Comprende el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparacin de los resultados reales con los esperados

y la toma de acciones correctivas. La Evaluacin debe incorporarse a la Estrategia desde el principio, desde el propio diseo y simultneo al Proceso de Planificacin. Controlar significa guiar las acciones de tal forma que sus resultados coincidan o superen incluso, los objetivos establecidos. Su importancia es clave y sus principales ventajas son: Aumentar la eficacia. Aumentar la eficiencia. Aumentar la motivacin.

Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades? ; Son las oportunidades externas todava oportunidades? Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios. El Proceso de Evaluacin y Control comienza con la implantacin de la Planificacin, cuando se comunica a las personas de la empresa los objetivos que se pretenden conseguir. Es por tanto una condicin de eficacia el que las personas estn informadas de los objetivos, para que as puedan implicarse en el Proceso de Planificacin. Es bsico que la informacin sea comparable y medible. Siempre habr de tenerse en cuenta si la Planificacin es correcta o contiene lagunas, errores o imprecisiones. Puede decirse que nos hallamos ante una etapa en la aplicacin del Mtodo Estratgico. Consiste en construir un Control Estratgico. El Control Estratgico es distinto del Control de Gestin. El Control Estratgico debe tener autonoma propia, pero tambin articularse con el Control de Gestin ordinario. Cada nivel de Planificacin exige un tipo determinado de control. En una empresa la Planificacin concreta debe incluir volmenes de produccin, precios, logstica de distribucin e instrumentaciones especficas. La Planificacin concreta ha de ser amplia, muy cercana a la ejecucin, y bastante diversificada. Eso requiere, a su vez, un Control o seguimiento concreto y diversificado. En cambio, el Control Estratgico requiere que vigilemos la consecucin de los grandes objetivos que constituyen la Estrategia, y en todo caso ciertos Objetivos Tcticos en cuanto que son medios para conseguir aquellos. La Planificacin Estratgica posee un enfoque amplio y un despliegue de largo alcance, por ello los instrumentos de evaluacin y control debe situarse en el plano del anlisis macroscpico, en los perfiles y relieves gruesos, aquellos que dibujan la silueta del logro de una nueva fisonoma. El detalle es cosa reservada a la poltica de cada da y a sus instrumentos de gestin y control.

Los riesgos o peligros que deben evitarse son: Generar instrumentos poco fiables. Validacin dudosa de los criterios. Inexistencia de historiales de referencia. Situar los instrumentos de control en el final de los procesos. Disear instrumentos de control excesivamente costosos.

Estos riesgos pueden neutralizarse desarrollando las siguientes competencias: Capacidad analtica. Rigor. Espritu crtico y constructivo.

Para establecer unos sistemas de evaluacin y control apropiados, debemos manejar correctamente las siguientes tcnicas: REUNIONES. Una vez puesta en marcha la Ejecucin, es necesario asegurarse de que todo hecho es registrado y controlado. Una comprobacin de la situacin real respecto al presupuesto y al programa, proporciona una referencia clara de la evolucin de los acontecimientos y de las posibles desviaciones respecto al plan que pueden necesitar una accin correctora. Debido a la importancia y complejidad de establecer sistemas de control apropiados, se hace necesario una direccin participativa, a la hora de establecer criterios, mtodos, tiempos y responsables para efectuar las evaluaciones oportunas. INSTRUMENTOS DE MEDIDA. Llamamos Instrumento de Evaluacin a un mecanismo (si es posible automtico) de contraste objetivo de determinados aspectos de la realidad. El ms popular de estos mecanismos es el Examen o prueba objetiva. La misin de los Instrumentos de Evaluacin es ofrecernos una fotografa de contraste del estado real de las cosas respecto del ptimo. En nuestro caso, en la Evaluacin de un Plan Estratgico, los instrumentos de evaluacin nos darn una informacin del estado del plan respecto del ptimo marcado en forma de Objetivos del Plan. Hemos mencionado en el primer prrafo el deseo de establecer mecanismos automticos, cuando fuere posible, para evaluar determinado comportamiento que afecta al Plan Estratgico.

El automatismo del instrumento evaluador nos garantiza un mayor grado de objetividad en la informacin aportada que la de aquellos Instrumentos de Evaluacin con componentes "opinticos". El mecanismo automtico por antonomasia es el Indicador. Un Indicador es una informacin condensada en torno a un o unos nmeros. Pero, cmo establecer Indicadores?. Una forma de crear estos indicadores es crear "ratios", o proporciones de cosas respecto de otras cosas. El tanto por cien es simplemente un ratio. Por ello vamos a proponer el uso de ratios para evaluar determinados aspectos del plan estratgico. Algunos elementos del plan, sujetos de evaluacin, no pueden ser evaluados mediante este tipo de instrumento de tipo automtico, por ejemplo la calidad de la formacin. En un caso como ste, la evaluacin de la calidad de la formacin, habremos de utilizar Indicadores de Referencia. Los Indicadores de Referencia nos dan una informacin "indirecta" de aquello que queremos conocer. En nuestro caso pueden ser tiles como Indicadores de Referencia, el nmero de trabajadores que han adquirido los conocimientos tericos y las habilidades prcticas propuestas como objetivos de formacin para determinado nivel o curso, o el nmero de trabajadores que muestren satisfaccin tras su paso por un ciclo de formacin. En la medida de lo posible trataremos de utilizar instrumentos cuya objetividad sea irreprochable (automticos). Cuando evaluemos aspectos de la Estrategia para los que no dispongamos de tan fra objetividad, tendremos que crear cuadros de indicadores referenciales, como ha quedado expresado para el caso de Evaluacin de la Calidad de la Formacin, pero tambin para cualquier otra cuestin no sujeta a mesura cuantitativa. En trminos generales podemos hablar de tres tipos de instrumentos de evaluacin de los que podemos servirnos: Indicadores Automticos (Cuantitativo). Cuadros de Indicadores Referenciales (Cuantitativos). Instrumentos Opinticos (Cualitativos).

Lgicamente la eleccin y/o el diseo de Instrumentos de Evaluacin es dependiente del tipo de Plan establecido y sobre todo de los Objetivos fijados. GRFICO DE CONTROL. Una vez establecidas las medidas de referencia, es necesario interpretarlas y divulgarlas convenientemente. Hay que tener en cuenta que no todas las personas que participan en una actividad, plan de mejora, proyecto, etc. tienen que ser expertos conocedores de ratios o de conceptos estadsticos. La forma ms clara y til es presentar los datos mediante el uso de grficos. Es importante que dichos grficos sean ilustrativos, atrayentes y sencillos de interpretar, ya que tienen un poder de comprensin y motivacin muy fuertes.

Dentro del proceso de evaluacin de estrategias es adecuado comenzar con una revisin de los fundamentos de la estrategia actual de una organizacin, considerando que los factores internos y externos sufren cambios. La revisin de las bases de la estrategia de una organizacin puede realizarse mediante el desarrollo de matrices revisadas de evaluacin de factores internos y externos (FODA) comparndola con la realidad del momento. Anlisis Dofa (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis DOFA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.

Fortalezas y Debilidades Debilidad identifica actividades que inhiben o limitan el xito del proyecto bajo discusin, implica una revisin hacia el interior del sistema buscando detectar deficiencias y falencias de operacin que limiten sus posibilidades de desarrollo exitoso. Es lo contrario a Fortaleza que seala una actividad que se lleva a cabo en forma especialmente slida y efectiva (eficaz y eficiente). Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad.

Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. Oportunidades y Amenazas Oportunidades se refieren a realidades o tendencias del entorno en el cual se desenvuelve el sistema, que en forma significativa podran beneficiar en un futuro la operacin y logro de metas de la organizacin. Obsrvese que la oportunidad la propicia el entorno, es decir, no depende de la voluntad de la organizacin pero

seala nuevas alternativas para los posteriores procesos de gestin. Las Amenazas o riesgos son lo contrario a Oportunidades. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere: Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

Pregntese: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene?

El proceso de evaluacin esta conformado por tres actividades esenciales las cuales se detallan a continuacin: Las actividades para evaluar las estrategias se realizaran para resolver los problemas potenciales internos y externos, para esto se debe evaluar si las fortalezas / debilidades internas y las amenazas / oportunidades externas, actuales siguen siendo las mismas que se identificaron antes de proponer las estrategias de la empresa Para ello se deben formular y responder las siguientes preguntas: Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? Han surgido otras fortalezas internas? Si es afirmativo Cules son? Continan existiendo nuestras debilidades internas? Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo Cules son? Continan existiendo nuestras oportunidades externas? Existen ahora otras oportunidades externas? En caso afirmativo Cules son? Siguen existiendo nuestras amenazas externas? Existen ahora otras amenazas externas? En caso afirmativo Cules son?

La segunda actividad de evaluacin de estrategias consiste en medir el desempeo organizativo. Esta actividad incluye la comparacin de resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecucin de estrategias, la investigacin de los planes, la evaluacin de los desempeos individuales y el anlisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y los objetivos propuestos.

Para ello se utiliza el informe que se presenta a la junta directiva al finalizar el ao, el cual ser producto del anlisis de los estados financieros y los estados de ganancias y perdidas de la empresa. La tercera actividad de evaluacin de estrategias, es la ejecucin de las medidas correctivas, en caso de que se requiera, luego de haber evaluado podran surgir cambios en las metas para el prximo ao, cambios en la estructura de la organizacin como reemplazar a quienes no hayan ejecutado bien sus funciones, fijacin de nuevas metas y objetivos, diseo de nuevas polticas, entre otras.