Unidad I.

Productividad
Objetivo del aprendizaje: Explicar la diferencia entre produccin y productividad 1.1 Escenario actual en el medio de Manufactura Las empresas, en los actuales escenarios econmicos empresariales, se caracterizan por su dinamismo, por su competencia, sobresaliendo aquellas que han comprendido su rol avalado de la direccin, liderazgo que se debe tener en los sistemas productivos, en la gestin de procesos, en donde los ingenieros industriales, aportan sus conocimientos, experiencia, habilidades tcnicas y gerenciales, que dan paso a que se alcance la productividad necesaria, requerida para satisfacer la demanda de los productos que se fabrican, los cuales estn garantizados con los sellos de calidad nacional e internacional, tornndose en ventajas competitivas. Los vacos que las Facultades de Ingeniera Industrial no han podido llenar, ha dado paso a que el ingeniero industrial, se adentre por ejemplo, en la relevancia, importancia, alcance, repercusiones que la ciencia administrativa proporciona y que complementa sus estudios, hasta garantizarles en convertirse en gerentes eficaces, proactivos, creadores, innovadores, estrategas. Esto es muy importante, y no nos debe sorprender el significativo nmero de ingenieros industriales, capacitndose, egresando, de la especialidad de maestra en administracin de empresas, en donde los conocimientos impartidos se daban preferencia a los licenciados en administracin, quienes eran los que ms demandaban estos estudios. El hecho de obtener el grado de la Maestra en Administracin, adentrado en lo que representa el saber dirigir, planificar, organizar, controlar de acuerdo a los requerimientos que el presente exige, les ha dado la posibilidad de alcanzar y desempear eficientemente, con excelentes resultados la gerencia general. Consideraciones La realidad de este hecho, conlleva a que las Escuelas de Ingeniera Industrial redefina el perfil del nuevo ingeniero industrial, tomando en consideracin adems, los avances de la tecnologa, lo que la calidad total ha propiciado, as como las necesidades, demanda del consumidor. No pueden anclarse en simplemente en proporcionar los conocimientos bsicos del soporte de la ingeniera industrial, que como se nos recuerda y se sabe las actividades del Ingeniero Industrial se relacionan con sistemas (procesos, sub procesos, actividades, tareas, etc.) Empresariales u Organizacionales que estn relacionadas con el carcter tecnolgico, y son aquellos en que el hombre se integra al sistema. Es por ello que el entorno de la Ingeniera Industrial debe estar dentro de los sistemas tecnolgicos, sociales y con mayor importancia en su carcter de Producciones Terminales (Bienes o Servicios) con visin productiva, vale decir la conjuncin de los recursos con el valor agregado buscando los Ideales de excelencia y calidad. La Concepcin "Industrial" es amplia; no es solo manufactura, sino transformacin de recursos en bienes y/o servicios con valor agregado, generando "Producciones Terminales" ofrecida al consumidor o sociedad; orientada a la Excelencia, Calidad, Competitividad y Globalizacin. Lo Industrial est ntimamente relacionado con las potencialidades de cada regin o pas y del grado de tecnologas, de procesos, sub procesos y toda actividad con valor agregado que se aplique en beneficio de una sociedad o medio. Lo cierto, que es necesario en el presente, ampliar los conocimientos del ingeniero industrial, aprovechar las oportunidades que se han generado en el escenario gerencial moderno que como lo destaca Ivan Dimitrie Moyasevich hay transformaciones radicales en los cambios tecnolgicos que debe saber manejar y le permita interactuar con megas empresas que aglomeran micro, pequeas y medianas empresas hacia grandes corporaciones; as como estar vinculados al desarrollo de Procesos Automa-

tizados, Robotizados y en manejo digital y virtual, como tambin con Procesos interactuados en sistemas Intranet, extranet e internet donde plantas, mdulos y circuitos inteligentes podrn ser manejados a largas distancias, y la tecnologa de la informacin y comunicaciones sern adoptados a procesos inteligentes. Adecuarse al Tratamiento de Mdulos de Laboratorio Lgicos de Produccin Terminales para la Industria Alimentara, Pecuaria y otras con clonaciones y tratamientos biogenticos. Debe estar plenamente identificado el nuevo ingeniero industrial, con lo que el presente demanda y en donde la fusin de sistemas, tcnicas y procesos fomentarn nuevas revoluciones industriales exigiendo al profesional a desarrollar su capacidad creadora y tcnica a exigencias de las mayores demandas de la sociedades. Necesidad y garanta Hoy ms que nunca las oportunidades de trabajo, de desempeo para el ingeniero industrial son favorables, en donde las empresas requieren de estos profesionales capaces de dar vida a procesos de produccin que le favorezca en la productividad y fortalezcan la operatividad y competitividad de las empresas en donde prestan sus servicios. Cada vez ms, su rol va ser muy importante para las empresas que requieran de sus servicios y en donde triunfaran quienes saben interpretar los actuales requerimientos productivos que el presente est exigiendo y en donde, la calidad es muy importante dentro de sus conocimientos, aspecto que tampoco deben descuidar. 1.2 Los componentes de un proceso. Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos, personas, y acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier ndole. Es decir, que se agrega algn tipo de valor. Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus componentes. El no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el deseado, con el consiguiente derroche de materiales, energa, tiempo, y por sobre todo con la insatisfaccin del cliente de dicho proceso. Cada vez ms resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa validacin del mismo, con la consiguiente comprobacin del estado de las cosas, de manera de asegurar que el producto final sea el que se busca, optimizando recursos y disminuyendo costos innecesarios.

1) Materia Prima: Las materias primas necesarias para el proceso, deben ser las especificadas por las hojas de operaciones correspondientes, chequeando la procedencia, el estado, la cantidad y la fecha de fabricacin/ingreso.
Ejemplo: En el caso de un proceso de inyeccin de piezas plsticas, si la operacin tiene indicado el uso de policarbonato Cdigo X.224, debe checarse que las bolsas indiquen ese cdigo, como as tambin que su procedencia sea la especificada. La cantidad debe alcanzar para que el proceso pueda desenvolverse en su totalidad, evitando interrupciones por faltantes. El estado del material es importante para obtener un buen resultado. Se lo verifica en el control de recepcin, como as tambin la fecha de elaboracin / ingreso, para evitar vencimientos y degradaciones en el tiempo. El uso de material sustituto, debe estar convalidado especficamente por la persona cuya funcin la autorice para esa gestin. Caso contrario debe evitarse su uso, para no originar problemas posteriores al finalizar el proceso, durante el uso de los productos. 2) Mano de Obra. Es posiblemente una de las Ms ms importantes. En general cualquier proceso, incluso los de mayor grado de automatizacin, tienen un componente cuantitativo / cualitativo de mano de obra ms menos especializada.

La mano de obra que trabaje en un proceso, debe estar instruida y entrenada en las operaciones, sabiendo diferenciar un producto bueno de uno que no lo es. Deben conocer cmo reaccionar ante una no conformidad, y llevar los registros correspondientes a la operacin. Segn sea su grado de conocimiento y experiencia, pueden variar desde personal en entrenamiento con fuerte supervisin, a personal con vasta experiencia y suficiente conocimiento como para entrenar a otro operario nuevo. Ejemplo: Un operario mal preparado, puede echar por tierra con el resultado del proceso productivo. Una manera directa de saber el grado de conocimiento, es la observacin de sus acciones y el interrogatorio sobre la operacin en la cual est involucrado. El operario debe saber interpretar la hoja de operaciones.

3) Mtodo de trabajo:
Las operaciones no deben hacerse de cualquier manera, sino que debe haber una forma pautada e indicada en las hojas de operaciones, que lleve a la repetitividad de acciones, de manera de asegurar la uniformidad en el resultado. El mtodo indica la secuencia de acciones dentro de la operacin, y el nmero de operarios involucrados. Ejemplo: En general se indican de esta manera: 2 Operarios 10 Tomar las planchas de algodn. 20 Colocarlas sobre el molde, evitando arrugas deformaciones. 30 Arrancar el proceso de la prensa. 40 Retirar el cascarn moldeada, evitando desgarros roturas. 50 Chequear el estado de la pieza.(integridad y dureza)e identificar con etiqueta. 60 Apilar la pieza sobre un pallet, hasta completar 40 cascarones. 70 Atar la pila, e indicar estado de aprobacin. Sector cliente: Corte 4) Mquinas. Se deben usar las mquinas y los herramentales especificados en la hoja de procesos. Inicialmente al arrancar el proceso, se debe hacer un chequeo rpido por parte del operario, llamado a veces "Mantenimiento de 1er. nivel", donde se verifica que el equipo est operable, que no haya ruidos golpeteos extraos, que no se verifiquen recalentamientos fugas de fluidos lquidos gaseosos, y la limpieza del mismo. En el caso de problemas, ser el encargado del sector quien en definitiva decide si se puede seguir con la operacin, si se debe suspender la misma. En ambos casos deber elaborar una orden de mantenimiento, para la solucin inmediata mediata del problema. Ejemplo: A veces por la presin de las entregas, se usan mquinas / herramentales daados. Muchas veces el resultado es el de productos no conformes, con lo cual se agrava el problema. La manera de evitar estas situaciones, es la de planificar un mantenimiento preventivo eficaz y realizable, adecuado al tipo de producto a fabricar, y a las posibilidades de la empresa. 5) Medio Ambiente: Muchas veces descuidado, el medio ambiente se refiere al orden y a la limpieza del sector productivo, y por que no a la seguridad de los operadores, y al trabajo sostenido en un clima agradable de colaboracin y respeto mutuo. La falta de orden y limpieza atenta contra la obtencin de buenos productos, favoreciendo la mezcla y la confusin, dificultando los desplazamientos libres, y aumentando las chances de accidentes de tra-

bajo. En realidad todo sector productivo debiera asegurarse de este punto, antes de seguir con los dems. Ejemplo: El estibaje desordenado de material en los pasillos, "por no haber lugar en el sector", favorece el entorpecimiento del trnsito fluido de los montacargas y dems medios de transporte, adems de facilitar el dao y la mezcla de los productos en esa condicin. Por otro lado dificulta el libre desenvolvimiento de los dems sectores cercanos a l. 6) Medicin. Se refiere a todo tipo de medicin que se hace en el sector. Por ejemplo: cantidad de piezas fabricadas, tiempos standard de operacin, cantidad de piezas conformes y no conformes, mediciones hechas sobre piezas, productividad, cantidad de retrabajos, etc. Pensemos que una gestin gil y moderna de un proceso, se hace cuando se conocen sus ndices mediciones. sto permite hacer correcciones, mejoras, es decir tomar decisiones. Eso slo se puede hacer, cuando se conocen valores del proceso. Ejemplo: Si a travs de las mediciones detectamos que el porcentaje de rechazo de un proceso es de por ejemplo de un 5%, sabemos que debemos intervenir y analizar con la tcnica que corresponda, las correcciones convenientes. Hay mediciones que corresponden al sector, y otras que realizan sectores de apoyo, como se Este documento fue bajado de http://www.monografias.com Recuerde que puede enviar sus trabajos si los considera de interes, para aportar al crecimiento de este centro de recursos educativos de acceso gratuito. Para ms informacin visite la seccin "Participar".

7) Gerencia Es la gestin / administracin del sector. Est a cargo del encargado del sector, y lo har a travs del manejo y control de las componentes anteriormente mencionadas. As podr informar acabadamente a la Jefatura Gerencia a la cual deba responder, elevando en una apretada sntesis logros y necesidades de su sector. A su vez recibir directivas, las cuales deber bajar y aplicar en su sector. Deber recordar que "El Encargado es el Sector ante la Direccin de la Empresa, y es la Direccin de la Empresa en el Sector. En este sentido es de suma importancia, fomentar la comunicacin horizontal entre encargados, para apoyarse mutuamente en sus labores, y compartir experiencias que ayuden a la mejora del funcionamiento de la organizacin. 1.3 Elementos que afectan la productividad Factores externos Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de las entradas. Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad. La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente ms limpio y lugares de trabajo ms seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.

La calidad. Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como para la productividad. Del producto. Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la productividad. No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin de desarrollo est enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente ms que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversin en este rubro genera cambios importantes en la tecnologa misma que repercute directamente en la productividad. Proceso. Estos factores incluyen en el flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad. Fuerza de trabajo La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, est asociado a un gran nmero de factores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos. El sindicato. Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad? Aun cuando hace falta mayor evidencia cientfica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de salarios. De capacidad e inventarios. La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad. La solucin a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.

1.4 Medicin de la productividad

La creacin de bienes y servicios requiere transformar los recursos en bienes y servicios. Cuanto ms eficiente hagamos esta transformacin, ms productivos seremos y mayor ser el valor agregado a los bienes y servicios que proporcionemos. La productividad es la relacin que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o ms entradas (recursos como mano de obra y capital) (vea la figura 1.). El trabajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar) la razn entre las salidas y las entradas.

Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reduccin en la entrada mientras la salida permanece constante, o bien con un incremento en la salida mientras la entrada permanece constante. Ambas formas representan una mejora en la productividad. En el sentido econmico, las entradas son mano de obra, capital y administracin integrados en un sistema de produccin. La administracin crea este sistema de produccin, el cual proporciona la conversin de entradas en salidas. Las salidas son bienes y servicios que incluyen artculos tan diversos como pistolas, mantequilla, educacin, sistemas judiciales mejorados y centros tursticos para esquiar. La produccin es la elaboracin de bienes y servicios. Una produccin alta slo puede implicar que ms personas estn trabajando y que los niveles de empleo son altos (bajo desempleo), pero no implica necesariamente una productividad alta. La medicin de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un pas para proporcionar una mejora en el estndar de vida de su poblacin. Slo mediante el incremento de la productividad puede mejorarse el estndar de vida. An ms, slo a travs de los incrementos en la productividad pueden la mano de obra, el capital y la administracin recibir pagos adicionales. Si los rendimientos sobre mano de obra, capital y administracin aumentan sin incrementar la productividad, los precios suben. Por otra parte, los precios reciben una presin a la baja cuando la productividad se incrementa, debido a que se produce ms con los mismos recursos.

Durante ms de cien aos (desde 1869), Estados Unidos pudo aumentar su productividad a una tasa promedio de casi el 2.5% anual. Dicho crecimiento duplic la riqueza de Estados Unidos cada 30 aos. El sector manufacturero, a pesar de una parte que va disminuyendo en la economa de Estados Unidos, recientemente ha visto aumentar su productividad en ms del 4%, y el sector servicios, con aumentos de casi el 1 %, tambin ha mostrado cierta mejora. Esta combinacin ha permitido que el crecimiento anual de la productividad estadounidense est un poco por encima del 2.5% de toda la economa en los inicios del siglo xx1. En este tema se examina la forma de incrementar la productividad mediante la funcin de operaciones. La productividad es un aspecto significativo para el mundo y el administrador de operaciones est calificado de manera singular para abordarlo.

Medicin de la productividad La medicin de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algn tipo especfico de acero. Aunque las horas-trabajo representan una medida comn de insumo, pueden usarse otras medidas como el capital (dinero invertido), los materiales (toneladas de hierro) o la energa (kilowatts de electricidad)'? Un ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuacin: (1-1 ) Por ejemplo, si las unidades producidas son 1,000 y las horas-hombre empleadas son 250, entonces:

El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad, como se muestra en la ecuacin (11), se conoce como productividad de un solo factor. Sin embargo, un panorama ms amplio de la productividad es la productividad de mltiples factores, la cual incluye todos los insumos o entradas (por ejemplo, capital, mano de obra, material, energa). La productividad de mltiples factores tambin se conoce como productividad de factor total. La productividad de mltiples factores se calcula combinando las unidades de entrada como se muestra a continuacin: (1-2) Para ayudar en el clculo de la productividad de mltiples factores, las entradas individuales (el denominador) pueden expresarse en dinero y sumarse como indica el ejemplo. Collins Title desea evaluar su productividad de mano de obre y su productividad de factores mltiples con un nuevo sistema computarizado de bsqueda de portadas. La compaa tiene un equipo de 4 personas, cada una trabaja 8 horas al da (con un costo de nmina de $640/da) y los gastos generales son de $ 400 diarios. Diariamente Collins procesa y cierra 8 portadas. El nuevo sistema computarizado de bsqueda har posible el procesamiento de 14 portadas por da. Aunque el personal, sus horas de trabajo y los salarios sern los mismos, los gastos generales son ahora de $800 diarios. Mtodo: Collins utiliza la ecuacin (1 -1) para calcular la productividad de la mano de obra y la ecuacin (1-2) para calcular la productividad de factores mltiples. Solucin:

La productividad laboral aument de 0.25 a 0.44. El cambio es de 0.44/0.25=1.75 o un 75% de incremento en la productividad laboral. La productividad de mltiples factores se increment 0.0077 a 0.0097. Este cambio es de 0.0097/0.0077=1.26 o un 26% de incremento en la productividad de mltiples factores. Razonamientos: Las medidas de productividad laboral (un solo factor) y de productividad de factores mltiples miden un incremento en la productividad. Sin embargo, la medida de factores mltiples proporciona una mejor visin del incremento porque incluye todos los costos conectados con el aumento en las salidas. El uso de las medidas de productividad ayuda a los administradores a determinar qu tan bien lo estn haciendo. Pero puede esperarse que los resultados de las dos medidas varen. Si el crecimiento de la productividad laboral es nicamente el resultado del gasto de capital, la medida laboral distorsiona los resultados. Por lo general, la productividad de factores mltiples es mejor, pero ms complicada. La productividad laboral es la medida ms popular. Las medidas de productividad de factores mltiples dan mejor informacin de los intercambios entre factores, pero los problemas bsicos de medicin permanecen. Algunos de estos problemas son: 1. La calidad puede cambiar mientras la cantidad de entradas y salidas permanece constante. Compare una televisin de alta definicin de esta dcada con una de la dcada de 1950. Ambas son televisiones, pero pocas personas negaran que la calidad haya mejorado. La unidad de medida - una televisin - es la misma, pero la calidad ha cambiado. 2. Los elementos externos pueden aumentar o disminuir la productividad, y el sistema en estudio puede no ser el responsable directo. Un servicio de energa elctrica ms confiable podra mejorar sustancialmente la produccin, mejorando la productividad de la empresa gracias a ese sistema de apoyo y no a las decisiones administrativas tomadas dentro de la empresa. 3. Pueden hacer falta unidades de medicin precisas. No todos los automviles requieren los mismos insumos: algunos son subcompactos y otros son Porches 911 Turbo. La medicin de la productividad resulta particularmente difcil en el sector servicios, donde llega a complicarse definir el producto final. Por ejemplo, las estadsticas econmicas ignoran la calidad de un corte de cabello, el veredicto de un caso en los tribunales o el servicio en una tienda al menudeo. En algunos casos se realizan ajustes para mejorar la calidad del producto vendido, pero no para mejorar la calidad del desempeo de la venta o para brindar una seleccin ms amplia de productos. Las mediciones de la productividad requieren entradas y salidas especficas, mientras que una economa libre produce valor -lo que la gente quiere-, el cual incluye conveniencia, rapidez y seguridad. Las medidas tradicionales de las salidas pueden resultar deficientes para estas otras medidas de valor. Observe los problemas de medicin de la calidad que se presentan en un despacho de abogados, donde cada caso es diferente y altera la precisin de la medida "casos por hora de trabajo" o "casos por empleado". 1.5 Estrategias para mejorar la productividad Como se vio en la figura 1., los incrementos en la productividad dependen de tres variables de la productividad: (Ver tambin, Elementos que afectan la productividad)

1. Mano de obra, que contribuye en casi el 10% al incremento anual. 2. Capital, que contribuye en casi un 38% al incremento anual. 3. Administracin, que contribuye en alrededor del 52% al incremento anual. Estos tres factores son crticos para incrementar la productividad. Representan las grandes reas en que los administradores pueden actuar para mejorar la productividad. Mano de obra (trabajo) La mejora en la contribucin de la mano de obra a la productividad es resultado de una fuerza de trabajo ms saludable, mejor educada y ms motivada. Ciertos incrementos pueden atribuirse a semanas laborales ms cortas. Histricamente, cerca del 10% de la mejora anual en productividad se atribuye a mejoras en la calidad del trabajo. Tres variables clave para mejorar la productividad laboral son: 1. Educacin bsica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva. 2. La alimentacin de la fuerza de trabajo. 3. El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad. El analfabetismo y la alimentacin deficiente son los principales impedimentos para mejorar la productividad, cuestan a los pases hasta un 20% de sta. La infraestructura que produce agua potable limpia y el saneamiento tambin representa una oportunidad para mejorar la productividad, as como una oportunidad para obtener mejores condiciones de salud en gran parte del mundo. En las naciones desarrolladas, el desafo deviene en mantener y mejorar las habilidades de la mano de obra en el marco de la rpida expansin de la tecnologa y el conocimiento. Datos recientes sugieren que el estadounidense promedio de 17 aos de edad sabe considerablemente menos matemticas que el promedio de japoneses de la misma edad, y que cerca de la mitad no puede contestar preguntas como las de la siguiente figura. Asimismo, ms del 38% de los solicitantes de empleo en Estados Unidos que fueron examinados con respecto a sus habilidades bsicas tena deficiencias en lectura, escritura o matemticas. Superar las deficiencias de la calidad en la mano de obra mientras otros pases cuentan con una mejor fuerza de trabajo representa un reto importante. Quiz las mejoras puedan alcanzarse no slo aumentando la competencia de la mano de obra, sino tambin a travs de una mano de obra mejor utilizada con un compromiso ms slido. Las estrategias de capacitacin, motivacin, trabajo en equipo y de recursos humanos, as como una educacin mejorada, pueden situarse entre las muchas tcnicas que contribuyen al incremento de la productividad de la mano de obra. Las mejoras en la productividad de la mano de obra son posibles; sin embargo, se puede esperar que resulten cada vez ms difciles y costosas.

Capital. Los seres humanos son animales que usan herramientas. La inversin de capital proporciona dichas herramientas. En Estados Unidos, la inversin de capital ha aumentado cada ao excepto durante los pocos periodos de recesin severa. La inversin anual de capital en ese pas ha aumentado a una tasa anual del 1.5% despus de deducciones y retenciones por depreciacin. La inflacin y los impuestos elevan el costo del capital, haciendo que las inversiones de capital sean cada vez ms costosas. Cuando ocurre un descenso en el capital invertido por empleado, podemos esperar una cada de la productividad. El uso de mano de obra ms que de capital puede disminuir el desempleo en el corto plazo, pero tambin hace que las economas sean menos productivas y, por lo tanto, que bajen los salarios en el largo plazo. La inversin de capital con frecuencia es necesaria, pero pocas veces es un ingrediente suficiente en la batalla por incrementar la productividad. Los intercambios entre capital y mano de obra estn constantemente en flujo. Entre ms elevadas sean las tasas de inters, ms proyectos que requieren capital son "eliminados": no se emprenden porque el rendimiento potencial sobre la inversin para un riesgo dado ha disminuido. Los administradores ajustan sus planes de inversin a los cambios en los costos de capital. Administracin. La administracin es un factor de la produccin y un recurso econmico. La administracin es responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera efectiva para aumentar la productividad. La administracin es responsable de ms de la mitad del incremento anual en la productividad. Este aumento incluye las mejoras realizadas mediante la aplicacin de tecnologa y la utilizacin del conocimiento. El uso del conocimiento y de la tecnologa es crtico en las sociedades postindustriales. En consecuencia, a estas sociedades tambin se les conoce como sociedades del conocimiento. Las sociedades del conocimiento son aquellas en que gran parte de la fuerza laboral ha pasado del trabajo manual a tareas tcnicas y de procesamiento de informacin que requieren educacin y conocimientos. La educacin y la capacitacin requeridas representan componentes importantes de alto costo que son responsabilidad de los administradores de operaciones cuando construyen organizaciones y fuerzas de trabajo. La expansin del conocimiento como base de la sociedad contempornea requiere que los administradores usen la tecnologa y el conocimiento de manera efectiva.

La utilizacin ms efectiva del capital tambin contribuye a la productividad. El administrador, como catalizador de la productividad, tiene a su cargo seleccionar las mejores nuevas inversiones de capital, as como el mejorar la productividad de las inversiones existentes. El reto de la productividad es difcil. Un pas no puede ser competidor de clase mundial con entradas o insumos de segunda clase. La mano de obra poco educada, el capital inadecuado y la tecnologa obsoleta son entradas de segunda clase. La alta productividad y las salidas de alta calidad requieren entradas de alta calidad, incluyendo buenos administradores de operaciones. Productividad y el sector servicios El sector servicios proporciona un reto especial para la medicin precisa de la productividad y de su mejora. El marco analtico tradicional de la teora econmica se basa principalmente en actividades relacionadas con la produccin de bienes. En consecuencia, la mayor parte de los datos econmicos publicados se relaciona con la produccin de bienes. Pero los datos indican que a medida que nuestra economa de servicios contempornea ha aumentado en tamao, hemos tenido un crecimiento ms lento de la productividad. En el sector servicios, la productividad ha mostrado dificultad para mejorar porque a menudo el trabajo es: 1. Intensivo en mano de obra (por ejemplo, asesora, enseanza). 2. Enfocado en atributos o deseos individuales (por ejemplo, asesora para inversin). 3. Una tarea intelectual realizada por profesionales (por ejemplo, diagnsticos mdicos). 4. Difcil de mecanizar y automatizar (por ejemplo, un corte de cabello). 5. Difcil de evaluar en cuanto a su calidad (por ejemplo, el desempeo de un despacho de abogados). Entre ms intelectual y personal es la tarea, resulta ms difcil lograr incrementos en la productividad. Las bajas mejoras en la productividad del sector servicios tambin se atribuyen al crecimiento de las actividades de baja productividad en este mismo sector. stas incluyen actividades que antes no formaban parte de la economa medida, como el cuidado de nios, la preparacin de alimentos, la limpieza de casas y el servicio de lavandera. Estas actividades se han desplazado del hogar a la economa que se mide conforme ms y ms mujeres se unen a la fuerza de trabajo. Es probable que la inclusin de tales actividades haya dado como resultado una medicin ms baja de la productividad en el sector servicios, aunque, de hecho, probablemente la productividad real haya aumentado porque estas actividades ahora se producen de manera ms eficiente que antes. Sin embargo, a pesar de la dificultad para mejorar la productividad en el sector servicios, se han logrado algunos avances. Y este tema presenta una gran variedad de formas de alcanzar mejoras. De hecho, lo que puede realizarse cuando la administracin pone atencin a la forma en que se realiza el trabajo, es sorprendente! Aunque la evidencia indica que todos los pases industrializados tienen el mismo problema con la productividad de los servicios, Estados Unidos sigue siendo el lder mundial en productividad general y productividad en los servicios. En Estados Unidos, la venta al menudeo duplica la productividad que existe en Japn, donde las leyes protegen a los dueos de tiendas contra las cadenas de descuento. La industria telefnica estadounidense es cuando menos el doble de productiva que la alemana. El sistema bancario estadounidense tambin es un 33% ms eficiente que los oligopolios bancarios alemanes.

1.6 Problemas resueltos Problema resuelto 1.1 La productividad puede medirse de varias formas, por ejemplo, mediante la mano de obra, el capital, la energa, el uso de materiales, etc. En Modem Lumber, lnc., Arturo, presidente de esta compaa productora de cajas de madera para manzanas que vende a los agricultores, ha sido capaz, con su equipo actual, de producir 240 cajas por cada 100 troncos utilizados. En la actualidad, compra 100 troncos al da y cada tronco requiere 3 horas de mano de obra para procesarse. Arturo cree que puede contratar a un comprador profesional que pueda adquirir troncos de mejor calidad por el mismo costo. En ese caso, puede aumentar su produccin a 260 cajas por cada 100 troncos. Sus horas de mano de obra aumentaran en 8 por da. Cul ser el impacto en la productividad (medida en cajas de trabajo) si contrata a! comprador? Solucin: (a)

Usando la productividad actual (.80 del inciso (a) como base, el incremento ser del 5.5% (.844/.8 = 1.055, o bien un 5.5% de incremento) .

________________________________________________________________________________ Problema resuelto 1.2 Arturo ha decidido observar su productividad desde una perspectiva de mltiples factores (productividad de factor total) (vea el problema resuelto 1.1). Para ello, ha determinado el uso de su mano de obra capital, energa y material, y decidi emplear dlares comn denominador. Sus horas totales de trabajo actuales son de 300 por da y aumentarn a 308 diarias. Sus costos de capital y energa permanecern constantes en $350 y $150 al da, respectivamente. El costo del material por los 100 troncos diarios es de $1,000 y permanecer igual. Debido a que paga un promedio de $10 por hora (con mrgenes), Arturo determina el incremento de su productividad de la siguiente manera:-

1.7 Autoevaluacin 1. La productividad se incrementa cuando: a) b) c) d) e) las entradas aumentan mientras que las salidas permanecen igual las entradas disminuyen mientras que las salidas permanecen igual las salidas disminuyen mientras que las entradas permanecen igual las entradas y las salidas aumentan proporcionalmente las entradas aumentan con la misma rapidez que las salidas.

2. Por lo general, en Estados Unidos la inversin anual de capital: a) disminuye. b) permanece constante. e) aumenta. d) disminuye a menos que las tasas de impuestos sean favorables. e) es muy cclica. 3. Los aumentos anuales de la productividad en Estados Unidos son resultado de tres factores: a) mano de obra, capital, administracin. b) ingeniera, mano de obra, capital. e) ingeniera, capital, control de calidad. d) ingeniera, mano de obra, procesamiento de datos. e) ingeniera, capital, procesamiento de datos. 4. Cul de los siguientes factores parece proporcionar la mejor oportunidad de incrementos en la productividad? a) Mano de obra. e) Administracin. b) Capital. d) Ingeniera.

5. Cuando los rendimientos de la mano de obra, el capital o la administracin se incrementan sin aumentar la productividad, los precios: a) se elevan. o b) caen. e) permanecen igual. d) no pueden determinarse. 6. Los problemas en la medicin de la productividad incluyen: a) el efecto desconocido de los elementos externos. b) la ausencia de unidades de medicin precisas. e) los efectos de la calidad a travs del tiempo. d) todo lo anterior. 7. La persona que introdujo las partes estandarizadas intercambiables fue: a) Eli Whitney. b) Henry Ford. e) Adam Sllth. d) W. Edwards Dellng. e) Frederick W. Taylor.

1.8 Problemas 1.1 Juan hace cajas de madera para el envo de motocicletas. John y sus tres empleados invierten 40 horas al da en hacer 120 cajas. a) Cul es su productividad? b) Juan y sus empleados han considerado redisear el proceso para mejorar su eficiencia. Si pueden aumentar su promedio a 125 por da, cul ser su nuevo ndice de productividad? c) Cul ser su incremento en productividad y el cambio porcentual? 1.2 Riverside Metal Works produce vlvulas de bronce moldeadas en una lnea de ensamble con 10 personas. Hace poco, produjeron 160 vlvulas en un turno de 8 horas. Calcule la productividad laboral de la lnea. 1.3 Este ao, Benson, Inc., producir 57,600 calentadores de agua en su planta de Yucatn, con el fin de satisfacer la demanda global esperada. Para lograr esto, cada empleado de la planta de Yucatn trabajar 160 horas al mes. Si la productividad de la mano de obra en la planta es de 0.15 calentadores de agua por hora de trabajo, cuntos trabajadores estn empleados en la planta? 1.4 Como tarea por realizar en la biblioteca o en internet, encuentre la tasa de productividad de Estados Unidos (incremento) del ao pasado en (a) la economa nacional; (b) el sector manufactura. y (c) el sector servicios. 1.5 Laura produce "Paquetes para el cuidado de los exmenes finales" para revenderlos por medio de la sociedad de alumnas. Ella trabaja actualmente 5 horas al da para producir 100 paquetes. a) Cul es la productividad de Laura? b) Laura piensa que si redisea los paquetes puede incrementar su productividad total a 133 paquetes por da. Cul ser su nueva productividad? c) Cul ser el incremento porcentual de la productividad si Laura hace el cambio?

1.6 Eric fabrica bolas de billar en su planta de Nuevo Laredo. Con los recientes incrementos en sus costos, ha encontrado un nuevo inters en la eficiencia. Eric est interesado en determinar la productividad de su organizacin. Le gustara saber si mantiene su incremento promedio de productividad en la manufactura en un 3%. Cuenta con la siguiente informacin relativa a un mes del ao pasado y su equivalente a un mes del presente ao: