GERENTES E GERNCIA COMPETNCIAS GERENCIAIS

Daniela Soares da Silva Mariano Douglas Souza Pires Luciane Tadeu Alves Silva Maryelle Carolina Gonalves Soares Vanderlei Geraldo de Oliveira

Belo Horizonte 2008 1

Daniela Soares da Silva Mariano Douglas Souza Pires Luciane Tadeu Alves Silva Maryelle Carolina Gonalves Soares Vanderlei Geraldo de Oliveira

GERENTES E GERNCIA COMPETNCIAS GERENCIAIS

Orientadora: Maria Cristina Duarte Rios Diniz Trabalho acadmico apresentado ao curso de Administrao da Faculdade Novos Horizontes como requisito parcial para aprovao nas disciplinas do 2 perodo.

Belo Horizonte 2008 2

Agradecemos Deus pela presena constante, nossa orientadora Prof. Maria Cristina pelo grande apoio e dedicao, a todos os outros professores em especial Kely Paiva, pela fora e estmulo, a todos que direta e indiretamente nos apoiaram na realizao deste trabalho e aos gerentes do Banco Bonsucesso pela disponibilidade e carinho doados para a realizao da Pesquisa de Campo.

Em que medida o homem perceber que deve se confrontar com uma histria tumultuosa, regida pelo dilogo chocante de Eros e Thanatos, em que os grupos sociais correm riscos, nem sempre sabem o significado do que fazem; uma histria que oscila entre sentido e nosentido, o ser e o no-ser, sem finalidade preestabelecida? (Enriquez, 1992, adaptado)

Sumrio
1 INTRODUO.....................................................................................................................7 2 REFERENCIAL TERICO................................................................................................8 2.1 Gerentes e Gerncia............................................................................................................8 2.1.1 Gerentes.............................................................................................................................8 2.1.2 Gerncia.............................................................................................................................9 2.1.3 Papel dos Gerentes...........................................................................................................10 2.1.4 Habilidades dos Gerentes................................................................................................11 2.1.5 Competncias ..................................................................................................................13 2.1.5.1 Conceituao.................................................................................................................13 2.1.5.2 Competncias Individuais.............................................................................................14 2.1.5.3 Competncias Organizacionais.....................................................................................15 2.1.6 Competncias Gerenciais.................................................................................................16 2.1.6.1 Modelos de Gesto.......................................................................................................16 2.1.7 Como tornar-se um gerente: a necessidade de novas competncias................................18 2.1.8 O Caminho para a Capacidade Plena..............................................................................21 2.1.9 O Perfil de um Gerente Capaz.........................................................................................22 2.3 Anlise de Dados...............................................................................................................25 2.3.1 Pesquisa com os gerentes.................................................................................................25 2.3.1.1 Os gerentes....................................................................................................................25 3 CONCLUSO......................................................................................................................30 REFERNCIAS......................................................................................................................31 ANEXO 01 ENFOQUES DISCIPLINARES PARA O SUB-TEMA..............................32 ANEXO 05 FICHA DE ACOMPANHAMENTO DO PROJETO INTERDISCIPLINAR...........................................................................................................33 ANEXO - QUESTIONRIO.................................................................................................34

RESUMO Devido ao mercado estar cada dia mais acirrado e grande concorrncia perante os desafios de um ambiente em contnua transformao, fazem-se necessrias revises constantes de metas e estratgias em todas as reas da organizao. Esta pesquisa visa mostrar o diferencial utilizado pelos gerentes ao desenvolver suas competncias dentro das organizaes. Com este objetivo, os dados foram coletados por meio de um questionrio aplicados a gerentes em diversas reas do Banco Bonsucesso. Constatou-se que, devido ao comprometimento destas pessoas com a misso e os objetivos das organizaes, o bom gerente tem importncia fundamental para sustentabilidade destas empresas, assim sendo, suas competncias gerenciais contribuem para o desenvolvimento da organizao. Palavras chaves: estratgias, comprometimento, diferencial, competncias.

1 INTRODUO

A escolha deste tema tem aspectos fundamentais que contribuiro para o decorrer do curso de Administrao e que acarretaro futuras conseqncias positivas para as organizaes devido ao fato de que o seu desempenho est mais do que nunca, fazendo-se necessrio e, perante os desafios de um ambiente em contnua transformao, exigindo revises constantes de metas e estratgias em todas as reas das organizaes. Diante deste novo cenrio, necessrio obter uma boa forma de atuao, desempenhando bem o seu papel com comprometimento para a obteno do sucesso.

A globalizao vem aperfeioar e integrar os gerentes a um mundo mais evoludo, dinmico e bem mais criativo. Tambm deve ser levado em conta que a concorrncia est a cada dia mais acirrada, fazendo com que as organizaes precisem de todas as maneiras criar estratgias que causem fortes impactos.

Portanto, o objetivo principal deste trabalho consiste em observar, descrever e analisar qual o diferencial utilizado pelos gerentes ao desenvolver suas competncias gerenciais dentro das organizaes, buscando assim, respostas tais como: a) Identificar e descrever o perfil, as habilidades e os papis do gerente dentro das organizaes; b) Identificar e descrever de que maneira essas variveis contribuem para o desenvolvimento da organizao; c) Analisar as diferenas no trabalho de diversos gerentes definidos de acordo com sua posio na hierarquia da organizao.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Gerentes e Gerncia

2.1.1 Gerentes Dichter (1974), conceitua gerncia como sendo algo para organizar. O propsito da gerncia obter melhorias. Para uma gerncia bem sucedida, necessrio um aprendizado contnuo, tanto no que gerenciado, como no que gerencia. O autor nos mostra um tipo de gerente desinibido, onde coloca o gerente como sendo cada vez mais inovador, observador do ambiente de trabalho.

s vezes, as pessoas ficam intranqilas e irrequietas s porque esto ficando cansadas com seu ambiente e seus companheiros de trabalho. No se pode obter a concentrao de uma pessoa que trabalha por sete ou oito horas sem interrupo. Neste momento, entra a gerncia que com bom senso e muita habilidade, tem a funo de fazer um ambiente melhor de trabalho para que os funcionrios fiquem cada vez mais motivados e contentes. A maioria das pessoas trabalha com mais afinco quando o trabalho novamente se torna agradvel, como o para o arteso e o artista individual, relata Dichter (1974). O autor tem um ponto de vista em relao ao escritrio do futuro, como sendo um ambiente que contenha uma srie de estmulos, capazes de proporcionar a quem trabalha uma sensao de uma nova motivao para por mos obra, ou retornar um trabalho em andamento. fato que um novo ambiente de trabalho no poucas vezes pode interromper em declnio de produtividade.

Compreender as motivaes profundas das pessoas no s uma interessante investigao acadmica, mas algo de tremenda aplicaes prticas. Pode significar a diferena entre fracasso e sucesso em nossos esforos de propaganda e venda e o agradvel funcionamento da rotina do escritrio. Dichter (1974), nos leva a pensar, como as mudanas podem nos 8

ajudar e no interferir negativamente no trabalho. A mudana no ambiente frequentemente um importante fator a induzir outras mudanas nas atitudes e tcnicas de gerncia.

O autor tem a opinio, que temos de aprender a carregar o fardo da boa vida. O que significa que um dia todas as pessoas, ao irem para o trabalho, no se sentiro como se estivessem entrando numa mina de sal maneira de escravos, mas encontraro satisfao no mnimo igual que lhes proporciona suas ocupaes de lazer. Dichter (1974), descreve o gerente como um terapeuta, onde diz que o gerente precisa vender a si mesmo. Assim como o terapeuta, o gerente ou o vendedor s podem ter sucesso quando infundem confiana no comprador, no seu subordinado ou colaborador. Ento, o conselho no desempenhar o papel de algum estranho, chamado gerente, mas desempenhar o prprio papel. Onde o gerente do futuro dever explorar, to bem quanto possvel, aquilo que bem sua personalidade.

2.1.2 Gerncia Para Drucker (1971), gerncia a direo de negcios e negcios so uma singularidade e uma exceo na sociedade.

O autor deixa claro que, tornar a especializao produtiva acarretar mudanas na estrutura das funes, nas profisses e nas organizaes, mudanas to drsticas quanto as que resultam na fbrica, da aplicao da gerncia cientfica ao trabalho manual.

Como responsabilidades sociais da gerncia, o autor descreve que, interesses que no podem ser abrangidos no mbito de um clculo econmico, so antes restries, f e limitaes impostas a gerncia do que seus objetivos e tarefas. Trata-se de obrigaes a serem cumpridas em grande parte fora do mbito da empresa e margem do dia normal de trabalho da gerncia. Ao mesmo tempo e devido ao fato de admitir que os negcios sejam a nica exceo, somente os negcios tm responsabilidade social. As mudanas verificadas na realidade, exigem contudo, uma mudana nas suas funes. As mudanas nos conceitos e nos 9

instrumentos significam mudanas naquilo que faz e no modo de como faz. A mudana na funo bsica significa mudana daquilo do que um gerente.

De acordo com o autor, na empresa de negcios, isto significa que a realizao da qualidade de vida ter que ser cada vez mais considerada como uma oportunidade oferecida pelos negcios e ter que ser convertida pela gerncia num negcio lucrativo. E que a tarefa primordial da gerncia nos pases desenvolvidos nas dcadas futuras ser cada vez mais tornar o conhecimento produtivo. Cada vez mais a gerncia estar vinculada tanto expresso de convices e valores bsicos quanto realizao de empreendimentos mensurveis. E ser responsvel pela qualidade da vida de uma sociedade, tanto quanto por seu padro de vida. Mas a mais importante mudana futura para a gerncia o fato de que, cada vez mais, as aspiraes, os valores, em realidade, a prpria sobrevivncia da sociedade nos pases desenvolvidos iro depender do desempenho, da competncia, da seriedade e dos valores de seus gerentes. 2.1.3 Papel dos Gerentes
O gerente de hoje deve assumir diversos papis dentre os quais o de facilitador dos processos organizacionais. (MAXIMIANO, 2002, p. 49)

Ressaltando, Bergamini, (1973), cita que o gerente possui habilidades para administrar o sentido que as pessoas do ao seu trabalho e organizao como um todo.

Para Bowditch e Buono (1992), o papel do gerente promover poder legtimo, ou seja, autoridade para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, no mnimo um subordinado. O gerente caracterizado como um centro nervoso da organizao, transmitindo informaes de dentro para fora da organizao e vice e versa alm de executar papis decisrios que envolvem a resoluo de problemas e a tomada de decises. De acordo com os autores anteriores, Maximiano (2002) considerava atravs das teorias de Fayol, que o trabalho do gerente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretriz e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades

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de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, estejam numa seqncia lgica. Em uma empresa organizada, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer suas aes e suas tarefas precisam de controle gerencial para que a administrao seja eficaz.
Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista como funo separada das demais funes da empresa. O maior impacto dessa idia est em identificar o trabalho dos administradores e separ-lo das atividades operacionais da empresa. Dirigentes que no conseguem perceber essa distino envolvem-se com os detalhes tcnicos da produo e prestao de servios, negligenciando o papel de administrar a empresa inteira. (MAXIMIANO, 2002, p. 49)

Ainda segundo Maximiniano ( 2002), vale ressaltar que Barnard considerava que uma das principais funes dos gerentes incutir o senso de propsito moral para doutrinar seus empregados facilitando a comunicao entre os colaboradores para no dificultar nas tomadas de deciso havendo uma aceitao de sua autoridade. A capacidade de realizar objetivos explcitos a eficcia de uma organizao e a eficincia a sua capacidade de satisfazer aos motivos e aos objetivos dos indivduos incentivando-os a cooperar. O autor enfatiza que para Simon, administrar sinnimo de tomar decises onde toda ao gerencial tem natureza decisria. Cabe ao gerente a funo de analisar e solucionar um problema dentro da organizao criando alternativa de solues para julgar a sua escolha na tomada de deciso.

E conforme Maximiniano (2002), no deixando de dar nfase Mintzberg, que estabelece trs conjuntos bsicos de papis que os gerentes desempenham em uma fundao dentro da empresa: papis interpessoais, onde enquadram as relaes do gerente com outros membros da organizao. 2.1.4 Habilidades dos Gerentes Para Maximiniano (2002), o desempenho de qualquer papel gerencial depende de habilidades. Habilidades so competncias que determinam o grau de sucesso ou eficcia do gerente no cargo de uma organizao.

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Ele aprofundou seus conhecimentos atravs de Katz que buscou aprofundar habilidades gerenciais num trabalho que alcanou grande repercusso, onde Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias: 1- Habilidade Tcnica: Relaciona-se com atividade especfica do gerente, os conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que esto dentro do campo, compreende conhecer os produtos e suas aplicaes, preo de venda, canais de distribuio, cliente, mercado e tcnica de venda. 2- Habilidades Humanas: Abrangem a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesse e atitude. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. 3- Habilidade Conceitual: Envolve a capacidade de compreender e liderar a complexidade de toda a organizao e de usar o intelecto para formular estratgicas, criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto. Maximiniano(2002), ressalta que Mintzberg acredita que seja preciso ir alm da transmisso de conhecimento e oferecer oportunidades para que as pessoas possam desenvolver e aprimorar suas habilidades gerenciais. Citando ainda que, para Mintzberg dispem suas propostas em oito habilidades: 1- Habilidade de relacionamento com os colegas: Estabelecer e manter relaes formais e informais para atender a seus prprios objetivos. 2- Habilidades de liderana: Necessrio para realizao de tarefas que envolve equipe, orientao, treinamento, motivao e uso de autoridade. 3- Habilidade de resoluo de conflitos: habilidade interpessoal, habilidade de tomar decises e arbitrar conflitos entre pessoas. Pode causar tenses.

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4- Habilidade de processamento de informaes: Construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicao, como expressar eficazmente suas idias e falar eficazmente como representante da empresa. 5- Habilidade de tomar decises em condies de ambigidade: Liderar com incertezas e sobre carga de informaes, conseguindo resultados satisfatrios dentro do grupo o qual gerencia. 6- Habilidade de alocao de recursos: Fornecimento de critrios para a definio de prioridades, afim de que as escolhas sejam as melhores. 7- Habilidade de empreendedor: Buscar oportunidade e mudana organizacional. 8- Habilidade de introspeco: Relaciona-se com a capacidade de reflexo e auto-anlise. O gerente deve ser capaz de entender seu grupo e o impacto de sua organizao.

2.1.5 Competncias

2.1.5.1 Conceituao
Competncia. [ Do lat. Tard. Competncia] S.f. 1. Faculdade concedida por lei a um funcionrio, juiz ou tribunal para apreciar e julgar certos pleitos ou questes. 2. Qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certos assuntos, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptido, idoneidade. 3. Oposio, conflito, luta. 4. E. Ling. Conhecimento, lingustica, parcialmente inato e parcialmente adquirido, que permite a um indivduo falar e compreender a sua lngua. [ cf. , nesta acep. , desempenho (5). ] (FERREIRA, (2005) p. 508).

De acordo com Fleury e Fleury ( 2001), com a revoluo industrial, o termo competncia antes s pertencente linguagem jurdica e agora passou a ser utilizado na linguagem organizacional, tendo como conceito a capacidade que as pessoas tm de desempenhar com eficincia determinado papel.

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Ainda na viso dos mesmos autores, o conceito de competncia refere-se s habilidades, conhecimentos e atitudes de uma pessoa ao desempenhar bem uma tarefa e que esse bom desempenho est relacionado com a inteligncia e personalidade das pessoas. Em contra partida, Dutra (2004), questiona esse conceito quando fala que o fato das pessoas possurem habilidades e conhecimentos no garantia de agregao de valores organizao. Sendo assim entende-se que o conceito de competncias muito importante na organizao, entretanto um conceito que ainda est em construo.

2.1.5.2 Competncias Individuais Segundo Fleury e Fleury (2001) a competncia no somente a juno de conhecimentos tericos e empricos armazenados pelo individuo, mas tambm a inteligncia praticada que ganha fora ao se deparar com situaes complexas. A competncia do individuo no reduz a um conhecimento, formada por um eixo com trs variveis que formada pela pessoa por sua biografia e ambiente social em que ela se insere, pela sua formao educacional e pela experincia profissional. Ainda na viso dos autores, a competncia associada a variveis como: saber agir, mobilizar recursos, saber aprender, ter viso estratgica e, que as competncias devem agregar valor econmico e social para a organizao. As competncias so sempre contextualizadas e o ambiente social em que o individuo se insere fundamental para que a comunicao seja eficiente e gere a competncia. Segundo Ruas. Antonello e Boff (2005), para que exista competncia individual preciso que haja atitudes individuais, pois so as atitudes que levam ao conhecimento e habilidades para cumprir com eficincia qualquer tipo de trabalho em reas especificas da organizao.

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2.1.5.3 Competncias Organizacionais

De acordo com Fleury (1995) apud Dutra (2004), competncias organizacionais so processos, funes, tecnologia e pessoas, e esto relacionadas as competncias que a empresa possui, de forma que essas competncias sejam reconhecidas por seus clientes, fornecedores, acionistas, sociedade concorrentes e empregados. Fleury (1995) apud Dutra (2004), ressalta que existe relao ntima entre competncias individuais e organizacionais, pois, quando a pessoa agrega seus valores organizao, contribui para o seu patrimnio de conhecimento permitindo assim aumentar sua competitividade. Em geral, as competncias impulsionam as organizaes e seu uso constante as fortalece, medida que se aprendem novas formas para seu emprego ou utilizao mais adequada. Dentro de competncias organizacionais Dutra (2004), explica que deve-se destacar categorias distintivas das competncias, tais como: Competncias essenciais: de extrema importncia para a organizao. Competncias distintivas: So diferenciadas em relao aos competidores. A organizao ganha vantagens na competitividade. Competncias de suporte: So as atividades que servem de alicerce para outras atividades da organizao. Capacidade dinmica: quando a organizao adapta suas competncias as exigncias do ambiente. Ruas, Antonelho e Boff (2005), falam que as empresas com alta competncia organizacional destacam-se no mercado em competitividade.

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2.1.6 Competncias Gerenciais Segundo Quinn (2003), a gesto por competncias constitui um modelo gerencial que se prope a integrar e orientar esforos, sobretudo os que esto relacionados gesto de pessoas, visando desenvolver e sustentar competncias consideradas fundamentais aos objetivos organizacionais. A competncia gerencial no trabalho, pode ser entendida como uma combinao geral de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressa pelo desempenho do empregado em contexto organizacional, que agrega valores ao individuo e organizao. O desenvolvimento de competncias, por sua vez, ocorre por meio da aprendizagem. Sob essa perspectiva, quando um gerente manifesta suas competncias no trabalho, pode introduzir mudanas em sua equipe e na organizao, produzindo efeitos em diferentes nveis organizacionais. Por outro lado, a expresso das competncias do individuo no trabalho pode ser influenciada tanto por atributos do empregado, tais como conhecimentos, habilidades e atitudes de que ele dispe, como por caractersticas da equipe a qual ele pertence, como clima e suporte, e da organizao como cultura, normas, estrutura e outros, que podem atuar como facilitadoras e estimuladoras do desempenho. 2.1.6.1 Modelos de Gesto

Quinn (2003) visa enfatizar que existem muitos tipos diferentes de modelo. Embora alguns sejam formais, outros so informais, sendo que esses modelos afetam o que se passa nas organizaes. Para ele, modelos so representaes de uma realidade mais complexa, onde esses modelos nos ajudam a representar, comunicar idias e compreender melhores fenmenos mais complexos do mundo real. Ainda, segundo o autor, nossos modelos e definies sobre gesto encontram-se em constante evoluo. Os modelos antigos se fazem necessrio para a estruturao de tomada de decises. Veremos a seguir diferentes tipos de modelos:

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1- Modelo da Metas Racionais Quinn (2003) ressalta que a orientao geral do perodo era o darwinismo social, onde era a lei da sobrevivncia, isto , aquele que tinha habilidade e era mais apto garantia o seu trabalho. Foi nesse contexto histrico que os dois modelos de gesto comearam a emergir. Neste modelo, o ltimo valor a realizao e a maximizao do lucro e produtividade. A funo do gerente ser um diretor decisivo e um produtor pragmtico. Este modelo enfatiza que as metas, a anlise racional e a tomada de iniciativas sejam explcitas.
Se um empregado h vinte anos na empresa estiver produzindo com apenas 80% de eficincia, a medida correta clara: substitu-lo por algum capaz de contribuir com 100% de eficincia (QUINN, 2003, p. 4).

2- Modelos dos Processos Internos Para Quinn (2003) este modelo ficou conhecido como burocracia profissional. o complemento ao modelo das metas racionais. Os critrios de eficcia baseiam-se na estabilidade, e a continuidade e eficincia no fluxo do trabalho. Este modelo mostra a definio de responsabilidade, mensurao e documentao. Onde a funo do gerente consiste em ser um monitor competente e um coordenador confivel.

3- Modelo das Relaes Humanas Conforme Quinn,(2003), no perodo entre 1926 1950, devido alguns fatos ocorridos tais como a queda da bolsa de valores (1929) e a segunda guerra mundial, pde-se perceber que os modelos das metas racionais e dos processos internos j no eram totalmente apropriados para a demanda daquela poca. Foram ocorrendo fatos que trouxeram retornos significativos para as pessoas, fazendo com que os modelos citados anteriormente perdessem a eficcia de antes para os gerentes. Os critrios de eficcia so o compromisso, coeso e a moral. Tem como nfase a participao, resoluo de conflitos e criao do consenso.

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Aqui, se a eficincia de um empregado cai, os gerentes assumem uma perspectiva desenvolvimentista e examinam um complexo conjunto de fatores motivacionais. A funo do gerente assumir o papel mentor emptico e de facilitador centrado em processos (QUINN, 2003, p. 6).

4- Modelo de Sistemas Abertos Segundo Quinn (2003), um sistema onde necessrio competir num ambiente ambguo e competitivo. Os critrios bsicos de eficcia da organizao so a adaptao e o apoio externo. Tem como nfase a adaptao poltica, criatividade na resoluo de problemas, inovar e gerenciar mudanas. Espera-se que o gerente seja inovador, criativo, algum que faz uso de poder e influencia na organizao.
Aqui, uma eventual perda de eficincia de um empregado pode ser entendida como fruto de longos perodos de trabalho intensivo, de uma sobrecarga de estresse e, talvez, como um caso de esgotamento (QUINN, 2003,p. 10).

2.1.7 Como tornar-se um gerente: a necessidade de novas competncias De acordo com Quinn (2003), para o desenvolvimento de um lder gerencial, necessrio que ele desempenhe papis na organizao e, atravs destes papis desenvolva competncias apropriadas a eles, denominadas pelo autor como competncias-chave. Seguem a seguir conforme o autor, 8 papis e suas competncias respectivas:

1- Modelo das Metas Racionais: Os Papis de Diretor e Produtor Para Quinn (2003), o papel do Diretor ter atitude objetiva, tomar a responsabilidade para si, ser altamente competitivo, tomar decises com grande rapidez, expor suas expectativas com total limpidez. E o papel do Produtor envolver a motivao dos membros da equipe, aumentar a produo para atingir as metas. Espera-se que atravs do papel de diretor, ele seja um gerente que: 18

Por meios de processos planeje e delimite metas; Sendo um deflagrador decisivo: defina problemas, selecione alternativas, defina papis e tarefas, gere regras e polticas e fornea instrues.

E atravs do papel de produtor, que o gerente:

oriente tarefas; mantenha um foco no trabalho e exiba alto grau de interesse, motivao, energia e mpeto pessoal.

2- Modelo dos Processos Internos: os Papis do Monitor e do Coordenador Quinn (2003), ressalta que o papel do Monitor ser um bom analista e dominar todos os fatos e detalhes. Realizar constantemente verificaes para descobrir o que se passa de fato. Ter um aguado senso de preciso e prestar bastante ateno a medidas, relatrios e dados.

E o Papel do Coordenador dar sustentao estrutura e ao fluxo do sistema, isto , comandar e dar suporte para toda equipe. Enfrentar crises e resolver dificuldades de ordem tecnolgica, logstica e domstica.

O Monitor deve saber:

O que se passa em seu setor, Determinar se as regras esto sendo cumpridas e se o setor est fazendo sua parte. Espera-se que o Coordenador: Facilite o trabalho atravs de recursos tais como: agendamento, organizao e coordenao dos esforos da equipe.

3- Modelo das Relaes Humanas: os Papis de facilitador e de Mentor Do ponto de vista de Quinn (2003), o papel do Facilitador envolver e influenciar toda a equipe para que todos seguem a um senso comum.

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Espera-se do Facilitador:

Construo de equipes, Uso do processo decisrio participativo, Administrao de conflitos.

O papel do Mentor dedicar-se ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientao cuidadosa e empatia, isto , desenvolver tcnicas para trabalhar com o lado humano de toda equipe.

O Mentor aquele que:

Proporciona oportunidades de treinamentos, Planeja o desenvolvimento individual dos empregados.

4- Modelo dos Sistemas Abertos: os Papis de inovador e negociador Quinn (2003), descreve que o papel do Inovador ser criativo e capaz de enxergar longe, vislumbrar inovaes e convencer a todos de que elas so necessrias e desejveis. O Inovador aquele que:

Convive com mudanas. Tem um pensamento crtico Gerencia mudanas.

O papel do negociador obteno e sustentao de recursos externos, isto , negociam e adquirem recursos e servem como intermedirios e porta-vozes.

Espera-se que o Negociador faa:

Uma construo e manuteno de uma base de poder, Uma negociao de acordos e compromissos, Apresentao de idias. 20

De acordo com o que foi dito por Quinn (2003), em nossa atuao como lderes gerenciais de uma organizao, nossos modelos exercem profunda influncia sobre nosso grau de eficcia. medida que aumentamos o nmero de modelos por ns empregados para avaliar uma situao, ampliamos nosso leque de escolhas e enriquecemos nossa complexidade cognitiva e comportamental. 2.1.8 O Caminho para a Capacidade Plena Quinn (2003) ressalta que o caminho para o domnio de qualquer atividade um processo de aprendizado para toda a vida e preciso um esforo para compreendermos o novo e saber praticar novas habilidades. Fundamentando sua opinio, ele descreve 5 etapas para a transformao de um novato para um perito, a seguir: Estgio 1: O novato. Aprendem-se regras e fatos, visto que, as regras so como algo absoluto, que nunca devem ser violadas. Comparando Administrao, corresponde ao aprendizado das vrias funes de tarefa e manuteno de grupos e devido a isto, o bom desempenho coletivo exige ateno a ambos. Estgio 2: O principiante avanado. O desempenho melhora e mostramo-nos capazes de colocar em prtica os fatos e regras aprendidas. Tambm comeamos a reconhecer elementos que no so mencionados nas regras. Estgio 3: Competente. Ganhamos mais competncias e com isto, passamos a desenvolver uma melhor apreciao da complexidade da tarefa; desenvolvemos a capacidade de selecionar as tarefas mais relevantes e nelas nos concentramos, e medida que nossas competncias aumentam, corremos riscos

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calculados e fazemos complexas avaliaes e balanceamentos entre aspectos positivos e negativos, o qual ele cita com o nome de Wade-offs. Estgio 4: Proficiente O clculo e a anlise parecem desaparecer. So percebidos que os fatores antigos perdem importncia e so colocados em prtica novos planos. A proficincia no ocorre com facilidade, pois preciso prtica e habilidades para que tudo passe a ser desenvolvido. Estgio 5: Perito queles que neste estgio desenvolvem um timo desempenho, adotam uma perspectiva holstica, que lhes proporciona um entendimento profundo da situao. Elaboram e reelaboram estratgias enquanto lem indicadores em transformao. Isto os leva ao senso comum. O perito parece encarar sem esforos as contradies da vida organizacional.

2.1.9 O Perfil de um Gerente Capaz Para Quinn (2003) preciso no s habilidade para desempenhar os oito papis mas tambm a capacidade de mesclar e equilibrar os diferentes papis de modo adequado. Parte deste desenvolvimento encontra-se na experincia, entretanto, mesmo no sendo eficazes nos oito papis, reconhecem a necessidade de crescimento constante e se dispem as transies mais desafiadoras, das quais saem com uma gama mais ampla de competncias, menos presos a um estilo em particular.
O processo de aprimoramento s vezes pode ser mais fcil do que pensvamos. Embora qualquer mudana exija tempo e perseverana, se voc tiver pacincia e boa-vontade suficiente ser bem sucedido. Se voc for um item importante dos seus planos, se voc efetivamente quiser melhorar, vai precisar dedicar o tempo necessrio. Voc pode tornar-se um gerente melhor, e sobretudo melhorar nas reas que parecem nada a ver com seu estilo natural ( QUINN, 2003, p. 389).

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2.2 Metodologia
Foi realizada uma pesquisa quantitativa e descritiva com 40 gerentes de diversas reas do Banco Bonsucesso, localizado na regio central de Belo Horizonte, atuante na rea de financiamento de veculos com nfase em crditos consignados para diversos convnios. Est a mais de 15 anos no Mercado e que tem 650 funcionrios com especializao em Administrao, Cincias Contbeis, Direito, Informtica entre outros.

De acordo com Michel (2005), pesquisar faz parte do cotidiano de todos e qualquer escolha ou busca para a resoluo dos problemas, faz-se necessrio realizar uma pesquisa.

A pesquisa a atividade bsica da cincia; a descoberta cientfica da realidade. anterior atividade de transmisso do conhecimento; a prpria gerao do conhecimento; a atividade cientfica pela qual descobrimos a realidade. ( MICHEL, 2005, p. 31)

Sendo assim, esta pesquisa foi realizada em trs etapas, concretizadas da seguinte maneira: Na primeira, procedeu-se pesquisa descritiva em livros e sites da internet sobre o tema em estudo para a concretizao do Referencial Terico. Segundo Michel (2005), os principais propsitos da pesquisa so explorar o mundo fsico, isto , fazer um estudo mais aprofundado onde possvel entender melhor as coisas para posteriormente analisar, interpretar, descrever os fatos e identificar as causas.
Por esse motivo, uma pesquisa de campo deve ser orientada pelos princpios da pesquisa descritiva. Entre outras formas, podem ser citadas como exemplos de pesquisa descritiva a pesquisa de opinio, o estudo de caso, a pesquisa documental etc. (MICHEL, 2003, p. 36)

Na segunda, realizou a pesquisa de campo, cujo instrumento de coleta de dados foi um questionrio aplicado aos gerentes.

O questionrio economiza tempo, obtm respostas mais rpida, h mais segurana, h mais uniformidade na avaliao, h menos risco de distoro, pela no-influncia do entrevistador,

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ressalta Michel (2005) ao utilizar este instrumento de coleta de dados para realizar esta pesquisa de campo. No terceiro momento, foram realizadas a anlise e a interpretao dos dados, seguidas das concluses deste estudo. Esta pesquisa visa observar, descrever e analisar qual o diferencial utilizado pelos gerentes ao desenvolver suas competncias gerenciais dentro das organizaes. uma anlise do contedo, como descreve Michel (2005), para levantar informaes com os dados que j foram coletados, com o intuito de maior profundidade nas informaes repassadas pelos colaboradores, procurando verificar a fidedignidade dos dados informados.

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2.3 Anlise de Dados

2.3.1 Pesquisa com os gerentes Os dados pesquisados com os gerentes do Banco Bonsucesso, sero discutidos e analisados a seguir conforme a abordagem dos autores citados no Referencial Terico.

2.3.1.1 Os gerentes

O perfil dos gerentes define-se como:

45% 55%

Masculino F eminino

Grfico 1: O perfil do gerente quanto ao gnero Fonte: Dados da Pesquisa Conforme o grfico 1 , constatou-se atravs dos dados coletados que a quantidade

predominante do gnero feminino no influenciou na escolha do perfil do gerente. Segundo Quinn (2003), no o gnero que fundamental para definir um gerente eficaz e sim as habilidades para desempenhar bem os papis.

25

8%

5%

3% 13%

25%

At 25 anos De 26 a 30 anos De 31 a 35 anos De 36 a 40 anos De 41 a 45 anos De 46 a 50 anos Mais de 50 anos

48%

Grfico 2: O perfil de um gerente quanto ao gnero Fonte: Dados da Pesquisa De acordo com o grfico 2, constatou-se que a faixa etria dominante do cargo gerencial de 31 a 35 anos, demonstrando ser uma empresa que possui um gerente com perfil mais jovem , onde, conforme Maximiniano (2002), destaca que o importante a competncia que o gerente desenvolve para se manter com sucesso no cargo em que ocupa, sem necessariamente ter uma idade ideal.

26

8%

3%

8%
Menos de 1 ano De 1 a 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 15 anos De 16 a 20 anos Mais de 20 anos

20%

63%

Grfico 3: O tempo de atuao de um gerente em uma rea de atuao Fonte: Dados da Pesquisa O grfico 3 destaca que a maioria dos gerentes da empresa tm menor tempo de atuao na rea, portanto, foi verificado que no h necessidade de ter muito tempo de servio para assumir cargos gerenciais , segundo Maximiniano (2002), o sucesso depende da habilidade e da competncia desempenhada durante a carreira profissional.

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100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Monitor

100

100

100

100

100

100

100

Satisfatrio Insatisfatrio

Coorden ador

Diretor

Produtor

Mentor

Facilitado Inovador Negociad r or

Grfico 4: Percentual de Gerentes que executam papis com determinadas competncias gerenciais Fonte: Dados da Pesquisa Conforme o grfico 4, constatou-se que o papel de monitor bem executado pelo gerente nesta empresa. Como gerente ele deve saber tudo o que se passa em sua unidade, determinar se as pessoas esto cumprindo ou no as regras e se o setor est fazendo a sua parte, relata Quinn(2003).

Ainda, para o mesmo autor, o Monitor aquele que tm domnio sobre todos os fatos e detalhes e um bom analista. Suas respectivas competncias so o monitoramento individual, gerenciamento do desempenho e processos coletivos, anlise de informaes com pensamento crtico. Os itens que descrevem as competncias de cada gerente questionado fica evidentemente constatado nos seguintes resultados atravs do grfico 4:

Segundo Quinn(2003), como coordenador, o gerente deve utilizar de recursos que facilitam o trabalho, tais como, a organizao e coordenao dos esforos da equipe, resoluo de dificuldades de ordem logstica e tecnolgica, entre outras. 28

De acordo com a pesquisa realizada, o gerente desta empresa nunca mantm firme o controle logstico, sendo insatisfatrio o desempenho deste papel. Para o mesmo autor, como Diretor, ele deve ser um gerente que define problemas, estabelece objetivos e metas. Atravs da pesquisa realizada, constatou-se que o Diretor frequentemente exerce seu papel, sendo tambm insatisfatrio a realizao de suas competncias. Por outro lado, Quinn(2003) espera que o Produtor seja centrado, responsvel, realize tarefas, produza em grande escala, envolva a equipe de maneira que atinja metas estabelecidas. De acordo com o grfico 4, o gerente frequentemente: prope idias criativas e inovadoras, promove claramente a unidade entre os membros e controla os membros no cumprimento dos objetivos. Quinn(2003), ressalta que para se obter um bom desempenho como lder gerencial necessrio aprender a abordar os papis de liderana. Que por mais profissional que ele seja ou por mais longe que sua carreira o leve, no so garantias de que ele ser um bom lder. Os melhores lderes so capazes de exercer papis contraditrios. necessrio que o gerente organize suas idias, avalie os oito papis e suas respectivas competncias, para que ele se adapte ao todo e possa se integrar e interagir bem dentro da organizao.

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3 CONCLUSO
Tendo sido objetivo desta pesquisa observar, descrever e analisar qual o diferencial utilizado pelos gerentes ao desenvolver suas competncias gerenciais dentro das organizaes, constatou-se que o gerente est cada vez mais inovador, compatvel com o ambiente de trabalho, apto a desempenhar com total facilidade e firmeza suas funo e seu papel, atingindo assim o objetivo esperado rumo ao sucesso.

De acordo com a pesquisa, o gerente caracterizado como o ponto central de uma organizao, transmitindo informaes de dentro para fora e vice e versa, alm de executar papis decisrios que envolvem a resoluo de problemas e a tomada de decises. Predomina entre os gerentes uma avaliao favorvel quanto ao desempenho de suas funcionalidades. Os gerentes, em geral, apresentam condies de desenvolver habilidades tcnicas, humanas e conceituais dentro de uma organizao.

Os resultados desta pesquisa no concluem, entretanto, o estudo de um tema to fascinante e fundamental para o entendimento das novas relaes do indivduo no trabalho. Assim, deixase a sugesto para que novas reflexes sejam traadas com o objetivo de investigar as novas facetas de um Gerente no complexo mundo do trabalho.

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REFERNCIAS
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. - 3 Edio So Paulo: Atlas, 2002. MICHEL, Maria H. Metodologia e pesquisa cientfica em cincias sociais. - So Paulo: Atlas, 2005. BOWDITCH. James L, Buono. Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira,1992. BERGAMINI, Cecilia W. Avaliao de desempenho humano na empresa. - 2 Edio Atlas, 1973. RUAS, Roberto; ANTONELLO, Cludia Simone; BOFF, Luiz Henrique. Os novos horizontes da gesto: aprendizagem organizacional e competncias. Porto Alegre: Bookman, 2005. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Lema. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. - 2 Edio So Paulo: Atlas, 2001 DUTRA, Joel S. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa/Aurlio Buarque de Holanda Ferreira. - 3 Edio Curitiba: Editora Positivo, 2004. DICHTER, Ernest. O gerente nu. So Paulo: Editora Summus, 1974. DRUCKER, Peter F. O gerente eficaz. - 2 Edio Rio de Janeiro: Zahar, 1971. QUINN, Robert E. et al. Competncias Gerenciais: princpios e aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

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ANEXO 01 ENFOQUES DISCIPLINARES PARA O SUB-TEMA

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ANEXO 05 FICHA DE ACOMPANHAMENTO DO PROJETO INTERDISCIPLINAR

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ANEXO - QUESTIONRIO
Prezado(a) Gestor, Este questionrio visa investigar atitudes e comportamentos dos funcionrios que exercem funes gerenciais nesta organizao. Ele foi projetado de modo a tornar seu preenchimento rpido e fcil e est sendo distribudo para gestores de vrias reas nesta empresa. Esta pesquisa, sigilosa e de cunho estritamente acadmico, destina-se a subsidiar um estudo relativo ao curso de Graduao em Administrao, o qual versa sobre competncias gerenciais. Saliento que sua participao de extremamente importante! Agradecemos antecipadamente sua colaborao e coloco-nos disposies para quaisquer dvidas ou informaes que se fizerem necessrias. Cordialmente,

Alunos do 2 Perodo de Administrao

Por gentileza, assinale a resposta mais adequada ao seu caso e complete o quadro que se segue: 1 Sexo: a ( ) Masculino b ( ) Feminino 2 Faixa Etria: 34

a ( ) at 25 anos b ( ) de 26 a 30 anos c ( ) de 31 a 35 anos d ( ) de 36 anos a 40 anos e ( ) de 41 anos a 45 anos f ( ) de 46 anos a 50 anos g ( ) mais de 50 anos 3 Estado Civil: a ( ) solteiro b ( ) casado c ( ) desquitado/divorciado/separado d ( ) vivo e ( ) unio estvel f ( ) outro: ---------------4 Escolaridade: a ( ) Ensino mdio incompleto b ( ) Ensino mdio completo c ( ) Ensino superior incompleto Em: -----------------------------d ( ) Ps-graduao incompleto Em: -----------------------------e ( ) Ps graduao completo Em: -----------------------------5 rea de atuao atual: -------------------------------------6 H quanto tempo voc atua nesta rea? a ( ) menos de 1 ano b ( ) de 1 a 5 anos

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c ( ) de 6 a 10 anos d ( ) de 11 a 15 anos e ( ) de 16 a 20 anos f ( ) mais de 20 anos 7 Cargo atual: ------------------------------8 H quanto tempo voc atua neste cargo? a ( ) menos de 1 ano b ( ) de 1 a 5 anos c ( ) de 6 a 10 anos d ( ) de 11 a 15 anos e ( ) de 16 a 20 anos f ( ) mais de 20 anos 9 H quanto tempo voc trabalha nesta empresa? a ( ) menos de 1 ano b ( ) de 1 a 5 anos c ( ) de 6 a 10 anos d ( ) de 11 a 15 anos e ( ) de 16 a 20 anos f ( ) mais de 20 anos 10 H quanto tempo voc trabalha no setor de servios? a ( ) menos de 1 ano b ( ) de 1 a 5 anos c ( ) de 6 a 10 anos d ( ) de 11 a 15 anos e ( ) de 16 a 20 anos f ( ) mais de 20 anos

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Competncias Gerenciais Os itens que se seguem descrevem competncias gerenciais. Favor indicar antes de cada frase o nmero que melhor corresponda sua realidade, de acordo com a escala abaixo:
1 Nunca
2 Muito ra ra me nte 3 s veze s 4 Norma lmente 5 Fre quenteme nte 6 Sempre

---- 1 prope idias criativas e inovadoras ---- 2 exerce elevada influncia na organizao ---- 3 promove claramente a unidade entre os membros ---- 4 mantm firme o controle logstico ---- 5 trata cada indivduo de maneira sensvel e cuidadosa ---- 6 experimenta novos conceitos e idias ---- 7 mostra empatia e interesse em lidar com os subordinados ---- 8 estimula a participao de todos nos processos grupais de tomada de deciso ---- 9 compara dados, relatrios, informaes e etc. para detectar discrepncias ---- 10 conduz o setor rumo s das metas estabelecidas ---- 11 antecipa problemas, evitando crises ---- 12 controla os membros no cumprimento dos objetivos ---- 13 esclarece objetivos e prioridade comuns ---- 14 influncia as tomadas de deciso em alto nvel ---- 15 traz um senso de ordem ao setor ---- 16 alinha diferenas-chave entre os membros do grupo, trabalhando de forma participativa para resolv-las Muito Obrigado! Alguma dvida, sugesto ou considerao? Por favor, utilize esse espao.

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