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"NEGOCIAO", HABILIDADE IMPRESCINDVEL NA FORMAO DO ADMINISTRADOR 1 - INTRODUO A origem do termo negociao remonta ao latim negocium, palavra formada pela juno dos termos nec (nem, no) + ocium (cio, repouso), cujo significado estrito o de atividade difcil, trabalhosa. Seu uso mais freqente, porm, tanto no latim no latim quanto no portugus, gira em torno de comrcio, trfico, relaes comerciais, transao, combinao, ajuste. Num sentido secundrio, que exatamente o oposto do que se ve rifica na morfologia da palavra e que tambm se manifesta no portugus, o termo est associado tambm a estratagema ou truque para ganhar dinheiro com facilidade, oportunidade. No ingls, o termo equivalente negociate tem apenas o significado de transao comercial. Neste sentido, negociao o ato de negociar, transacionar. OLIVEIRA (1994). Acreditamos que cabe, no entanto, uma critica perspectiva meramente econmica freqentemente associada ao termo negociao. Na realidade, numa perspectiva ampliada, o termo negociao representa um processo a ser considerado tanto do ponto de vista social quanto econmico. O aspecto social representado pela necessidade de soluo pacfica dos conflitos de relacionamento gerados no mbito da organizao social, inclusas a as relaes familiares, polticas e diplomticas. O aspecto econmico refere-se realizao de transaes que envolvem produtos, servios ou idias. 2 - A NEGOCIAO NO CONTEXTO ATUAL O ambiente das organizaes contemporneas apresenta -se cada vez mais desafiador. Uma importante caracterstica ambiental o fenmeno da globalizao, o qual parece acelerar o movimento das empresas em todos os sentidos. Desta forma, o ambiente organizacional toma dimenses globais e demanda respostas dinmicas. Saber negociar neste ambiente global passa a ser uma caracterstica essencial, uma vez que as mudanas organizacionais advindas da globalizao modificam as estruturas, os processos e a cultura das organizaes. A negociao neste contexto globalizado vem a ser um fenmeno organizacional presente em todos os momentos, na organizao e na vida, seja na relaes de compra/venda, entre patro/empregado, entre sindicatos, entre chefe/subordinado, entre gerentes, entre aluno/professor ou entre duas pessoas de uma mesma famlia. Assim, parece conveniente adotar uma definio de negociao que traduza a amplitude de possibilidades que o termo encerra: Toda relao humana , de certo modo, uma negociao, pois envolve compromissos e so estabelecidas condies. Qualquer que seja a situao, algum est assumindo uma responsabilidade em funo de determinadas condies, o que importa em negociao. MATOS (1983, p.11). Dentro dessa perspectiva, parece necessrio superar o modelo de ensino de negociao cuja perspectiva enfatiza o conhecimento de tcnicas e o desenvolvimento de habilidades para

realizar operaes de compra e venda, migrando para um modelo que privilegie um espectro amplo de relaes interpessoais e inter-organizacionais. Um exemplo disso que as novas configuraes organizacionais j no podem valer-se apenas do rigor da autoridade para solucionar os conflitos. FREITAS (1994, p. 13) observa que A medida que as sociedades se tornam mais abertas; o poder mais questionvel; as pessoas, mais reivindicativas, a participao das pessoas passa a ser considerada como um direito, no s dos cidados, mas tambm dos membros organizacionais. Uma decorrncia desse novo arranjo social que as empresas, cada vez mais comumente, esto selecionando profissionais cujas habilidades e conhecimentos permitam que a negociao se torne uma atividade cotidiana bem-sucedida. 3 - A NECESSIDADE DO ENSINO DA NEGOCIAO NA FORMAO DE ADMINISTRADORES A perspectiva de que os conhecimentos e habilidades para ser um b negociador om transcendem as meras operaes de compra e venda, parece justificar a incluso de disciplinas dedicadas a esse assunto nos currculos de graduao em Administrao. Considerada como uma das melhores escolas de Administrao do pas, a FEA/USP, contempla o assunto em seu currculo de graduao desde 1989, sob justificativa que os administradores tero que praticar a negociao diariamente, em funo de a sociedade atual estar baseada em trocas de toda natureza. Alm disso, clara a tendncia para uma fora de trabalho mais mvel e diversificada, maior nfase na reestruturao empresarial e a crescente importncia do setor de servios. MATHIAS et all (1994). A multiplicidade de habilidades e conhecimentos especficos relacionados ao tema tambm parece contribuir com os argumentos a favor da incluso de disciplinas especficas de negociao no currculo do administrador. Segundo JUNQUEIRA (1990), o desenvolvimento de habilidades de negociao pressupe a abordagem de pelo menos trs reas: Habilidades de relacionamento: - Conhecer e mostrar suas foras; - Administrar (no mostrar suas fraquezas); - Solucionar conflitos; - Conhecer a outra parte e suas necessidades; - Apresentar argumentos de forma diferenciada, de acordo com as caractersticas comportamentais do outro negociador; - Desenvolver comportamentos que gerem confiana, evitando aqueles que causem desconfiana; - Saber ouvir, comunicar; - Criar um clima de cooperao entre os negociadores; - Buscar o aumento do seu grau de flexibilidade (capacidade de se colocar no lugar do outro) de aceitar mudanas etc.

Tecnologia da negociao

- Planejar, executar e controlar a negociao dentro de uma seqncia lgica e prdeterminada; - Utilizar certas idias que possam tornar sua argumentao mais atraente e sensibilizar a outra parte (estratgias/tticas); - Desenvolver a habilidade de fazer concesses e superar impasses. Conhecimento do seu negcio - Maiores informaes sobre o que ser objeto de negociao (caractersticas e solues do produto, servio ou idia); - Dados relativos a mercado, concorrncia, aes governamentais, aspectos financeiros que possam afetar o que est sendo negociado; - Benefcios potenciais clientela.

possvel identificar, tambm, similaridades entre as habilidades a serem desenvolvidas durante a formao do administrador e do empreendedor (nfase cada vez mais presente no direcionamento dos cursos de administrao) e as necessrias para que um negociador possa desempenhar bem suas atividades, conforme podemos observar no quadro n 1. Quadro n 1 COMPARAO ENTRE HABILIDADES CARACTERSTICAS DO ADMINISTRADOR, NEGOCIADOR E EMPREENDEDOR Administrador Negociador Empreendedor Comunicao Comunicao Relacionamento humano, habilidade de comunicao Raciocnio lgico, crtico e Avaliador de riscos Perodo de braistorming analtico (momentos informais para discutir idias, raciocnios) Compreenso do todo Compreender o interesse da Controlador administrativo outra parte e do negcio Capacidade de inovao Ser criativo Inovador, criativo Capacidade de ser flexvel Flexvel Flexvel Capacidade de ordenao Eficcia Eficaz Capacidade de selecionar Elaborar e implementar Orientado por metas estratgias estratgias
Fonte: Relatrio INEP -MEC Fonte: HSM Management n 5, (1996). p.24, 1997. Fonte: Adaptado por Ricardo R. Behr. Academy Management Review, n 2, 1984.

A similaridade das caractersticas e habilidades bsicas entre administradores, negociadores e empreendedores pode facilitar a tarefa de criar disciplinas na rea de negociao nos cursos de graduao em administrao, visto que muitos contedos poderiam ser adaptados s especificidades de uma pedagogia especfica para a negociao. A esse respeito, possvel fazer algumas digresses sobre o que a literatura preconiza a respeito dos estilos dos negociadores e a Teoria Geral da Administrao. Os estilos de negociadores, muitos semelhantes aos estilos de administradores, estilos de lderes, to discutidos na literatura de administrao e de psicologia organizacional, so como

modismos. Para cada teoria de administrao temos um modelo de homem e toda vez que surge uma nova abordagem de uma velha teoria de administrao, surge um novo estilo de administrador, de gestor, de lder. MATOS (1983) apresenta os estilos bsicos do negociador, como se pode ver no quadro n 2. Quadro n 2 ESTILOS BSICOS DO NEGOCIADOR RACIONAL S OCIVEL M ETDICO D ECIDIDO Em idias No esforo em No processo da Na soluo mais equipe discusso rpida possvel Preocupado Motivado para Atento para os No quer perder em orientar-se relacionamento, deseja regulamentos, a tempo em detapara os estabelecer legislao lhes e quesobjetivos previamente laos especfica, os tinculas, ataestabelecidos. afetivos, mtodos de cando os pontos Quer discutir confraternizadores discusso, a sensveis da quesa filosofia das tradio, os usos e to na esperana questes os costumes. Sem- de solucion-la colocadas, do pouco flexvel s prontamente levantar e mudanas, quer a discutir idias observncia es-trita e colocar das regras do fatos como jogo elemento de convico Risco maior H o risco de a A discusso pode O excesso de o de cair em conversao desviar- se desviar dos o- objetividade pode pragmatismos se para assuntos a- bjetivos e dos re- induzir ao risco da que limitam a leatrios, com perda sultados para a omisso de pontos viso mais de tempo, ameaa de estrutura formal da importan-tes, por ampla dos saturao e desgaste comunicao e falta de adequado problemas ou para os aspectos dimen-sionamento em subjetivisrigorosamente le- do problema, permos que le galistas da matria cepo truncada e vam a divernegociada. o diagnstico, comgncias pucomportamento seqentemente, ramente setpico do imperfeito mnticas tecnocrata Estar atento H o risco de a Preservar o tempo Recomenda-se, j fixao de conversao desviarinicial, no incio da pontos comse para assuntos cronometrado, conversao, a vergentes que aleatrios, com perda para a discusso apresentao de dem objeti- de tempo, ameaa de dos aspectos um confivel vidade saturao e desgaste formais, findo o quadrodiscusso e qual passa-se a diagnstico da conduzam ao objetivar o pro- situao, com as acordo blema em essn- vrias alternativas cia, com propos- solucionadoras.

ESTILOS Centrado
Caractersticas

Riscos

Tticas

tas claras e incisivas

Fonte: Adaptado de MATOS(1983)

Para as Teorias de Administrao, Clssica de Fayol e Cientfica de Taylor, o homem o "o homo economicus " visto como um ser indolente, vadio, avesso ao trabalho e motivado por incentivos materiais e financeiros. Neste caso o estilo de gerente o autoritrio. J na Teoria da Burocracia de Weber "o homem organizacional" visto como aquele que deve ter um comportamento padronizado, impessoal, que deve seguir as rotinas e caractersticas do cargo que ocupa. Neste caso o gerente dever ser do estilo burocrtico, o legalizador. Para a Teoria de Relaes Humanas, onde "o homo social" visto como quele basta um ambiente feliz e harmonioso para satisfazer suas necessidades. O estilo de gerente para administrar este tipo de homem neste ambiente harmonioso o humanista. o Na Teoria comportamentalista (behaviorismo), " homem administrativo" visto como um ser participativo, que busca o desempenho satisfatrio do trabalho que realiza. O Estilo de gerncia o democrtico, participativo. o Na Teoria de Sistemas " homem funcional" visto como um ser que se interrelaciona com as outras pessoas atravs de um sistema aberto. O estilo do gerente neste caso o de gerente planejador-ambiental, que coordena os diversos papis de diversos atores organizaciona is que se interrelacionam intra e entre os ambientes. o E na Teoria Contingencial " homem complexo" visto como um homem que tm iniciativa, inteligncia e criatividade e o estilo de gerncia o democrtico, mediador, incentivador, que oferece condies para o desenvolvimento da criatividade. Nas abordagens de Administrao, principalmente as que buscaram inspirao na Teoria Behaviorista vamos encontrar exemplos de estilos de gerncia do tipo Grid Gerencial de Blacke e Mouton, e a Liderana Situacional de Hersey e Blanchard Na teoria sobre negociao, os estilos de negociadores apresentados pelos autores so semelhantes aos estilos de gerentes vistos ao longo da literatura sobre psicologia organizacional, tal qual os estilos apresentados por Blacke & Mouton e Hersey e Blanchard, Alm do que todos os autores que tratam de negociao vo inspira-se em Maslow e MacGregor para justificando suas tipologias baseados nas teorias sobre necessidades e fatores higinicos. Com esta base terica os autores crem ser possvel identificar no negociador oponente um tipo de negociador, "catalizador, apoiador, controlador e analtico " conforme JUNQUEIRA (1990, p.56) ou "racional, socivel, metdico, decidido" conforme MATOS (1983). Quadro n 3 ESTILOS DE GERENTES/NEGOCIADORES TEORIAS DE MODELOS ESTILO DE ESTILO DE ESTILO DE ADMININIS DE HOMEM GERENTE NEGOCIADOR NEGOCIADOR TRAO MATOS JUNQUEIRA Economicus Autoritrio Decidido Controlador Clssica/cient.

Burocracia Relaes Humanas Behaviorismo Sistemas Contingencial

Organizacional Humanista Administrativo Funcional Complexo

Burocrtico Humanista Participativo Planejador

Metdico Social

Analtico Apoiador

Racional Situacional
Fonte: Adaptado por Ricardo R. Behr

Catalizador

A Comparao dos estilos de gerentes com os estilos de negociadores a partir dos modelos de homem, mostra que os tipos de negociador se assemelham muito aos tipos de gerentes encontrados na literatura sobre administrao. Vrios modelos de negociao so encontrados na literatura. 4 - A VARIEDADE DE MODELOS DISPONVEIS
OLIVEIRA (1994) analisou as obras de inmeros autores da rea. Karras, Nieremberg, Schoonmaker, Junqueira, Cohen, Zajdsznajder, Matos, Laurent, Ury, Reck & Long, Maubert, Pinto, Sparks, Freund, Marcondes, Mills e Dias & Costa so alguns deles.

Embora a variedade de abordagens seja praticamente igual ao nmero de autores que se possa encontrar, possvel depreender que todas elas, embora apresentado diversos nveis de aprofundamento e forma de apresentao, giram em torno de uma dicotomia bsica: ORIENTAO DISTRIBUTIVA (win-lose) - o negociador quer encontrar, ou impor, uma soluo que lhe seja favorvel, sem respeito pelos interesses da parte contrria. No limite, estes no so levados em conta ou so totalmente negados. O problema o da diviso pura e simples do bolo. Qualquer concesso vem em detrimento da parte que concede. A relao de foras a principal alavanca para fazer o adversrio ceder. ORIENTAO INTEGRATIVA (win-win) - cada negociador v a outra parte como um parceiro legtimo que tem direito a trabalhar em prol de seus interesses, mesmo se eles no so convenientes para os seus prprios. mais do que atitude conjuntural, tratando-se da adoo de uma tomada de postura tica, porque implica admitir a diferena de perspectiva, a diferena de pensamento e a diferena de interesses dos indivduos, ao contrario da adoo do princpio totalitrio que considera uma aberrao tudo o que diferente. Dentro dessa perspectiva, passase a considerar os conflitos como fatos inerentes vida humana. No difcil, portanto, ao professor de administrao, transmitir ao aluno os contedos da uma disciplina dedicada ao tema "negociao". preciso logicamente, conhecer as teorias de administrao, evoluir para a teoria que trata dos modelos de homem, de que trata RAMOS (1984), utilizar-se das abordagens que tratam dos estilos de gerente e relacion-las com as habilidades necessrias para um negociador 1 e demonstrar os diversos modelos de negociao encontrados na literatura. A partir da apropriao terica preciso utilizar-se de tcnicas de ensino que ultrapassem a forma expositiva de apresentao dos contedos programticos.
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Ver quadro n 1

5 - TCNICAS APROPRIADAS AO ENSINO DA NEGOCIAO possvel encontrar facilmente na literatura da rea de educao, referncias ao baixo ndice de assimilao de contedos quando a tcnica de ensino utilizada a exposio, pura e simplesmente. Considerando que a experincia ensina e a verificao das condies de oferta dos cursos de administrao 2 nos tm mostrado que este o mtodo mais comumente utilizado para a transmisso de contedos nos cursos de administrao, cabe recomendar que, no caso especfico do ensino da negociao, seja adotada uma metodologia multitcnica. Tal cuidado se deve especialmente s caractersticas do conhecimento da negociao e das habilidades que se quer desenvolver nos alunos, que dizem respeito, principalmente, mudana de comportamento.
MATHIAS et all . (1994), sugerem um elenco de tcnicas para facilitar a aprendizagem de negociao que, combinadas, podem surtir um efeito bem mais satisfatrio que na prtica convencional:

LEITURAS - A indicao de leituras prvias permitir ao aluno, aos poucos, identificar e assimilar as variveis e princpios relevantes para a construo de um modelo de negociao e participar criticamente das aulas expositivas; AULAS EXPOSITIVAS - O mtodo tradicional de ensino continua indispensvel para fixar os contedos e esclarecer possveis dvidas; ANLIS E DE FILMES - A anlise de filmes sobre o tema tem a vantagem, a exemplo da leitura de textos especializados, de propiciar flexibilidade de tempo para o uso da tcnica. Alm disso, se considerarmos que os seres humanos so basicamente visuais, podemos esperar vantagens quanto compreenso e fixao dos modelos de negociao. Alm disso, a tcnica permite ao aluno criticar os modelos, identificando situaes em que os preceitos tericos no se aplicam. Aps assistir a um filme previamente indicado, o aluno procede a uma anlise embasada nos conhecimentos auferidos na leitura tcnica e nas aulas expositivas; FILMAGEM - Nesta tcnica, os prprios alunos so filmados em situaes de negociao, reais ou fictcias, o que permite um feedback valiosssimo, que pode ser utilizado para anlise pessoal ou grupal. Existe, ainda, a vantagem que os melhores filmes podem ser utilizados como modelos, positivos ou negativos; ROLE PLAY - Os jogos de desempenho de papis podem ser um excelente instrumento para testar modelo s e explorar as habilidades de negociao em ambiente simulado; DISCUSSES EM CLASSE - A discusso em classe permite explorar mais profundamente os conhecimentos auferidos com as tcnicas anteriores e, ainda, um importante compartilhamento de experincias;

A visita a 6 cursos de administrao por um dos autores como consultor Ad hoc da Comisso de Especialistas do MEC e pela experincia dos autores como professores em 5 faculdades de administrao e, bem como, pela troca de informaes com professores tambm consultores, possvel afirmar que as prticas pedaggicas inovadoras so praticamente inexistentes na maioria dos cursos de administrao.

TREINO M ENTAL - Est tcnica inspirada no treinamento de atletas. O aluno estimulado a simular mentalmente, com informaes limitadas, todas as situaes possveis na negociao. Assim sero preparados vrios cenrios, o que pode aumentar a confiana do negociador; OBSERVAO - Alm da anlise de filmes, o aluno estimulado a identificar e observar situaes de negociao na vida real. O aluno dever anotar e analisar por escrito as situaes observadas; ESTUDO DE CASOS - Esta tcnica, bastante utilizada no ensino da administrao, estimula a capacidade de resoluo de problemas e o raciocnio crtico.

As variadas combinaes possveis de duas ou mais das tcnicas propostas, dependendo dos recursos e do tempo disponveis e do preparo do instrutor, produziro resultados diferenciados, mas sempre melhores do que a abordagem monotcnica. 6 - CONSIDERAES FINAIS Adaptando-se o contedo da literatura disponvel, pode-se sugerir que uma disciplina bsica sobre negociao poderia conter a seguinte estrutura mnima: Uma reviso sobre os principais conceitos de necessidades humanas e motivao, buscando aplic-los prtica da negociao; Descrio e aprofundamento das caractersticas de personalidade de um negociador bemsucedido; Planejamento cuidadoso da negociao, incluindo uma prospeco sobre as caractersticas do outro negociador, quando possvel, antecipando suas manobras e argumentos; Tticas e estratgias de negociao, configurando um arsenal de recursos a disposio do negociador, no sentido de dirigir o processo para um resultado favorvel aos seus interesses; Identificao e compreenso dos estilos bsicos do negociador, aprofundando as caractersticas de cada estilo e as possveis combinaes;

Aparentemente, no vivel que os cursos de administrao do pas pretendam formar administradores generalistas, empreendedores, voltados ao marketing, a gesto de pessoas, sistmicos, estratgicos, holsticos e que no tenham em seus currculos disciplinas que abranjam contedos de negociao. Faz-se necessrio que as prticas pedaggicas sejam inovadoras e busquem um equilbrio entre a teoria e a prtica, utilizando-se dos meios inovadores para o ensino. Alm das tcnicas propostas por MATHIAS et All (1994), recomendvel o uso de programas de computadores e de jogos empresariais que auxiliem na simulao de situaes prximas da realidade. 7 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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