin y almacenado del conocimiento segn Valhondo. Por parte de Prez y Dressler, la tecnologa de datawarehouse estara presente en la combinacin y exteriorizacin de conocimientos. La tecnologa de datamining se encuentra slo en el proceso de Interiorizacin.
GRAFICO N 22: BASE DE DATOS, DATAWAREHOUSE Y DATAMINING COMO HERRAMIENTAS DE GESTION DEL CONOCIMIENTO 100 90 80 70 58% 12% 18% 50 40 30 20 10 0 Muy frecuentemente Frecuentemente Pocas veces Nunca 69,22% 60
Perm iten el acceso rpido a la inform acin s olicitada La inform acin s iem pre se encuentra des actualizada y desordenada
La primera pregunta realizada, referente a la rapidez de acceso a la informacin, presenta resultados altamente favorables en la empresa analizada. Un 69,22% responde que las bases de datos les permiten de manera muy frecuente un acceso rpido a la informacin que necesitan, mientras que un 30,78% logra hacerlo de manera frecuente. El segundo anlisis trata de indagar sobre el estado general de la base de datos, referente a su orden y grado de actualizacin. Si bien se presenta una dispersin notable
30,78%
12%
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en el grfico, permite obtener resultados favorables. Entre las categoras nunca y pocas veces suman un 70%, de todas maneras los resultados de las categoras restantes son para tener en cuenta. Ambos estudios permiten arribar a la conclusin de que la empresa posee un buen sistema de base de datos, que responde a las necesidades de la empresa y aporta a los procesos de clasificacin, almacenado, exteriorizacin e interiorizacin mediante el uso de datamining. 6.6.4 Portal Web En el grafico N 23 analizamos el Portal Web de la empresa, presentes segn los autores en los procesos de socializacin, combinacin, descubrimiento, captura y distribucin.
GRAFICO N 23: PORTAL WEB COMO HERRAMIENTA DE GESTION DEL CONOCIMIENTO
100 90 80 70 60 50
35,71%
35,71%
10 0
Muy Frecuentemente frecuentemente
23,08%
20
28,58%
Pocas veces
30,77%
7,69%
Nunca
Utilizacin en Ventas, publicidad de la em presa y sus productos Entablar relacin con grupos de inters (proveedores , fundaciones, universidades, clientes ) Brindar capacitacin al personal de la em presa
La primera pregunta realizada al personal hace referencia al uso ms comn que se le da a las pginas web en las empresas actuales, la utilizacin de las mismas para ventas y publicidad de la empresa y sus productos. Si son bien manejados los datos y metadatos obtenidos de estos procesos de bsqueda y compra que realizan nuestros clientes, los mismos pueden ser muy tiles para obtener patrones significativos
38%
30
46,67%
40
53,33%
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referentes a preferencias ocultas de los clientes de la compaa. Los resultados fueron muy elocuentes, segn el personal de la empresa se utiliza muy frecuentemente el portal con este fin (muy frecuentemente 53,33% y frecuentemente 46,67%). En este caso la empresa podra utilizar esta tecnologa con el fin de descubrir, capturar conocimientos y posteriormente combinarlos con otros saberes. Entablar relaciones con proveedores y grupos de inters present resultados poco alentadores, esta herramienta es poco utilizada para este fin. Si bien, un 28,58% respondi que esta herramienta se utiliza de manera frecuente, la tendencia que marcan las otras categoras no son alentadoras (pocas veces y nunca con 35,71%). De poder explotar la empresa esta tecnologa para mejorar las relaciones con sus grupos de inters, como ser proveedores, universidades, fundaciones y pblico en general podra obtener una nueva forma de capturar conocimientos valiosos para la empresa. La ltima pregunta fue para determinar si el portal web de la empresa se utiliza para brindar capacitacin al personal de la empresa. En este caso, las respuestas no son favorables, presentando altos porcentajes en las categoras consideradas ms negativas hacia el uso de esta tecnologa (Pocas veces 30,77% y Nunca 38%). De ser utilizada de manera eficiente podra apoyar mediante la capacitacin del personal los procesos de interiorizacin, combinacin y distribucin de conocimientos. 6.6.5 Mitigacin a las Barreras a la Gestin del Conocimiento Como fue expuesto en el marco terico precedente, existe un mix de tecnologas de informacin y comunicacin que pueden llegar a mitigar los efectos que frenan la implementacin de procesos de Gestin del Conocimiento en una compaa. De acuerdo a las teoras expuestas, las barreras jerrquico sociales seran atenuadas mediante el uso de Intranets, Internet, Groupware, Portal Corporativo, Correo Electrnico y Mensajera Instantnea. El reelevamiento realizado en la empresa determin que el uso de estas herramientas informticas permite romper las brechas jerrquicas y sociales de la empresa (muy frecuentemente 42,11% y frecuentemente 57,89%). En el caso de las herramientas analizadas en la empresa y cruzando los datos con el anlisis presente, podemos afirmar que el uso de Correo Electrnico, Mensajera Instantnea e Intranet reduce el efecto de las barreras Jerrquico Sociales. Pasando al caso de las barreras espaciales, segn lo expuesto por Prez y Dressler, la utilizacin de Intranets, Portal Corporativo, Correo Electrnico y Mensajera Instantnea, Videoconferencia y Groupware permitira ayudar a proliferacin de la
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Gestin del Conocimiento Organizacional. Siguiendo lo expuesto en el grfico N 24, las tecnologas ayudan de manera elocuente a aplacar las barreras espaciales (muy frecuentemente 36,84% y frecuentemente 52,63%). Puntualmente, segn las herramientas que la empresa tiene a disposicin y fueron analizadas en el presente trabajo, el uso de Intranets, Correo Electrnico y Mensajera Instantnea reduce el efecto negativo de las barreras espaciales.
GRAFICO N 24: MITIGACION DE LAS BARRERAS A LA GESTION DEL CONOCIMIENTO MEDIANTE EL USO DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y COMUNICACION
100 90 80 70 60
52,63%
50
57,89%
42,11%
40 30 20 10 0
47,37%
36,84%
10,53%
10,53%
Muy frecuentemente
Frecuentemente
Pocas veces
31,58%
Nunca
Barreras Jerrquico - Sociales
Barreras Espaciales
Barreras Tem porales
Las barreras temporales, en el grfico N 24, presentan una dispersin mucho mayor a las otras analizadas anteriormente. Si bien es notable que las tecnologas brindan ayuda frente a estas barreras, los resultados no son tan elocuentes como en los otros casos, existiendo altos valores negativos (muy frecuentemente 10,53% y frecuentemente 47,37%, pocas veces 31,58% y nunca 10,53%). De acuerdo con las teoras expuestas, las tecnologas que ayudan a la empresa en el desarrollo del conocimiento son los Software de Simulacin, Workflow, Intranets, Datawarehouse, Correo Electrnico, Groupware. Haciendo nfasis en las herramientas de las que se vale la empresa, el uso de Base de Datos con aplicaciones de Datawarehouse, Intranets y Correo Electrnico reduce el efecto nocivo de las barreras temporales frente a los procesos de Gestin del Conocimiento.
10,53%
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CONCLUSIONES
Esta ltima parte del trabajo pone en relieve las principales conclusiones que se derivan del proceso de investigacin bibliogrfica y emprica. En primer lugar, se indican las conclusiones ms relevantes procedentes de la revisin e integracin terica de los modelos de capital intelectual, modelos de gestin del conocimiento, modelos organizacionales, recursos humanos, tecnologas de informacin y comunicacin, innovacin, ventajas competitivas y creacin de valor, respondiendo al objetivo general de la presente investigacin . En segundo lugar, se exponen las principales conclusiones obtenidas de la informacin proveniente del anlisis de las variables: estructura organizacional, recursos humanos, gestin del conocimiento y tecnologa de la informacin y comunicacin, respondiendo a los objetivos especficos presentes en el trabajo emprico . La revisin terica y posterior integracin de las teoras aportadas por los autores Nonaka, Takeuchi, Davenport, Prusak, Porter, North, Valhondo, Rivas, Prez y Dressler, brind el principal sustento para realizar un trabajo emprico con mayor consistencia y aceptacin. Por otra parte, la elaboracin de un marco conceptual completo e integrador, nos sirvi como diagnstico para que el empresario comprenda que se puede apoyar en la Gestin del Conocimiento Organizacional para generar procesos innovadores de manera rpida, ventajas competitivas sostenibles y mayor creacin de valor para toda la empresa. La aportacin de las tecnologas de informacin y comunicacin a los procesos de generacin de conocimiento viene a brindar una nueva visin sobre estas herramientas. Su avance de manera sideral en los ltimos aos, tanto desde el punto de vista del software como del hardware, llev a que estas tecnologas sirvan no solo para procesar simples datos e informaciones sino tambin conocimientos. Las mismas deben tomarse de una manera macro en la organizacin moderna, unidas indefectiblemente a la generacin de valor y a la planificacin estratgica empresarial. Esto debe acompaarse de una estructura organizacional permeable a la generacin del conocimiento, en el que el principal catalizador positivo es el recurso humano con altos estndares de capacitacin, capacidad de trabajo interdisciplinario,
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autonoma, capacidad de resolucin de problemas y apego por los avances tecnolgicos de la nueva era digital. Los conceptos sobre capital intelectual sirvieron para contener todos estos saberes nuevos, su comprensin permiti entender cmo deben ser explotados y desarrollados de manera eficiente. En sntesis, brind un nuevo camino para entender cmo deben ser desarrollados y retenidos los saberes en las organizaciones. Pasando a las conclusiones obtenidas en del trabajo emprico, estamos en condiciones de establecer que la estructura organizacional de la compaa apoya la generacin de conocimiento organizacional pero con pequeos vestigios de una institucin jerarquizada y una marcada tendencia a la alta competitividad. Estos ltimos conceptos, un tanto alejados de la libre generacin de conocimientos, entorpecen el desarrollo de una estructura hacia nuevos principios organizativos de mayor flexibilidad que permitan a la empresa desarrollarse, aprender a crear conocimiento e innovar eficientemente. Debemos tener en cuenta que uno de los factores claves en la generacin de conocimiento organizacional es la autonoma en los individuos, fomentando las instancias de generacin de nuevas ideas y visualizacin de oportunidades. Slo con personas autnomas surgen ideas originales que pueden pasar al grupo, hacerse colectivas y transferirse a toda la organizacin Los miembros de la organizacin, en gran parte, no se sienten responsables por la generacin de conocimientos. Se debe imponer el paso hacia una nueva cultura organizacional en la que todos los miembros de la organizacin sean responsables en igual medida en la generacin de conocimientos, de acuerdo al nivel y cargo que ostentan. El fomento hacia el trabajo en grupo viene apoyado hacia una integracin interdisciplinaria de carcter mayormente formal. Los recursos humanos se sustentan en el trabajo en equipo y reconocen la importancia de la solidaridad como principal valor a compartir, pero la empresa no se preocupa en generar niveles aptos de confianza y empata en las relaciones interpersonales. Esto afecta de manera directa la generacin de conocimiento organizacional y se ve reflejado en la falta de proliferacin de grupos de carcter informal. De la muestra tomada en la empresa, un alto porcentaje presenta un buen nivel de estudios y experiencia. Por lo tanto, con trabajadores especializados e idneos, que tengan una visin clara de sus objetivos es posible tratar de "flexibilizar" la estructura empresarial volcando mayor personal a la segunda postura. El advenimiento de una
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estructura flexible traer consigo la proliferacin de grupos informales basado en las relaciones interpersonales y la confianza mutua, orientados a una eficaz difusin y distribucin de conocimientos. Las organizaciones del conocimiento necesitan procesos de capacitacin constante sobre sus recursos humanos. Podemos afirmar, en relacin a este aspecto, que la institucin analizada presenta frecuentes procesos de capacitacin pero no expone mecanismos que permitan a los trabajadores determinar sus necesidades de adquisicin de nuevos saberes de manera directa. Mayoritariamente, el personal se volc a la capacitacin recibida por personal externo a la empresa. Esto es necesario en cualquier compaa, pero debemos recordar que la organizacin orientada al conocimiento trata de revalorizar los saberes internos existentes en la empresa y realizar procesos de enseanza constantemente, casi de manera natural e informal. Pasando a los procesos de gestin del conocimiento, podemos afirmar que la organizacin present una significativa cantidad de individuos capaces de socializar, exteriorizar, interiorizar y combinar conocimientos. En cantidades menores, pero no por eso de menor importancia, el personal de la empresa expuso dificultades en poder concretar los procesos antes mencionados. Estos valores deben ser tenidos en cuenta por la institucin, ya que estamos hablando de personal que no recibe aprendizaje por parte de sus compaeros, personal que no llega al consenso, no asimila los objetivos de la empresa o los nuevos conocimientos o no puede integrarse y producir nuevas ideas de negocios. Estos valores representan falencias en la generacin de saberes organizacionales, son conocimientos potenciales que nunca sern utilizados por la empresa para el logro de sus objetivos, es decir, nunca pasarn a formar parte de su capital estructural. La organizacin no resalta lo suficiente el aporte de las personas portadoras de mayor conocimiento en la organizacin. Estas personas son las encargadas de mostrar que existen formas mejores de hacer las cosas, son los que generan pequeos avances y no deben faltar en la organizacin del conocimiento. Estos individuos pueden llegar a ser los motivadores en los procesos de Gestin del Conocimiento y probablemente los futuros gerentes del conocimiento en la institucin. La organizacin presenta una alta utilizacin de tecnologas de comunicacin e informacin para afrontar sus procesos de capacitacin y responder al giro negocio.
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De acuerdo a los conceptos de Nonaka y Takeuchi y a lo analizado en la institucin, la Intranet de la empresa favorece los procesos de socializacin, exteriorizacin y combinacin de conocimientos. Siguiendo el Modelo Integrado de Procesos de Valhondo, esta herramienta ayuda a los procesos de distribucin y colaboracin. Con respecto al uso de Correo Electrnico y Mensajera Instantnea, esta herramienta sirve de soporte y beneficia los procesos de exteriorizacin, combinacin, distribucin y colaboracin de acuerdo a los expuesto por los autores anteriormente mencionados. Los estudios realizados sobre la Base de Datos de la empresa permiten arribar a la conclusin de que responde a las necesidades de la misma y aporta a los procesos de clasificacin, almacenado, exteriorizacin e interiorizacin mediante el uso de datamining y datawarehouse. El portal Web de la empresa slo se utiliza con fines comerciales, con el fin de realizar ventas o publicidad. No se pudo determinar en esta investigacin cmo son utilizados los datos y metadatos obtenidos de estos procesos de seleccin por parte de los clientes de la empresa. Es una potencial fuente para descubrir, capturar conocimientos y posteriormente combinarlos con otros saberes a fin de determinar preferencias no explicitadas por el mercado consumidor. Los anlisis posteriores realizados solo llevaron a determinar con mayor precisin la baja utilizacin de esta herramienta como soporte de generacin de conocimiento organizacional. Podemos afirmar que el uso de todas las tecnologas existentes en la empresa logra mitigar los efectos nocivos frente a los procesos de Gestin del Conocimiento. Particularmente, con respecto a las tecnologas de comunicacin e informacin analizadas en el presente trabajo, el uso de Base de Datos con aplicaciones de Datawarehouse, Intranets y Correo Electrnico reduce el efecto nocivo de las barreras temporales frente a los procesos de Gestin del Conocimiento. El uso de Intranets, Correo Electrnico y Mensajera Instantnea reduce el efecto negativo de las barreras espaciales. La utilizacin de Correo Electrnico, Mensajera Instantnea e Intranet reduce el efecto de las barreras JerrquicoSociales.
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ANEXOS
(PAGINAS 114 A 129) Anexo 1: Modelo de Cuestionario Anexo 2: Resultado sin procesar obtenidos en Megatone Carsa SA Anexo 3: Tabulacin de las encuestas realizadas en Megatone Carsa SA
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Desarrollo de Un Modelo de Gestion Del Conocimiento en Una Empresa Mediana

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Resumen 5 Abstract.. 6 Introduccin......7

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3.2 Una 3.3 Los

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Conclusiones.103 Bibliografa. 107 Anexos........113

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A todos ellos, mi ms profundo agradecimiento.

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CAPITULO I EL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL Y SUS DIMENSIONES

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ESCALERA DEL SABER (North, K. y Rivas, R., 2004 pg. 43)

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Contextualizacin, cuando existe un propsito por el que se generan los

Categorizacin, supone que se conocen las unidades de anlisis de los

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Comparaciones: Cmo se ajusta la informacin a la situacin dada, comparada

Consecuencias: Qu implicaciones tiene la informacin para la toma de

Conexiones: Cmo se relaciona este fragmento de conocimiento con otro

Conversaciones: Qu piensan otras personas respecto de esta informacin?

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Dimensin naturaleza de los conocimientos: Esta dimensin responde a la

Dimensin disponibilidad de los conocimientos: En esta dimensin se

Dimensin valor del conocimiento: Responde al interrogante Cmo se

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INTERIORIZACION CONOCIMIENTO EXPLICITO "Conocimiento Operacional" Operabilidad del conocimiento individual.

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MODOS DE CREACIN DE CONOCIMIENTO (Nonaka, I. y Takeuchi, H., 1995, pg. 71-72)

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Intencin: La organizacin debe tener la intencin explcita de generar las

Autonoma: La organizacin debe permitir la autonoma en sus