Fondement historique : travers une approche historique de la firme, Armand Hatchuel montre

comment se sont produites les mutations des diffrentes formes de gestion de cette institution, clef de la rgulation du capitalisme. L'histoire de la gestion des entreprises a connu trois rvolutions majeures : la naissance des " compagnies " italiennes puis celle des manufactures durant la rvolution industrielle et le mouvement fayolo-taylorien de l'entreprise moderne. Selon l'auteur, les entreprises actuelles, portes par les marchs boursiers et le souci du contrle des actionnaires, s'inscrivent dans un modle de " no-compagnie ", en rfrence au modle de la Renaissance italienne. Mais ce modle reste fragile. Sa faiblesse rside dans son manque de capacit soutenir un rgime de comptition fonde sur l'innovation, notamment sous la pression des marchs boursiers. Problmes conomiques (n2.852 du 26 mai 2004 p. 43) Au cours du dernier tiers du XXe sicle, un nouveau monde a merg. Informatisation, nouveaux moyens de communication, biologie ont boulevers le paysage des techniques. Formation et recherche sont devenues des leviers principaux de la croissance (volution popularise travers les notions de " socit du savoir " ou d'conomie de la connaissance, voir le numro spcial de International Social Science Journal, Unesco, mars 2002, n 171.). Les systmes de protection sociale, comme les fonds de pension, ont dop le dveloppement des marchs financiers mondiaux. Des rvolutions culturelles ont affect les modes de vie et les valeurs. De tels bouleversements ne pouvaient pargner les fondements de la gestion (Ce terme est pris ici dans son sens acadmique quivalant au "Management" anglo-saxon) et des firmes. Les crises rcurrentes de la gouvernance des entreprises, la multiplication des dbats sur le rle et les salaires des dirigeants sont les signes les plus visibles d'un aggiornamento bien plus gnral des principes de gestion. Trois rvolutions majeures ont marqu l'histoire de la gestion (L'histoire des innovations de gestion est videmment beaucoup plus complexe et il ne s'agit l que des rvolutions qui ont eu un impact international fort surtout le tissu des entreprises) : la naissance des " compagnies " italiennes, les manufactures de la rvolution industrielle et le mouvement fayolotaylorien de l'entreprise moderne. Nous dfendrons ici l'ide qu'un tel hritage est dsormais dstabilis, non par les seules pressions des marchs financiers, comme cela est souvent soutenu, mais aussi par les dilemmes qui rsultent de la combinaison entre ces pressions financires et un rgime de concurrence dsormais fond sur l'" innovation intensive ". Cet " effet de tenaille " sur les firmes fait le lit d'un modle de gestion que l'on peut appeler " nocompagnie " , tant il est proche de son anctre italien. Mais ce modle gnre de nombreux effets pervers car il nglige les apprentissages collectifs ncessaires l'innovation intensive. On peut lui opposer des modles de gestion alternatifs, mais d'importants efforts de recherche sont encore ncessaires tant les, dfis sont indits. Au moins, les crises contemporaines mettent-elles en lumire les grandes innovations de gestion qui ont forg le capitalisme d'entreprises.

Les trois "rvolutions" qui ont faonn l'entreprise moderne

Qu'est-ce qu'une firme ? Qu'est-ce que la gestion ? Ces questions faussement lmentaires renvoient des ralits volutives. Les compagnies gnoises ou vnitiennes de la Renaissance n'taient pas gres comme les entreprises du XXP sicle. Les marchands italiens ne pouvaient imaginer que les entrepreneurs de la rvolution industrielle seraient des philosophes et des scientifiques ; ni ceux-ci que la complexit des firmes contemporaines serait l'chelle des tats. L'histoire si diverse de ces " affaires collectives " - que par commodit nous appelons " entreprises " - montre qu'elles n'ont t ni des manations du " march " ni l'incarnation d'une rationalit

unique. La gestion n'est donc pas un ensemble de techniques universelles mais un mouvement historique de renouvellement et de rationalisation des artefacts institutionnels de l'action collective. Une start-up contemporaine mobilise pratiquement toute l'histoire des innovations de gestion et on y retrouverait aisment la trace des trois grandes strates historiques qui ont constitu la gestion moderne.

ORGANISATIONSCIENTIFIQUE DE TAVAIL :

Selon Taylor, la direction scientifique du travail est essentiellement un changement de l'tat d'esprit des ouvriers comme des dirigeants. Elle rside dans le consensus entre les employs et les employeurs autour d'un objectif commun : augmenter la valeur ajoute de l'entreprise, ce qui doit profiter tous. Pour Taylor, cela doit permettre de supprimer les conflits sociaux. Ceux-ci en effet sont dus des dsaccords sur la rpartition des recettes de l'entreprise : les ouvriers veulent augmenter la part des salaires et les propritaires la part des profits. Si la valeur ajoute est suffisamment leve, il deviendrait inutile de se quereller sur son mode exact de rpartition 1. Pour parvenir cet objectif, il faut rechercher scientifiquement les procds de fabrication les plus efficaces Ds la fin du XVIIIe sicle, Frdric Japy, un industriel franais, mettait au point un systme de fabrication mcanis dvelopp sur l'ide d'une division des tches. En 1773, il met en place un systme productif particulirement novateur : lutilisation de la machine-outil lui permet dembaucher des ouvriers non qualifis, des femmes, des vieillards. Grce cette nouvelle division du travail, il est dsormais possible de produire en srie et dans un atelier unique. Injustement oubli de l'histoire et de la Rvolution industrielle, Frdric Japy est le vritable prcurseur du dveloppement des techniques qui fonderont plus tard l'organisation scientifique du travail. En 1776, en Ecosse, Adam Smith dmontre lefficacit de la division du travail en tche simple dans la fabrique dpingles. Cela prophtise le dbut de la spcialisation des ouvriers et du travail la chane, qui ne devient cependant effective qu'au cours d'un long processus d'industrialisation. Pour Taylor, l'amlioration de la productivit se fait en travaillant dans les directions suivantes :

dcomposer les phases successives d'un travail ; chercher les gestes les plus efficaces ; adapter les outils.

Chez la Midvale Steel Co., ses tudes demandrent beaucoup de temps et de travail, mais les rsultats furent spectaculaires. Il se mit observer les ouvriers, dcomposer leurs gestes, les chronomtrer, afin de trouver comment rduire leurs mouvements au minimum. Par exemple, la manutention des gueuses de fontes, les ouvriers purent manipuler sans effort supplmentaire 48 tonnes par jour contre 12,7 tonnes auparavant. Les gains de productivit furent tels que les salaires, ont pu tre au final augments de 60%.

Le chronomtrage a rencontr une opposition des ouvriers et des syndicats. Afin de contourner ses inconvnients, furent inventes les Bureaux de mthodes, chargs d'valuer les temps opratoires par une dcomposition fine des mouvements (mthode des temps standards ou MTS, Method Time Measurement ou MTM), puis la mthode des observations instantanes.

Les quatre grands principes[modifier]

Frederick Winslow Taylor a su rsumer en quatre grands principes les fondements de l'organisation scientifique des entreprises : 1. La direction doit dvelopper scientifiquement une nouvelle technique pour chaque aspect de la tche d'un travailleur, pour remplacer la mthode empirique utilise traditionnellement. 2. Le processus de dcision doit permettre la direction de choisir, entraner, instruire et dvelopper chaque travailleur, lequel, par le pass, dterminait par lui-mme la faon d'excuter sa tche et se formait de son mieux par ses propres moyens. 3. La direction doit cooprer avec enthousiasme avec les travailleurs pour s'assurer que chaque tche soit excute suivant les principes et les techniques qui ont t dvelopps. 4. Une rpartition quitable du travail et des responsabilits doit tre tablie entre la direction et les travailleurs. La direction doit prendre en charge les tches pour lesquelles elle est mieux pourvue que les travailleurs, tandis qu'auparavant presque tout l'ouvrage et la plus grande part des responsabilits taient assumes par les travailleurs.

Les mesures[modifier]

l'tude du facteur temps, de mme que les outils et les mthodes ncessaires ; la supervision fonctionnelle et rpartie, et ses avantages sur le systme traditionnel du contrematre unique ; la standardisation des outils et de leur contexte d'utilisation pour chaque corps de mtier, ainsi que les gestes et mouvements des travailleurs de chaque mtier ; la cration d'un dpartement ou d'une salle de planification ; l'application du principe d'exception en gestion l'utilisation de rgles mathmatiques gradues et autres outils permettant d'conomiser du temps ; la prparation de cartes d'instruction pour les travailleurs ; la prparation de descriptions de tches, accompagnes par un large boni pour la russite de cette tche ; l'application de taux diffrentiels ; l'utilisation de systmes mnmoniques pour rpertorier les produits manufacturs de mme que les outils utiliss dans les industries ; l'utilisation de systmes de routage ; l'utilisation de systmes modernes d'analyse des cots.

Remise en cause de l'OST[modifier]

De nouvelles formes dorganisation du travail se dveloppent du fait des changements dans la socit qui mettent en relief les limites principales du taylorisme et du fordisme Du fait de la standardisation des produits lie la consommation de masse, le fordisme ne rpond pas toujours une demande plus exigeante, qui exige des produits diffrencis. Par ailleurs si la quantit produite est accrue par le fordisme, il n'en est pas forcment de mme de la qualit. Taiichi no (1912-1990) dveloppe alors pour Toyota le toyotisme , base sur l'harmonisation de la production : l'amlioration de la productivit de chaque poste n'est pas une fin en soi, il est inutile qu'un poste produise plus si le poste d'avant ne peut pas fournir les pices et/ou le poste d'aprs ne peut pas absorber les pices. Il faut produire ce qu'il faut au bon moment. Les objectifs, rsums autour des 5 zros, vont tendre une rduction des cots et une meilleure ractivit la demande. Malgr les organisations productives postrieures Ford ou Taylor, l'organisation du travail base sur la dcomposition des tches et sur les tches rptitives ne disparat pas. Un nombre croissant de salaris dnoncent par exemple la rptitivit des tches qu'ils accomplissent, y compris dans le secteur tertiaire (call-center, restauration rapide, etc.). PRINCIPES ADMinistratiVES : HENRI FAYOOL : Henri Fayol (Istanbul, 1841 - Paris, 1925) est un ingnieur franais, auteur de L'administration industrielle et gnrale. ce titre, il est considr comme l'un des pionniers de la gestion d'entreprise et l'un des prcurseurs du management. Fayol exprime sa pense sous forme de principes qui constituent les axiomes dune thorie. Il nonce 14 principes gnraux d'administration. Son but est de se rapprocher de la forme des sciences physiques de son poque. Ce sont des guides pour ce que doit faire le chef.

La division du travail, par une description des postes de chacun L'autorit et responsabilit, pouvoir de se faire obir et le courage dassumer ses ordres La discipline, le respect des conventions (obligations d'obissance, d'assiduit, d'activit, de tenue) entre l'entreprise et ses agents L'unit de commandement. Pour Fayol, une grande entreprise, c'est d'abord une hirarchie plusieurs niveaux. Chaque personne obit un chef et un seul. Ceci signifie qu'un grand chef ne peut pas court-circuiter ses collaborateurs et donner des ordres directement tout le monde. Lorganigramme reprsente formellement la dpendance entre les personnes. Il faut viter toute dualit de commandement. L'unit de direction, un seul projet commun, la cohrence entre les actions engages La subordination des intrts particuliers l'intrt gnral (la lutte contre l'opportunisme des individus) La rmunration, la gestion du personnel est essentielle avec notamment une participation aux rsultats La centralisation, plus ou moins accentue en fonction de la valeur relative des chefs et de ses collaborateurs La hirarchie, selon le nombre de subordonns de chaque chef intermdiaire, la pyramide de lentreprise est plus ou moins pointue L'ordre, ordre matriel et ordre social, chacun et chaque chose tant sa place

L'quit, principe fondamental dans les relations avec le personnel La stabilit du personnel, les personnes bien formes doivent trouver intrt passer toute leur carrire dans lentreprise L'initiative, tous les membres de lentreprise peuvent proposer des actions L'union du personnel, pour viter les conflits, notamment par une bonne communication personnelle, le long de la ligne hirarchique
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Bibliographie

Biographie[modifier]
Ne dans le Massachusetts, elle est diplme de Radcliffe (summa cum laude) en 1898. Follett publie son premier livre sur le gouvernement1, qui a t applaudi entre autres par Theodore Roosevelt. De 1900 1908, Follett, se consacre un travail social dans le quartier de Roxbury Boston. En 1908, elle est devenue prsidente d'une ligue fminine de la commission municipale sur l'extension de l'utilisation des btiments scolaires, et en 1911, elle a aid ouvrir la East High School de Boston Centre social. Elle a jou un rle dans la formation de nombreux autres centre sociaux travers boston. Son exprience dans ce domaine a contribu transformer son point de vue de la dmocratie. En 1918, elle publie son deuxime livre, The new state, qui traite de la nature humaine au sein du gouvernement, la dmocratie et le rle de la communaut locale. En 1924, Follett a publi son troisime livre, Creative experience. Ce travail aborde plus directement l'interaction crative des personnes par le biais d'un processus circulaire de rponses. De ce point jusqu' sa mort en 1933, Follett a trouv son public le plus enthousiaste dans le monde des affaires. L'admiration et de respect pour son travail augmentant des deux cts de l'atlantique, elle est devenue un leader de conseil en gestion. Peter Drucker, qui a dcouvert le travail de Follett dans les annes 1950, aurait t influenc par ses ides. Divers documents et des discours dans ce cadre ont t repris par Henry Metcalf et Lionel Urwick dans un livre intitul Dynamic Administration en 1941.

Pense[modifier]
Follett est reconnue aujourd'hui comme l'initiatrice, du moins au 20e sicle, d'ides qui sont aujourd'hui communment admises comme les ides de rechercher pour le management la position communautaire gagnant-gagnant , la reconnaissance de la force dans la diversit humaine, la situation de leadership et son impact sur les processus de l'entreprise
Lorganisation Bureau cratisee

Les approches axees sur les ressources humaines : --Les etudes de hawthorme --Les mvts des relations humaines

La theoriede la hierarchie des besoins de maslow -- LA theorie de X eh la thorie de Y de Mc Gregor

3emment : les approches Modernes ::Le courant de pensee axe sur les su=ystemes -- Le courant de pensee axee sur la contingence --Les Tendancesde fond de levolutiondes sciences de la gestion LORGANISATION BUREAUCRATIQUE En sociologie, la bureaucratie dsigne un pouvoir sans direction qui se caractrise par des rgles strictes, la division des responsabilits et une forte hirarchie. Ce nologisme, cr au XVIIIe sicle par Vincent de Gournay, a t dfini par Max Weber. Il peut s'appliquer toute forme d'organisation, bien qu'on l'associe surtout aux pouvoirs publics. Max Weber fut le premier amener la lumire du jour le concept de bureaucratie qui a su prendre de lampleur avec les annes. En fait, ce sociologue allemand a su prsenter diffrentes thories aux niveaux des sciences sociales. Sa thorie weberienne prne, dautant plus, limportance de laction sociale dans la socit. De faon plus concrte, la thorie de la bureaucratie se dfinit comme tant un certain systme pyramidal hirarchis permettant la population de dvelopper des comptences propres diffrentes capacits. La bureaucratie, dans ce sens second, se caractrise par certains strotypes, tels que la lenteur, l'irrationalit, l'indcision ou l'aveuglement.

Selon Weber[modifier]

Le fonctionnement bureaucratique selon Max Weber repose sur les plusieurs principes (Weber, 1921) :
1. Les individus sont soumis une autorit uniquement dans le cadre de leurs obligations impersonnelles officielles 2. Les individus sont rpartis dans une hirarchie demplois clairement dfinie 3. Chaque emploi a une sphre de comptences clairement dfinie 4. Lemploi est occup sur la base dun contrat 5. Le recrutement se fait sur la base des comptences (diplmes et/ou exprience) 6. La rmunration est fixe, en fonction du grade hirarchique 7. Lemploi est la seule occupation du titulaire 8. Logique de carrire : la promotion dpend de lanciennet et de lapprciation des suprieurs hirarchiques 9. Les individus ne sont pas propritaires de leur outil de production 10. Les individus sont soumis un contrle strict et systmatique dans leur travail

L'administration royale en 1719 en Allemagne constitue dj une bureaucratie

Le modle bureaucratique Wbrien est un idal type.

OU
Le terme BUREAUCRATIE est traditionnellement associ l'administration publique et ses divers organismes. Il n'est introduit qu'au milieu du XVIIIe sicle par l'conomiste Vincent de Gournay. Sur le plan terminologique, le mot est construit sur la liaison du terme bure ou bureau , qui jusqu'au XVIe sicle dsignait tout tapis recouvrant un meuble (coffre ou table) servant crire, et du suffixe cratie qui veut dire pouvoir ou autorit de gouvernement. Bureaucratie signifie donc littralement gouvernement par les

bureaux. La bureaucratie joue un rle fondamental dans le fonctionnement des grandes entreprises prives, des partis politiques, des syndicats, des glises et de toute organisation moderne de grande taille.
M OT S-CLES Sociologie

Son association avec la routine, la paperasserie, la longueur des procdures, la centralisation excessive du pouvoir et la rigidit de sa hirarchie ont confr ce mot un sens pjoratif. Techniquement, cependant, dans les SCIENCES SOCIALES, le terme fait rfrence au dveloppement des organisations formelles.

L'organisation sociale
La bureaucratie est d'abord une forme d'organisation sociale. Le dnominateur commun de la bureaucratisation se trouve dans la recherche d'un modle rationnel d'administration. Dans la plupart des organisations de masse, les objectifs sont raliss au moyen d'une division trs pousse du travail. Il en rsulte un morcellement et une diversification des tches, qui leur tour entranent une spcialisation des fonctions, qu'elles soient d'excution, de direction ou d'expertise. Cette multiplicit des fonctions implique videmment que soit mise en place une structure de coordination et que soient tablies des rgles, des dispositions administratives et des normes dfinissant les attributions de chaque poste et leur relation avec les autres. Cette spcialisation fonctionnelle accrot elle-mme la ncessit d'une administration et d'un contrle centralis, donc de l'tablissement d'une hirarchie intgrant chaque fonction dans un systme de commandement. L'autorit dlgue l'intrieur de sphres spcifiques de comptence se trouve subordonne un pouvoir final de dcision qui dfinit les politiques d'ensemble de l'organisation et contrle les rsultats, qu'ils soient matriels ou symboliques. Ce pouvoir finale, en revanche, est de nature plus politique qu'administrative et n'est donc pas purement bureaucratique (voir CONOMIE POLITIQUE). Globalement, la bureaucratie est organise selon un principe pyramidal qui se reflte dans des organigrammes complexes qui servent dcrire les grandes organisations modernes. Leurs formes dtailles en branches multiples indiquent notamment que, dans les bureaucraties, l'accent est mis sur les canaux de communication verticaux plutt qu'horizontaux. De la mme faon, les COMMUNICATIONS indirectes sont la rgle, car il faut toujours passer par le suprieur pour transmettre de l'information aux niveaux les plus levs de la hirarchie. Cette rduction des contacts interpersonnels, prsente comme un lment d'efficacit, est aussi frquemment la source de blocages dans les communications et de ce qu'on appelle le red tape (les tracasseries administratives).