Ger enciam ent o de

35$=26(&86726(0352-(726

*(5(1&,$0(172'(352-(726

2006

0(8
1(*Ï&,2e
)$=(-$5

1yVVRPRVFRQKHFLGRV
QRPXQGRWRGRSRUQRVVD
FDUDFWHUtVWLFDGH
H[FHOHQWHV(;(&8725(6

1RUPDOPHQWHGHGLFDPRV
SRXFRRXQHQKXP
WHPSRSDUD3/$1(-$5

1
 32548Ç181&$7(026
7(0323$5$3/$1(-$5
(6(035(
(1&2175$0267(032
3$5$)$=(5'(12922
48(1­2(67È'(
$&25'2"

Vamos rever os Processos principais da Fase de

Planejamento de um Projeto (PMBOK 2000)

 

  !!   
( () ) 
+
+* * &-&-, ,  


         

 


    

 
 


      

  "$"$# #  % % # # &'&' 
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1/1/ # #   

--  22 


    

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# &'
3
" " //33  4 4 # &'
3

(() ) 
+
+* * &'&'

33

 
5
5.1.1    (() )  

2
 &RPRpIRUPDGRXP3ODQRGR
3URMHWR"
6 6
Sumário Executivo Plano de RH
6
Project Charter 6
Plano de Comunicação
6
Declaração de 6
Escopo Plano de Riscos
6 6
Estrutura Analítica de Plano de Aquisições
Projeto (WBS) 6
6 Avaliação resultados
Cronograma
6
6
Orçamento Glossário e definições
6
Plano da Qualidade

Gerenciamento do Tempo - Prazos

São os processos necessários para assegurar que o
Projeto será implementado no SUD]R previsto.

9 A base de todo o Planejamento é a WBS / Estrutura de

Decomposição do Trabalho (EDT) / Estrutura Analítica do
Projeto (EAP)
9 Existem 5 processos de Gerenciamento do Tempo, sendo
que 4 na Fase de Planejamento e 1 na Fase de Controle.
9 Em muitos projetos, o sequenciamento de atividades, a
estimativa de durações e o desenvolvimento do cronograma
acontecem quase ao mesmo tempo, sendo vistos como um
único processo.
9 Uma das maiores falhas no Planejamento de um projeto é a
elaboração de um cronograma sem a prévia definição do
Escopo do Projeto (WBS).

3
 Processos do Gerenciamento de Tempo
3ODQHMDPHQWR &RQWUROH



6HTXHQFLDP
6HTXHQFLDP
$WLYLGDGHV
$WLYLGDGHV 

  
&RQWUROH
&RQWUROH
'HILQLomR
'HILQLomR 'HVHQYROYLP
'HVHQYROYLP &URQRJUDPD
&URQRJUDPD
$WLYLGDGHV
$WLYLGDGHV &URQRJUDPD
&URQRJUDPD


(VWLPDWLYD
(VWLPDWLYD
'XUDomR
'XUDomR

&LFOR3'&$
3/$1

3ODQHMDU
5HSODQHMDU

$&7 '2

$o}HV
&RUUHWLYDV ([HFXWDU

0HGLU &RPSDUDU
FRPR3ODQR
&+(&.

4
 6.1. Definição das Atividades

¾ Identificar e documentar as atividades específicas que

irão produzir os “deliverables” da WBS.
¾ Identificar as atividades que precisam ser realizadas
para atingir os objetivos do projeto.

6.1. Definição das Atividades

Ferramentas & Técnicas:

• Decomposição
• Modelos (Templates)

Entradas:
Saídas:
• WBS
• Lista de Atividades
• Declaração de Escopo
• Detalhes de Suporte
• Informações Históricas
• Atualização da WBS
• Premissas e Restrições

5
 Método da Decomposição
Trata-se de subdividir os elementos do projeto em partes
menores e mais facilmente gerenciáveis.

Existe uma diferença entre a Decomposição usada na

Definição de Escopo e na Definição de Atividades:

DEFINIÇÃO DE DEFINIÇÃO DE
ESCOPO ATIVIDADES

Produtos
'HOLYHUDEOHV Atividades
WBS Ações

(VWXGRGH&DVR:

• Dividir em grupos – leitura do exercício

• Desenhar a WBS
• Usar metodologia participativa
• Definir as atividades necessárias para cada caixa da
WBS

6
 CURSO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

6.2. Sequenciamento de Atividades:

¾ Identificar e documentar as relações de dependência

entre as atividades.
¾ Estabelecer uma seqüência lógica para execução das
atividades, de forma a facilitar o desenvolvimento de um
cronograma realista.

7
 6.2. Sequenciamento de Atividades
Ferramentas & Técnicas:
• Método do Diagrama de
Precedência (PDM)
• Método do Diagrama de
Flecha (ADM)
• Método do Diagrama
Condicional (CDM)
• Modelos de Rede prontos

Entradas:
• Lista das atividades
• Descrição do Produto Saídas:
• Dependências Mandatórias • Diagrama de Rede do Projeto
• Dependências Arbitradas • Atualização da WBS
• Dependências Externas
• Premissas e Restrições

Tipos de Dependência
0$1'$7Ï5,$6: $5%,75$'$6: (;7(51$6:

- Inerentes a natureza - Definidas pela equipe do - Envolve uma relação

do trabalho a ser feito projeto
- Envolve limitações - Devem ser bem
físicas documentadas
- Também chamadas - Baseadas na experiência
de Hard Logic da equipe ou por alguma
particularidade do projeto.
Ex: Alicerces antes da - Também chamadas de
construção do prédio Soft Logic
entre as atividades do
projeto e externas ao
projeto
Ex: Análise de impacto
ao meio-ambiente
antes de iniciar a
construção.

Ex: Esperar toda a

alvenaria estar pronta
para começar as
instalações

8
 Métodos de Diagramas de Redes
3'0± 3UHFHGHQFH 'LDJUDPPLQJ 0HWKRG
$21± $FWLYLW\ RQ 1RGH
• Caracteriza-se por descrever as atividades nos Nós e as dependências
representadas nas Flechas.
• Possui 4 tipos de dependências: Término-Início, Início-Início, Término-
Término, e Início-Término.
• É usado por quase todos os softwares de gerenciamento de tempo
disponíveis no mercado.

Extraído do PMBOK 2000, versão

Português, página 63.

Relação entre Atividades

O WpUPLQR da atividade $ determina o O LQtFLR da atividade $ determina o
LQtFLR da atividade %. LQtFLR da atividade %.
$ % 7,
$ ,,
)LQDOL]DUDIXQGDomR/HYDQWDUDVSDUHGHV
%
,QtFLRGDDOYHQDULDLQLFLDDVLQVWDODo}HV

O WpUPLQR da atividade $ determina o O LQtFLR da atividade $ determina o

WpUPLQR da atividade %. WpUPLQR da atividade %.
$
$
77 ,7
%
%
2WpUPLQRGRXVRGRHTXLSDPHQWRDOXJDGR$ 5DUDPHQWHXVDGR7HPDOJXPDV
GHWHUPLQDRILQDOGRFRQWUDWRGHDOXJXHO% DSOLFDo}HVTXDQGRUDVWUHLDVH
WDUHIDVFRQWiEHLV

9
 Métodos de Diagramas de Redes
$'0± $UURZ 'LDJUDPPLQJ 0HWKRG
$2$± $FWLYLW\ RQ $UURZ
• Caracteriza-se por descrever as atividades nas Setas e as dependências
representadas nos Nós.
• Possui apenas 1 tipo de dependência: Término-Início
• Em alguns casos requer a criação de atividades fantasmas (Dummy), que
servem para representar mais corretamente as dependências lógicas entre
atividades, que não consomem tempo ou recursos.

Extraído do PMBOK 2000, versão

Português, página 64.

Estudo de Caso

Montar a rede de Precedência do exercício

proposto, usando as atividades definidas no
trabalho em grupo anterior.

$ % &

,QtFLR )LP

' ( )

10
 6.3. Estimativa de Duração das
Atividades
¾ Consiste em avaliar e estimar a quantidade de períodos de
trabalho que provavelmente será necessária para completar
cada atividade definida na Rede de Precedência.
¾ Normalmente este trabalho é realizado pelos componentes
da equipe que tiverem maior familiaridade com o projeto.
¾ Algumas falhas neste processo:
• Desconsiderar o tempo de espera entre uma atividade e
outra.
• Não considerar que a estimativa deve considerar dias
úteis.
• Não considerar a quantidade de horas reais trabalhadas
por dia e os feriados.

6.3. Estimativa de Duração das

Atividades

Ferramentas & Técnicas:

• Avaliação Especializada
• Estimativa por Analogia
• Simulações (Monte Carlo)

Entradas: Saídas:
• Lista de Atividades • Estimativa de Durações das
• Premissas e Restrições Atividades
• Recursos Requeridos • Bases para Estimativas
• Coefic. de Produtividade • Atualização na Lista de
• Informações Históricas Atividades

11
 6.3. Estimativa de Duração das
Atividades

• 5HFXUVRVUHTXHULGRV: A duração da maioria das

atividade está diretamente relacionada pelos recursos a
elas designadas. Dois recursos possivelmente farão uma
determinada tarefa mais rápido que apenas um.
• &RHILFLHQWHGH3URGXWLYLGDGH: Alguns recursos podem
ter uma produtividade maior que outros. Espera-se que
um analista senior tenha maior produtividade por hora
que um júnior.

6.3. Estimativa de Duração das

Atividades

• (VWLPDWLYDSRU$QDORJLD: Também chamadas de “Top-

Down”, utilizam-se de valores reais de projetos
anteriores e só devem ser usadas quando as atividades
de um projeto são similares de fato ou realizadas por
uma equipe que possua o conhecimento especializado
necessário.
• 6LPXODo}HV: Calcula diferentes durações através da
aplicação de diferentes premissas. O mais comum é a
Análise de Monte Carlo, onde a distribuição de prováveis
resultados para cada atividade são depois utilizados para
calcular a distribuição de prováveis resultados no projeto
como um todo.

12
 6.3. Estimativa de Duração das
Atividades

ES EF

$7,9,'$'(

'85$d®2

LS LF

(6 (Começo + Cedo) /6 (I nício + t ar de)

() (Tér mino + Cedo) /) (Tér mino + Tar de)

Diagrama de Rede: Projeto de uma

Refeição
Forward Pass: Serve para Preparar
identificar o Início e Término entrada
Antecipado de cada Atividade. (60 min)

0
Fazer o Comprar
Menu ingredientes Preparar Servir
Cozinhar
(30 min) (60 min) ingredientes jantar
(30 min)
(60 min) (0 min)

Lavar Por a
Louças mesa Backward Pass: Serve para
(45 min) (15 min) identificar o Início e Término
Atrasados de cada Atividade

Exemplo retirado do livro: The Project Management Desk Reference – James Lewis, 2. Edição, Capítulo 8

13
 Diagram a de Rede: Proj et o de um a Refeição
98 <;8 Folga= LS-ES
For war d Pass ou LF-EF
Pr epar ar
ES sucessor = Maior EF ent r ada
dos pr edecessor es (60 min)
<?8 <>8
78 78 98
0 98 <;8 <;8=<>8 <>8=<>8
Fazer o Compr ar
Menu ingr edient es Pr epar ar Ser vir
Cozinhar
(30 min) (60 min) ingr edient es j ant ar
(30 min)
8 78 78 98 (60 min) (0 min)
98 <;8 <;8 <>8 <>8 <>8

78 :; :; 98

Lavar Por a
Louças mesa Backwar d Pass
(45 min) (15 min) LF pr edecessor = Menor
<?8 <@ ; <@ ; <>8
LS dos sucessor es
Exemplo r et ir ado do livr o: The Pr oj ect Management Desk Ref er ence – J ames Lewis, 2. Edição, Capít ulo 8

Mais algumas observações

9 Todo o trabalho com diagrama de Redes atualmente
é feito através de sistemas informatizados.
9 Teoricamente é interessante saber como calcular ES,
EF, LS, LF, mas na prática não é mais necessário.
9 Uma boa estimativa de durações pode minimizar
muitos problemas futuros do projeto.
9 Sempre (e cada vez mais) haverá espaço para a
INTUIÇÃO.
9 &DPLQKR&UtWLFR: É o caminho de mais longa
duração, também caracterizado como aquele onde não
existe folga.

14
 (VWXGRGH&DVR:

• Estimar as durações de cada atividade e

definir o Caminho Crítico.
B A E
$ % &

,QtFLR )LP

A C D
' ( )

6.4. Desenvolvimento do Cronograma

¾Consiste na determinação das datas de início e fim de

cada atividade.
¾ Colocar a RDP na linha do tempo, com todas suas
relações de dependência.
¾ Caso as datas definidas não sejam realistas, o projeto
dificilmente acabará como planejado.
¾ Depende diretamente dos recursos alocados e de sua
disponibilidade.
¾ É um processo interativo, pois depende
constantemente da análise de estimativas de tempo,
custos e recursos.

15
 6.4. Desenvolvimento do Cronograma
Ferramentas & Técnicas:
• Análise Matemática
• Compressão da Duração
• Simulações
• Nivelamento heurístico de
Recursos
• SW de gerenciamento de
projetos

Entradas:
• Diagrama de Rede Saídas:
• Estimativa de duração das atividades • Cronograma do Projeto
• Requisitos dos Recursos • Detalhes de suporte
• Descrição do Pool de Recursos • Plano de gerenciamento do
• Calendários Cronograma
• Premissas e Restrições • Atualização dos recursos
• Folgas e Flutuações

Construção do Cronograma
3RROGH5HFXUVRV
¾ Quais os recursos necessários
¾ Quando estarão disponíveis
¾ Como e se podem ser compartilhados
&DOHQGiULRV
¾ Do Projeto: Impacta em todos os recursos
¾ Do Recurso: Quando o recurso estará disponível, data de férias, etc.

5HVWULo}HV
¾ Datas Impostas: Pelo cliente, pela concorrência, Legal
¾ Marcos do Projeto (Milestones): Eventos importantes durante o
projeto que devem ser registrados.

)ROJDVH$QWHFLSDo}HV
¾ Podem ser restrições e devem ser considerados no cronograma.

16
 Análise Matemática
Envolve o cálculo teórico das datas de início e fim para todas as
atividades do Projeto, desconsiderando qualquer limitação de recursos.

As técnicas mais conhecidas são:

• &30± &ULWLFDO 3DWK 0HWKRG: As datas de início e fim são calculadas

de forma determinística, baseado nas Redes do Projeto criadas na
etapa de Sequenciamento das Atividades e nas durações estabelecidas.
Mais utilizado atualmente.
• *(57± *UDSKLFDO (YDOXDWLRQ DQG 5HYLHZ7HFKQLTXH: Técnica que
usa a rede lógica do projeto e médias ponderadas de duração das
atividades para calcular a duração do Projeto.
• 3(57± 3URJUDP (YDOXDWLRQ DQG 5HYLHZ7HFKQLTXH: Usa a lógica
da rede seqüencial, porém calculando as durações através de médias
ponderadas. É aplicada quando existem grandes incertezas nas
estimativas de durações e atualmente é pouco utilizada.

3(57[&30
•PERT: Data provável baseada na média ponderada.
Incerteza grande.
•CPM : Data realista baseada na lógica do diagrama.
Maior grau certeza.

Figura extraída do PMBOK 2000, versão português, página 68

17
 0pWRGRVGH&RPSUHVVmR
São utilizados para encurtar a duração de um projeto, normalmente
após algum atraso, sem a alteração do escopo do projeto.
• &UDVKLQJ: Análise de que ações podem ser tomadas no menor
incremento de custo que viabilizem a redução do tempo. Normalmente
resulta em aumento de custo.
Ex.: Aumentar o número de recursos de uma atividade, contratar uma
empresa terceirizada, etc. s datas de início e fim são calculadas de
forma determinística, baseado nas Redes do Projeto criadas na etapa
de Sequenciamento das Atividades e nas durações estabelecidas.

• )DVW 7UDFNLQJ: Realizar o máximo de atividades possíveis em

paralelo que normalmente seriam feitas em seqüência. Normalmente
resulta em re-trabalho ou aumenta o risco do projeto.

Nivelamento de Recursos
1LYHODPHQWR+HXUtVWLFR GH5HFXUVRV
Método também conhecido como Baseado em Recursos
(Resource-Based Method), baseia-se em utilizar
recomendações gerais suportadas por evidências estatísticas,
tais como alocar os recursos mais escassos primeiro para as
atividades do caminho crítico.
6RIWZDUHVGH*HUHQFLDPHQWRGH3URMHWRV
São muito usados no gerenciamento de projetos, automatizando os
cálculos das análises matemáticas e de nivelamento de recursos,
permitindo uma rápida avaliação das alternativas de cronograma.
O mais comum hoje é o Microsoft Project, que é muito bom para gerenciar
prazos, mas limitado nas demais áreas de controle.
+HXUtVWLFRRecomendação geral baseada em evidências estatísticas
(ex.: Pare de fumar que prolongará sua vida).

18
 Cronograma do Projeto
¾ Diagrama de Rede com informações de Data: Mostra tanto a lógica
quanto o Caminho Crítico das atividades.

Figura extraída do PMBOK 2000, versão português, página 77

&URQRJUDPDGR3URMHWR
¾ Diagrama de Barras (Gantt Chart): Mostra as datas de início e fim das
atividades, bem como as durações esperadas, embora normalmente não
mostre as dependências.

Figura extraída do PMBOK 2000, versão português, página 78

19
 &URQRJUDPDGR3URMHWR
¾ Gráfico de Marcos: Semelhante ao Gráfico de Barras, porém
identificando o início cronogramado ou conclusão dos principais sub-
produtos e pontos de interface externa.

Figura extraída do PMBOK 2000, versão português, página 79

&URQRJUDPDGR3URMHWR
¾ Diagrama de Rede em Escala de Tempo: Mistura de diagrama
de rede com gráfico de barras, apresentando a lógica do projeto,
duração das atividades e informações de cronograma.

Figura extraída do PMBOK 1996, versão português, página 70

20
 (VWXGRGH&DVR
Montar o cronograma do projeto
proposto através do MS-Project ou
papel quadriculado

$WLYLGDGH$

$WLYLGDGH%

$WLYLGDGH&

$WLYLGDGH'

-XQ -XO$JR 6HW2XW1RY

6.5. Controle do Cronograma

¾ Consiste em influenciar os fatores que criam
mudanças no cronograma, a fim de assegurar que
sejam benéficas;
¾ Determinar que o cronograma foi alterado; e
¾ Gerenciar as mudanças reais, quando e como elas
ocorrem.

“Não adianta ter um Plano se ele não for seguido e não

adianta ter um cronograma se ele não for atualizado e
controlado”.

21
 6.5. Controle do Cronograma
Ferramentas & Técnicas:
• Sistema de controle das
Mudanças do cronograma
• Medição de Performance
• Planejamento adicional
• SW de Gerenciamento de
Projetos

Entradas:
• Cronograma do Projeto Saídas:
• Relatórios de Performance • Atualizações de cronograma
• Requisições de mudança • Ações corretivas
• Plano de gerenciamento do • Lições aprendidas
cronograma

Processos principais da
Fase de Planejamento de um Projeto
S S GGT T UUVVJJQQI W I W
_ _` W` WJJG+G+a Wa W^-^-b b NNG G
NNMMOOPPQQMMRRM M XXYYI ZI ZI NI NWWNNGGP P
FFGGHHI JI JI KI KLLM M
NNG G
XXYYI ZI ZI NI NWWNNGGP P [$[$\ M\ M JJMM] ] \ W\ W^'^'W W
OOPPYYI ^'
I ^'WWYYI ZI ZW0W0NNG G
F1F1d d \ W\ WKKLLM-M-NNW2W2P P
FFGGHHI JI JI KI KLLM M __` W` WJJG+G+a Wa W^-^-b b XXYYI ZI ZI NI NWWNNGGP P
NNMMOOPPQQMMRRM M NNG G
ccGGQQd d \ P\ PMMP P OOPPYYI ^'I ^'WWYYI ZI ZW W
NNG G \ KW^'GJY3M
[ [ ddPPY3MY3MP P e e \ KW^'GJY3M

__` W` WJJG+G+a Wa W^'^'GGJJY3MY3M

NNG5G5c1c1I PI PQQMMP P __` W` WJJM M

22
 Gerenciamento de Custos
São os processos necessários para assegurar que o
Projeto será concluído dentro do RUoDPHQWRaprovado.

9 Assim como no Gerenciamento de Tempo, a base de todo o

Planejamento é a WBS.
9 Existem 4 processos de Gerenciamento do Custo, sendo que
3 na Fase de Planejamento e 1 na Fase de Controle.
9 Consiste fundamentalmente no custo dos recursos
necessários à implementação das atividades do projeto.
9 A parte de análise econômico-financeira de um projeto será
ministrado no módulo 9 deste curso, incluindo conceitos de
Earned Value (BCWP), BCWS (Budget Cost of Work
Scheduled) e ACWP (Actual Cost of Work Performed)

Gerenciamento de Custos
3ODQHMDPHQWR &RQWUROH


 
 
 

3ODQHMDP
3ODQHMDP (VWLPDWLYD
(VWLPDWLYD 2UoDPHQWR
2UoDPHQWR &RQWUROH
&RQWUROH
5HFXUVRV
5HFXUVRV &XVWRV
&XVWRV &XVWRV
&XVWRV

23
 7.1. Planejamento de Recursos

¾ Determinar quais os recursos físicos (pessoas,

equipamentos, materiais, instalações) devem ser usados
para a realização das atividades.
¾ Determinar quais quantidades de cada um.
¾ Determinar quando serão usados.

7.1. Planejamento de Recursos

Ferramentas & Técnicas:

• Avaliação especializada
• Identificação de alternativas

Entradas:
• WBS
• Informações Históricas Saídas:
• Declaração de Escopo • Requisitos dos Recursos
• Descrição do Pool de Recursos
• Políticas Organizacionais

24
 Recursos
¾ Requer uma das habilidades básicas do Gerente de
Projeto – Negociação.
¾ A alocação de recursos depende de fatores como:
• Tipo de organização (hierárquica, projetizada, matricial)
• Disponibilidade
• Custo x Benefício de sua utilização naquela atividade
ou até no projeto
• Fatores inesperados / Riscos Determinar quais
quantidades de cada um.
¾ Como a sobre-alocação comumente ocorre, deve ser
analisada e solucionada.

(VWXGRGH&DVR:

Definir os recursos necessários para a

execução das atividades do projeto e alocá-los
às atividades.

25
 7.2. Estimativa de Custos
¾ São avaliações quantitativas dos prováveis custos dos
recursos necessários à implementação das atividades do
projeto. Normalmente representadas em unidades
monetárias (R$, US$,...)
¾ É importante documentar o memorial de cálculo para
qualquer estimativa de custo.
¾ Nesta etapa são considerados os custos e não o preço
dos produtos / serviços.
&RVWLQJ: Quanto o projeto custará para a empresa?
3ULFLQJ: Qual será o preço final do produto ou serviço para
o Cliente. É uma decisão de negócio que depende de
diversos fatores como concorrência, mercado, margem, etc

7.2. Estimativa de Custos

Ferramentas & Técnicas:
• Estimativas por Analogia
• Modelo Paramétrico
• Estimativas Bottom-Up
• Ferramentas computadori-
zadas

Entradas:
• WBS
Saídas:
• Requisitos de Recursos
• Estimativa de Custo
• Custo unitário de recursos
• Detalhes de Suporte
• Estimativa da duração da
• Plano de gerenciamento do
Atividade
Custo
• Informações Históricas
• Plano Contábil

26
 Estimativas
¾Por Analogia (Top-Down):
• Usam-se custos reais de projetos semelhantes como
base para o custo do projeto.
• É usado quando existem poucas informações
disponíveis, sendo mais rápidas e menos custosas,
conseqüentemente menos precisas.
¾ Baixo para Cima (Bottom-Up):
• Envolve estimar o custo individual dos itens de trabalho,
no seu mais baixo nível e ir subindo na estrutura.
• São estimativas mais precisas, custosas e demoradas.
¾ Paramétricas:
• Utiliza uma unidade básica de trabalho para funcionar
como multiplicador (ex. m2 da construção civil)

Tipos de Estimativas

¾ Ordem de Magnitude: Variação de -25% a + 75%

¾ Estimativa Orçamentária: Variação de –10% a + 25%

¾ Estimativa Definitiva: Variação de –5% a + 10%

27
 Estimativas
¾ Erros clássicos:
• Fornecer estimativa no “corredor ou elevador”
• Fazer estimativa sem especificações completas
• Preço de mão-de-obra sem encargos
• Desconsiderar a equipe do projeto
• Exagerar no aumento dos valores estimados de prazo e
custo – podem inviabilizar o projeto.
¾ Regras de Ouro:
• Escolha as pessoas certas para fazer as estimativas.
• Use a experiência passada como base da estimativa.
• Esteja bem preparado para defender sua estimativa de
prazo e custo, e demonstrar os impactos de reduções.

7.3. Orçamento
¾ Alocar as estimativas de custos a cada item de
trabalho, com a finalidade de estabelecer uma linha de
base de custo para medir o desempenho do projeto.
¾ É neste processo que o Fluxo de Caixa do projeto é
definido.

28
 7.3. Orçamento

Ferramentas & Técnicas:

• Ferramentas e Técnicas
para estimativa dos Custos

Entradas:
• Estimativas de Custo Saídas:
• WBS • Linha de Base de Custos
• Cronograma de Projeto

(VWXGRGH&DVR:

¾ Estimar o custo de cada atividade, considerando

a duração e recursos envolvidos.
¾Elaborar o orçamento do Projeto.
f g h ijh kmljkmnf
f g h ijh kmljkmno
f g h ijh kmljkmnp
f g h ijh kmljkmnq
rtsmumvwrtsyx v f{zt| v~} ng v€{s g vƒ‚ |i v

29
 7.4. Controle de Custos
¾ Inclui monitorar o desempenho do custo para detectar as
variações do Plano.
¾ Assegurar que todas as mudanças adequadas estão
registradas corretamente na linha de base de Custo.
¾ Impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou
não autorizadas sejam incluídas na linha de base de
Custo.
¾ Informar adequadamente as partes envolvidas nas
mudanças autorizadas.
¾ Descobrir o porquê das variações, sejam elas positivas
ou negativas.

7.4. Controle de Custos

Ferramentas & Técnicas:
• Sistema de controle de
Mudança do Custo
• Medidas de Desempenho
• Planejamento adicional
• Ferramentas computadori-
zadas

Entradas:
• Linha de Base de Custos
• Relatórios de Desempenho
• Requisições de Mudança
• Plano de gerenciamento do
Custo
Saídas:
• Estimativas de Custo Revisadas
• Atualizações do Orçamento
• Ações Corretivas
• Estimativas até a Conclusão
• Lições aprendidas

30
 Earned Value (Valor Agregado)
¾Trata-se de um método de mensurar a performance do
projeto através da comparação da quantidade de trabalho
planejada com o que realmente já foi atingido, com o objetivo
de determinar se o desempenho de custo e prazo estão
dentro do planejado.
¾ Este assunto será tratado com maior detalhe no módulo 9
– Análise Econômico-Financeira.
¾ Somente para fins de orientação geral, temos:
• EV ou BCWP: Valor agregado ou Custo Orçado
Realizado
• BCWS: Custo Orçado para o Trabalho a ser realizado
em um dado período (Planejado)
• ACWP: Custo Atual do Trabalho Realizado (Real)

Earned Value – Um rápido exemplo

Projeto: Construir 40 postos de gasolina em 4 anos, sendo 10

postos por ano.

Custo: Cada posto R$ 2 milhões. Total = R$ 80 milhões

Progresso: Ao final de 1 ano, 8 postos construídos ao custo de R$

18 milhões

Pede-se:
• Qual a situação do Projeto em relação a Custo e Cronograma?
• Confirmando-se esta tendência, qual será a duração final e custo
deste projeto?

31
 Earned Value – Um rápido exemplo
Para 1 ano:
BCWS = 10 postos x R$ 2 milhões = R$ 20 milhões (o que deveria ser)

Performance do Projeto:
ACWP = R$ 18 milhões (quanto foi gasto realmente)
BCWP ou EV = 8 postos construídos x R$ 2 milhões = 16 milhões

Variação de Custo CV = BCWP – ACWP = 16 – 18 = - 2 milhões

Variação de Cronograma SV = BCWP – BCWS = 16 – 20 = - 4 milhões

% Variação Custo %CV= CV / BCWP = - 2 / 16 = -12,5% (estourou R$)

% Variação Cron. %SV= SV / BCWS = - 4 / 20 = -25% (atrasado)

Persistindo esta performance, teríamos a seguinte estimativa:

Orçamento R$ 80 milhões + 12.5% = R$ 90 milhões
Cronograma 4 anos + 25% = 5 anos

Principais causas de problemas no

Gerenciamento de Custos:
• Estimativas técnicas “pobres”, resultando em orçamentos
irreais.
• WBS inadequada. Falha em entender os requisitos do cliente.
• Inexistência de gerenciamento / política de relatórios e
controles.
• Má definição dos trabalhos / atividades nos níveis mais baixos
da organização.
• Linha gerencial reduzindo custos e prazos de estimativas,
com o objetivo de eliminar “gorduras”.
• Comparação errada dos custos atuais com os planejados.
• Uso inadequado de técnicas de estimativa.
• Falha em identificar riscos
• Sub-estimar demanda de tempo para atividades.
Extraído do livro „… † ‡ ˆ ‰ Š3‹2Œ 3Œ Ž3ˆ ˆ  Š de Harold Kerzner – 7 edition – capítulo 15.
th

32
 TEOREMA DE PARKINSON

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Links úteis

• PMI Rio http://www.pmirio.org.br

• PMI SP http://www.pmisp.org
• PM Forum http://www.pmforum.org
• American Management Association http://www.amanet.org
• Association for Project Management http://www.apm.org.uk
• International Project Management Association
http://www.ipma.ch

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 Referências Bibliográficas
9BB30,30%2., versões em Português e Inglês
9 KERZNER, Harold, 352-(&70$1$*(0(17± $6\VWHPV
$SSURDFKWR3ODQQLQJ6FKHGXOLQJ DQG &RQWUROOLQJHG-RKQ:LOH\ 8th
edition, 2003
9 LEWIS, James, 7KH 3URMHFW0DQDJHU¶V'HVN 5HIHUHQFH2nd
edition
9 FRAME, J. Davidson, 0DQDJLQJ 3URMHFWV LQ2UJDQL]DWLRQV2nd
edition
9 GRAY & LARSON, 3URMHFW0DQDJHPHQW± 7KH 0DQDJHULDO
3URFHVV
99(5=8+(ULF 0%$&RPSDFWR± *HVWmRGH3URMHWRV 5a edição
9 CLELAND & IRELAND, *HUrQFLDGH3URMHWRV 1a edição

Dúvidas?

35
Obrigado

João Orlando Menezes

JORM Consult ing Group
21 9202- 4850
j orm 66@uol.com .br

36