Sunteți pe pagina 1din 52

CUPRINS

INTRODUCERE...............................................................................................................2

CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE NTREPRINDERE MIC l MIJLOCIE (IMM).............................................................................................................................4 1.1.Importana existenei IMM ......................................................................4 1.2.Criterii de delimitare ale I.M.M..............................................................8 1.3.Particularitile organizrii i funcionrii IMM......................................10 1.3.1.Avantajele organizrii i funcionrii iMM.....................................18 1.3.2.Dezavantaje ale organizrii i funcionrii iMM.............................20 CAPITOLUL II. PROCESUL MANAGERIAL AL IMM ..............................................................22 Procese decizionale specifice IMM.........................................................22 Planul de afaceri, expresie sintetic a exercitrii atributului de previziune n managementul IMM.......................................................24 2.3.Organizarea i coordonarea activitilor IMM............................................28 2.3.1. Organizarea activitii......................................................................28 2.3.2. Comunicaiile interpersonale i organizaionale................................32 2-3.3. Coordonarea i creterea eficienei activitii...............................34 2.4. Specificul motivrii angajailor n cadrul IMM.................................................36 2.5. Coordonarea i controlul activitilor .................................................................38 2.6. Aplicaie practic ..................................................................................................39
2.1. 2.2.

CONCLUZII ..................................................................................41 ANEXE...44 BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................4 8

INTRODUCERE
Dezvoltarea spectaculoas, n ultimul deceniu, a ntreprinderilor mici i mijlocii, trstur caracteristic a stadiului actual de evoluie a economiilor moderne, a fost determinat de extinderea apreciabil a gamei activitilor desfurate de aceast categorie de ntreprinderi, de penetrarea lor pe fronturi largi n industriile de nalt rafinament tehnologic, precum i de preluarea progresiv i substanial n conducerea lor a mecanismelor specifice actelor manageriale practicate n marile ntreprinderi. Aceast dezvoltare a contribuit, la rndul ei, la producerea unor mutaii structurale n esutul economic al majoritii rilor lumii, la nnoirea vizibil a unei pri importante a acestuia i Ia dinamizarea puternic a proceselor economice. Stimularea crerii de noi ntreprinderi, de regula mici, asigurarea unei judicioase complementariti dimensionale ntre ntreprinderile mici, mijlocii i mari, cultivarea spiritului antreprenorial i consolidarea unui mediu economic i social care s favorizeze afirmarea creatoare i eficient a iniiativei private sunt imperative actuale crora autoritile publice din toate rile caut s le gseasc cele mai bune soluii. Dovedindu-i fora economic redutabil, care rezult din numrul impresionant i din ponderile pe care Ic reprezint n indicatorii economici sintetici evideniai de statisticile naionale, precum i din particularitile lor -mobilitate, dinamism, potenial inovator - ntreprinderile mici i mijlocii au nceput s ocupe un loc crescnd n preocuprile att ale oamenilor politici i factorilor de decizie, ct i ale cadrelor universitate i de cercetare, care analizeaz tendinele manifestate n economia mondial i n cea a rilor lumii i care ncearc s le descifreze resorturile i formele concrete de afirmare. In ultima perioada s-a produs o adevrat explozie n domeniul crerii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, care a determinat afirmarea lor puternic n ansamblul economiei naionale, creterea spectaculoas a contribuiei lor la formarea produsului intern brut, la intensificarea exporturilor i la crearea de noi locuri de munc. n ciuda dificultilor inerente nceputului procesului de tranziie a economici romneti la modelul de pia i insuficientei atenii acordate n prima perioad a tranziiei problematicii ntreprinderilor mici i mijlocii, s-a nfiripat, pornind practic de la zero, un sector distinct al acestei categorii de ntreprinderi, al crui cadru instituional s-a dezvoltat i consolidat continuu, ocupnd astfel un loc bine definit n configuraia ansamblului economiei. In mod firesc, pe msura creterii numrului de ntreprinderi mici i mijlocii, a diversificrii activitilor lor i, implicit, a problemelor cu care se confrunt, a sporit i nevoia de clarificri conceptuale, de precizri notonale i de inventariere a instrumentelor specifice de aciune care sa fie oferite ntreprinztorilor i managerilor acestor ntreprinderi n scopul de a facilita demersurile i a e direciona eficace eforturile. i pe plan european se acord o atenie deosebit dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii. ntreprinderile mici sunt coloana vertebral a economiei europene. Ele reprezint o surs esenial de noi locuri de munc i o pepinier a ideilor de afaceri. Eforturile Europei de a pune bazele unei noi
2

economii vor fi ncununate de succes numai dac micile ntreprinderi vor fi considerate ca prioritate a agendei de lucru." In condiiile tranziiei spre economia de pia tot mai muli economiti subliniaz necesitatea dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii deoarece acestea se adapteaz mai repede la cerinele pieei, iar participarea asociailor la conducerea procesului de producie i .a ntreprinderii n ansamblu este mult mai direct. Acest fapt l demonstreaz i experiena mondial care a evideniat o serie de avantaje ale ntreprinderilor mici fa de cele mari, printre care se pot enumera: mobilitatea structural i geografic superioar, simplificarea proceselor de gestiune i decizie; capacitatea superioar de a modifica sortimentele de fabricaie corespunztor cerinelor diverilor beneficiari, creterea posibilitilor de a utiliza resursele locale, reducerea costurilor de aprovizionare i desfacere etc. In ara noastr, micile ntreprinderi industriale, n aceast etap prezint urmtoarele particulariti ale organizrii i funcionrii, ce-si pun amprenta asupra ntregului sistem managerial al firmei: - producnd un singur produs, sau o gam limitata de produse asemntoare, realizeaz o specializare cu consecine directe asupra nivelului tehnic, productivitii i implicit, asupra costului; - necesit investiii iniiale reduse; - nu necesit condiii deosebite de amplasare, aceasta putndu-se efectua cu mici amenajri, n funcie de sursa de materii prime, locul de desfacere sau disponibilul de for de munc; - au inerie tehnologic redus, aceasta permind o rapid modificare a profitului de producie n concordan cu necesitile interne i conjunctura pieei externe; - dau posibilitatea utilizrii forei de munca devenit disponibil i a calificrii, specializrii i angajrii pe plan local a tinerilor. Pot folosi utilaje i instalaii disponibilizate de ctre marea industrie; -prin pluralitatea surselor de aprovizionare a pieei cu produse sau a unitilor industriale mari cu piese i componente, se realizeaz o competiie creatoare i se evita sau se diminueaz efectele nocive ale monopolului care apare n cazul ntreprinderilor furnizoare unice; - pot fi preluate de la marile ntreprinderi activiti de producie a unor piese i accesorii sau servicii care pentru acestea nu sunt avantajoase; - datorit dimensiunilor reduse ale acestor ntreprinderi se poate realiza amplasarea lor pe ntreg teritoriul arii, potrivit cerinelor populaiei, contribuind astfel la satisfacerea cerinelor locale. Subliniem aceste aspecte deoarece orice ntreprindere, indiferent de mrimea ei, are aceleai funciuni: funciunea de planificare, de cercetaredezvoltare; de producie; comercial; financiar-contabila; de personal. Pentru ndeplinirea acestor funciuni, se impune existena unui personal calificat n domeniul economic, tehnic, juridic etc, pe care ntreprinderile mici nu-I pot ncadra deoarece s-ar ncrca mult cheltuielile, iar unitatea nu ar mai fi rentabila. Avnd n vedere amploarea pe care o are dezvoltarea ntreprinderilor mici n ara noastr considerm c se impune prezentarea n mai mare msur n literatura de specialitate, a unor structuri organizatorice mai simple, cu legturi directe i multilaterale ntre compartimente. Aspectele prezentate au prefigurat deja, mai mult sau mai puin desluit, unele dintre trsturile eseniale ale IMM, care le particularizeaz n ansamblul entitilor organizatorice ce populeaz sistemele economice naionale. Varietatea
3

apreciabil a IMM, a profilurilor acestora, a modurilor de organizare i de aciune a lor impun perceperea nuanat a acestor trsturi generale, acceptarea ideii ca ele pot mbrca o varietate de forme, unele singulare, care pune uneori chiar sub semnul ntrebrii generalitatea lor.

CAPITOLUL I.
CONCEPTUL DE NTREPRINDERE MIC I MIJLOCTE (IMM) 1.1. Importana existenei IMM Intreprinderea mic a generat de la nceput discuii n legtur cu dimensionarea. ntr-o ar dezvoltat o ntreprindere este considerat mic, este mijlocie i chiar mare ntr-o ar n curs de dezvoltare. Mica producie nseamn activitate economic de mici dimensiuni, de regul n domeniul bunurilor de consum i al serviciilor, bazat pe un numr foarte mic de angajai i deseori n cadrul unui sistem de subordonri cu ntreprinderile mari. Acest gen de ntreprinderi i-a pstrat importana mai ales n condiiile n care, dei procentul deinut n ce privete personalul utilizat i cifra de afaceri realizat a sczut de la 40,9% la 20,6% i respectiv de la 32,2% la 24,0% au dovedit de-a lungul timpului talent, iar prin ideile valorificate au realizat mult mai mult dect simple reuite, indiferent dac au folosit tehnologii de vrf sau ateliere tradiionale. Considerai ca cel mai dinamic sector, ntreprinztorii mici uit uneori c avuia naional este dat de fora de munca i c firmele mici reprezint partea cea mai mobil a oricrui complex naional. Intreprinderea mijlocie nu este nc definit clar, ceea ce este mijlociu la alii, la noi pare mare i invers. In acest tip de ntreprinderi se remarc modificri inverse ca la ntreprinderea mic; a sczut ponderea privind personalul i a crescut n legtura cu cifra de afaceri. Scderea privind personalul se reflect n creteri la ntreprinderile mari, aa cum scderile de Ia micro i mici a fost preluat de ntreprinderile mijlocii. Acestea au rezultat ca urmare a procesului de restructurare a marilor ntreprinderi, astfel: nti, acolo unde procesul tehnologic i. elementele de integrare permit spargerea", va fi posibil crearea de uniti autonome, care i vor pstra sau nu sistemul relaional cu celelalte entiti; al doilea, constituirea de societi mixte cu capital public i privat; al treilea, prin autonomizarea unitilor dispersate teritorial. Intreprinderile mici i mijlocii exist ntr-un numr mare n rile dezvoltate, lsnd falsa impresie c ele ar domina, subapreciind rolul ntreprinderilor mari care funcioneaz n economia mondial. n totalul ntreprinderilor, n foarte multe ri dezvoltate, numrul lor depete 90%. La noi, la nceputul anului 1993, numrul lor depise 300.000, cifr nesemnificativ nainte de 1990 cnd erau 50.000. Din acest punct de vedere, ara noastr se apropie de media rilor cu acelai numr de populaie, nu i privind puterea economic. n cadrul unor indicatori economici semnificativi, contribuia IMM este foarte important: de pild, n Frana, ponderea IMM n ansamblu, reprezint 60,8% din cifra de afaceri, 57,9% din numrul total de salariai, 51,4% din valoarea adugat, 49,6% din export, 48%din totalul investiiilor. n condiiile internaionalizrii pieelor de mrfuri i financiare, apare un fenomen de delocalizare a acestor ntreprinderi, un curent de opinie pentru amplificarea dimensiunii firmelor, n scopul ca prin capital i capacitatea productiv s poat ocupa un loc important pe piaa mondial; la noi, n loc de concentrarea eforturilor i competenelor pentru gestionarea firmelor care i-au
4

dovedit potenialul de ptrundere pe piaa mondial, n vederea privatizrii, ele se fragmenteaz inutil. Exist o politic de mondializare crescnd a economiei; de exemplu, aliana strategic a firmelor americane, mijloc de a ptrunde n Japonia; n ultimii ani s-au ncheiat de patru ori mai multe aliane cu japonezii dect cu parteneri europeni. n perspectiva integrrii unor interese romneti pe piaa mondial, a dimensionrii i capabilitii firmelor, a valorificrii i consolidrii experienei deja dobndite de unele dintre ele, merit a li se acorda o mai mare atenie. n statele dezvoltate situaia IMM este alta i din acest punct de vedere s nu se comit greeli; ele sunt creative, dinamice i adaptabile, pepiniere pentru formarea de manageri abili, care lanseaz afaceri; multe firme mici care fabric un produs sunt integrate n corporaii. Importana IMM este incontestabil, dar s nu se uite c ele constituie numai una din componentele aparatului economic al rilor dezvoltate. Intreprinderea mic i cea mijlocie sunt noiuni din aceeai tulpin care reprezint cheia transformrilor economice de pe ntregul glob pmntesc. nc din 1970 i pn n prezent, scopul lor a constat n restructurarea economiilor prin descentralizarea i dezintegrarea ntreprinderilor mari, formarea de uniti productive n toate regiunile unei ri, astfel nct s se foloseasc toate resursele materiale existente n acea zon i sa se absoarb fora de munc disponibil, valorificnd inteligena tehnic, dar i spiritul de ntreprinztor al tuturor celor care dispun de anumite caliti. Aceste scopuri se refer Ia ritmul de nnoire a produciei i calitatea ridicat a acesteia. Avantajele sunt extrem de mari: au ajuns sa asigure n prezent pn la 50% din producia unei ri; au fcut din regiuni oarecum anonime, zone nfloritoare din punct de vedere economic; au diversificat tipuri de produse dup cele mai sofisticate i rafinate gusturi ale consumatorilor. Acest gen de ntreprinderi nu pot supravieui n condiiile concurenei fr a li se crea un cadru adecvat. Se acord, dup cum se vede, o atenie deosebit forei de munc; sunt foarte cutai oamenii cu idei originale, inventivi, cei care se implic, sesizeaz ce vor consumatorii, tiu cnd s schimbe produsul vechi cu altul nou, iar n politica preurilor se orienteaz n funcie de cerere i ofert. Cu toate acestea, graba spre lichidarea n orice chip a ntreprinderilor mari vdete o cale mpotriva curentului vremii i de aceea se impune grij. ntreprinderea mare de azi s-a nscut din IMM dominante n secolul al XlX-lea; pe msura evoluiei economiilor a crescut concurena, s-a efectuat transferul factorilor de producie din fostele colonii, acumulndu-se n metropol; pe aceast cale, capitalul acumulat a format marile companii, n literatura economic numii coloi" sau gigani". Astfel marea ntreprindere concentreaz un potenial economic care influeneaz asupra orientrii cumprtorului, preului, dispune de posibiliti de reorientare, recalificarea unei pri din personalul ce urmeaz a fi disponibilizat, asigur salarii mai ridicate, cu o disponibilitate i o capacitate competitiv fa de IMM. La noi, apariia marilor ntreprinderi industriale a fost numai n mic parte rezultatul unui proces de concentrare capitalist, plecnd de la mica i mijlocia ntreprindere. Cele mai multe i mai importante mari ntreprinderi au fost creaii noi, avnd caracterul acesta de la nceput. Dac se apreciaz ca n jurul marilor ntreprinderi pot fi realizate zeci i sute de uniti mici, masiv i repede se aduce n peisajul economic al rii infuzia de spirit ntreprinztor, cu efecte benefice pe plan economic t social, etap
5

obligatorie n procesul de relansare economic. Succesul trebuie judecat deci, n contextul unei existene cu ntreprinderea mare ntr-o complementaritate tridimensional - mare, mijlocie i mic - diferit ca proporie de la o ar la alta i chiar de Ia o ramur la alta. Coexistena IMM cu ntreprinderea mare rezult i din necesitatea de a rspunde la o pia cu cerere tot mai diversificat n condiiile derulrii schimbrilor, precum i din faptul c aceste segmente ale pieei de bunuri i servicii nu prezint interes sau nu sunt suficiente pentru marea ntreprindere. Astfel de situaii sunt valabile i pentru ara noastr n sensul c nevoia de a crea IMM rspunde numai necesitii economice, dar aceasta nu n dauna marii ntreprinderi. Coexistena celor doua tipuri de ntreprinderi are la baza criterii tehnicoeconomice fr a face abstracie de dimensiunea agenilor economici care populeaz diferite segmente ale pieei mondiale. Odat cu dezvoltarea ntreprinderii mari, cea mic sufer un proces de adaptare la noul mediu economic; o parte din IMM devin sub-funii zori fiind conectate Ia necesitile ntreprinderilor mari. Existena IMM se explica i prin rolul lor de complementaritate n diviziunea social a muncii. n unele perioade, stratul intervine mai intens, acordnd sprijin noilor ageni economici. Perimetrul lor de aciune este mult mai redus n sfera industriei, domeniul energetic, financiar, transporturi. Coexistena are Ia temelie criterii solide; nu se trece cu vederea dimensiunea agenilor economici aliai n segmente diverse ale pieei mondiale. Numrul mare de IMM n rile dezvoltate, pentru unii specialiti a constituit prilej de a subaprecia ntreprinderea mare din economia mondial; posibilitile IMM sunt reale, dar ele nu pot nlocui ntreprinderile mari, mai ales n domeniile cu intensitate de capital. n ultimul deceniu a aprut o tendin noua: ntreprinderile mari prefer s se centreze asupra produselor de vrf cu care s acopere o arie geografic tot mai mare, dect s-i diversifice produsele ntr-un spaiu geografic extrem de limitat, Aceasta duce la o asimetrie ntre marile ntreprinderi multinaionale i IMM locale, obligate ca n cadrul aceleiai industrii s satisfac nevoile locale diferite i s ofere produse i servicii adaptate la preferinele eterogene ale consumatorilor. Prin urmare, n prezent, coexistena IMM cu ntreprinderile mari ncepe s ndeplineasc o funcie derivat din comportamentul deprinderii leader" pe produs ntr-un spaiu geografic ct mai mare. IMM, chiar cnd vor deine cea mai rnarc pondere numeric, nu pot fi contrapuse exclusiv celor mari i foarte mari; ultimele vor continua s existe ca necesitate obiectiv a oricrei ri, firete n proporii numerice modificate. Cele mari realizeaz un tip de parteneriat economic cu IMM prin sistemul de antrepriz benefic ambilor contractani. In Romnia, ca i n majoritatea rilor din Europa Central i de Est, IMM s-au constituit ntr-o prim etap, prin divizarea marilor ntreprinderi, pe criterii tehnologice, sociale, manageriale; era firesc ca n acest proces s se reuneasc ntr-un sistem relaional precis definit, IMM att ntre ele, ct i fa de alte ntreprinderi; n asemenea mprejurri, sub-antrepriza poate fi o alternativ posibil, care merit a fi luat n calcul. IMM mbrac o larg tipologie, avnd drept criterii forma de proprietate: IMM particulare, de stat i mixte, iar dup forma de organizare, particulare, asociate i societi comerciale pe aciuni, IMM personale, particulare, proprietate privat, organizate de cei care dispun de capital n diverse domenii ale economiei (industrie, comer, servicii etc). Volumul de activitate este redus, ca i capacitatea de dezvoltare. De fapt, sunt mici ntreprinderi particulare, cu ROF important n stimularea iniiativei unei nsemnate pri a populaiei.
6

Din punct de vedere economic, rolul lor n ansamblu este aproape nesemnificativ n etapa actual; orientarea noastr spre economia de pia va crea condiii economice i juridice pentru proliferarea acestor ntreprinderi, n ideea creterii lor n economie. IMM i asociaiile cu scop lucrativ se nfiineaz sub forma de societi (Legea nr.30/1990). ntreprinderile de stat s-au transformat n regii autonome i societi comerciale (Legea nr. 15/1990). Cu toate greutile, mai ales IMM private joac un rol important n economia naional; este cunoscut c aceste ntreprinderi totdeauna au avut rol de nenlocuit n viaa economic i social a unei ri, aflate la baza revigorrii multor economii, la dobndirea prosperitii recente a multor ri industrializate. Este de reinut rolul i importana ntreprinderilor mici i liberei iniiative n orice economie. Aceast importan a crescut mult, mai ales n ultimele decenii n economiile naionale; n ultimii ani se angajeaz dezbateri n jurul problematicii lor, emindu-se numeroase opinii privind acest subiect n condiiile Romniei. Importana IMM crete n condiiile unei economii moderne, care se nfptuiete n societatea romneasc, viznd avuia rii; revitalizarea economici noastre nu poate fi conceput i mai cu seam realizat, fr punerea n valoare a iniiativelor i competenelor agenilor economici particulari. Este vorba de capacitile creative, utilizarea resurselor umane. Numai astfel IMM se poate integra n strategia dezvoltrii, datorit supleei cu care i adapteaz producia i structura lor la exigenele pieei interne i externe. Mica ntreprindere de tip producie ndeplinete un rol strategic n dezvoltarea economic i social a unei ari, fiind capabila s reziste perioadelor de criz economic. IMM sunt cunoscute i recunoscute ca factor esenial n dezvoltarea regional i local, ca parte integrant i pe deplin indispensabil a oricrei industrii moderne. In contextul necesitii dezvoltrii accelerate a sectorului privat n economia noastr, IMM capt i o mai mare importan. n procesul de reform i restructurare, dezvoltare a sectorului privat, industria constituie un mecanism viabil de atragere n circuitul economic a capacitilor de producie disponibilizare, n locuri de munc realizate prin reconversia personalului calificat spre mic producie. Restructurarea sectorului public, i poate i cel cooperatist, se desfoar ntr-un ritm alert; cu acest prilej sectorul privat trebuie pregtit prin. msuri de stimulare i cretere a capacitii sale de ocupare. ntreprinderilor mici le revine un rol important, aa cum am artat, asupra ocuprii forei de munc prin meninerea locurilor de munc datorit introducerii Ia timp a unor modificri structurale sau prin crearea altora noi; asigurarea unor produse cu specific local prin completarea produciei de serie mare, cu una de serie mic i unicat, apoi valorificarea unor meteuguri pe cale de dispariie i punerea n valoare a talentului creator al artizanilor satelor. Importana IMM const n i mat eficienta utilizare a resurselor societii pentru satisfacerea nevoilor de consum, stimulnd puternic spiritul inventiv al angajailor; ntreprinderile din servicii i comer au un rol nsemnat privind procesul de capitalizare, acumulare, care face posibil reinvestirea n scopul dezvoltrii serviciilor pentru populaie i a TMM productive propriu-zise. Veniturile realizate de IMM din acest sector vor reprezenta deci o surs de baz, care s ajute i 1MM privind producia; aceste ntreprinderi realizeaz o foarte bun adaptare a ofertei de for de munc la nevoile locale, ceea ce contribuie la dezvoltarea echitabil a regiunilor. De pild, n Italia, ntreprinderile mici formeaz reele sectoriale i geografice, sub forma districtelor economice concentrate cu deosebire n centrul i nord-estul peninsulei. Aceste
7

reele teritoriale ndeplinesc un rol important n consolidarea i protecia acestora n faa handicapului de vulnerabilitate i fragilitate, beneficiind de solidaritate locala". IMM nu trebuie considerate drept un sector izolat, ci ncadrate ntr-un context economic, iar pentru stimularea acestora este necesar s fie gsite i implementate soluii pertinente. Repartizarea ntreprinderilor private pe dimensiuni - clase de mrime - d posibilitatea unor aprecieri privind locul diferitelor clase n funcie de indicatorii ce definesc structura acestui sector. Economia modern presupune existena simultan a IMM, dar i a celor mari i foarte mari, fiecare cu virtuile i dezavantajele lor, ntr-un echilibru raional al proporiilor stabilite mai ales prin mecanisme economice, reglate pe pia, prin strategii i programe naionale de dezvoltare. Apoi, ntreprinderea ca verig de baz a societii n economia de pia - are rol central privind producia social, n satisfacerea nevoilor materiale i spirituale ale populaiei, n sporirea eficienei economico-sociale. Pies important n mecanismul viu de atragere n circuitul economic al capacitilor de producie disponibile, IMM devin, ele nsele, mecanismul care rspunde urgent cererilor, contribuie la creterea produsului social i avuiei naionale, aceasta finalizndu-se prin obinerea de noi valori de ntrebuinare, n prelungirea duratei de exploatare a unor produse, n creterea ponderii femeilor n producie, n raport cu ponderea lor n totalul resurselor de munca, iar n industria mare, a deeurilor, cupoanelor i altor materii refolosibile. Un Ioc de seam le revine IMM n nfptuirea privatizrii, promovarea principiilor i regulilor economiei de pia, amortizarea ocurilor de modificrile raportului cerere-ofert, a concurenei, a iniiativei private. Spre deosebire de alte ri din estul Europei, acest loc se constituie ca o opiune strategic, pe considerentul c nfiinarea i extinderea unei reele - aa cum a fost descris opiunea - ar nsemna posibilitatea cea mai rapid de privatizare; ceea ce este i mai important, aceasta este calea cea mai sigur de dinamizare t nsntoire a economiei romneti. Acest proces, pentru ara noastr este un experiment nou care presupune depirea ocului psihologic", n sensul trecerii de la marea ntreprindere - cu care o jumtate de secol neam obinuit - la cea mijlocie i mic, producie de serie foarte diversificat, flexibil i dinamic. Programul va fi de durat, cu mai multe etape care, utiliznd capacitatea multor specialiti, va duce n cele din urm la valorificarea avantajelor i la evitarea, pe ct posibil, a eecurilor n acest domeniu. Locul IMM n mediul economic arat c activitatea lor este strns legata de evoluia cererii interne, consum privat de bunuri i servicii, investiii i livrri intermediare; pe lng factorii, care de regul sunt relevani pentru IMM - evoluia normal, investiiile i comerul internaional, presiunile inflaioniste i politica monetar, evoluia costului forei de munc - mai sunt i alte probleme specifice cu influene asupra IMM i dezvoltrii lor (reforma structural n curs, privatizarea industriei de stat, slaba funcionare a sistemului financiar). Cu toate distorsiunile i nceputurile anevoioase, cu toate erorile debutului i n ara noastr IMM constituie sectorul ce va ocupa un loc central n economia de pia. Economia de pia va avea, nu peste mult timp, un corespondent material de baz, unul din pilonii existenei sale reale, iar termeni precum ageni economici, marketing,, management, incubatoare de afaceri etc. au i devenit obinuii. 1.2. Criterii de delimitare ale IMM
8

S-au fcut diferite clasificri, lund de baz diferite criterii, mai frecvente dup numrul de angajai, cifra de afaceri, cumprri de bunuri, investiii etc. Intr-o accepie global, din cercetrile efectuate a rezultat drept criteriu principal, numrul de personal care muncete ntr-o ntreprindere, inclusiv patronii care lucreaz ntr-o ntreprindere proprie, asociaii care muncesc de regul n ntreprinderi, membrii de familie i persoanele din afara unitii, dar care aparin i sunt pltite de unitate. Sunt inclui colaboratorii i personalul temporar, ucenicii i lucrtorii cu munca la domiciliu, chiar dac se afl sau nu pe statele de plat ale ntreprinderii sau sunt exclui. ntreprinderile mici i mijlocii care i desfoar activitatea n sfera produciei de bunuri materiale i servicii se definesc, n funcie de numrul mediu scriptic anual de personal, conform Legii nr. 133 din 20 iulie 1999 privind stimularea nfiinrii i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii, astfel: pn la 9 salariai - microntreprinderi; ntre 10 i 49 de salariai - ntreprinderi mici; ntre 50 i 249 de salariai - ntreprinderi mijlocii. O.G. 24/2001 reglementeaz criteriile prin care ntreprinderea se poate ncadra la microintreprinderi care a fost aprobat i modificat prin Legea nr. 111/2003, modificat i completat prin Legea nr.232/2003, unde se fac precizri cu privire la numrul de salariai. In Romnia cea mai mare parte a IMM au pn la 25 de salariai, singurul criteriu ce corespunde oarecum realitii economice fiind numail personalului salariat al acestora. Dei, cel mai eficient criteriu rmne numrul de personal salariat angajat de fiecare agent privat, acest criteriu se poate completa n funcie de specificul fiecrei economii i al stadiului de dezvoltare n care se gsesc. Cu toate acestea, studiile i cercetrile au ajuns la concluzia c numrul de persoane este insuficient, fiind i alte criterii care difer de la o ara la alta, Cifra de afaceri este un asemenea indicator sau parametai fluctuant, ntre valori limit ce se modifica permanent, acest criteriu fiind afectat i de variaiile cursurilor de referin leu/euro i leu/dolar pe piaa valutar. Aceast cifr reprezint suma totala a valorilor facturate de ntreprindere n perioada de referin, corespunztoare vnzrilor de mrfuri i serviciilor furnizate terilor. Ea include toate taxele i impozitele aplicate valorii mrfurilor i serviciilor, facturate de ctre ntreprindere, cu excepia T.V.A., facturat la client; include, de asemenea, toate celelalte cheltuieli care se factureaz clientului, chiar dac acestea sunt evideniate separat n factur. Cifra de afaceri sau valoarea adugat are n vedere importana industriei, a comerului n definirea serviciilor; valoarea adugat este msurarea valorii generat de ntreprindere prin transformri aduse tuturor bunurilor cumprate i serviciilor prestate n scopul revnzarii. Ca indicator fluctuant, cifra de afaceri difer de Ia societate la societate ntre valori limit, care se modific permanent, ea fiind afectat i de variaiile cursurilor de referin leu/euro i leu/dolar, cum am artat. Alt criteriu este volumul capitalului; pe lng numrul de angajai i cifra de afaceri, volumul capitalului fix nu trebuie s depeasc 75 milioane i valoarea capitalului social fix deinut de companiile mari (mai puin de 1/3). n cazul capitalului fix exist riscul de supraevaluare; conform H.G.nr.26/1992 sau n cazul nerespectrii acestui act normativ, a unei subevaluri, face ca acest criteriu s nu fie real i eficient. Cumprrile de bunuri constituie un alt criteriu; ele includ att achiziiile de materii prime, semifabricate, energie, componente, ct_ i produse cumprate pentru revnzare fr transformri. Datele sunt grupate n funcie de originea
9

achiziiilor. Un alt criteriu l reprezint investiiile, care se refer la mijloacele fixe achiziionate de ntreprindere n timpul unui an i la valoarea bunurilor de investiii produse de ntreprindere pentru propria folosin. Aici sunt cuprinse modernizrile efectuate; sunt luate n seam i investiiile sociale, drepturile "de autor, cheltuielile de cercetare-dezvoltare, vnzrile de fonduri fixe autorizate i altele. Alt criteriu complementar asociat este profitul, mrimea lui, n scopul ntregirii imaginii de credibilitate pe pia; acest criteriu, ca i ramura sau domeniul de activitate cruia i aparin, trebuie considerate ntr-un context specific de experiena, tradiii, strategii de ramur, politici de ocupare etc. Mai pot fi considerate drept criterii i altele, ca de pild, structura actualilor ageni economici privai productivi, ct i lrgirea sectorului privat, n perioada imediat urmtoare prin privatizarea IMM din sectorul de stat, apoi dimensiunea acestor ntreprinderi poate fi apreciat i n raport de sursele de materii prime disponibile n zon, de aria de desfacere a produselor, de gradul de dotare tehnic ct i de cheltuielile ocazionate de aprovizionarea i desfacerea acestora. n afar de aceste criterii se pot lua n seam i implicaii de ordin social, urmnd mbinarea judicioas a eficienei economice cu satisfacerea ct mai deplin a cererii ntreprinderilor i ale populaiei. Rata natalitii este considerat drept criteriu n dimensionarea IMM; ea este definit ca raportul ntre numrul de asemenea ntreprinderi noi i numrul celor existente, dar i o rat a mortalitii", ca raport ntre numrul celor existente i a celor radiate; n fine, rata creterii, adic raportul ntre diferena dintre numrul noilor ntreprinderi i numrul celor radiate i numrul total al firmelor existente. Sunt muli factori care pledeaz pentru dimensiuni reduse a ntreprinderilor. La noi, dimensiunea acestora nu a constituit obiectiv n cercetarea tiinific; de multe ori s-a mers pe principii valabile n general, din care, ca realitate, prezint aspecte ce se cer analizate n profunzime i n interaciune cu ct mai muli factori, criteriile sunt greu de separat: realitile fiecrei zone, ale fiecrei localiti, economicitatea, eficiena, productivitatea ce se obine n variantele studiate etc. Probabil, pe msura stabilitii economico-sociale vor fi introduse i alte criterii care s permit o mai exact jalonare a dezvoltrii 1MM n ara noastr. 1.3. Particularitile organizrii i funcionrii IMM Viaa IMM este similar cu cariera profesional; adesea ca se identific cu persoana creatorului i managerului, n patru etape mari: entuziasmul nceputului, creterea i starea de euforie, confortul i auto-satisfacia i starea de amoreal. Prima, entuziasmul, este generat de faptul c iniiatorul IMM devenit patron i manager, i-a plasat de tot mai multe ori economiile far un plan de afaceri, ignor pronosticurile uneori alarmante, acumuleaz cu maximum de entuziasm; de regul ntreprinztorii nu au studii de specialitate, nva pas cu pas din greelile svrite. Dac afacerea continu s se dezvolte, patronul ncepe s angajeze, iar IMM intr n a doua etap - creterea i starea de euforie - caracterizat prin: incidente legate de pli i de o structur pe care Robert Papin, preedintele Fundaiei Internaionale a ntreprinztorilor o numete grebl". Patronul se nconjoar de simpli executani, crora le cere un singur lucru: s fac ceea ce vrea eful i s nu se ocupe de nimic altceva; structura afacerii seamn cu o grebl: patronul este mnerul, iar executanii pot fi asemnai cu dinii greblei. Incidentele n legtur cu plile paradoxal apar n momentele cnd cifra
10

de afaceri pare s creasc ntr-adevr, un ntreprinztor poate avea succese uneori i iar cunotine de management, dar nu ignornd principii cunoscute n toat lumea, ca de pild, acela c o ntreprindere se finaneaz din capitaluri permanente, necesitile din fondul de rulment. Cnd a pornit afacerea, ntreprinztorul a apelat la un credit pontru a-i acoperi o parte din stocuri, dar banca i-a semnalat c nu poate accepta drept garanii elemente nesigure, aa cum sunt considerate stocurile, propunndu-i s revin dup o anumit perioad. In acest timp, ntreprinderea descoper ca necesitile n fonduri de rulment cresc cel puin la fel de repede ca i cifra de afaceri i c bancherii nu accept s finaneze o nevoie permanent prin credite bancare acordate pe termene scurte. Este situaia care face ca n mai multe rnduri ntreprinztorul s se vad n situaia incapacitii de plat. In a treia etap - confortul i auto-satisfacia - IMM i patronul ei intr ntr-o plcut perioad a existenei lor, ns nu lipsit de pericole, ceea ce devine caracteristic este un venit confortabil: se ctig mult, patronul devine membrul unui club, sponsorizeaz anumite activiti, este membru al unei Camere de Comer, cifra de afaceri crete, ncep angajrile specialitilor, se elaboreaz felurite organisme far a sesiza c structura IMM se apropie de cea a unui atom. La centru se afl patronul, iar distana dintre el i colaboratori depinde de capacitatea acestora de a nelege ceea ce vrea managerul i a-i ndeplini dispoziiile. Patronul modific responsabilitile, scurt circuiteaz ierarhiile i dac cineva ncearc s intervin, s cear explicaii, este trimis pentru informaii la conducere", unde de cele mai multe ori este sftuit sa-i vad de treab, s nu se amestece n ceea ce nu l privete. Se impune astfel o mentalitate care poate deveni n scurt vreme grav. Etapa a patra este starea de amoreal, n care ntreprinztorul, cnd privete spre trecut se simte mndru de ceea ce a realizat, dar devine nelinitit cnd se uita spre viitor: firma se anihileaz, colaboratorii sunt dezinteresai, unii au pierdut sperana ntr-o redresare, alii sunt prea tineri pentru a se pensiona i prea btrni i bine pltii pentru o alt alternativ. Dorina de angajament a pierit aproape la toi. Patronul devenit i manager ncepe s-i dea seama c s-a rupt de mediul su economic; depind unele mici dificulti are totui impresia ca a rmas un om eficient. Este poate prea trziu sa neleag de ce a ajuns n aceast stare cnd oamenii nu mai au ncredere n el, care nu a avut nici un moment n vedere viitorul. E obosit i mai sper c lucrurile se vor aranja de la sine, dar realitatea este alta: un tnr dinamic i va lua locul, un concurent puternic va decide s se ocupe serios de aceast firm mbtrnit i astfel un client a devenit insolvabil, bncile i-au suprimat creditele, -sunt posibile multe variante dar cu acelai sfrit: dispariia ntreprinderii de pe pia n beneficiul alteia mai dinamic, mai flexibil i mai adaptat la noile condiii. Principalele trsturi ale IMM sunt flexibilitatea, mobilitatea i adaptabilitatea la cerinele economiei de pia, mai ales cnd aceste ntreprinderi sunt menite s contribuie la modernizarea, dezvoltarea i reconstrucia economiei naionale. Flexibilitatea unei ntreprinderi semnific modificrile strii acesteia, n raport cu transformrile din mediul economic; este direct dependent de capacitatea de schimbare, a modalitilor de alocare a resurselor materiale, umane i financiare. O flexibilitate ridicat a firmei presupune efectuarea unor calcule i numai pentru definitivarea strategiei, incluse i n programul iniial, ci i fundamentarea deciziilor care vor schimba ulterior modul de alocare a resurselor materiale i umane, n raport de modificrile curente sau previzibile din economie, agenii economici urmnd s cultive supleea capacitii de decizie a
11

ntreprinderii. Aceasta devine cu att mai flexibil, cu ct dispune de posibilitatea de a identifica ntr-un interval de timp ct mai redus natura perturbaii lor, optimizarea tipului de reacie, aprnd ca o modalitate de reducere a eventualelor pierderi. Cu ct viteza de reacie este mai mare, cu att timpul de corecie este mai scurt, iar cheltuielile de adaptare pot fi minime. Aceast flexibilitate este legat de mrimea i structura de organizare, de unde i capacitatea de adaptare, gradul sporit de competitivitate i cea mai bun rezisten la crizele recesioniste; adaptarea nseamn facilitate i rapiditate n continua diversificare (a pieei). Aceasta se justific prin faptul c definirea strategiei ntreprinderii imprim managerilor adoptarea deciziilor n dependen de orientarea pe care o doresc sa o imprime firmelor. De pild IvlM sub-contractante impun o gndire pe termen scurt, n timp ce firmele cu piele regionale sau naionale, ori ndreptate spre piee de nalt specializare, conduc la decizii pe o durat ndelungat. Un asemenea lucru este cu putin deoarece dimensiunile lor le permit s se adapteze cu uurin la conjuncturile mediului. Atributul de adaptabilitate al micilor ntreprinderi este diferit, n raport cu amplitudinea modificrilor de stare; ea poate fi imediat, strategic i structural; imediat, cnd aceasta efectueaz schimbri rapide i eficace n sensul impulsionrilor externe primite de pe pia; strategic, n raport cu capacitatea de a rspunde i la esena fluxului informaional; structural, cnd stimulii externi transform nsi organizarea intern a ntreprinderilor. Schimbrile rapide i adesea greu de anticipat ntr-o economie de pia au legtur cu utilizarea resurselor, noi tehnologii sau fenomene necontrolabile din economia mondial; ele necesit gsirea de soluii eficiente i adaptarea permanent a produciei la cerinele pieei interne i externe. In acest caz, un rol important revine ntreprinderilor mici, fie ca productori direci, fie ca furnizori intermediari pentru industria mare. Baza obiectiv a posibilitilor sporite, a flexibilitii de care dispune IMM este asigurat n principal de: profilul de folosin datorit volumului redus al factorilor de producie angajai, fiind posibil nlocuirea total sau parial - fr prea mari pierderi - a acestora dou din motive 'obiective, ceea ce impune schimbarea radical a procesului de producie. Ele au, de regul, procese de producie simple, mai puin rigide dect ntreprinderile mari, greu de adaptat la frecventele modificri ale structurii produciei impuse de cerinele pieei, frnnd astfel procesul de nnoire i diversificare; mobilitatea mai ridicata a forei de munca n general policalificat care permite realizarea unor diferite operaii, repere sau produse, asigurnd astfel rapida adaptare a produciei la cerinele pieei. Flexibilitatea i adaptarea sunt proprii ntreprinderilor mici din industria uoar, alimentar etc. unde mobilitatea cererii este mai mare, iar compoziia i modul de utilizare a materiilor prime se preteaz la aceasta, asemenea apreciere fiind valabil i pentru ntreprinderi din alte ramuri ca; prelucrarea lemnului, sticlei etc. Mari posibiliti de adaptare le au serviciile care, prin natura lor, folosind de regul aceeai baz material, pot asigura satisfacerea unor necesiti n continu evoluie. Adaptabilitatea micilor ntreprinderi confer acestora i rolul de moderator, n sensul temporizrii i nivelrii costurilor sociale pe care le implic marile schimbri impuse economiei n funcie de conjunctur. Prin talia lor, 1MM sunt cu mult mai potrivite s se adapteze schimbrilor, inclusiv pentru economia de pia, unde acest gen de ntreprinderi sunt prezente. De aici, alte comentarii n legtur cu piaa i economia de pia: IMM contribuie la ntrirea potenialului ntregii economii alternativa de revigorare economic n perioade de tranziie, cu un aport sensibil la formarea venitului
12

naional, prin intrarea n fenomenele conjuncturale i de pia; se integreaz uor n contextul fluctuaiilor pieei, din dorina permanent de orientare spre satisfacerea nevoilor clientului. In perioada de criz, IMM rezist mult mai bine ca marile societi industriale; deci dovedesc viabilitate economica, credibilitate i capacitate de a se plasa, a obine resurse etc; nivelul sczut al capitalului de care dispune faciliteaz reconversia sau supravieuirea n domenii n care ngustimea pieei i instabilitatea cererii nu permit o rentabilitate ridicat; permit o mai bun reglare prin cantitate, dar mai ales prin difereniere calitativ a cantitii, fiind mai aproape de pia, unde consumatorul se ntlnete cu productorul. IMM au un grad mai ridicat de elasticitate la cerinele consumului i pieei datorit dimensiunilor mai reduse i diversificrii produciei. Mai mult ca orice agent economic, TMM se apropie de modelul concurenei perfecte; este la discreia forelor pieei pentru c are muli concureni, cu o difereniere nesemnificativ a produciei, cu un control sczut asupra preurilor de vnzare i cumprare; de multe ori concureaz cu firme mari, fie operante, fie consumatoare cu influen monopolist a conveniilor i a nelegerilor de pe piaa muncii sau cu intervenii ale Guvernului ca reglementator statal. Avnd capital limitat, IMM renun adesea la publicitate cu efecte nefavorabile, adesea previzibile, asupra vnzrilor. Pentru acest motiv, unele firme mici nlesnesc publicitatea cu o gam larg de servicii auxiliare de genul serviciilor de ntreinere, reparaii post-vnzare etc; asigur eficiena economico-social maxim, investiie care se recupereaz n 2-3 ani. Exista i unele opinii contrarii; n unele mprejurri IMM sunt prezentate ca soluii economice unice, definite i omniprezente pentru vindecarea gigantismelor specific sistemului, Cele mai multe argumente invoc relaii occidentale, incapabile acum cu ambiia economiei proprii. Trsturile privind producia ncep cu contribuia IMM la formarea produsului intern brut; dei aceste ntreprinderi au dimensiuni reduse, ele pot avea un aport substanial la formarea P.N.B. datorit faptului c ele opereaz n sectoarele cu valoare adugat mare; este de remarcat c ele realizeaz nu numai produse finite, ci i pri componente, subansambluri etc. In legtur cu diversificarea,, specializarea produciei IMM evit producia de mas, specializndu-se n segmente sau activiti de piaa, aceste ntreprinderi oferind o gam larg de servicii. Alt msur este c aceste ntreprinderi dispun de unele avantaje n privina costurilor; n condiiile tehnice i organizatorice, o ntreprindere poate fi considerat optim cnd nregistreaz cel mai sczut cost la un anumit nivel de producie; IMM' au o structur specific a costurilor de producie, comparativ cu ntreprinderile mari. De regul, ele realizeaz produse a cror valoare adugat este mult mai mare; cu toate acestea, 1MM au de suferit mai puin de pe urma creterii preurilor la materiale, ns salariile acordate sunt la niveluri mai sczute ca la ntreprinderile mari, IMM au ca element comun dimensionarea redus a produciei; se solicit consumuri energetice reduse; poate contribui la reducerea stocurilor materiale prin valorificarea lor; se integreaz uor n procesul circular al recuperrii i refolosirii cu cheltuieli foarte mici; valorificarea resurselor (vegetale, animale, minerale), a celor industriale (deeuri i produse secundare recuperabile), a resurselor locale din fiecare jude i localitate, fr pierderi sau deeuri nerecuperabile; creterea contribuiei la exportul general de mrfuri. Alt caracteristic este sub-antrepriz n interiorul sectoarelor de activitate, poziii ce exprim o specializare n amonte sau n aval. Cteva particulariti sunt de reinut n legtur cu populaia i bunul trai,
13

astfel: odat cu soluionarea problemelor economice se face .a i nevoilor sociale; 1MM fac s creasc veniturile suplimentare ale salariailor; creeaz permanent o diversitate de bunuri i servicii, produse de serie mic i unicate, n msur s satisfac cele mai variate gusturi, aceste ntreprinderi aflndu-se puternic implicate i integrate n mediul social, cnd informaia este mai direct i mai uor de obinut. Importante sunt trsturile n legtur cu personalul ncepnd cu marea capacitate de a crea noi locuri de munc cu investiii reduse la nfiinarea acestora; mai ales n ntreprinderile foarte mici (0-9 salariai) se observ extensia funciei de ocupare, atragerea oamenilor n locuri de munc i utilizarea forei de munc temporare sau pe o durat a zilei de munc redus; atragerea forei de munc disponibilizate din ntreprinderile mari. Alte trsturi n aceleai condiii sunt: utilizarea forei de munca neangajata sau eliberata din activiti devenite neeficiente; stabilizarea forei de munc n mediul rural; se practic, de regul, salarii mai modeste; stimuleaz spiritul ntreprinztor; lupta mpotriva omajului i a perioadelor recesioniste, singurele capabile s dinamizeze i s revigoreze economii aflate n dificultate; atrag n munc femeile i pensionarii; au o capacitate sporit de inovare i adaptare la o diversitate de gusturi, piee i posibiliti financiare; cheltuieli cu asigurri sociale reduse; prevederile de for de munc sunt de dou ori mai mici. Reuita este strns legat de unii factori de mare importan: concentrarea eforturilor salariailor n direcia reconsiderrii propriilor modaliti de lucru; continua pregtire i perfecionare a nivelului profesional; o disciplin exemplar conjugat cu o cunoatere temeinic a relaiilor i interveniei n cunotin de cauz; studierea i cunoaterea cerinelor i tendinelor pieei. Organizarea i funcionarea IMM joac un rol deosebit de important n cadrul unei economii naionale, ele contribuind la ntrirea potenialului ntregii economii mai ales n perioada de tranziie, IMM fiind mai uor adaptabile economiei de pia. Trsturile caracteristice ale IMM, determin nscrierea managementului acestora pe coordonate specifice, dar l difereniaz ntructva de cel al marilor ntreprinderi. Esena proceselor" manageriale, conceptele cardinale pe care acestea se bazeaz, metodele, tehnicile i instrumentele de operare sunt, nendoielnic, aceleai, indiferent de dimensiunea ntreprinderilor n care se exercit, de profilul acestora, forma de proprietate i mediul lor de aciune. Pe acest fond general, dimensiunea este ns factorul care induce, pe planul managerial, elemente distinctive pentru IMM n comparaie cu cele ale marilor ntreprinderi. a) Situaia de proprietar-manager a conductorilor unei pri nsemnate din numrul IMM constituie, poate, cea mai semnificativ particularitate managerial a acestei categorii de ^ntreprinderi. Existena unei asemenea situaii este facilitat de dimensiunea redus a ntreprinderilor (majoritatea unipersonale sau familiale), de specializarea lor accentuat i de gama restrns de activiti pe care le desfoar; acestea, constituie principalele explicaii ale complexitii i diversitii relativ reduse ale problemelor manageriale specifice ntreprinderilor n cauz, fapt ce permite ntreprinztorului - proprietar s-i asume i prerogativele de manager al afacerii pe care a demarat-o. Reunirea ntr-una i aceeai persoan a celor dou funcii - cea de proprietar i cea de manager - prezint incontestabile laturi pozitive: suportul motivational de eficacitate maxim al faptului c ntreprinztorul i conduce singur propria afacere, fiind nemijlocit interesat n dezvoltarea i prosperitatea acesteia; concentrarea prerogativelor decizionale ntr-o singur persoan, ceea ce nltur
14

riscul producerii unor distorsiuni inerente n condiiile delegrilor de autoritate i ale acordrii unor largi liberti decizionale subalternilor; evitarea angajrii de manageri specializai pentru conducerea ntreprinderii, ceea ce permite proprietarului manager s dispun de toate informaiile privind mersul acesteia i s evite efectuarea unor cheltuieli suplimentare generale de retribuirea managerilor respectivi. Dubla ipostaz n care se gsesc managerii IMM - aceea de proprietarmanager ntr-o parte din aceste ntreprinderi, n general cele foarte mici i mici i aceea de manageri specializai angajai de proprietarii restului de ntreprinderi constituie, ntr-un fel, nc un reflex ai varietii apreciabile a unitilor care intr n aceast categorie. b) Funcia de previziune a conducerii IMM prezint, de asemenea, particulariti care, n unele direcii, o difereniaz sensibil de cea a marilor ntreprinderi. Dat fiind mobilitatea apreciabil a IMM i posibilitatea de comutare rapid de pe.un profil de producie pe altul n funcie de oportunitile ce apar pe pia, conductorii acestor ntreprinderi acord, frecvent, atenie insuficienta strategiei de dezvoltare sau ignor complet cerina stabilirii acesteia. Lipsa planului de afaceri temeinic elaborat i judicios orientat, frecvent n numeroase IMM reflect concepia conducerii cu privire la dezvoltarea afacerii i sintetizeaz strategia de evoluie viitoare a acesteia, lipsa lui reflectnd tocmai absena unei asemenea concepii clare, cu oal suita de efecte negative care decurg. In ceea ce privete formele de materializare a funciei de previziune a conducerii - prognoza, planificarea i programarea - acestea sunt, n cadrul IMM mult mai puin formalizate dect n marile ntreprinderi. Majoritatea covritoare a MM nu elaboreaz prognoze proprii, aa cum fac marile ntreprinderi reputate, mulumindu-se n cel mai bun caz s ia n considerare tendinele prefigurate de studiile de prognoz ntocmite pentru diverse domenii de activitate de instituiile specializate - sau de departamente de profil ale marilor ntreprinderi. Elaborarea planurilor i a programelor este facilitat de contactul nemijlocit al IMM cu piaa, de cunoaterea operativ a modificrilor produse n cererile clienilor i n ofertele furnizorilor; procedurile folosite n realizarea activitilor de planificare i programare sunt simple, puin formalizate i suple, modificrile planurilor i programelor stabilite realizndu-se, n aceste condiii, operativ i uor. c) Realizarea funciei de organizare a conducerii IMM se nscrie, de asemenea, pe coordonate sensibil diferite de cele caracteristice ntreprinderilor mari. Structura organizatoric a IMM este, n majoritatea cazurilor, de tip organic, n sensul c prezint urmtoarele caracteristici: descrierea funciilor i posturilor este general, flexibil, lsnd salariailor suficient libertate de aciune n condiiile situaiilor n continua schimbare cu care se confrunt; specializarea funciilor este redus, accentul punndu-se pe diversificarea activitii fiecaii salariat i pe stimularea spiritului su de iniiativ; compartimentarea se face pe obiective - pe produse, pe piee, pe clieni, pe furnizori etc; gradul de descentralizare a activitilor variaz n funcie de dimensiunea ntreprinderii este practic nul n ntreprinderile mici i crete pe msura sporirii dimensiunii; configuraia structural este aplatizat, cu linii ierarhice scurte i cu numrul de subordonai direci ai fiecrui cadru de conducere relativ ridicat. Documentele care definesc structura organizatoric - regulamentul de organizare i funcionare, fiele posturilor, organigrama - sunt absente n ntreprinderile foarte mici, se ntocmesc sporadic n cele mici i sunt prezente n majoritatea ntreprinderilor mijlocii. Date fiind ns efectele benefice ale existenei acestor documente, ndeosebi n ce privete claritatea desfurrii aciunilor i responsabilizarea salariailor, tendina
15

manifestat este aceea de extindere a lor n ntreprinderi din ce n ce mai mici. Avantajele unui asemenea tip de structur, favorizat de dimensiunea mai redus a ntreprinderilor n care se aplic, sunt evidente: flexibilitate organizatoric, cadru structural propice asigurrii unei viteze ridicate de reacie decizional la modificrile mediului de aciune al ntreprinderi! plurispecializarea salariailor i motivarea lor mai intens pe aceast cale, cheltuieli mai mici de funcionare a aparatului tehnico-economic al ntreprinderii. Sistemul informaional al IMM, corespunztor structurii lor organizatorice, este simplu, fr proceduri i circuite riguros formalizate, larg deschis spre mediul de aciune al ntreprinderii; circulaia informaiilor este precumpnitor orizontal, liniile ierarhice fiind, aa cum s-a subliniat mai sus, scurte i slab formalizate; existena mijloacelor de prelucrare automat a datelor, de regul calculatoare personale, dinamizeaz culegerea datelor i circulaia acestora i a informaiilor, reducnd simitor intervalul de reacie decizional a conducerii ntreprinderii. d) Funcia de antrenare gsete n IMM cadrul cel mai propice de exercitare. ntr-adevr, dimensiunile reduse sau relativ reduse ale ntreprinderilor din aceast categorie faciliteaz i chiar obliga la relaii interpersonale strnse ale conductorilor cu fiecare dintre subordonaii lor, ceea ce ofer baza indispensabil pentru exercitarea funciei de antrenare, adic a influenrii eficace a acestora astfel nct s Ie determine participarea plenar la realizarea obiectivelor stabilite, Personalizarea relaiilor interumane la scara ntregii ntreprinderi dect la nivelurile conducerii operaionale, permite conductorilor sa evalueze, n deplin cunotin de cauz, gradul de angajare a subordonailor n realizarea obiectivelor i s-i rsplteasc, material i moral, n consecin; de asemenea, permite aprecierea individualizat a capacitii de imaginaie i creativitate a membrilor ntreprinderii, precum i a contribuiei reale a fiecruia la desfurarea activitii n ansamblu. Motivarea operativ, individualizat i adecvat a personalului IMM, mai pregnant dect n marile ntreprinderi unde este fcut, de regul, cu ntrziere i la scar colectiv, ofer suportul moral al dobndirii satisfaciei n munc pe care o ncearc mult mai frecvent salariaii IMM i asigur integrarea lor mai accentuat n organizaiile n care lucreaz. In relaia motivaie-satisfacie n munc-integrare, principalele modaliti de asigurare a primului termen sunt cele utilizate n general, folosirea lor fiind ns mult facilitat de condiiile artate specifice TMM3 stimularea bneasc, aprecierea obiectiv a rezultatelor muncii desfurate; participarea la conducere ca recunoatere a capacitii salariailor de a contribui la luarea deciziilor majore care privesc activitatea viitorului ntreprinderii; mbogirea" coninutului muncii prin creterea libertii decizionale a subalternilor privind desfurarea muncii lor (alegerea metodelor de lucru, ealonarea aciunilor etc), ncurajarea participrii subordonailor la actele de conducere, creterea simului responsabilitii acestora, asigurarea posibilitii ca fiecare salariat s-i vad propria contribuie la rezultatele finale ale activitii ntreprinderii, asigurarea dreptului subordonailor de autocontrol al propriilor performane, de preferat naintea controlului superiorilor, implicarea lucrtorilor n analiza i schimbarea condiiilor fizice de munc (amplasarea locurilor de munc, temperatur, iluminat etc). In ceea ce privete stilul de conducere, component a funciei de antrenare a conductorului, formele cel mai frecvent folosite n cadrul IMM sunt, potrivit clasificrii propuse de R. Likcert: - stilul explorator-autoritar, ntlnit mai ales n ntreprinderile mici nou
16

create, n care conductorii sunt, cel mai adesea, foarte autoritari, folosesc larg motivaiile negative - sanciuni, teama de pierdere a locului de munc - acord rar recompense i nu au ncredere n subordonai; - stilul binevoitor-autoritar, folosit pe msur ce ntreprinderea se consolideaz i se dezvolt: conductorii adopt o atitudine condescendent fa de subordonai, le acord ncredere sporit, mbin echilibrat recompensele i sanciunile, incit subordonaii s emit opinii i idei noi cu privire la activitatea ntreprinderii, acord delegri de autoritate, practic un control atent al ntregii activiti; - stilul consultativ, aplicabil mai ales n ntreprinderile mici consolidate, cu un climat organizaional sntos, n care conductorii au ncredere sporit n subordonai, folosindu-le eficace ideile i propunerile, aplic precumpnitor recompensele i uneori sanciunile, stabilesc politici precise de luare a deciziilor la diferite niveluri ierarhice de conducere. In IMM care i desfoar activitatea n domeniile serviciilor intelectuale - cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic, proiectare, consultan etc. - n care nivelul pregtirii profesionale a salariailor este relativ apropiat, se practic frecvent stilul de conducere participativ la grup, caracterizat prin ncrederea deplina a conductorilor n subordonai, stimularea de ctre primii a emiterii ideilor i propunerilor de ctre cei din urma, folosirea n mod constructiv a acestor idei, stimularea intens a comunicaiilor n ansamblul ntreprinderii, folosirea larg a recompenselor economice pentru integrarea deplina a membrilor colectivului de luciu n activitatea acestuia. e) La fel ca i funcia precedent a conducerii IMM i cea de coordonare beneficiaz n cadrul acestei categorii de ntreprinderi de condiii extrem de favorabile de exercitare. n ndeplinirea acestei funcii conductorul urmarete punerea de acord a modalitilor individuale de abordare a problemelor i de desfurare a aciunilor, adic a programelor individuale i colective ale salariailor ntreprinderii. Dimensiunile restrnse ale colectivului TMM permite realizarea contactelor nemijlocite ntre toi salariaii acesteia, conductori i executani, ceea ce faciliteaz considerabil ndeplinirea funciei de coordonare. Particularitatea prezentat de majoritatea IMM, evideniata mai sus la funcia de organizare, constnd n caracterul mai puin formalizat al organizrii structurale i induce efectele i asupra comunicaiilor specifice acestei categorii de ntreprinderi n sensul c n cadrul lor precumpnesc comunicaiile informale. Acestea constau, n primul rnd, n opinii, preri, idei, situaie similar cu cea din marile ntreprinderi, dar i n dispoziii, ordine, nsrcinri (pentru comunicaiile descendente) i n informaii de control (pentru comunicaiile ascendente) care ns, spre deosebire de marile ntreprinderi, sunt mult mai puin formalizate, adic stipulate prin reglementri privitoare la procedurile ce trebuie folosite. f) n sfrit, ultima funcie a conducerii - controlul, beneficiaz n cadrul JMM, ca i funciile precedente, de condiii favorizante de exercitare. Atribuiile de control ale conductorilor din cadrul IMM sunt considerabil facilitate de dimensiunea unitilor respective i de volumul activitii pe care o desfoar: controlul se poate efectua direct, fr intermediari, riscul de deformare a realitilor supuse controlului fiind, practic, inexistente. Efectul nemijlocit al acestei situaii const n faptul c cele dou laturi ale funciei de control - cea pasiv, de nregistrare i evaluare a situaiei reale i cea activ, de corectare a abaterilor pe care Ie prezint situaia real fa de prevederile planurilor i programelor - , se regsesc n atribuiile aceleiai persoane managerul situat la orice nivel ierarhic n cadrul IMM. Un asemenea efect este cu
17

att mai manifest cu ct ntreprinderea este mai mic, proprietarul-manager putnd, de cele mai multe ori, s in sub control strict ntreaga activitate a ntreprinderii pe care o conduce. Metodele i tehnicile de control folosite n cadrul IMM sunt cele general practicate, dar utilizarea lor n aceast categorie de ntreprinderi nu are anvergura i complexitatea specifice marilor uniti. In rndul acestor metode i tehnici se nscriu cele de control nebugetar tradiional (analiza datelor statistice privitoare Ia activitatea ntreprinderii sau a mediului de aciune al acesteia; analiza punctului de echilibru, care evideniaz relaia dintre volumul vnzrilor, venituri i cheltuieli, indicnd la ce volum veniturile acoper cheltuielile; revizia contabil operaional fcut regulat de ctre contabilii interni, tuturor operaiilor contabile, financiare i de alt natur ale ntreprinderii; observarea personal) i de control bugetar tradiional (privitor la balana de venituri i cheltuieli, bugetul de capital, bugetul cash, bugetul de ore de munc, bugetul de materiale etc). 1.3.1. Avantajele organizrii i functionarii IMM Avantajele organizrii i funcionrii MM, aa cum sunt ele prezentate n literatura de specialitate i aa cum le evideniaz practica economic, sunt difereniate n funcie de categoriile de resurse pe care sunt puse s le valorifice. Se disting ntr-o prim faz avantajele de natur economic, simindu-se apoi necesar o evideniere separat a avantajelor ce decurg din utilizarea resurselor de natur productiv, tehnologice i umane. Avantajele economice ale IMM; - adevrata coloan vertebral a economiei noastre naionale; - aceste ntreprinderi au rezistat n timp, dovedindu-se a fi viabile, cu for i capacitate de revigorare n momente de criz; - pot modifica spaiul economic n care i desfoar activitatea, cu efecte pozitive pentru ele; - promoveaz pluralismul economic; - amplific activitatea economic pe plan local; - se pot adapta mai uor la pieele de materii prime i resurse locale; - contribuie tot mai mult la satisfacerea necesitilor economiei naionale de materii prime, materiale de construcii, subansambluri i piese de schimb n cadrul cooperrii n extindere i diversificare cu ntreprinderile mari; - aduc un aport sensibil la formarea venitului naional; - realizeaz beneficii,.uneori mari; - exercit o mai bun gestionare a resurselor de munc i mai ales capacitate de a crea locuri noi de munc; - dovedesc grad ridicat de a se menine competitive i cu o rezisten relativ bun la crizele recesioniste; - adaptabilitate remarcabil la schimbrile pe care le propune mediul economico-social, piaa; Avantaje ele producie ale IMM: - creeaz bunuri materiale i presteaz servicii pentru populaie; -^asigur produse i servicii complementare; - n practica produciei creeaz metode i procedee noi, care n mare parte dispar, ns soldul lor rmne permanent pozitiv; - realizeaz o producie foarte diversificat;
18

- rspund favorabil multor cerine ale populaiei; - deservesc populaia i ntreprinderile mari; - microproducia este avantajoas, aducnd venituri suplimentare, favoriznd persoanele cu o calificare multipl; - nltur stagnrile, contribuind efectiv i operativ la realizarea unor produse diversificate i de bun calitate; - asigur acoperirea necesarului de produse unicat, serie scurt i de mai simpl tehnicitate; - completeaz gama sortimental a produselor din unitile republicane, prin fabricarea de produse n cadrul unor uniti de dimensiuni reduse; - pot prelua de la ntreprinderile mari, spre prelucrare, repere, semifabricate, subproduse; - adaptabilitate mare nu numai privind o uurare a funcionrii produciei ci i n legtur cu desfacerea (comercializarea); - uurin n integrarea n circuitul productiv a materialelor refolosibile recuperabile; - faciliteaz diviziunea muncii prin adncirea cooperrii n producie; Avantajele tehnologice ale IMM: - asigur difuzarea progresului tehnic; - prezint receptivitate mare la cerinele pieei i mutaiile tehnologice; - nu solicit tehnologii avansate, infrastructuri complicate; - pot folosi energia rezidual de potenial sczut, recuperat de la industria mare; - au capacitate s valorifice numeroasele resurse agrosilvice, minerale i de for demunc suplinind n mare msur necesarul intern de produse prelucrate; - activeaz unele utilaje care nu mai afecteaz contabilitatea unitii; - manifest sinergism n activitatea de cercetare, dezvoltare, cunoscnduse caracterul inovativ al IMM, fa de cele mari; - potenialul cantitativ uor de reglat; A vantajele de natura resurselor umane ale IMM: - creeaz noi locuri de munc prin reconversia personalului calificat spre IMM; ca i absorbia forei de munc eliberat sau insuficient folosit n ntreprinderile mari din sectorul public; - pot utiliza mai uor fora de munc temporar sau la o durat a zilei de munca redus, n condiii de flexibilitate; - demonstreaz c iniiativa individual i ntreprinderile private sunt elemente vitale ale evoluiei; - execut o gam variat de servicii, cu accent pe diversificarea serviciilor la domiciliu pentru reparaii la instalaii sanitare, servicii auto, reparaii mobilier, articole de uz casnic; - sprijin nmulirea agenilor privai cu activitate industrial, prin dezvoltarea spiritului de ntreprinztor la populaie, avnd ca efect creterea i diversificarea produciei industriale, mai ales a bunurilor de larg consum i a serviciilor industriale specifice; - dimensiunile reduse i structurile funcionale simple ofer capaciti deosebite de concentrare a eforturilor oamenilor i a resurselor; - asigur valorificarea creaiei populare i artizanale; - pot funciona n aezri umane foarte mici; - salariaii lor, de regul, nu fac greve i nu devin cu uurin omeri; Prezentarea particularitilor de organizare i funcionare a IMM nu se poate rezuma ns numai la aspectele pozitive ale funcionrii acestora. Aceasta cu att mai mult cu ct aceast prezentare se impune a se face ntr-o manier contextual,
19

mai mult sau mai puin n tranziie, se poate constitui ntr-un avantaj, n alte condiii poate nsemna cu totul altceva, chiar un dezavantaj.

20

1.3.2. Dezavantajele organizrii i funcionarii IMM Organizarea i funcionarea IMM, cu att mai mult cu ct ea se desfoar ntr-un mediu concurenial nu poate sa conduc numai la rezultate favorabile, nu se poate desfura numai n condiii de maxime avantaje. Ea presupune de asemenea i o serie de dezavantaje. Realitatea i practica economic, mai ales cea a tranziiei la economia de pia, a scos n eviden o serie de neajunsuri pe care MM trebuie s le ia n calcul, neajunsuri care nu provin neaprat din modul specific de desfurare al activitii ci neajunsuri generate de nsi mediul economic, care nu le este ntotdeauna favorabil, genernd o multitudine de bariere. - pregtirea i stabilizarea specialitilor nu are caracter permanent; - slab preocupare pentru recrutarea i pregtirea forei de munc pentru a lichida deficitul de personal n meserii (cizmari, croitori, zugravi, zidari, dulgheri, fierari, tbcari etc); - valorificarea incomplet a resurselor locale (materiale de construcii, terenuri necorespunztoare pentru agricultur, a colectivelor de creaie pentru a gsi soluii eficiente i de mare interes etc); - neasigurarea spaiilor i terenurilor necesare IMM; - capacitatea financiar mult redus fa de marile ntreprinderi; - insuficiena capitalurilor proprii i insuportabilitatea dobnzilor mari; - capitalul propriu redus la insuficiena unor mijloace financiare care ngreuneaz pe termen mediu i lung nnoirea tehnologic, investiii sistematice etc; - insuficiena mijloacelor comerciale cu care ar trebui sa se acioneze pe pia; - nu dispun de tehnologii moderne eficiente; - scderea duratei de supravieuire; - nceptorii ntmpin dificulti lipsindu-le la o vedere de ansamblu; - uneori productivitatea este redus din cauza seriilor mici i unicatelor; - plasarea neuniform a IMM pe profiluri i teritorial; - lipsa experienei ntr-un sistem al economiei de pia, care se bazeaz pe o productivitate ridicat; - dificultile ntmpinate n procesul de tranziie de ctre un mediu economic competitiv i eficient; - apar noi IMM, alturi de cele care s-au stabilizat, n stare s se racordeze la dinamica pieei de bunuri i servicii; - dificulti n realizarea autonomiei, datorit lipsei de competen managerial a ntreprinztorilor i a birocraiei care mpiedic mult desfurarea activitii; - greutatea n obinerea autorizrii; - imposibilitatea de a realiza o gam larg de produse n condiii de eficiena maxim; - dificulti privind programe de cercetare-dezvoltare; - greuti ntmpinate de IMM ca furnizori ai ntreprinderilor mari; - n unele cazuri pot eluda unele drepturi ale salariailor; - politica monetar poate fi un calcul restrictiv de credite pentru IMM; autoritile monetare, pentru a combate presiunea inflaionista, pot mpinge dobnzile spre niveluri nalte, fenomen ce efect de dumping, n afaceri, dar care impun acestor ntreprinderi ameninri continue privind nu numai rentabilitatea, ci chiar supravieuirea lor;
21

- imposibilitatea realizrii unor investiii sistematice; - dificulti tehnico-tehnologice; IMM investesc n cercetare-dezvoltare 0,8% din cifra de afaceri, fa de 4,2% din cea a ntreprinderilor mari, situaie ntlnit n rile dezvoltate; - creditul este prea scump, iar perioada pentru ncasri este prea lunga; - realizarea mai eficient a unor legturi economice stabile, pe termen lung, cu clieni aflai Ia mic distan, dar i de surse de aprovizionare i desfacere apropiate; - dificulti n a studia 1MM n situaii atipice: dispersia mare a informaiei despre IMM, incertitudinea privind organizarea, inexistena unui cadru conceptual unitar i a unui sistem de corelare a diferitelor baze de date, dezechilibre sectoriale i teritoriale etc; - greuti privind anticiparea i accesul la tehnologiile de vrf; - dispariia unor IMM prin fuzionare i nchidere; - n perioada de criz, uneori sunt expuse falimentului; - multe handicapuri le fac vulnerabile; - IMM sunt dispuse unui risc continuu mai ales c ntreprinderile mari ptrund pe segmentul de pia i deci, cmpul de activitate devine mai vulnerabil; - vulnerabilitatea n timp face ca numeroase studii s le considere ntreprinderi efemere; - vulnerabilitatea n domeniul cercetrii i calificrii personalului n materie de gestiune comercial; - vulnerabilitatea reprezentat mai ales de discriminarea n ceea ce privete accesul la resurse; - o protecie social mai redus a angajailor datorit, printre altele i gradului sczut de sindicalizare din cauza numrului mic de angajai; - tinerii din mediul rural sunt navetiti n ora, prestnd munci necalificate; - imposibilitatea dezvoltrii birourilor de studii pentru a beneficia de utilizarea unor tehnologii avansate; - unele limite obiective fa de introducerea noilor tehnologii sau anumite reticene privind realizarea de investiii n condiii de risc; - penetrarea pe o anumit piaa este limitat de existena unor bariere de intrare (reglementri juridice, avantaje de cost, diversificarea caracteristicilor tehnico-funcionale ale produselor); - structuri monopoliste existente n activitile de comer i servicii; - administraia local i consiliile ei nu se implic suficient n crearea, susinerea i dezvoltarea activitilor bazate pe iniiativ privat. Trebuie subliniat faptul c orice IMM, pentru a-i maximiza valoarea sa i implicit cifra de afaceri, este necesar c aceasta s profite de avantaje i s ncerce s minimizeze dezavantajele.

22

CAPITOLUL II.
PROCESUL MANAGERIAL AL IMM 2.1. Procese decizionale specifice IMM Problemele cu care se confrunta IMM sunt, n esen, aceleai cu cele crora trebuie s le fac fa ntreprinderile mari. Ceea ce difer este scara acestor probleme i respectiv, a soluiilor pentru dezvoltarea lor precum i gradul de diversificare a lor. Conducerea IMM se nscrie, n consecin, pe aceleai coordonate ca cea a marilor ntreprinderi, abordat predilect i dezvoltat copios n literatura att de bogat consacrat managementului. Procesele de conducere desfurate n cadrul IMM comport, n consecin succesiunea general i logic de aciuni constnd: analiza situaiei, formularea problemei, stabilirea direciei de evoluie, fixarea obiectivelor, stabilirea prioritilor, evaluarea resurselor disponibile i alocarea acestora, alegerea metodelor, luarea deciziei de a aciona, organizarea sistemului de aciune, realizarea obiectivelor, controlul realizrii lor, luarea deciziilor de corecie. Succesiunea aciunilor menionate i faptul ca ultimele aciuni prefigureaz pe primele ale urmtorului proces de conducere, confer acestuia un caracter unic. Aciunile ntreprinse de conductor, n calitate de subiect al conducerii, asupra obiectului acestuia - ntreprinderea mica sau mijlocie n ansamblu, o activitate a acesteia, un compartiment din cadrul ei etc. pentru a-i pstra starea de funcionare i stabilitate ntr-o anumit structur, a-1 adapta la modificrile condiiilor de existen a sa i a-1 trece din starea existent n alta dorit, potrivit obiectivelor prestabilite, reprezint conducerea. Aciunile respective, desfurate corespunztor stadiilor ciclului de conducere, pot fi grupate n anumite funcii ale conductorului - previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea i controlul totalitatea acestor funcii formnd procesul de conducere, In analiza procesului de conducere trebuie s se in seama de: - esena conducerii, care rmne aceeai indiferent de obiectul conducerii i de nivelul de referin (conducerea ntreprinderii n ansamblu); - coninutul conducerii, care variaz n funcie de obiectul conducerii i de nivelul de referin. Realizarea procesului de conducere presupune deci ndeplinirea unor aciuni specifice, grupabile n funciile artate, definitorii pentru rolul oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia. Procesul de conducere a ntreprinderii constituie o parte a sistemului sau de conducere, care poate fi definit ca ansamblul elementelor componente i a relaiilor dintre ele, structurate ntr-un anumit cadru organizatoric n care se realizeaz procesele de conducere a activitilor organizaiei, desfurate n vederea atingerii obiectivelor fixate. Sistemul de conducere al ntreprinderii are o latur constructiv, format din structura organizatoric i sistemul informaional i o latur funcional, care const n deciziile prin care conductorii i exercit aciunea asupra obiectului conducerii lor, ansamblul acestor decizii formnd esena proceselor de conducere desfaurate n ntreprinderea respectiv. In cadrul IMM, procesele de conducere prezint unele trsturi care se cer evideniate pentru a facilita nelegerea multora dintre aspectele specifice activitilor corespunztoare acestei categorii de ntreprinderi: a) Dubla ipostaz de proprietar i manager a conductorilor unei pri apreciabile a IMM are efecte nemijlocite asupra modului n care se exercit de ctre conductorii respectivi procesele de conducere. ntr-adevr, profilul
23

psihologic al productorilor-manageri, temperamentul, caracterul, motivaiile acestora se reflect de cele mai multe ori fidel n modul de realizare a proceselor de conducere. Este evident faptul c proprietarul manager, prin poziia sa, este figura central a unui IMM; comportamentul su este, n permanen observat, studiat i analizat, judecat i criticat. b) Dac pe plan teoretic funciile conductorului pot fi abordate separat, n scopul aprofundrii coninutului lor, n practic procesul de conducere trebuie tratat n ansamblul su, innd seama de strnsa interdependen dintre funciile enumerate. Aceste funcii se condiioneaz succesiv, se ntreptrund organic i se desfoar ciclic, ceea ce i confer procesului de conducere n ansamblul su un caracter complex. c) O trstur distinct a procesului de conducere realizat n cadrul IMM const n faptul c aceasta se bazeaz pe relaii directe ale tuturor conductorilor, inclusiv ale directorului ntreprinderii, cu subordonaii lor. Relaiile directe sunt facilitate de dimensiunea relativ redus a IMM, ansamblul acestor relaii permind, de cele mai multe ori, instaurarea unui climat organizaional deosebit de favorabil pentru desfurarea activitilor ntreprinderii la un nivel ridicat de productivitate. d) Procesele de conducere exercitate n cadrul IMM se bazeaz pe servicii de susinere1' mult mai reduse, frecvent chiar inexistente, comparativ cu cele realizate de marile ntreprinderi. Ne referim la activitile de asigurare informaional a actelor decizionale majore, de pregtirea a variantelor decizionale i de evaluare a implicaiilor i efectelor acestora, cum ar fi, de exemplu, activitile de prognoz, marketing, analize economico-financiare, relaii publice etc, desfurate de un staf numeros i competent. Dimensiunile reduse sau inexistena acestui staff n majoritatea IMM sunt explicate, evident, de talia acestor ntreprinderi i de structura lor organizatoric simpl. e) Lipsa serviciilor interne de susinere" a proceselor de conducere i restriciile financiare care greveaz apelarea la consultan exterioar oblig conductorii din IMM s fie polivaleni, s posede cunotine multilaterale, tehnologice, economice i juridice, ndeosebi i s se implice nemijlocit n domenii diversificate de activitate. Din acest punct de vedere, conductorii la toate nivelurile ierarhice din cadrul IMM sunt mai generaliti" dect cei din marile uniti, chiar situai la nivelurile superioare de conducere, au o mai accentuat specializare". f) Sistemul informaional existent n IMM, pe care se bazeaz procesele de conducere realizate n cadrul acestor ntreprinderi este, aa cum s-a artat anterior, simplu, cu circuite scurte, cu date i informaii limitate la cerinele lurii unor decizii ct mai bune. Aceste cteva caracteristici ar putea conferi sistemului informaional al IMM un nivel calitativ corespunztor. In realitate, ntr-o bun parte a IMM exist dou realiti care diminueaz sensibil calitatea sistemului informaional i prin aceasta ngreuneaz desfurarea proceselor de conducere. Prima realitate privete discrepana ntre volumul, pertinena i relevana informaiilor, iar cea de-a doua se refer la caracterul puin formalizat al sistemului informaional din majoritatea IMM. g) Pregtirea i luarea deciziilor, care constituie actele eseniale ale proceselor de conducere sunt, n cadrul IMM, demersuri care se sprijin pe suportul informaional artat i n care se folosesc, n msur redus sau chiar nul, metode i tehnici decizionale consacrate. Pluritatea cunotinelor conductorilor clin IMM le permite acestora s ia decizii care s satisfac
24

mai multe criterii i s rspund concomitent mai multor cerine. Contactul direct, existena unei structuri organizatorice i a unui sistem informaional simplu, care nu permit apariia i proliferarea manifestrilor negative i de birocratism sunt premise favorizante ale unor mecanisme decizionale simple i ale unei viteze ridicate de reacie decizional. Acestea constituie o explicaie n plus a dinamismului i mobilitii TMM, net superioar pe acest plan marilor ntreprinderi. h) Un element important al procesului de conducere l constituie stilul de munc al conductorului aa cum s-a mai subliniat, n IMM se practic, firesc, toate stilurile de conducere conturate de specialiti, manifestndu-se, n majoritatea acestor ntreprinderi, tendina de evoluie de la stilul autoritar, exercitat n faza de demarare a activitii i meninut apoi o perioad, la stilul de conducere democratic i chiar la cel participativ, pe msura ce ntreprinderea se dezvolt i se consolideaz, iar coeziunea personalului ei se adncete. i) O ultima trstur a proceselor de conducere din cadrul IMM privete practicarea managementului strategic. O asemenea form de conducere constituie expresie a funciei de previziune a conductorului, poate pretenioas, dar nu chiar inadecvat pentru aceast categorie de ntreprinderi, n realitate, managementul strategic, cu oale eforturile apreciabile care le presupune practica sa i care ar putea aprea disproporionate n raport cu potenialul i cerinele IMM, mai ales ale celor mici, este nu numai indicat, dar chiar indispensabil acestora, 2.2. Planul de afaceri, expresie sintetic a exercitrii atributului de previziune n managementul IMM Planul de afaceri este un document care prefigureaz perspectivele de evoluie a unei afaceri i potenialul de cretere a acesteia, demonstrnd n detaliu fezabilitatea ideii pe care ntreprinztorul intenioneaz s o materializeze prin ntreprinderea pe care a creat-o sau a investiiilor pe baza crora se urmrete dezvoltarea ntreprinderii, Cerina ntocmirii acestui document esenia! apare pregnant n urmtoarele momente: - cnd se cumpr o ntreprindere existent, cumprtorii acesteia vor sa-i cunoasc perspectivele de evoluie pentru a evalua ct mai exact gradul de risc la care se expun prin actul cumprrii; - cnd o ntreprindere ia natere i este la nceput de drum n lumea afacerilor, banca comercial trebuie s vad un plan detaliat de aciune naintea acordrii creditului solicitat de ntreprinztor; - cnd se fac investiii ntr-o ntreprindere existent, banca comercial care acord creditul analizeaz fezabilitatea acestora, respectiv rentabilizarea lor n perspectiv i ansele de a-i recupera fara probleme mprumutul; - ori de cte ori este necesar s se reconsidere orientrile strategice ale activitii ntreprinderii, ca urmare a modificrii condiiilor n care se desfoar aceasta. In consecin planul de afaceri odat stabilit trebuie apoi periodic actualizat, pentru a avea flexibilitatea necesar definirii realiste a strategiei dinamice i politicilor derivate privind dezvoltarea ntreprinderii. In ciuda cerinei imperative de elaborare a acestui document, conceperea i redactarea Iui constituie o sarcin care inhib muli ntreprinztori i manageri de IMM pe motivul c vd realizarea ei ca un exerciiu extrem de pretenios, ce reclam posedarea unor cunotine ample i profunde, precum i stpnirea temeinic a limbajului specific afacerilor. Drept urmare, muli ntreprinztori i
25

manageri evit pur i simplu redactarea documentului, fapt cu consecine profund nefavorabile asupra activitii ntreprinderii pe care au nfiinat-o i o conduc. In realitate, pregtirea planului de afaceri nu este cu nimic mai complicat dect cea a oricrei decizii manageriale importante, presupunnd culegerea informaiilor relevante, corecte i precise, analiza lor atent, definirea coordonatelor eseniale ale activitii viitoare a ntreprinderii i schiarea planului naintea redactrii lui detaliate. Dimensiunea i gradul de detaliere a planului de afaceri difer n funcie de nevoile pe care acest document trebuie s la satisfac: un plan sumar de 5-7 pagini, un plan integral de 10-20 pagini sau un plan operaional de peste 20 de pagini. Planul de afaceri, dei se redacteaz ntr-o form ct mai concis, are raiunea de a oferi o imagine general i n acelai timp suficient de detaliat asupra activitii viitoare a ntreprinderii. Reprezentnd n fond o declaraie de intenii a conducerii ntreprinderii Ia nfiinarea acesteia i periodic pe parcursul evoluiei ei, planul de afaceri definete coordonatele majore ale activitii ntreprinderii i servete la: - convingerea bncilor comerciale cu privire la judiciozitatea scopului i mrimii mprumutului solicitat, oportunitatea destinaiei acestuia, realismul programului su de utilizare, sigurana perspectivelor de achitare; - convingerea investitorilor poteniali n afacerea respectiv cu privire la ansele de recuperare profitabil a investiiilor fcute. Spre deosebire de bnci, care sunt preocupate de restituirea mprumutului acordat i a dobnzii aferente, investitorii vor s cunoasc rezultatele activitii anterioare a ntreprinderii, fezabilitatea previziunilor /acute, calitatea managementului, interesul prezentat de produsele oferite, nivelul calitativ al tehnologiilor folosite; - angajarea pe o baz solid oferit de nsui documentul respectiv, a unor aliane cu alte firme privind sprijinul reciproc financiar, accesul la canalele de distribuie deja existente, efectuarea n comun a unor cercetri de marketing, cercetarea i dezvoltarea n cooperare a proceselor i tehnologiilor etc; de regul, aceste aliane se stabilesc ntre ntreprinderi mari i IMM; prezentarea unui reper de referina n cazul n care conducerea unui IMM urmrete realizarea unor fuzionri sau achiziionri de la alte ntreprinderi. In aceste cazuri, planul de afaceri este util att pentru firma posibil a fi achiziionat, doritoare s cunoasc planul pe termen lung al firmei achizitoare, ct i pentru potenialii achizitori ai firmei n cauz, dornici s cunoasc situaia real a acesteia; - angajarea i consolidarea relaiilor cu clienii i cu furnizorii, mai ales cu cei importani care se dovedesc reticeni n frecvente cazuri s intre in legtur cu IMM, ndeosebi cu cele mici i, de regul, necunoscute; n asemenea situaii, planul de afaceri personalizeaz ntreprinderea" i-i impune credibilitatea n faa partenerilor poteniali. Pentru a satisface corespunztor acest registru larg de cerine, planul de afaceri trebuie riguros, precis, redactat n termeni clari, s reflecte existena unei concepii limpezi a conducerii ntreprinderii cu privire la orientarea i modalitile de desfurare n viitor a activitii acesteia, s conin argumente convingtoare i. sprijinul acestei concepii. In acest scop, documentul trebuie s constituie rezultatul unui proces de pregtire i elaborare temeinic ce cuprinde trei etape: - culegerea informaiilor necesare privind piaa, produsul i/sau serviciul pe care ntreprinderea l ofer, cadrul juridic al activitii ntreprinderii, resursele acesteia, partenerii i concurenii ei, eforturile i rezultatele economico-financiare estimate ale activitii viitoare.
26

Aceste informaii au constituit obiectul unor frecvente referiri i detalii n capitolele precedente; - analiza i organizarea informaiilor; - redactarea propriu-zis a planului, pentru care nu exist recomandri unice privind Cuprinsul su i care reflect pregnant personalitatea autorului, claritatea ideilor i a inteniilor sale. ntruct fiecare plan trebuie s cuprind afacerea pe care o descrie, autorul alege cea mai convenabil structur, capabil s rspund ntru totul inteniilor sale, dar i unor cerine de coninut i ntindere cu valabilitate general. Pentru nevoile specifice ale unui JMM i n scopul de a satisface n ct mai mare msur cerinele evideniate mai sus, configuraia planului de afaceri poate fi cea prezentat n continuare: 1- Prezentarea afacerii 1.1. Prezentarea firmei - Data i procedura de nfiinare. - Forma de organizare, capitalul social, eventual numrul i valoarea nominal aciunilor, asociaii, acionarii. - Elemente de identificare - numele firmei, al proprietarilor, al managerilor, numrul de nregistrare la Registrul Comerului, adres, telefon, fax. - Cenzori, consultani, solicitani. - Produsele i/sau serviciile oferite. - Momente semnificative n istoricul firmei. - Poziia firmei n industria din care face parte. - Perspectivele de dezvoltare. 1.2.Descrierea activitilor firmei - Domeniul de activitate, - Poziia produselor i/sau serviciilor pe curba ciclului lor de via. - Intensitatea concurenei n domeniu. 1.3.Definirea obiectivelor - Misiunea firmei, - Obiectivele prioritare ale afacerii n urmtorii 2-3 ani i pe termen scurt. - Caracterul" care se urmrete s fie imprimat afacerii, imaginea firmei ce se dorete s fie impusa pe pia. 2. Situaia pieei 2.1.Clienii - Structura lor (vrst, sex, mediu de referin - urban, rural, nivel social, situaie material etc). - Motivele cumprrii produsului/serviciului oferit. - Modelele comportamentale (frecvena cumprturilor i valoarea medie a acestora, disponibilitile bneti etc). 2.2.Segmentul de pia - Localizarea geografic. - Dimensiunea (numrul de clieni estimai), ponderea n ansamblul pieei/serviciului. - Tendine manifestate (cretere, descretere, ritmuri). - Trsturi specifice. 2.3.Produsul/serviciul oferit - Descrierea acestuia, parametrii si constructivi, funcionali, de design. - Parametrii si economici (costuri, preuri, profit). - Caracterul cererii satisfcute (nevoie vital, mod etc). - Canalele de distribuie folosite. - Aciuni promoionale desfurate, 2.4.Concurena
27

Principalii concureni, localizarea lor, dimensiunea scgmeniului lor de pia, parametrii tehnico-economici ai produselor/serviciilor oferite, canalele de distribuie folosite. - Reputaia, atuu-rile i deficienele concurenilor. 3. Organizarea i conducerea firmei 3.1. Operaiile de producie i de expediie - Descrierea principalelor etape, precizarea duratei lor i a cheltuielilor pe care le genereaz. - Cerinele fizice (maini, utilaje, instalaii, echipamente) i de consumuri (materii prime, materiale, energie, piese etc). - Organizarea fluxului operaiilor. - Organizarea controlului de calitate. 3.2. Echipa de lucru - Personalul necesar (numr, structur, calificri etc). - Sistemul de retribuire. - Sistemul de formare i perfecionare. - Cerinele personalului. 3.3. Conducerea firmei i staff-ul acesteia - Conducerea de ctre proprietarul manager sau de ctre manageri specialiti. - Structura organizatoric. - Delimitarea responsabilitilor conductorilor.
-

4. Situaia economic i financiar a firmei 4.1. Venituri i cheltuieli - Previziunea vnzrilor (pentru primul an de funcionare al firmei este indicat s se fac estimri lunare, iar pentru urmtorii 2-3 ani estimri anuale). - Previziunea profiturilor i pierderilor ( pe aceleai intervale ca i previziunea vnzrilor). - Previziunea fluxului de numerar (stoc iniial al numeralului + intrri n numerar plai n numerar - soldul final al numeralului). Trebuie avut n vedere c pentru o IMM situaia fluxului de numerar este vital, ntruct aceasta reflect solvabilitatea firmei, capacitatea ei de a efectua plata facturilor furnizorilor de echipamente, materii prime, materiale etc, plata salariilor, alte cheltuieli etc, Din acest motiv, n primii patru ani ai existenei firmei este necesar s se acorde situaiei fluxului n numerar mai mult atenie dect cea acordat situaiei profiturilor i pierderilor, ceea ce impune urmrirea ndeaproape a recuperrii sumei datorate debitorilor (n caz contrar conducerea IMM se poate confrunta cu situaia nregistrrii unui profit pe hrtie i a lipsei de lichiditi). - Costul demarrii ntreprinderii. - Cerinele financiare totale. - Sursele financiare i destinaiile mprumuturi-or avute n vedere. - Activele (destinaiile) i pasivele prevzute (surse proprii + sursele atrase + profitul). - Pragul de rentabilitate a activitii firmei! Pe baza planului de afaceri avnd cuprinsul sugerat, n final se ntocmete un document sintetic, Sumarul executiv", care evideniaz elementele eseniale ale planului i anume: A. Descrierea sintetic a afacerii. B. Sumarul principalelor obiective urmrite. C. Descrierea produsului/serviciului' oferit (cu eventuale ilustrri constnd n fotografii,scheme, diagrame, tabele, grafice etc).
28

D. Sumarul segmentului de pia vizat (piaa inta) i a metodelor de marketing preconizate. E. Sumarul previziunilor financiare pentru: - Volumul vnzrilor n fiecare din urmtorii trei ani. - Nivelul profitului n aceeai perioad. - Capitalul necesar pentru demarare. Trebuie subliniat faptul c planul de afaceri poate fi prezentat i oral de ctre ntreprinztorul-manager sau de ctre conducerea specializat a firmei creditorilor acesteia i investitorilor interesai, situaie n care prezentarea poate s beneficieze de materiale vizuale ilustrate pentru fiecare dintre elementele eseniale ale planului, rolul acestora fiind de a argumenta convingtor rspunsurile la ntrebrile interlocutorilor privind ndeosebi: valabilitatea cercetrii de marketing; judiciozitatea obiectivelor fixate; consistena cercetrii i dezvoltrii produsului/serviciului; realismul previziunilor financiare; capacitatea prezentatorului de a transpune n fapt planul de afaceri. 2.3. Organizarea i coordonarea activitii n IMM 2.3.1. Organizarea activitii Organizarea constituie procesul prin care resursele acesteia sunt alocate i folosite pentru realizarea n condiii de eficien a obiectivelor fixate. ndeplinirea corespunztoare a acestei funcii la scara ntreprinderii presupune urmtoarele: stabilirea activitilor necesare ndeplinirii misiunii i obiectivelor ntreprinderii; gruparea logic a activitilor n subansambluri specializate n efectuarea unor atribuii i sarcini similare sau apropiate; desemnarea responsabilitilor de conducere a grupelor de activiti. La nivelul activitilor ntreprinderii, organizarea acestora se concentreaz asupra celor de baz (productive), celor auxiliare (care susin activiti de baz aprovizionarea, controlul de calitate etc.) i celor administrative (de birou), fiecare domeniu avnd probleme specifice i reclamnd metode i tehnici adecvate de rezolvare a acestora. Domeniile menionate le este consacrat cte un paragraf n continuare. Organizarea structural O problem major cu care se confrunt o bun parte a 1MM const n organizarea lor inadecvat, situaie datorat ateniei insuficiente acordate pentru conducerea acestei funcii, lipsei de cunotine adecvate sau, pur i simplu, lipsei de inspiraie n gsirea celor mai potrivite soluii organizatorice. Aceste soluii se refera la structura formala a ntreprinderii, care reprezint totalitatea persoanelor i compartimentelor ntreprinderii, modul n care sunt integrate ntr-o configuraie coerent, precum i totalitatea relaiilor dintre ele. Caracterul formal este conferit de faptul c structura relaiilor este impus de activitatea pentru realizarea creia ntreprinderea a fost creata, fiind precizat ntr-un ansamblu de texte i de scheme. Paralel cu organizarea formal, n orice ntreprindere exist i o organizare informat, care reprezint ansamblul relaiilor de natur voluntar ce concretizeaz raporturile soc io-afective existente ntre membrii organizaiei, n cadrul grupurilor acesteia sau ntre grupuri. Aceast organizare constituie deci modelul" relaiilor sociale efective dintre membrii colectivului ntreprinderii care se stabilesc n cadrul i n jurul poziiilor formale existente n structura organizatoric a acesteia. Pentru 1MM, raporturile dintre organizarea formal i cea informal capt o importan aparte care imprim demersului de stabilire a structurii organizatorice anumite particulariti, ntr-adevr, dimensiunea mai redus a LM.M, comparativ cu
29

cea a marilor ntreprinderi, asigur premisele existenei unei coerene mai accentuate a colectivului lor i confer organizrii formale un rol simitor sporit, pe care nu-1 are n organizaiile mari. Personalizarea relaiilor dintre conductori i subordonai, facilitat de dimensiunea IMM, permite ca n procesul de stabilire a structurii organizatorice s se in scama uneori n msur apreciabil, de impactul relaiilor informale asunra celor prescrise potrivit cerinelor desfurrii eficiente a activitilor ntreprinderii. In concluzie, n cadrul IMM exist premisele apropierii vizibile a organizrii formale de cea informai, ceea ce faciliteaz sarcina conducerii de stabilire a unei structuri organizatorice care, pentru a fi ct mai eficient i funcional trebuie s fie guvernat, n viziunea lui H. Koontz, de dou principii eseniale; - al unitii obiectivului; structura ntreprinderii este eficace clac faciliteaz contribuia salariailor ei la atingerea obiectivelor fixate; - al eficienei; structura ntreprinderii este eficient dac faciliteaz ndeplinirea de ctre salariai a obiectivului acesteia cu minimum de consecine neprevzute sau de costuri. Obiectivele demersului de concepere i aplicare a structurii organizatorice a oricrei ntreprinderi constau n asigurarea raionalitii i a eficienei acesteia. In lumina principiilor enunate i a imperativului atingerii acestor obiective, proiectarea structurii organizatorice se face pe baza urmtoarelor concepte: - Unitatea de conducere, principiul esenial de conducere i concept de structur organizatoric, potrivit cruia nici un membru al colectivului ntreprinderii n i trebuie s primeasc dispoziii sau sa fie rspunztor fa de mai mult de un conductor la un anumit moment. Liniile ierarhice din cadrul structurilor organizatorice, care se evideniaz n organigrama ce o reprezint grafic, se stabilesc pe baza acestui concept. Respectarea sa n conceperea structurii organizatorice i n funcionarea acesteia asigur instaurarea unui climat de ordine i randament n activitatea ntreprinderii, indispensabil atingerii n condiii de eficien a obiectivelor pe care" i le-a fixat. - Specializarea muncii (sau divizarea muncii), concept care se bazeaz pe faptul c productivitatea poate ii sporit semnificativ atunci cnd oamenii execut operaii n care i utilizeaz cel mai bine nsuirile naturale sau abilitile dobndite prin pregtire i exerciiu. O alta modalitate de a concepe structura organizatoric a unei IMM este cea pe baza tipurilor de autoritate exercitate n cadrul ntreprinderii, i anume: a) Organizarea ierarhic, aplicabil n ntreprinderile mici aflate la debutul activitii lor, cnd patronul-manager coordoneaz nemijlocit activitatea tuturor subordonailor si care nu sunt n numr mare. Folosirea unui asemenea tip de structur este facilitat de dimensiunea redus a ntreprinderii, precum i de faptul c afacerea debuteaz cu o varietate de aciuni care fac dificil specializarea puinilor oameni ce formeaz ntreprinderea. Acest tip de organizare structural, constituit pe baza conceptului unitii de conducere, se caracterizeaz prin eficien organizatoric ridicat, vitez nalt reaciilor decizionale ale conductorului, capacitate de aciune mare a ntregii echipe, dar prezint pericolul ca rolul de om-orchestr" pe care-1 joaca proprietarul-manager s fie rapid depit de cerinele conducerii unei ntreprinderi aflate n dezvoltare accelerata i n lrgirea rapid a gamei activitilor desfurate. b) Organizarea ierarhic-functional, n cadrul creia o parte din salariaii ntreprinderii se specializeaz n domenii funcionale - planificare, contabilitate, financiar, resurse umane etc. i ofer servicii specializate celorlalte pri care efectueaz activitile de baz ale ntreprinderii, cele care dau raiunea de a fi a acestuia (de exemplu, o ntreprindere productoare, activitile de
30

producie, aprovizionare i vnzri). Acest tip de structur rezult deci din mbinarea autoritii ierarhice a efilor compartimentelor specializate n domenii funcionale: autoritatea ierarhic reprezint prerogativele decizionale de care se bucur acei conductori din ntreprindere care sunt direct rspunztori de ndeplinirea obiectivelor generale ale acesteia; autoritatea funcional reprezint prerogativele de care se bucur restul conductorilor din ntreprindere, al cror rol const n consilierea (orientarea, sfatuirea, ndrumarea) conductorilor ierarhici n probleme tehnice, economice, financiare, juridice etc, n care sunt specializai. Structura ierarhic - funcionala este aplicabil n ntreprinderile de dimensiuni sporite, ale cror activiti depesc acel prag al diversificrii peste care coordonarea lor de ctre o singur persoan devine imposibil. Organizarea activitilor de baz Orice ntreprindere, mare sau mica, produce bunuri i/sau servicii sau execut lucrri (n construcii), potrivit profilului ei, printr-un ansamblu de operaii specifice care formeaz sistemul activitii ei de baz, respectiv cel care asigur transformarea intrrilor - materiale, energetice, umane, bneti, informaionale - n activitatea respectiv, n ieiri - produse, servicii, lucrri informaionale, bneti - pe care ntreprinderea le ofer mediului ei de aciune. Sistemul de producie reprezint ansamblul organizat de desfurare a activitii de producie ntr-o ntreprindere i consta n totalitatea factorilor productivi interdependeni -capitalul fix, fora de munc - ce permit realizarea acestei activiti la un anumit nivel de eficien economic. Sistemul de producie prezint trei laturi independente: - tehnologic, ce rezid n nivelul cantitativ al capitalului fix al ntreprinderii, (maini, utilaje, instalaii, echipamente i aparate), precum i n nivelul calitativ al tehnologiilor folosite i al formelor de organizare a produciei; - economic, concretizat n capacitatea sistemului de producie de a realiza un anumit raport, exprimat n termeni economici, ntre volumul ieirilor rezultate din sistem i volumul intrrilor consumate n cadrul acestuia; - social, care privete gradul de integrare n sistem a forei de munc, satisfacia n munc pe care o ofer sistemul operatorilor umani din cadrul lui, nivelul retribuiei n raport cu eforturile depuse. Pe lng activitatea de baz, de producie a ntreprinderii, se desfoar alte activiti auxiliare - de aprovizionare, de ntreinere i de reparare a mainilor i utilajelor, de transport intern i manipulare, de control a ntreprinderii. Caracteristica comun a tuturor acestor activiti este c ele sunt de factura sistemului de producie, adic reprezint ansamblul de operaii care asigur transformarea unor intrri specifice fiecrei activiti n ieiri specifice acesteia. Aceeai caracteristic se regsete nu numai n activitile diferite ce se desfoar ntr-o ntreprindere dar i n ntreprinderi de diverse profiluri, ceea ce explic faptul ca metodele utilizate de firmele industriale, pot ft aplicate n ntreprinderile de celelalte profiluri. n aceast viziune, sistemul de producie nu se mai asociaz, cum muli cred n mod eronat, exclusiv ntreprinderile productoare de bunuri i se regsete i n ntreprinderile comerciale, prestatoare de servicii de transport. Organizarea activitilor auxiliare Despre activitile auxiliare care susin desfurarea activitii de baz, cea de producie, ntr-o IMM, cele mai importante i mai frecvent ntlnite n IMM de diverse profiluri sunt aprovizionarea i depozitarea, ntreinerea i repararea bazei tehnice, transportul intern i manipularea, controlul de calitate. Organizarea fiecreia din aceste activiti este abordat n seciunile urmtoare. a) Aprovizionarea i depozitarea Aprovizionarea unei IMM este activitatea ce const n procurarea i aducerea la momentul oportun a bunurilor de echipament t a produselor intermediare de
31

calitatea, tipurile, sorturile i dimensiunile necesare acesteia pentru desfurarea activitii ei de ansamblu, organizarea depozitrii corespunztoare a resurselor materiale i a distribuirii acestora n cadrul ntreprinderii, gestiunea raional a stocurilor de materii prime, materiale, combustibili i semifabricate. Aprovizionarea, indispensabil n orice ntreprindere capt o importan apreciabil sporit n cazul n care resursele materiale au o pondere ridicat n costul produselor sau serviciilor, cnd gama articolelor de aprovizionat pentru ntreprindere este foarte larg sau cnd piaa acestor articole sufer fluctuaii mari pe planul raportului cerere-ofert. b) ntreinerea i repararea bazei tehnice Activitatea aceasta cuprinde, n toate ntreprinderile, lucrri ierarhizate din punct de vedere tehnic i economic n trei categorii - ntreinere, revizie i reparaie. ntreinerea reprezint un complex de operaii efectuate n scopul meninerii n stare bun de funcionare a bazei tehnice (ungeri, curiri, verificarea etaneitii, protecie anticoroziv etc). Revizia reprezint un ansamblu de lucrri efectuate n scopul verificrii modului n care obiectul reviziei s-a comportat n exploatare, constatrii gradului de uzur a principalelor organe de lucru i stabilirii oportunitii de efectuare a reparaiilor. Reparaia reprezint loialitatea lucrrilor de demontare i remontare a obiectului respectiv n vederea recondiionrii sau nlocuirii pieselor uzate i deteriorate, a efecturii operaiilor de reglare i a rodajelor necesare punerii din nou n funciune a obiectului. c) Transportul intern i manipularea Activitile de transport i manipulare asigur micarea materialelor n cadrul ntreprinderii care ncepe de la recepia materiilor prime i materialelor i se termin cu expediia produselor finite, micare al crui ansamblu formeaz fluxul de materiale. Organizarea acestuia se face n funcie de sistemul de producie i urmrete, n esen, transferul, cu un consum minim de energie i timp, al obiectelor muncii n procesul de producie. Un asemenea transfer se face n cadrul a cinci stadii - de transformare (prelucrare, asamblare etc), de control de transport i manipulare, de depozitare intermediar i de depozitare final - dintre care primele dou sunt principale ntruct n cadrul lor se adaug valoarea produsului, iar ultimele trei sunt secundare deoarece parcurgerea lor sporete costul produsului far a-i crete ns i valoarea. Transportul intern este activitatea care asigur deplasarea obiectelor numai ntre locurile de munc succesive n fluxul operaiilor tehnologice i de control. Manipularea reprezint deplasarea obiectelor muncii n raza fiecrui loc de munc sau n imediata sa apropiere, ceea ce implic ridicarea, deplasarea i depunerea acestora n cadrul procesului de producie. d) Controlul tehnic de calitate Activitatea de control tehnic de calitate se desfoar de un compartiment specializat n structura ntreprinderii, acesta avnd n subordine laboratoare de control i formaii de lucru, forma concret de organizare fiind stabilit n funcie de complexitatea i tehnicitatea procesului influenarea subordonailor, care constituie esena funciei de antrenare, nu se poate realiza fr comunicaii ntre conductorii i subordonaii si, n mod identic coordonarea activitii acestora din urma se sprijin pe acelai suport comunicaional. In consecin, comunicaiile organizaionale reprezint un element cheie al performanelor manageriale condiionnd capacitatea relaiilor conductorului cu subordonaii si, capacitatea acestuia de a-i influena n sensul dorit i de a le coordona operativ aciunile.

32

2.3.2. Comunicaiile interpersonale si organizationale In condiiile economiei moderne i n raport cu particularitile IMM, importana comunicaiilor n cadrul acestora este sporit de urmtorii factori; coeziunea colectivului de munc al ntreprinderii; progresul tehnologic; complexitatea de ansamblu a ntreprinderii care integreaz o gam variabil de aciuni specializate, aflate n strns interdependen; modul de desfurare a activitii cadrelor de conducere. Comunicarea este una din aciunile cele mai pretenioase ale unui manager i care ocup o parte apreciabil din timpul sau de lucru. Numeroase cercetri fcute n aceast privin au conturat concluzia c managerii din ntreprinderi de toate dimensiunile consum cu comunicaiile verbale njur de 80% din timpul lor de lucru. Este firesc, n consecin, ca ei s acorde o atenie deosebit coninutului i modului de efectuare a comunicaiilor. Comunicaia este procesul de transmitere a informaiilor de la o persoan la alta prin intermediul mesajelor simbolice - sunete, litere, cifre, alte semne, cuvinte, gesturi, servind nelegerii reciproce a persoanelor. Cnd nu s-a realizat nelegerea reciproc nseamn c nu a avut loc o comunicare n accepia artat. Pentru cunoaterea modului n care se realizeaz nelegerea ntre persoane, procesul comunicaional trebuie descompus n elementele sale componente evideniate n figura urmtoare: Elementele componente ale procesului de comunicaii chiar dac este vorba de IMM prezint urmtoarele aspecte semnificative; - Emitorul; este persoana care iniiaz comunicarea, avnd n vedere un anumit scop; el are un mesaj de transmis - o idee, o informaie - de ctre alt persoan sau ctre un grup. - Codificarea; reprezint operaia de traducere a mesajului ntr-un limbaj capabil s reflecte ideea sau informaia. Prin operaia de codificare se obine mesajul comunicabil. Folosirea n cadrul operaiei a unor simboluri care s aib aceeai semnificaie pentru emitor, i pentru receptor este indispensabil pentru nelegerea reciproc. - Mesajul; reprezint forma verbal sau nonverbal (scris, luminoas, gesturi), n care emitorul a codificat informaia. Mesajul conine ceea ce dorete emitorul s comunice - s-i fac pe alii s neleag ideile sale, s atepte ideile altora, s primeasc acceptul pentru ideile sale, s declaneze aciuni. - Canalul; reprezint calea de transmitere a mesajului care mbrac forme diverse: comunicaia verbal, fa n fal, comunicaia verbal prin telefon sau interfon, edine de grup, computere, note de informare, circulare, programe de lucru, state de salarii, declaraii de politici etc. - Decodificarea; reprezint operaia prin care receptorul traduce mesajul n termeni inteligibili pentru ele. Operaia este sensibil influenat de interpretarea dat de receptor simbolurilor folosite Ia transmiterea mesajelor, de corespondenta acestora pentru emitor, precum i de ceea ce ateapt receptorul de la mesajul primit (innd seama de faptul c, frecvent, oamenii au tendina de a recepta ceea ce vor s recepteze, adic ceea ce corespunde ateptrilor lor). - Receptorul; reprezint persoana creia i este destinat mesajul i care trebuie luat n considerare de emitor, n sensul ca eficiena procesului comunicaional impune emitorului s in seama de capacitatea de nelegere a mesajului i pe care o poseda receptorul (adic de capacitatea acestuia de a decodifica mesajul) - Factorii perturbatori; reprezint elementele i / sau condiiile care perturb sau interfereaz cu transmiterea mesajului, producnd bruiaje, distorsiuni, filtraje
33

sau blocaje ale informaiilor transmise. Aceti factori sunt de natur material, obiectiv (capacitatea redus a canalelor de comunicaii, calitatea slab a mijloacelor tehnice de comunicaii etc. ). Sau subiectiv (lipsa de atenie n transmiterea sau recepionarea mesajelor, incapacitatea emitorului de a se exprima clar etc). Evidentierea, aciunea acestor factori trebuie limitat ct mai posibil, - Conexiunea invers (feed-back); reprezint reversul legturii directe emitor-receptor, care permite emitorului s cunoasc daca mesajul a fost receptat corect i dac a rodus reacia dorit din partea receptorului. Prezenta conexiunii inverse n procesul comunicaional nu este obligatorie dar eficiena comunicaiei este proporional cu gradul de folosire a acestei legturi. In comunicrile sale, managerul poale utiliza conexiunea invers sub diferite forme." n comunicaia verbal fa n fa - prin punerea unor ntrebri care s-1 edifice cu privire la receptarea corect a mesajului de ctre primitorul acestuia; n comunicaia prin alte mijloace din cele menionate mai sus, prin rezultatele nregistrate de receptor n activitatea desfurat dup primirea mesajului(de exemplu, lipsa de coordonare a aciunilor subordonailor sau a activitilor ntreprinderii, reducerea productivitii, scderea calitii produselor,etc. reprezint semnale ale unei nelegeri defectuoase de ctre receptor a mesajelor trimise de manager). Fluxurile comunicai o nai e care se stabilesc nemijlocit ntre dou persoane sau n cadrul unui grup sunt comunicaii interpersonale, realizate pe cale verbal sau nonverbal. Majoritatea relaiilor comunicaionale ale managerului cu subordonaii si se realizeaz pe aceast cale. In cadrul comunicaiilor interpersonale, managerul i subordonaii si neleg, fiecare, mesajele n funcie de pregtirea lor de baza, educaia, experiena, cadrul social de existena, abilitai, atitudini, personalitate. Drept urmare, exista diferene semnificative ntre percepiile persoanelor care comunic i ntre stilurile lor interpersonale de comunicare. Stilul interpersonal al unei persoane consta n preferinele acesteia de a stabili raporturi cu alte persoane. Perceperea corect de ctre manager a diferenelor de stiluri interpersonale ale celor cu care vine n contact i reaciile sale pe msur la diferitele stiluri sunt consecine importante ale exercitrii corespunztoare a funciilor de antrenare i de coordonare. In comunicaiile interpersonale se transmit mesaje coninnd informaii de la persoanele care le dein la cele care nu le posed. Fiecare persoan deine o parte mai mare sau mai mic din informaiile de care are nevoie pentru rezolvarea unei probleme care constituie obiectul unei comunicaii interpersonale. In funcie de mrimea prii respective, persoanele care comunic adopt o poziie mai mult sau mai puin transparent n comunicaiile interpersonale sau se sprijin n msur mai mare sau mai mic pe conexiunea invers. Situaiile de comunicaii interpersonale determinate de cunoaterea sau necunoaterea informaiilor sunt evideniate n sub forma a patru cadrane, care cuprinde patru zone de combinaii ale informaiilor cunoscute i necunoscute de ctre manageri i subordonaii si. Semnificaiile celor patru cadrane sunt urmtoarele: - Arena este zona cu cele mai eficace relaii interpersonale i comunicaii interpersonale ntruct i emitorul (manager sau subordonai) i receptorul (subordonai sau managerul) cunosc toate informaiile necesare i sursele acestora. Pe planul relaiilor interpersonale, aceasta semnific faptul c prile care comunic au percepii simminte, presupuneri, ateptri i abiliti de comunicare identice. - Pata oarb este zona corespunztoare relaiilor interpersonale i comunicaiilor deficitare datorit asimetriei gradului de informare: ceea. ce nu este cunoscut unei persoane este cunoscut de celelalte, ceea ce nseamn ca persoana n cauz este dezavantajat de faptul c nu cunoate percepiile i reaciile celorlali indivizi. Este evident ca, cu ct este mai extins cadranul corespunztor petei oarbe,
34

cu att este mai restrns cel ce revine arenei i invers. - Faada corespunde unei asimetrii inverse celei specifice pieei oarbe - o persoan cunoate ceea ce este necunoscut altor persoane, fapt care o determin s efectueze comunicaii inconsistente, de faad. Aa cum subliniaz autorii citai, situaia de faad este duntoare pentru relaiile interpersonale atunci cnd un subordonat cunoate ceea ce este necunoscut superiorului su. Zona faadei care acoper, de asemenea comunicaii interpersonale deficitare, contribuie, ca i cea a petei oarbe, la restrngerea ntinderii cadranului arenei, adic a zonei de efectuare a comunicaiilor eficace. - Necunoaterea" este cadranul n care se nscriu comunicaiile interpersonale complet deficitare, n care fiecare parte nu este capabil s o neleag pe cealalt, situaie corespunztoare unui dialog al surzilor". Asemenea cazuri, frecvente de altfel, se produc atunci cnd persoanele care comunic au percepii total diferite ale mesajelor pe care le transmit reciproc sau sunt specializate n domenii diverse i trebuie sa-i coordoneze aciunile prin intermediul comunicaiilor. Se constat c din cele patru cadrane, trei corespund comunicaiilor interpersonale deficitare i unul singur - arena"- se refer la comunicaii eficace. Figura sugereaz i cile prin care poate fi extins acest din urm cadran, creterea transparenei informaionale a unei persoane pe baza disponibilitii acesteia de a mprti informaiile deinute i altor persoane, folosirea mai intens a conexiunii inverse, ceea ce presupune, pentru emitor, disponibilitatea de ascultare a interlocutorilor, iar acetia din urm, voina de colaborare i de percepere corect a mesajelor. 2.3.3. Coordonarea i creterea eficienei activitii n activitatea oricrei organizaii, comunicaiile - care constituie suportul coordonrii activitii de ansamblu a acesteia - jc ; un rol primordial. Cu aproape ase decenii n urm, Charles Barnard a subliniat, pentru ima dat, importana capital a comunicaiilor pentru funcionarea unei ntreprinderi, artnd c una din preocuprile prioritare ale conducerii trebuie sa constituie stimularea schimbului de informaii i ca, de exemplu, conducerea executiv este, nainte de toate un centru de comunicaii, o plac turnant de coordonare a activitilor specifice diferitelor activiti. n ciuda importanei sale, funcia de coordonare a managerului este totui cea mai puin neleas dintre funciile conductorului i i se acord spaii nesemnificative sau pur i simplu nu este luat n considerare n numeroasele lucrri consacrate managementului. Explicaia acestui fapt const, "probabil, n realitatea c principalul element prin care se realizeaz coordonarea - comunicaiile, este dificil de analizat i potenat corespunztor n viaa ntreprinderii. Dificultile de studiere i mai ales de stpnire, stimulare i orientare a comunicaiilor din ntreprindere potrivit nevoilor concrete ale ndeplinirii funciei de coordonare sunt determinate, n principal, de imperfeciunile existente n ceea ce privete semantica mesajelor, precum i de tendina oamenilor de a percepe i interpreta mesajele n mod subiectiv prin prisma nevoilor i motivaiilor, a cunotinelor i experienei lor, sub influena strilor emoionale i a sentimentelor proprii. Existena acestor factori perturbatori i aciunea lor nengrdit n multe ntreprinderi, favorizat de insuficienta atenie ce li se acord sau de necunoaterea efectelor lor, stnjenesc comunicaiile interpersonale i organizaionale i diminueaz, n aceeai msura, eficacitatea cu care managerul i exercit funcia de coordonare. n consecin, creterea continu a eficienei proceselor de comunicaii din
35

cadrul ntreprinderilor este un imperativ esenial determinat de nevoia coordonrii unui mecanism de funcionare, de complexitatea crescnd i a.confruntrii cu un mediu de un dinamism accelerat. Elementele organizrii formale care se dovedesc a avea efectele cele mei favorabile asupra exercitrii funciei de coordonare i creterii, semnificative a eficienei activitii de ansamblu a ntreprinderii sunt urmtoarele patra: - canalele comunicaionale formale, care corespund relaiilor din structura organizatoric a ntreprinderii i care disciplineaz, n msur semnificativ, fluxul informaional ntre diferitele niveluri ierarhice, permind efectuarea unei coordonri operative i eficace a aciunilor; - structura distribuiei autoritii n cadrul ntreprinderii, potrivit creia se stabilesc cu claritate prerogativele n materie de coordonare ale conductorilor de la diferitele niveluri ierarhice, raporturile dintre diferitele funcii i comunicaiile care se realizeaz n cadrul acestor raporturi; - specializarea muncii la nivelul posturilor, funciilor i al compartimentelor, care favorizeaz comunicaiile i faciliteaz coordonarea n cadrul grupurilor de munc a cror competen manifesta unitate de limbaj, de optic asupra aciunilor ce trebuie desfurate i de folosire a unor metode i tehnici specializate; - posedarea de ctre anumite persoane a unor informaii care permit efectuarea coordonrii n funcie de obiectivele prestabilite ce trebuie atinse i de modificrile condiiilor de aciune. Referitor la cel de-al doilea element enumerat - ealonarea prerogativelor de coordonare ale conductorilor situai la diferitele niveluri din structura organizatoric a ntreprinderii, responsabilitatea acestora privind exercitarea funciei de coordonare constau n urmtoarele: a) La nivelul conducerii de ansamblu a ntreprinderii - Stabilirea unui sistem de comunicaii funcional i clar, capabil s asigure vehicularea corespunztoare a informaiilor n calitate de resurs indispensabil a activitii umane. - Crearea climatului favorabil pentru comunicaii n cadrul ntreprinderii, n primul rnd pe baza exemplului personal al managerilor cu privire la stilul de comunicaii interpersonale adoptat, modul de depire a barierelor comunicaionale, capacitatea de ascultare a subordonailor. - Definirea precis, prin regulamentul de organizare i funcionare al ntreprinderii i prin descrierile de posturi, a limitelor decizionale ale fiecrui manager n materie de coordonare a aciunilor majore care se desfoar n ntreprindere. - Luarea n considerare a implicaiilor pe care propriul comportament le are asupra subordonailor, inclusiv n ceea ce privete comunicaiile interpersonale nonverbale i adoptarea n viitor a unui comportament modelat" n funcie de aceste implicaii. b) La nivelul conducerii medii: - Asigurarea legturilor comunicaionale intense ntre diferite compartimente ale ntreprinderii, prin aceste legturi realizndu-se coordonarea desfurrii aciunilor potrivit obiectivelor stabilite anterior. - Asigurarea compatibilitii limbajelor specializate folosite n legturile comunicaionale dintre compartimentele de diferite profiluri, precum i corelarea aciunii acestora. - Stimularea folosirii mijloacelor electronice de calcul i de comunicaii, ceea ce are efecte manifestate pe planurile creterii potenialului comunicaional, mbuntirii modalitilor de efectuare a comunicrii i a creterii eficienei acesteia. c) La nivelul conducerii operaionale - Asumarea de ctre toi conductorii situai Ia acest nivel al rolului de surse
36

ale informaiilor indispensabile subordonailor for pentru a-i efectua corespunztor munca i a contribui la realizarea obiectivelor grupului de lucru i ale ntregii ntreprinderi. - Controlul factorilor care determin eficacitatea transferului de informaii ntre conductori i subordonai i, implicit, performanele grupului de lucru. - Cunoaterea n detaliu a nivelului de pregtire, experien i nelegere a fiecrui subordonat, diferenierea corespunztoare n funcie de acest nivel a stilului folosit n comunicaiile interpersonale, precum i a modalitilor de conducere utilizate. Intruct practica a dovedit utilizarea frecvent n accepii eronate a noiunilor de eficacitate i eficiena, este necesar clarificarea semantic a acestora. Eficacitatea unei operaii, aciuni, activiti reprezint rezultatul desfurrii acesteia, calitatea ei de a produce efectul scontat adic de a realiza anumite obiective fixate naintea declanrii ei. Eficiena aceleiai operaii, aciuni, activiti este raportul dintre efectul socio-economic util "al realizrii acesteia i efortul socioeconomic depus pentru pregtirea, desfurarea i finalizarea ci. 2.4. Specificul motivrii angajailor n cadrul IMM Funcia conductorului - antrenarea i motivarea angajailor, privete relaiile personale ale acestuia cu subordonaii si i const n influenarea lor astfel nct s-i determine s participe eficace la realizarea obiectivelor ntreprinderii. ndeplinirea corespunztoare a funciei de ctre manager presupune, n esen, practicarea de ctre acesta a unui stil de conducere corespunztor, motivarea difereniat i incitant a subalternilor, precum i stabilirea i meninerea unor comunicaii intense cu acetia. Aceste elemente formeaz esena leadership-ului, termen polisemantic intraductibil n limba romn printr-un singur cuvnt, care reprezint abilitatea conductorului de a obine performane ale subordonailor si luai individual, n grup sau la scara ntreprinderii. Leadership-ul poate fi definit ca abilitatea altor persoane de a exercita un tip de influen prin intermediul comunicrii asupra altor persoane, individuale sau n grup, orientndu-le spre ndeplinirea acestor obiective. Exercitarea influenei asupra altor persoane reprezint esena leadership-ului. Leadership-ul formal, care se refer la managerii dintr-o organizaie, reprezint dreptul formal sau legitim al acestora de a influena alte persoane n virtutea poziiei lor ierarhice n cadrul organizaiei. Leadership-ul informai nu reprezint un drept oficial de a-i influena pe alii, ci rezid n calitile intriseci ale unei persoane de a exercita o influen n cadru! unui grup informai. Rezultatele activitii de ansamblu a oricrei organizaii depind de rezultatele muncii fiecrui membru al acesteia care, la rndul lor, sunt n funcie de mai muli factori. Motivaia reprezint deci, un factor condiionat al performanelor fiecrui component al organizaiei, resortul care mpinge s actioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia care l anim i i determin comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii i determin subordonaii sa realizeze performane ct mai bune, dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens. Motivaia este un concept cuprinztor care acoper multiple sensuri: preferina pentru o activitate n raport cu altele; entuziasmul i vigoarea rspunsului unei persoane; persistena modelelor organizate de aciune orientat spre atingerea anumitor obiective. Managerul constat un anumit comportament al subordonailor si sau schimbri ale acestui comportament. Orice comportament este, ntr-un anumit fel, motivat. Cnd managerul le ofer subordonailor temeiuri s realizeze performane mai bune, ele determin o motivaie pozitiv; cnd, dimpotriv, i
37

demobilizeaz, demoralizeaz, frustreaz, subordonaii vor reaciona negativ, vor obine performane slabe, ceea ce semnific crearea de ctre manager a unei motivaii negative. Teoriile motivaiei se bazeaz pe ideea satisfacerii nevoilor oamenilor, managerii folosind stimulente adecvate pentru a motiva oameni diveri, la momente diferite i n situaii diferite ale activitii lor. n termenii teoriei motivaiei, nevoia reprezint o cerin sau o dorin fiziologic, psihologic sau social care poate fi satisfcuta prin realizarea unui obiectiv dorit. Cunoaterea de ctre manager a nevoilor subalternilor si i folosirea de ctre acetia a celor mai potrivite ci i mijloace de a-i motiva sunt condiiile indispensabile ale practicrii unui management eficace, capabil s genereze performane ridicate. O nevoie nesatisfacut genereaz o stare interioar de tensiune a individului, care-l determin s adopte un anumit comportament, sa acioneze n vederea satisfacerii nevoii i reducerii pn la dispariie a tensiunii. Aciunea vizeaz un anumit obiectiv, atingerea acestuia semnificnd satisfacerea nevoii. Oamenii sunt motivai de dorina de a-i satisface o gam larg de nevoi. Cea mai cunoscut teorie cu privire la nevoile oamenilor a fost dezvoltat de A. Maslow , care a propus o ierarhie a nevoilor", devenit celebr, n care acestea se nir pornind de la cele de ordin inferior - fiziologice i de securitate - i continund cu cele sociale, de stima i de auto-actualizare. Teoria se bazeaz pe urmtoarele supoziii eseniale: - oamenii nu sunt niciodat satisfcui; cerinele lor sunt determinate de ceea ce au; - numai nevoile nesatisfacute pot influena comportamentul individului, cele satisfcute nemaiavnd aceast influen; - o nevoie odat satisfcut apare imediat nevoia de ordin superior care cere satisfcut. Cele cinci categorii de nevoi ierarhizate se caracterizeaz prin urmtoarele: - nevoi fiziologice ~ de hran, ap, adpost, mbrcminte, sex. Aceast categorie de nevoi este dominant cnd toate categoriile menionate sunt nesatisfcute. Implicarea managerului n satisfacerea acestei categorii de nevoi const n retribuirea angajailor Ia un nivel care s le permit s supravieuiasc i s triasc decent i n asigurarea condiiilor de lucru corespunztoare meninerii unui climat sntos; - nevoile de securitate, de siguran a locului de munc, de protecie contra vtmrilor fizice, crizelor sau dezastrelor economice, a altor pericole poteniale. Pe plan managerial aceast categorie de nevoi pune probleme de asigurare social a locului de munc, asigurare a condiiilor de lucru corespunztoare, alocarea unor pri din beneficiile manageriale pentru acoperirea acestor nevoi; - nevoile sociale, de integrare n grup, de acceptare de ctre acesta, afeciune, prietenie, simul apartenenei la o comunitate. Contribuia managerului la satisfacerea acestei categorii de nevoi vizeaz asigurarea unui climat organizaional stabil i linitit, fr tensiuni, stimularea aciunilor conjugate ale salariailor, a spiritului de cooperare, facilitatea integrrii angajailor n colectivul de lucru; - nevoile de stim, acestea cuprind att cunotina valorii i importanei proprii n raporturile cu celelalte persoane (autostima), ct i stima real manifestat fa de celelalte persoane. Pe plan managerial, aceast categoric de nevoi impune acordarea libertii subordonailor de a lucra autonom, de a-i alege metodele i ritmul convenabil de lucru, recunoaterea obiectiv a meritelor lor i a performanelor pe care le realizeaz, diferenierea stimulentelor materiale i morale n funcie de aceste performane; - nevoile de auto-actualizare; constituie treapta suprem a nevoilor umane, satisfacerea acestor nevoi semnificnd crearea condiiilor necesare fiecrui individ de
38

a-i valorifica integral potenialul, de a-i manifesta plenar talentul i capabilitile. Potrivit concepiei lui Maslow, oamenii ce se autoactualizeaza sunt axai pe rezolvarea anumitor probleme, au dorina intens de a servi organizaia i ntreaga comunitate creia i aparin, percep n mod eficient realitatea i i accept pe ceilali aa cum sunt; ei sunt oameni deosebit de valoroi, sunt eficieni n ceea ce ntreprind i, n consecin, managerii trebuie s Ie acorde o atenie deosebit i s-i cultive cu grij. De asemenea, pentru satisfacerea nevoilor specifice acestei categorii, n cadrul IMM managerii trebuie s acioneze n direciile stimulrii, perfecionrii angajailor, a ncurajrii creativitii acestora, a acordrii unei anumite liberti de luare a deciziilor care implica riscuri pentru IMM. 2.5. Coordonarea i controlul activitilor n IMM Ultima funcie a conductorului - controlul const n msurarea performanelor nregistrate n activitatea subordonailor, compararea acestora cu obiectivele stabilite prin planurile i programele ntreprinderii, constatarea abaterilor i luarea msurilor corective pentru reducerea pn la anulare a acestor abateri i asigurarea ndeplinirii obiectivelor. Funcia de control exercitat de conductor al IMM are dou componente: una pasiv, care const n nregistrarea i compararea performanelor cu obiectivele planificate, precum i n evidenierea abaterilor i una activ, materializat n aciunile de corectare a abaterilor constatate. Exercitarea funciei de control se bazeaz pe dou elemente eseniale: - standardele i programele de aciune stabilite n cadrul funciei de previziune, careghideaz desfurarea aciunilor IMM n vederea realizrii obiectivelor acesteia. ntruct rolulconductorului este de a asigura concordana performanelor realizate cu obiectivele ntreprinderii, controlul reprezint reversul planificrii, claritatea i gradul de detaliere a planurilor i programelor condiionnd uurina efecturii controlului i eficienei acestuia; - definirea n structura organizatoric a 1MM a responsabilitilor fiecrui angajat n ceeace privete activitatea pe care trebuie s o desfoare, a abaterilor care pot aprea de la planurilei programele stabilite i a msurilor corective ce trebuie luate; modul de definire a structuriiorganizatorice, caracterul unitar al acesteia, detalierea clar a elementelor specifice ei condiioneaz, de asemenea eficacitatea controlului. Sistemul de gestiune al unei ntreprinderi poate fi definit ca ansamblul deciziilor privind organizarea, declanarea i finalizarea aciunile- individuale i colective, care formeaz coninutul activitilor pe care ntreprinderea le desfoar pentru atingerea scopurilor sale. Aceste scopuri constau, de regul, n realizarea profitului, satisfacerea cerinelor clienilor, dezvoltarea ntreprinderii, dezvoltarea profesional a angajailor, extinderea segmentului de pia acoperit cu produsele /sau serviciile oferite. Scopul ntreprinderii, cu att mai mult n cadrul IMM, se detaliaz n obiective precise, cuantificate care constituie reperele eseniale de referin pentru realizarea activitilor acesteia, respectiv pentru deciziile al cror ansamblu formeaz sistemul de gestiune. In cadrul acestui sistem se folosesc numeroase tehnici de gestiune care pot fi grupate n: - tehnici elementare - contabilitatea, calcului economic, informatica de gestiune, tehnici de antrenare i motivare a angajailor; - tehnici bugetare. Bugetul constituie instrumentul de control managerial cel mai utilizat,
39

reprezentnd, o previziune pe termen scurt a unor rezultate dorite, efectuat n vederea stabilirii precise a asumrii responsabilitilor de realizare a acelor rezultate. Bugetul constituie, concomitent, un instrument de punere n aplicare a planului, unul de gestiune i unul de control, care permite s se asigure coerena diferitelor activiti ce se desfoar n ntreprindere i s se echilibreze resursele cu rezultatele, cheltuielile cu ncasrile. De altfel, bugetarea este aciunea de formare a planurilor in termeni numerici, valorici sau fizici, pentru o perioad viitoare'. Folosirea larg n conducerea ntreprinderii a numeroase tipuri de bugete este determinat de multiple avantaje pe care le prezint aceste instrumente: - permit conducerii ntreprinderii s coordoneze eficace toate aciunile acesteia; - cuprind informaiile necesare fundamentrii obiectivelor i cilor de aciune viitoare, ghidrii aciunilor i localizrii dificultilor; - servesc ca instrumente de planificare, gestiune i control; - definesc obiective realiste ce trebuie atinse n perioada planificat, oferind astfel, msura relevant a performanelor manageriale; - permit evidenierea rapid a abaterilor pe care le nregistreaz. In acelai timp, folosirea bugetelor nu este ferit de anumite riscuri constnd n: - fixarea nerealist a obiectivelor aciunilor viitoare, ceea ce poate conduce fie la ncordarea excesiv a eforturilor angajailor pentru a le realiza, fie Ia subutilizarea capacitii de aciune a ntreprinderii; - stabilirea planului de ansamblu al ntreprinderii pe baza unei singure concepii, fr variante care s permit compararea unor seturi diferite de obiective i a eficienei diferitelor ci de aciune, ceea ce poate conduce, de asemenea, la fixarea unor obiective nerealiste; - reflectarea concepiei deformate a conducerii ntreprinderii i compartimentelor acesteia de a consuma integral resursele alocate pentru perioada curent, chiar dac se pot nregistra economii, de teama reducerii n viitor a nivelului resurselor planificate fa de cel efectiv nregistrat n prezent, ceea ce are evidente efecte nefavorabile asupra costurilor Tipurile de bugete utilizate n cadrul ntreprinderilor pot fi mprite n categoriile urmtoare: a)bugetul de investiii, care reflect planurile ntreprinderii privitoare la achiziionarea de maini, utilaje, instalaii, echipamente etc. sau creterii capacitilor disponibile; b) bugete de exploatare, n categoria crora se include bugetul comercial, cel al produciei, aprovizionrilor i al cheltuielilor de structur; c) bugete financiare, n categoria crora se include contul de rezultate previzionale, bugetul activitii de trezorerie i bilanul previzional. Procesul managerial ocup un loc esenial n cadrul IMM, prin organizarea, coordonarea i controlul activitilor care se desfoar n cadrul acestor ntreprinderi. 2.6. Aplicaie practica Trsturile proceselor de conducere desfurate n cadrul IMM contureaz concluzia c aceste procese, chiar dac nu au amplitudinea celor caracteristice marilor ntreprinderi, au n schimb aceleai numeroase determinri i implicaii ca i cele din urm, ceea ce Ie confer o complexitate frecvent comparabil. Ele se nscriu pe coordonatele generale ale pregtirii, desfurrii i finalizrii oricrui proces de conducere aa cum sunt definite de tiina managementului, dei, n frecvente cazuri, unele condiii specifice IMM - lipsa staff-ului adecvat, accesul dificil la anumite
40

informaii etc. - pot ngreuna sensibil realizarea acestui proces. In vederea stabilirii msurii n care aceste coordonate generale sunt respectate de ctre conductorii din cadrul MM, am efectuat o cercetare sociologica la un numr de 16 IMM folosind tehnica chestionam!ui autoadministrat. Nota caracteristic a acestui chestionar const n faptul c ei nii i efectueaz autoevaluri ct mai obiective a propriilor date. Chestionarul i ntreprinderile supuse chestionarului sunt prezentate n anexe.

41

CONCLUZII
Performanele oricrei ntreprinderi, eficiena desfurrii activitilor ei i calitatea prestaiei sale depind, n msur hotrtoare, de modul n care este condus. Managementul ntreprinderii are rolul de a identifica cele mai favorabile oportuniti oferite de pia, de a mobiliza potenialul existent pentru fructificarea ct mai eficient a acestor oportuniti, de a asigura coerena i intensitatea necesar eforturilor ntregului colectiv al ntreprinderii, n sfrit de a menine funcionarea acesteia pe coordonatele unei dezvoltri continue. Ideea de baz a cercetarii acestei lucrari este orientata catre obtinerea eficienei manageriale printr-o mai bun exercitare a rolurilor manageriale n funcie de specificitile IMM. Identificarea rolurilor de baz ale managementului n IMM constituie permisa acestui demers iar coordonatele principale au fost urmatoarele: 1. De persoan care comunic (comunicator). n aceast calitate managerul trebuie s neleag necesitatea stimulrii legturilor comunicaionale n cadrul ntreprinderii i s posede abiliti evidente n acest sens, Rolul presupune i informarea continu a subordonailor si cu privire la performanele actuale ale ntreprinderii i la evoluia acestora. 2. De persoan care integreaz (integrator) eforturile individuale i colective ale angajailor ntreprinderii ntr-o aciune comun orientat spre realizarea colectivelor acesteia, ndeplinirea rolului presupune posedarea de ctre manager a abilitii de comunicare. 3. De planificator i decident, adic de persoan care stabilete planuri i programe i dispune aciuni care direcioneaz eforturile subordonailor si. 4. De proiectant organizaional" (organizaional designer), adic de persoan care concepe, n linii generale, organizarea ntreprinderii i structura formal a acesteia. 5. De inovator, adic de persoan care caut permanent, n cadrul i n afara ntreprinderii, oportuniti pentru mbuntirea activitii,i performanelor acesteia, precum i soluii pentru fructificarea oportunitilor respective. 6. De persoan care rezolv probleme (problem solver), preocupat n permanen s gseasc cele mai bune soluii, capabile s permit atingerea unor rezultate ct mai bune cu consumuri de resurse ct mai mici. 7. De instructor i sftuitor, rol a cnii ndeplinire reclam abiliti de stimulare i sprijinire a eforturilor subordonailor de dezvoltare a personalitii lor i de cretere a competenei lor profesionale. 8. De profesor i elev, rol ce presupune nelegerea i utilizarea corespunztoare a celor mai potrivite ci i mijloace de utilizare a resurselor umane i de dezvoltare a leadershipului eficace. 9. De mediator, rol ce presupune nelegerea naturii tuturor elementelor care compun sistemul ntreprinderii i a interdependenelor dinte acestea, a locului pe care-1 ocup n procesele decizionale negocierile, acceptrile i compromisurile, precum i capacitatea de a aprecia corect i a mbunti relaiile intergrupe. 10. De model de stil managerial, rol a crui ndeplinire corespunztoare necesit nelegerea corect a influenei exercitate de stilul de conducere asupra eficienei organizaionale, precum i a efectelor motivrii adecvate a subordonailor asupra productivitii acestora. Capacitatea managerial se afirm pe coordonatele definitorii ale rolului managerului modern, cele care
42

confer o complexitate deosebit muncii de conducere i care sunt sintetizate n rndurile urmtoare, chiar dac este vorba de IMM: a) Aflat n fruntea unei echipe de lucru" de dimensiuni mai ample sau mai restrnse, managerul are o responsabilitate social i economic ce confer actelor sale implicaii uneori apreciabile i i determin o poziie n societate de factur net diferit de cea a subordonailor si. b) Dublul caracter de art i tiin al managementului presupune, n ceea ce privete managerul, grefarea pe unele caliti native, care fac ca unii oameni s fie mai api dect alii s efectueze munc de conducere, a unor cunotine i abiliti manageriale, care se dobndesc, se diversific i se consolideaz prin instruire i autoinstruire permanent. c) Managementul modern are un pronunat caracter previzional i creativ. Accentuarea caracterului previzional impune adoptarea de ctre manager a unei constante atitudini prospective, dinamice, concretizat n pregtirea" temeinic a viitorului n sensul asigurrii din timp a condiiilor propice realizrii obiectivelor propuse. d) Eficiena aciunilor managerului depinde de importana acordat de acesta factorului uman, de nelegerea de fond a resorturilor lui motivaionale, de crearea condiiilor favorabile necesare afirmrii i dezvoltrii plenare a fiecrui subordonat. e) In condiiile economiei de pia, dimensiunea economic a activitii manageriale se amplifica i este extrem de complex, abordrile trebuind sa ctige substanial pe planul raionalitii economice, realismului evalurilor i cmpului de rspuns la modificrile produse pe pia, n general n mediul de aciune al ntreprinderii. f) In contextul aceleiai economii de piaa caracterizat prin dinamism i complexitate, procesul decizional - ca act esenial al activitii managerului are determinri profunde i diversificate i trebuie s rspund unor cerine multiple. In rndul determinanilor procesului decizional se nscriu baza informaional larg i foarte dinamic, ceea ce impune actualizarea ei n permanenVmotivaiile managerului, care confer pragmatism abordrilor sale, atitudinea faa de schimbri a acestuia care trebuie sa fie dinamic i flexibil, capacitatea sa de a folosi tehnici i metode moderne de fundamentare i luare a deciziilor. g) Complexitatea continuu crescnd a muncii de conducere este determinat, pe lng factori evideniai Ia punctele precedente i de mbuntirea semnificativ a gamei metodelor i tehnicilor de conducere care, temeinic stpnite i utilizate cu discernmnt, imprim un caracter tiinific demersurilor manageriale. h) Informatizarea activitii manageriale reprezint o alt coordonat definitorie a muncii de conducere n condiiile actuale. Astzi, nu este de conceput practicarea unui management modern i eficace fr utilizarea larga a calculatoarelor electronice, fr desfurarea nentrerupt la nivelul managerilor a dialogului om-calculator, fiind convingtor demonstrat faptul c potenialul de dezvoltare al ntreprinderii moderne, competitive, depinde n important msur de abilitatea n utilizarea acestor mijloace. i) Profesionalizarea funciei de manager constituie azi unul din resorturile principale ale dezvoltrii economice i sociale n ritmuri rapide la niv; 1 naional i de ntreprindere, cultura managerial pe care o asigur participarea la programe adecvate de pregtire i perfecionare n domeniul managementului, explicnd aciunea acestui puternic resort. Desfurat pe aceste coordonate eseniale, munca de conducere a unei IMM
43

cuprinde, n esen, luarea de ctre manager a unei multitudini de decizii care acoper toate laturile activitii ntreprinderii, fie ea mic sau mijlocie i desfurarea unor aciuni cu scopuri i de naturi foarte diferite. Modul n care managementul rspunde acestor cerine eseniale depinde de capacitatea managerial a cadrelor de conducere din ntreprindere, n primul rnd a managerului acestuia, o asemenea capacitate constituind rezultanta calitii lor, cunotinele lor i aptitudinile sale, a talentului i a experienei pe care o posed. In esen, capacitatea managerial reprezint influena interpersonal pe care o exercit managerul asupra subordonailor si n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor ntreprinderii.

44

Anexa nr.1 Chestionar privind modul de practicare a managementului general n cadrul unei IMM A. Statutul i rolul managerului Vrsta Dv?.... Starea sntii Dv....................................................................................... Avei anumite probleme de sntate ? ................................................................................................................... Ce anume?.................................................................................................. 3. Problemele de sntate v mpiedic s v desfurai normal activitatea de manager? - n foarte mare msur - n mic msur - n mare msur - n foarte mic msura -n oarecare msur - nu tiu / nu rspund 4. Care este ponderea n activitatea Dv. de manager a urmtoarelor aciuni? - contracte cu clienii - mic - foarte mic - foarte mare - nu tiu / nu rspund - mare - oarecare - mic - contracte cu furnizorii - foarte mic - foarte mare - nu tiu / nu rspund - mare - oarecare - mic - participarea la edine - foarte mic - foarte mare - nu tiu /nu rspund - mare - oarecare - mic - repartizarea sarcinilor - foarte mic - foarte mare - nu tiu / nu rspund - marc - oarecare - controlul desfurrii activitii - mic - foarte mic - foarte mare - nu tiu / nu rspund - mare - oarecare - mic - informarea curent - foarte mic - foarte mare - nu tiu / nu rspund - mare - oarecare - reflectarea la viitorul - mic ntreprinderii - foarte mic - foarte mare - nu tiu / nu rspund - mare - oarecare 5. Avei un nlocuitor desemnat pentru perioadele cnd lipsii din ntreprindere? - da - nu - nu tiu / nu rspund 6. Ai pregtit o persoan capabil, la nevoie, s v preia responsabilitile? - da - nu - nu tiu / nu rspund
1. 2. 45

Pe ce considerente ai selectat-o...................:...........................................................

46

7. Suntei satisfcut de munca Dv.? - n foarte mare msur - n mic msur - n mare msur - n foarte mic msur - n oarecare msur - nu tiu / nu rspund 8. Avei colaboratori de ncredere cu care v consultai n vederea rezolvrii problemelor dificile? - da - nu - nu tiu / nu rspund 9. Ai stabilit responsabiliti precise pentru fiecare dintre activitile specifice ntreprinderii? - da - nu - nu tiu / nu rspund 10. Ce ai ntreprins pentru recompensarea/sancionarea subalternilor Dv. n funcie de rezultatele muncii lor?................................................................................................................ B.Organizarea ntreprinderii Care este numrul salariailor ntreprinderii?. 2. Din acest numr, ci formeaz:
1. 3. 4. 5.

personal tehnic.... personal economic. . . personal administrativ ci sunt muncitori....

Exist un consiliu al directorilor? - da - nu - nu tiu / nu rspund Cte niveluri ierarhice cuprinde structura organizatoric a ntreprinderii? Exist specialiti cu rolul de staff al conducerii? - da - nu - nu tiu / nu rspund 6. Practicai delegarea de autoritate? - da - nu - nu tiu / nu rspund In ce msur? - n foarte mare msur ' - n mic msur - n marc msur - n foarte mic msur - n oarecare msur - nu tiu / nu rspund 7. Exist un regulament de organizare i funcionare al ntreprinderii? - da - nu - nu tiu / nu rspund 8. Exist fie ale posturilor? - da - nu - nu tiu / nu rspund Care este ponderea posturilor pentru care exist o asemenea fi? - foarte mare - mic - mare - foarte mic - oarecare - nu tiu / nu rspund 9. Exist o organigram a ntreprinderii? - da - nu - nu tiu / nu rspund 10.In ce msur posturile prevzute n organigram posturile sunt ocupate? - n foarte mare msur - n mica msur - n mare msur - n foarte mic msur - n oarecare msur - nu tiu / nu rspund
47

11.Exist prevzut n organigram un compartiment sau, cel puin, un specialist n marketing? - da - nu - nu tiu / nu rspund C.Sistemul informaional pentru conducere 1. Exist proceduri precise stabilite pentm principalele lucrri ce se efectueaz n ntreprindere (primirea unei comenzi, expedierea unui lot de marfa, recepionarea materiilor prime i ' materialelor comandate, angajarea unui salariat, solicitarea unui credit la banc etc.) ? - da - nu - nu tiu / nu rspund. Cum apreciai situaia bncii de date a ntreprinderii? 2. n ce msur este automatizat sistemul informaional al ntreprinderii? - n foarte mare msur - n mic msur - n mare msur - n foarte mic msur - n oarecare msur - nu tiu / nu rspund 4. Cum apreciai sistemul informaional privind programarea i urmrirea produciei?................................................................................................................
5. 6.

Dar cel privind urmrirea cheltuielilor?................................................................. Care este calitatea evidenelor existente n ntreprindere?......................................

D.Stilul de conducere 1. Ce stil de conducere considerai c practicai? - autocratic - democratic - laissez-faire" - nu tiu / nu rspund 2. Ce ai ntreprins pentru perfecionarea acestuia?................................................ 3. Care considerai c este ponderea subordonailor Dv. pentru care apreciai c stilul de conducere pe care l practicai este potrivit? - foarte mare - mica - mare - foarte mic - oarecare . - nu tiu / nu rspund 4. Cum percepei c primesc subordonaii dispoziiile pe care le dai? - foarte bine - nesatisfctor - bine - nu tiu / nu rspund - satisfctor 5. Subordonaii Dv. fac comentarii cnd primesc dispoziii? - n foarte mare msur - n mic msur -n mare msur - n foarte mic msur - n oarecare msur - nu tiu / nu rspund E. Gestiunea activitii ntreprinderii
1. 2.

Cine i cum iniiaz comenzile de aprovizionare?..................................................

Cine .i cum supravegheaz primirea comenzilor, urmrete execuia acestora i controleaz expedierea produselor?..............................................................................................
48

3.

Care este sistemul de nregistrare privind aprovizionrile ntreprinderii?................ Este acest sistem suficient de operativ i riguros? - da - nu - nu tiu / nu rspund Cum stabilii preurile/tarifele produselor/serviciilor oferite de ntreprindere?.......

4. 5.

Care este sistemul de nregistrare a costurilor (pe elemente primare, pe articole de cheltuieli)? 6. Sistemul de nregistrri v permite cunoaterea aproximativ, n orice moment, a situaiei ncasrilor i a celei a cheltuielilor? - n foarte mare msur - n mic msur - n mare msur - n foarte mic msur - n oarecare msur - nu tiu / nu rspund
7. 8.

Cum v planificai profitul?...................................................................................

Efectuai calcule economice (de actualizare, bazate pe raionamente marginale, de programare linear sau dinamic ele.) pentru evaluarea consecinelor cantitative ale deciziilor Dv, economice? """ - n foarte mare msur - n mic msura - n mare msur - n foarte mic msur - n oarecare msur - nu tiu / nu rspund 9. Exista un sistem de planificare operaional (de exploatare sau de gestiune) a activitii ntreprinderii? - da - nu - nu tiu / nu rspund 10. V stabilii bugete financiare (al investiiilor, al trezoreriei, contul de rezultate previzional)? - da - nu - nu tiu / nu rspund 11. n raport cu ce criterii de performan (compararea realizrilor cu bugete, ratio-uri, abateri fa de norme sau standarde, respectarea termenelor de livrare etc.) efectuai controlul'de gestiune? 12. Cum asigurai echilibrul financiar al ntreprinderii (privind raportul ntre fondul de rulment i nevoia de fond de rulment, precum i mijloacele de finanare a activelor imobilizate?............................................................................................................... Care a fost, n ultimii trei ani, structura procentual a destinaiei profitului realizat de ntreprindere?....................................................-.......................................................
13.

14. Urmrii cu regularitate nivelul ratio-urilor privind solvabilitatea i lichiditatea ntreprinderii? - da - nu - nu tiu / nu rspund 15.Cunoatei efectul de prghie" al ndatorrii? - da - nu - nu tiu / nu
49

rspund Care este poziia Dv. cu privire la ndatorarea ntreprinderii?............................. F. Marketing 1. Ce aciuni ai ntreprins pentru cunoaterea pieei?................................................ 2. Care considerai c este tipul de piaa (monopol, oligopol ctc.) pe care acioneaz ntreprinderea Dv.?................................................................................................... 3. Avei o imagine suficient de exact cu privire la poziia firmei Dv. pe pia? _ - da - nu - nu tiu / nu rspund _ 4. Suntei preocupat de ideea de a culege informaii privind modul n care percep clienii produsele i/sau serviciile oferite de ntreprinderea Dv.? - n foarte mare msur - n mic msur - n mare msur - n foarte mic msur - n oarecare msur - nu tiu / nu rspund 5. Ce strategie de pre ai adoptat i care au fost consecinele adoptrii?.................... 6. Folosii mijloace promoionale (reclam, publicitate, expoziii cu vnzare, expoziii, trguri, vnzri promoionale etc.) pentru sporirea vnzrilor? - n foarte mare msur - n mic msur -n mare msur -n foarte mic msur - n oarecare msura - nu tiu / nu rspund 7. Urmrii variaia n funcie de volumul vnzrilor a costului produciei, a ncasrilor i a profitului? - n foarte mare msur - n mic msur - n mare msur - n foarte mica msur - n oarecare msur - nu tiu / nu rspund 8. Avei stabilit o strategie de produs? - da - nu - nu tiu / nu rspund In ce const i care au fost considerentele adoptrii ei? ............................................................................................................................. 9. Ce canale de distribuie folosii i pe ce baze le-ai ales?........................................

50

Societi supuse chestionarului privind modul de practicare a managementului general n cadrul unei IMM Nr. Denumirea societii crt. 1. S.C. DIANA S.R.L. 2. S.C. ANABELLA S.R.L 3. S.C. NOUS S.R.L. 4. S.C. MAGIC TIC-TAC S.R.L 5. S.C. DAM1LA S.R.L. 6. S.C. SCAND SA. 7. S.C. CIPSITS.R.L, 8. S.C. TOPEX S.R.L. 9. S.C. TRINIFS.R.L. 10. S.C. TIPOLES S.R.L. 11. S.C. ROTIMEXS.R.L. 12. S.C. CANTILIA ALCOM S.R.L. 13. S.C. EXPRESIV ALCOM S.R.L. 14. S.C. EMERGENT GRUP S.R.L. 1571 S.C. 1MOTEC S.R.L. 16. S.C. IZOTEC S.R.L. Localitatea Rm. Vlcea Rm. Vlcea Rm. Vlcea Rm. Vlcea Pitesti Pitesti Pitesti Pitesti Pitesti Slatina Slatina Craiova Crai ova Craiova Craiova Craiova

Anexa nr. 2

Cod fiscal 2540090 6532457 4066393 2617780 2552702 1486546 4478718 6502278 1485885 1509801 2644009 4255331 6232445 6899652 4088256 3565789

51

BIBLIOGRAFIE

1.

Androniceanu A. - Managementul schimbrilor, Editura ALL Educaional, Bucureti, 1998 Burdu E., Gheorghia Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 Catan D.,- Management general, Editura Tipomar, Trgu Mure, 1994 Russu C. - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert, Bucureti, 1996 Constantinescu D., Tumbr C., Criveanu I. - Managementul ntreprinderii, Editura Vlad-VIad, Craiova, 1997 A., Maslow- Motivation and Personality, Harper Row, New York, 1954. E., Mihuleac - tiina conducerii, Motodologle i metode de conducere, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1982 0., Nicolescu, I., Verboncu - Fundamentele conducerii microeconomice, Editura tiinifica i Enciclopedic, Bucureti, 1999 I., Verboncu - Ghid metodologic pentru manageri, Tehnic, Bucureti, 1998. Editura

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

52