Cuando las acciones de la empresa se basan totalmente en la filosofa del Marketing Estratgico, se suele decir que todas las

acciones de la misma se identifican con el autentico sentido de su negocio. La empresa se marcar objetivos de rentabilidad y tratar por todos los medios de alcanzarlos y esta ser sin duda uno de sus objetivos primarios. Es por ello que si la empresa se gestiona activamente sobre la base del Marketing, el xito del mismo se juzgar segn los beneficios obtenidos de la inversin. Pero el Marketing es tambin una actividad funcional y su contribucin como departamento de la empresa se juzgar, al igual que otro departamento, segn los criterios de resultados. Pero para evaluar y controlar los objetivos a conseguir con las acciones de Marketing, el primer requisito es que stos sean cuantitativos y dentro de un periodo determinado de tiempo. Estas evaluaciones y controles permanentes dependern en cierta forma de cmo van respondiendo las acciones de Marketing, para de esta forma ejercer el control necesario e implementar las acciones correctivas que evite a tiempo cualquier desviacin sobre el plan previsto y asegurar que se cubren los objetivos generales del departamento. Los objetivos funcionales del Marketing, como los dems departamentos de la empresa sern evaluados a travs del control presupuestario general de la misma. 2. PRESUPUESTO DE GASTOS El control presupuestario de una empresa expresa los ingresos generados por las ventas y los complementos de costes que ha soportado. Con estos datos la empresa puede prever los beneficios que puede obtener. Es un planteamiento sencillo, pero en la prctica todo ello es bastante complejo. Los gastos o complementos de costes se imputarn a los distintos departamentos y el de Marketing realizar un presupuesto que ser propuesto por el Director de Marketing y aprobado por la Direccin General de la empresa. En trminos presupuestarios ser un centro de coste asociado a las otras reas funcionales de la empresa. Los ingresos por ventas pueden considerarse como un resultado directo de todas las acciones Marketing y por ello el criterio que se seguir para evaluar al Marketing es relacionarlo con los resultados positivos o negativos de las ventas. Si todos los dems departamentos trabajan dentro de los lmites previstos por los presupuestos de gastos, y no se extralimitan, si la empresa obtiene las cifras de venta previstas, la poltica de inversiones y de ganancias de la empresa se vern debidamente compensados. El Director de Marketing es el responsable de aprobar los gastos de su departamento y los gastos imputables al resto de los departamentos con los cuales tenga una relacin directa, aplicando los importes a las distintas acciones de Marketing para lograr los objetivos previstos. Cuanto mas complejas sean las actividades de Marketing ms difcil ser de calcular las distintas partidas y su aplicacin posterior entre los distintos puntos de gastos presupuestados. Si en el departamento de Marketing se encuentran distintas secciones asociadas, cada responsable de seccin ser el encargado de aplicar correctamente las partidas presupuestarias que se le han asignado.

El calculo y distribucin del presupuesto de gastos de Marketing depender de cierto nmero de factores, en el que destaca, por su importancia, los correspondientes a gastos de promocin. Los medios sobre la lnea y bajo la lnea, publicidad y promocin de ventas tendrn que ser distribuidos en funcin de los objetivos de ventas que se pretenden conseguir. Esta claro que las partidas asignadas a las distintas actividades de Marketing varan de una empresa a otra y de un determinado producto a otro. Otros gastos que deben ser contemplados y que dependen directamente del Departamento de Marketing son los referidos a investigacin de mercados, desarrollo de nuevos productos y las Relaciones Pblicas. El responsable de Marketing asignar a estas acciones las partidas que crea convenientes. Si la empresa quiere investigar nuevos productos y su desarrollo, para este fin es conveniente establecer unas partidas de gastos concretos, al igual los referidos a la investigacin del mercado, por considerarlos especiales. El presupuesto debe cubrir las partidas referidas a los gastos de administracin donde entraran los costes referidos a la puesta en marcha de la oficina de ventas, si procede. El control presupuestario debe ser flexible, porque le pueden afectar bruscamente distintas situaciones del mercado, por lo que el departamento de Marketing tiene que tener plena libertad para responder, rpida y eficazmente a estos cambios de situacin. Un clculo y control permanente del presupuesto y la utilizacin correcta del gasto es esencial para el resultado general de la actividad empresarial. 3. PRESUPUESTO DE INGRESOS El presupuesto de ventas lo forman los ingresos totales que se esperan alcanzar y se basa en una previsin razonada de ventas y la forma en que esto debe ocurrir, segn la planificacin realizada por la empresa, en funcin de su poltica de inversiones para la obtencin de beneficios. La metodologa para la realizacin de la previsin de ventas ya lo hemos visto en otro tema anterior. Cada vendedor acepta las ventas prevista para su zona de accin y periodo y se le asigna una cuota del total de las ventas previstas. La suma total de todas las ventas previstas ser el presupuesto total de ingresos brutos. Tambin se prevern la aplicacin de descuentos antes de llegar a la cifra final. Estas cifras de ventas presupuestadas por zona y vendedor sernsegn los resultados alcanzadospor los que se juzgar el esfuerzo y efectividad de los vendedores, departamento de Venta y en su conjunto, el Marketing. Si no se alcanzan las cifras de ventas presupuestadas, ni por tanto el presupuesto de ingresos, habr una disminucin de beneficios e incluso una prdida. Si la cifra de gastos fijos, tanto directos o indirectos se disparan, la empresa se ver en una situacin comprometida. Por ello es importante verificar con regularidad la marcha de las ventas, con la finalidad de que a la vista de su evolucin, corregir la estrategia en el supuesto que se produzcan desfases sobre lo previsto. Como es obvio, es importante conseguir lo antes posible el umbral de rentabilidad, es decir conseguir una cifra de ventas a partir de la cual la empresa empieza a ganar dinero.

Si el umbral de rentabilidad se produce a mediados de ao, este ratio es positivo, pero si se produce en el mes de noviembre, solo nos quedaran dos meses para conseguir beneficios con lo que vendamos, facturemos y cobremos. 4. EVALUACIN DE LAS VENTAS Comparando los resultados de las ventas en funcin del esfuerzo realizado y los beneficios obtenidos, podremos sacar conclusiones sobre un determinado periodo (normalmente un ao). Desde el punto de vista de la empresa, si se comparan los resultados finales con los objetivos propuestos, podremos identificar los fallos y tomar las acciones adecuadas para mejorar el trabajo. Esta evaluacin puede ayudar a mejorar la motivacin del vendedor porque ste se dar cuenta de lo que de l se espera y de lo que puede conseguir realmente. Tambin podremos mejorar las habilidades de nuestro equipo comercial, puesto que a travs del anlisis de los resultados alcanzados y su repercusin sobre la marcha de la empresa, podremos identificar los puntos dbiles y tratar de mejorar mediante acciones formativas ad hoc. La evaluacin proporciona informacin para mejorar la toma de decisiones por parte del responsable de ventas, como: fijar objetivos, motivacin del equipo de ventas, remuneraciones, formacin y supervisin de las zonas de ventas y su eficacia. Al comparar las cifras de ventas logradas por vendedor hemos de tener en cuenta el grado de dificultad personal de cada uno de ellos, puesto que posiblemente sus territorios de venta tengan distinto niveles potenciales de venta que imponen distintos grados de esfuerzos y cargas de trabajo. La evaluacin de las ventas se basar en apreciaciones cualitativas y su mediacin cuantitativa. La primera de las evaluaciones puede hacerla el Director de Ventas en las reuniones que mantenga con su equipo. Tambin podremos extraer opiniones al investigar el mercado, donde son los propios clientes los que nos pueden ofrecer una valiosa informacin sobre los vendedores. 5. MEDICION DE LA CONDUCTA DE VENTAS Como se han comportado las ventas, es una medida importante para evaluar la eficacia del departamento de Marketing. Sobre un base netamente cualitativa, puede permitir al responsable del departamento comercial analizar el trabajo del equipo de ventas acompandolos durante las visitas. Esto servir al vendedor de motivacin, preparacin o formacin. Las informaciones que obtendr el responsable de ventas sobre el vendedor sernsobre todo-como aplica las tcnicas de ventas adquiridas en situaciones reales, como controla las situaciones adversas, como contrarresta las objeciones y como lleva a cabo las entrevistas. Preguntndonos: Expone y argumenta Las excelencia del producto o servicio con eficacia? Es competente para superar las objeciones? Realiza pre-cierres correctos o no avanza en la direccin adecuada para el cierre definitivo? Consigue durante la entrevista informacin del cliente que pueda indicar tendencias en el negocio del cliente o el mercado en general?

 Mantiene una relacin cordial pero profesional con el cliente? Le recibe bien el cliente? Trasmite la impresin de haber establecido cierta reputacin por su servicio y seriedad? Est bien preparado el vendedor para el trabajo que se le ha asignado? Mantiene al da las fichas de sus clientes? Es capaz de superar las adversidades, automotivarse, de mejorar sus tcnicas o metodologa de ventas? Conoce bien el producto, no solo el de la empresa sino de los competidores? Para que el vendedor se sienta continuamente motivado y para que pueda dar lo mejor de si mismo, los productos y/o servicios de la empresa y sus dirigentes deben ser excelentes. El Director de Ventas observar hasta que punto responde el vendedor a sugerencias o directrices que se le hacen durante su trabajo de ventas. Las medidas cuantitativas del trabajo son quizs las ms importantes y comprenden el trabajo del vendedor y los resultados obtenidos. TRABAJO REALIZADO RESULTADOS OBTENIDOS Visitas efectivas Ingresos de venta logrados Entrevistas Ventas posibles Cuotas cubiertas Nmero de pedidos Visita a posibles clientes Nmero de nuevos clientes Visitas de prospeccin Venta a nuevos clientes Esta clase de informacin, puede variar en funcin de los distintos tipos de productos y/o servicios y situaciones de ventas, pero podr utilizarse para calcular otros parmetros en forma de porcentajes, como son; Pedidos/visitas Valor medio de los pedidos. Ingresos de venta por visita. Beneficios por visita Ingresos de venta por vivita

Contribucin media de beneficios por pedido. Dicha informacin cuantitativa y los porcentajes calculados servirn para evaluar el trabajo del vendedor. Tambin hay que precisar el salario y gastos de ventas, para compararlos con los costes de ventas presupuestadas. Luego se compararn los costes del equipo de ventas con la actividad, y ver la relacin existente entre: Gastos/ingresos de ventas alcanzadas Gastos/beneficios obtenidos Gastos/visita Gastos/Km. recorrido. 6. ANALISIS DE LAS VENTAS El Director de Ventas podr analizar el desarrollo de las ventas con el fin de juzgar los resultados de venta por vendedor. Este anlisis comprender ingresos de ventas y volumen de unidades vendidas (si procede): Caractersticas del cliente( por su volumen de compras) Territorio de Ventas Canal de Distribucin. Segn los productos y mercados precisarn diferentes elementos de control y estadsticas y cada responsable ajustar la informacin segn sus necesidades. 7. COMO VALORAR LA EFICACIA DE LAS PROMOCIONES Podremos programar actividades de promocin aunque no es fcil su realizacin. Algunas veces deberemos incluir un gasto importante en publicidad, con programas de promocin a corto plazo. En otros casos, habr que programar campaas especiales de publicidad y promocin, que debern ser planificadas con antelacin antes de llevarlas a cabo. No es muy complicado calcular los costes de dichas campaas si se espera que el resultado sern ventas inmediatas, pero la dificultad empieza cuando dichas ventas pueden demorarse. La evaluacin de la eficacia de la publicidad, slo pueden hacerse mediante investigaciones muy laboriosas y los objetivos conseguidos pueden abarcar: mejorar la imagen de la empresa, cambiar las actitudes de los consumidores, advertirles de los peligros para su salud, como por ejemplo: campaa para dejar de fumar. 8. ANALISIS DEL PRODUCTO O POSICIONAMIENTO DE LA MARCA Unos de los ndices ms importantes que refleja la importancia de la empresa en el mercado es el derivado del anlisis de la posicin de la marca. El Marketing no solo se evala nicamente por los objetivos de ventas alcanzados.

Si el incremento de ventas es del 5% en un ao, este porcentaje puede parecer bueno, pero si lo comparemos con la media del sector, que ha subido un 15%, es lgico pensar que la empresa est perdiendo mercado respecto a sus competidores. En el mercado existen agencias especializadas que investigan con regularidad las posiciones de las marcas ms significativas y en cada sector. Siempre es interesante para el experto en Marketing comprobar lo que hacen sus competidores. Estos informes ponen al alcance del Director de Marketing de la empresa informacin til para la toma de decisiones en el mbito estratgico que le permitirn conocer a las empresas de su entorno, vigilar a sus competidores, situarse en el sector y decidir como planificar eficazmente el futuro. En definitiva, disponer de la informacin avanzada para la mejora competitiva de la empresa, nos permitir garantizar la supervivencia de la misma y sobre todo en que escenario se mover tanto a medio como largo plazo. RESUMEN 1. La evaluacin y efectividad del Marketing, cuando es visto como base real y efectiva de toda operacin comercial, se mide en trminos de beneficios sobre la inversin realizada en su implementacin y desarrollo, y siempre sobre la premisa de aplicar correctamente los principios del Marketing, de lo contrario, no sern efectivas estas apreciaciones o evaluaciones. 2. El Marketing se ve tambin como una actividad funcional en el espectro de las operaciones de la empresa que comprende elementos de publicidad, ventas, promocin, relaciones pblicas, etc. Como cualquier otro departamento de la empresa, el departamento de Marketing establece un presupuesto que incluye partidas de ingresos y de gastos, y establece criterios de evaluacin de eficacia a travs de los resultados obtenidos en su gestin. 3. Al manejarse en su gestin elementos variables, el Marketing debe responder con rapidez y eficacia, los cambios que se puedan producir en el mercado. 4. El uso disciplinado y coherente del presupuesto para gastos, hacen que cada uno de los responsables de cada departamento se mantenga dentro de los lmites del presupuesto sin excepcin, si se quieren alcanzar los beneficios empresariales. 5. Adems, el departamento de Marketing est plenamente implicado en el establecimiento y control del presupuesto de ingresos por ventas, que es un componente esencial para la previsin de beneficios. 6. Al evaluar el departamento de Ventas en cuanto a resultados se est a su vez evaluando la efectividad del departamento de Marketing. Esto permitir motivar a todos los componentes y proporcionar, si es necesario, la base para un plan de acciones formativas para la mejora de las habilidades de venta de los vendedores. 7. Si es importante para una empresa orientada al Marketing que se cumplan los objetivos comerciales previstos, lo es tambin la posicin de la marca en el mercado frente a la competencia, por lo que es muy interesante analizar de forma permanente este aspecto de la evolucin de la empresa, como ente dinmico que es. EJEMPLO PRCTICO El IEGE recibi el encargo de una empresa del norte de Espaa para que hiciera un estudio de las actitudes de los clientes hacia la empresa, sus productos y servicios.

La empresa dedica su actividad a la fabricacin y venta de una amplia gama de motores, tanto de gasolina como diesel, para los sectores martimos, agrcola, fabricacin, etc., y se encontraban, en el momento del anlisis, en una buena posicin en el mercado. Las ventas haban crecido marginalmente pese a los efectos de la recesin econmica, que en 2007 ya empezaba a notarse. La investigacin a travs del anlisis de su participacin en el mercado revel que, aunque las ventas no se haban estancado, como otras empresas de su sector, no estaban en consonancia con su situacin privilegiada en el mismo. Como elemento de esta investigacin se estudiaron tambin las relaciones y actitudes del equipo de ventas hacia la empresa. Uno de los resultados de la investigacin fue que los vendedores, sobre todo los ms veteranos, basaban sus ventas en la presentacin de los rasgos tcnicos de los productos. A los clientes les pareca que no siempre se comprendan bien sus necesidades. Dentro de la intervencin del IEGE, se programaron unos seminarios cortos de tres das para hacerle ver al equipo de venta para que comprendiese ante todo y sobre todo las necesidades reales de los clientes. La estrategia de informacin a los clientes cambi de manera sustancial, al mostrar los productos de forma que el cliente observara, aparte de las caractersticas tcnicas y constructivas de los motores, los beneficios que obtendra, todo explicado y presentado de forma ms sencilla.