CONFLITOS ORGANIZACIONAIS LUZ DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO
Monografia apresentada ao Departamento de Ps- Graduao da Universidade Estadual do Centro-Oeste Unicentro, para obteno do ttulo de Especialista em Administrao de Recursos Humanos, sob orientao da Professora Ms. Marilene Bronoski.
GUARAPUAVA 2001 ii
DEDICATRIA
Dedico este trabalho aos meus sobrinhos e sobrinhas, em especial minha querida sobrinha e afilhada, Patrcia. iii
AGRADECIMENTOS
A Deus, princpio de tudo, que nos proporciona as condies para que venamos os nossos desafios.
Meu especial agradecimento Professora Ms. Marilene Bronoski pela orientao eficiente, confiana e incentivo, fatores imprescindveis para a concretizao desta pesquisa. iv
Quando duas pessoas num negcio sempre concordam, uma delas desnecessria.
W. Wrigley Jr. v SUMRIO
RESUMO................................................................................................ vi 1 INTRODUO.................................................................................. 1.1 JUSTIFICATIVA.......................................................................... 1.2 TEMA........................................................................................... 1.3 PROBLEMA................................................................................. 1.4 OBJETIVOS................................................................................. 1.5 HIPTESES.................................................................................. 1.6 METODOLOGIA......................................................................... 7 8 9 9 9 10 10 2 VISO CONCEITUAL DO CONFLITO........................................ 2.1 O PROCESSO DO CONFLITO................................................... 11 12 3 ANLISE DOS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS LUZ DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO........................................ 3.1 ABORDAGEM CLSSICA......................................................... 3.1.1 Administrao Cientfica...................................................... 3.1.2 Escola do Processo Administrativo...................................... 3.1.3 Teoria da Burocracia............................................................ 3.2 ABORDAGEM HUMANSTICA................................................ 3.2.1 Teoria das Relaes Humanas.............................................. 3.3 ABORDAGEM NEOCLSSICA................................................ 3.3.1 Teoria Neoclssica................................................................ 3.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA......................................... 3.4.1 Teoria Estruturalista............................................................. 3.5 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA 3.5.1 Teoria Comportamental ou Behaviorista.............................. 3.5.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional D.O. ........... 3.6 ABORDAGEM SISTMICA....................................................... 3.6.1 Teoria Matemtica da Administrao.................................. 3.6.2 Teoria de Sistemas - T.S. ..................................................... 3.7 ABORDAGEM CONTINGENCIAL........................................... 3.7.1 Teoria Contingencial............................................................ 3.8 OUTRAS ABORDAGENS.......................................................... 3.8.1 Teoria da Complexidade....................................................... 3.8.2 Teoria do Caos......................................................................
Esta pesquisa analisou a questo dos conflitos organizacionais luz das teorias da administrao, proporcionando uma melhor compreenso do conflito e sua anatomia, suas implicaes no ambiente organizacional, bem como descreveu tcnicas para sua resoluo. Apresenta, inicialmente, conceitos de conflitos sob a viso de diversos autores e o seu processo. A seguir, apresenta o estudo realizado atravs de uma abordagem de investigao do assunto conflitos organizacionais nas teorias da administrao, procurando encontrar as inmeras maneiras, expressas ou implcitas, de tratamento dos conflitos. Para finalizar, apresenta tcnicas para resoluo dos conflitos organizacionais. Constata a inevitabilidade dos conflitos organizacionais, bem como o seu tratamento ou controle em todas as teorias da administrao, seja de forma expressa ou implcita nos seus preceitos. Constata ainda que os conflitos organizacionais podem ser funcionais: quando so construtivos, benficos e contribuem para os objetivos da empresa e, disfuncionais: quando so destrutivos e no contribuem para os objetivos organizacionais. O excesso de conflitos pode levar desordem e ao caos organizacional. Um nvel muito baixo tende a levar a empresa estagnao. Um nvel timo aquele em que h bastante conflito para impedir a estagnao, estimular a criatividade, permitir que as tenses sejam liberadas e propiciar as bases para a mudana, porm, no tanto que cause a desestruturao das atividades organizacionais. Dessa forma, os conflitos disfuncionais devem ser erradicados, sendo que os funcionais podem, inclusive ser estimulados. Cabe ao administrador compreender a questo dos conflitos organizacionais a fim de administr-los e us-los como um instrumento para a evoluo organizacional.
1 INTRODUO
Quando se faz uma retrospectiva da histria da humanidade, constata-se que um dos elementos de maior presena em todos os tempos e lugares do mundo, desde a antigidade at os tempos contemporneos, o conflito. O conflito gerado a partir de interesses, objetivos, regras, leis, opinies, percepes, sentimentos, cognies, aes e reaes, que so variveis inerentes vida de cada pessoa, definindo o seu modo de viver e agir, atravs dos diferentes papis que desempenha na sociedade. Cada ser humano nico, com suas formas de ver e interpretar as coisas, fato esse que cria as condies ideais para a ocorrncia de conflitos. Diante do exposto, pode-se afirmar seguramente que, onde estiver o ser humano, h a possibilidade do conflito. Dessa forma, as empresas ou organizaes, que so compostas por pessoas, certamente no esto imunes aos conflitos. Este estudo visa abordar a funo dos conflitos nas empresas, ou seja, os conflitos organizacionais. O trabalho tem como objetivo precpuo descobrir como as teorias da administrao se posicionaram frente ao fator conflito organizacional. Assim, o captulo 2 Viso Conceitual do Conflito, apresenta algumas definies e mais a descrio do 8 processo do conflito e suas fases. O objetivo proporcionar um melhor entendimento do que o conflito e sua anatomia. Na seqncia, o captulo 3 Anlise dos Conflitos Organizacionais Luz das Teorias da Administrao, apresenta o estudo dos conflitos em cada teoria de administrao: sua viso a respeito dos conflitos e as formas, expressas ou implcitas, de administr-los. O captulo 4 Tcnicas de Resoluo de Conflitos, apresenta uma srie de mtodos, propostos por autores contemporneos, com a finalidade de solucionar os conflitos organizacionais. E, finalmente, o captulo 5 Concluso, apresenta as consideraes finais sobre o trabalho, as inferncias e descobertas com base no estudo realizado.
1.1 JUSTIFICATIVA
De acordo com o exposto acima, o conflito est presente em todas as organizaes, seja em maior ou menor intensidade. Dessa forma, torna-se necessrio estud-lo e compreend-lo, a fim de que a sua presena no se torne um obstculo ao desenvolvimento das empresas. Complementando, numa era em que a varivel humana torna-se um dos centros de maior estudo e atribuio de importncia para as organizaes, a ponto de alguns autores a classificarem como o principal capital de uma empresa, enfim, o que d vida estrutura organizacional, indiscutvel a importncia de se estudar tambm os elementos resultantes dos relacionamentos humanos e sua interao com as estruturas 9 organizacionais, principalmente o fator conflito, que pode desencadear conseqncias indesejveis para todo o conjunto da empresa, incluindo pessoas e estrutura.
1.2 TEMA Conflitos Organizacionais Luz das Teorias da Administrao.
1.3 PROBLEMA
Qual a funo dos conflitos para a organizao?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Identificar como as teorias da administrao focalizaram os conflitos organizacionais.
1.4.2 Objetivos Especficos a) apresentar uma viso conceitual dos conflitos; b) verificar se o conflito enfocado de forma manifesta pelas teorias da administrao; c) investigar o tratamento aplicado pelas teorias da administrao aos conflitos; d) apresentar mtodos de resoluo de conflitos. 1.5 HIPTESES
a) os conflitos organizacionais so inevitveis; b) as teorias da administrao apresentam meios, mesmo que no expressos, para o tratamento dos conflitos organizacionais; c) os conflitos organizacionais podem ser benficos para o desenvolvimento da empresa.
1.6 METODOLOGIA
Para o desenvolvimento desta pesquisa, de carter bibliogrfica, utilizou-se o mtodo de abordagem indutivo consubstanciado com o mtodo de procedimento comparativo. De acordo com LAKATOS & MARCONI (1983), a induo um processo mental por intermdio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, no contida nas partes examinadas. O mtodo comparativo, por sua vez, permite analisar o dado concreto, deduzindo do mesmo os elementos constantes, abstratos e gerais. Dessa forma, a base de estudo desta pesquisa foi o conjunto das Teorias da Administrao, com as respectivas anlises do assunto Conflitos Organizacionais, conforme as peculiaridades de cada teoria.
2 VISO CONCEITUAL DO CONFLITO
So poucas as variaes nas definies de conflito, mesmo sendo apresentadas por diversos autores. De acordo com ROBBINS (1999), o conflito um processo que comea quando uma parte percebe que uma outra parte afetou, ou est perto de afetar, negativamente algo pelo qual a primeira parte se interessa. MONTANA & CHARNOV (1998), definem o conflito como a divergncia entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posies, sobre como melhor atingir as metas da organizao. Para BERNARDES (1993), conflito o processo de procurar obter recompensas pela eliminao ou enfraquecimento dos competidores. Na viso de CHALVIN & EYSSETTE (1989), conflito uma oposio de interesses entre duas ou mais partes (. .. ) Em sntese, de acordo com as palavras de GURR (1985), o conflito deve ser usado para descrever todas as formas de lutas antagnicas, manifestas ou latentes. Esta definio, portanto, ampla e abrange as inmeras formas de conflitos, que podem ser perceptveis ou no. 2.1 O PROCESSO DO CONFLITO
Para melhor compreenso do fator conflito, ROBBINS (1999) enfatiza que o processo do conflito pode ser descrito em cinco estgios: - Estgio 1: Oposio ou Incompatibilidade Potencial O primeiro passo no processo de conflito a presena de condies que criam oportunidades para o conflito surgir. Tais condies so representadas por problemas de comunicao, de estrutura organizacional e variveis pessoais. - Estgio 2: Cognio e Personalizao Neste estgio onde as questes de conflito tendem a ser definidas. O conflito percebido e as partes tornam-se emocionalmente envolvidas: sentem ansiedade, tenso, frustrao ou hostilidade. - Estgio 3: Intenes As intenes so decises de agir de uma dada maneira. Uma parte precisa deduzir a inteno da outra parte a fim de saber como responder ao comportamento dessa outra parte. As intenes bsicas so: a) competio: quando uma parte procura satisfazer seus prprios interesses, independente do impacto causado nas outras partes; b) colaborao: quando ambas as partes buscam por um resultado que seja mutuamente benfico. O objetivo a resoluo do impasse; c) evitao: quando uma parte reconhece que o conflito existe e decide retirar-se dele; 13 d) acomodao: quando uma parte se autosacrifica e coloca os interesses do oponente acima dos seus prprios, a fim de que o relacionamento seja mantido; e) compromisso: quando h disposio em aceitar uma soluo que fornea satisfao incompleta dos interesses de ambas as partes. - Estgio 4: Comportamento Neste estgio, o conflito se torna visvel. Surgem declaraes, aes e reaes feitas pelas partes em conflito. So tentativas abertas de implementao das intenes de cada parte. - Estgio 5: Resultados A inter-relao ao-reao entre as partes conflitantes gera resultados ou conseqncias. Tais resultados podem ser funcionais, quando o conflito resultar em aprimoramento organizacional ou disfuncionais, quando atrapalhar o desempenho organizacional. A figura 1, abaixo, permite uma melhor visualizao do processo do conflito.
Figura 1 O processo do conflito Estgio I 0pos|o ou |ncompat|b|||dade potenc|a| 6onf||to perceb|do 6onf||to sent|do |ntenes de ||dar com o conf||to - Corpel|ao - Co|aooraao - Corpror|sso - Ev |laao - Acorodaao Estgio II 6ogn|o e Persona||zao Estgio III |ntenes Estgio IV 6omportamento 6onf||to aberto - Corporlarerlo de ura parle - Reaao da oulra 0esempenho de grupo aumentado Estgio V Resu|tados 0esempenho de grupo d|m|nu|do 6ond|es antecedentes - Corur|caao - Eslrulura - var|v e|s Pessoa|s
FONTE: ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. p. 275.
3 ANLISE DOS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS LUZ DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO
3.1 ABORDAGEM CLSSICA
A Abordagem Clssica da Administrao possui trs orientaes complementares. A primeira, com a Escola da Administrao Cientfica, desenvolvida nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor, com a nfase nas tarefas. A segunda, com a Escola do Processo Administrativo, desenvolvida na Frana, com os trabalhos de Fayol, com a nfase na estrutura. E a terceira orientao com a Teoria da Burocracia, desenvolvida por Max Weber, com a nfase nos aspectos internos e formais da organizao, vista como um sistema fechado, passvel de padronizao e rotinizao das tarefas. Esta ltima, porque, de acordo com CHIAVENATO (2000), Weber prope um modelo mecanicista, fundamentado na estrutura, consistente com as linhas gerais do enfoque clssico da Administrao, que v as pessoas como seguidoras mecnicas de regras e procedimentos, e no como criaturas sociais que interagem dentro de relacionamentos sociais. 3.1.1 Administrao Cientfica
A Escola da Administrao Cientfica surgiu no comeo do sculo XX, atravs do engenheiro americano Frederick Winslow Taylor. A preocupao bsica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficincia no nvel operacional. Da a nfase na anlise e na diviso do trabalho do operrio, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organizao. A principal crtica a esta teoria o fato de reduzir os empregados a seres mecnicos, como se fossem componentes de uma mquina. (SILVA, 1990) A Escola da Administrao Cientfica no tratou os conflitos organizacionais de forma expressa. Preconizava a identidade de interesses. Assim, o conflito no era perceptvel. Entretanto, nota-se, de forma implcita nos princpios desta teoria, a preocupao em se evitar, ou no mnimo controlar a diversidade de conflitos inerentes s organizaes. Taylor, j nas suas primeiras experincias e estudos sobre o trabalho do operrio, mais precisamente com a publicao do seu livro Shop Management (Administrao de Oficinas), em 1903, enumera alguns pontos essenciais para uma boa Administrao, denominados princpios de Administrao Cientfica, que so os seguintes:
1) o objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos de produo; 2) com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos de pesquisa para 16 determinar a melhor maneira de executar as tarefas; 3) os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatveis; 4) deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a administrao e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico favorvel aplicao desses princpios. (MAXIMIANO,1997)
Dentre tais princpios, percebe-se uma ntida abordagem sobre os conflitos organizacionais na sua proposio de que necessrio o cultivo de uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico favorvel aplicao de seus princpios. Evidencia-se aqui as diferenas entre os objetivos dos empregadores e objetivos dos empregados, e a necessidade de abrandar tais diferenas, de forma sistemtica, a fim de obter um equilbrio de interesses benficos organizao. Num segundo momento, ao publicar seu prximo livro, Princpios de Administrao Cientfica, em 1911, quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral da empresa, Taylor expressa que um dos males que as indstrias de sua poca padeciam era a vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam propositadamente a produo a cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. (in CHIAVENATO, 1993) Deduz-se, novamente, o estado de tenso vigente 17 nas relaes industriais patro-empregado daquele momento. Torna-se importante frisar que Taylor trabalhava diretamente com os empregados, afim de descobrir um mtodo cientfico de direo das indstrias: como dirigir com o mximo de eficcia, obtendo o melhor rendimento. Taylor presenciava o crescimento das unidades fabris do incio do sculo XX, com processos de produo que se tornavam cada vez mais complexos e acreditava que a produo no poderia ficar nas mos dos prprios trabalhadores, que procuravam sempre retardar o ritmo de trabalho. Segundo RAGO & MOREIRA (1993), seu ponto de partida aquilo que qualifica de indolncia sistemtica do trabalhador, que produz muito menos do que poderia propositadamente. Infere-se, portanto, que o que Taylor qualifica de indolncia sistemtica do trabalhador apresenta-se como a mais clara evidncia da falta de interao entre a atuao dos trabalhadores e a atuao esperada pela organizao e vice- versa: as indstrias em busca da mxima produo, com menor custo e os empregados acuados em mtodos mecanicistas e desumanos de produo. TAYLOR (1976) salienta que preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja - altos salrios - e ao empregador tambm o que ele realmente almeja - baixo custo de produo. A seu ver, isso seria suficiente para harmonizar os interesses de ambas as partes. Estabeleceu, ento, o sistema de pagamento de salrios por peas e prmios de produo, que, a princpio, teve como efeito a melhoria dos ganhos da classe operria. No obstante, esse sistema tornou-se mais um ponto de conflito entre operrios e patres, conforme o trecho, 18 a seguir, que ilustra como era percebido pelos operrios o sistema de salrio por peas e os prmios de produo:
(. .. ) doena vergonhosa e insidiosa que encoraja o apetite de ganho; imoral em seus objetivos e contribui, mais que todos os males [...] , para criar discrdia e transformar num inferno uma oficina ou uma fbrica onde antes reinava o entendimento (.. . ) (RAGO & MOREIRA, 1993)
O texto acima nos leva a crer que, apesar das tentativas de harmonizao entre os interesses organizacionais e da classe operria, o conflito foi um elemento fortemente presente no contexto da Escola da Administrao Cientfica, sendo gerado, inclusive, a partir dos princpios desta. Complementando essa idia, faz-se necessrio registrar que Tayl or buscou a melhor maneira de conseguir maximizar a produo para a empresa, porm, deixou de lado o fator humano. Conforme expressa SILVA (1990), sob essa teoria, o empregado realmente no tem direito a pensar, mas s agir sob os comandos do patro. Ademais, o sistema taylorista contm toda uma estratgia de fabricao de indivduos docilizados, submissos e produtivos. Nesse contexto, importante frisar que Taylor viveu uma srie de conflitos com os trabalhadores sob seu comando na tentativa muitas vezes inglria de convenc-los a trabalharem mais depressa e a aumentarem a produo. Esses conflitos chegaram at mesmo a ameaas de morte a Tayl or por parte dos operrios com quem trabalhava. Entretanto, ele tinha o apoio da cpula da Administrao para a concretizao de suas experincias. 19 interessante o fato de que toda a formao da Escola da Administrao Cientfica foi marcada por conflitos com os trabalhadores que se rebelavam contra os mtodos tayloristas. A criao dos sindicatos e conseqentes manifestaes atravs de greves, foram meios de defesa contra a filosofia da produo mxima e robotizao dos operrios nas fbricas. Paradoxalmente, observa-se uma sutil indiferena quanto ao fator conflito, que no foi abordado de forma direta, apesar da sua indiscutvel presena no ambiente organizacional e da sua influncia no processo produtivo.
3.1.2 Escola do Processo Administrativo
Em 1916 surge na Frana a Escola do Processo Administrativo, por seu fundador Henry Fayol. Amplamente disseminada por toda a Europa, a nfase estava na estrutura que a organizao deveria ter para ser eficiente. Dessa forma, esta teoria parte do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia em todas as partes envolvidas, sejam elas rgos (sees, departamentos) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas). Segundo Fayol (1994) o conjunto das operaes de toda a empresa pode ser dividido em seis grupos, a saber:
1) Operaes tcnicas: produo, fabricao, transformao; 2) Operaes comerciais: compras, vendas, permutas; 3) Operaes financeiras: procura e gerncia de capitais; 4) Operaes de segurana: proteo de bens e de pessoas; 5) Operaes de contabilidade: inventrios, balanos, preos de custo, estatstica, etc.; 6) Operaes administrativas: previso, organizao, direo, coordenao e controle.
O quarto grupo de operaes acima, destaca as operaes de segurana, que um dos itens de grande importncia relacionados com a questo dos conflitos organizacionais. Fayol afirma que a misso estabelecida nessa proposio proteger os bens e as pessoas contra o roubo, o 21 incndio e a inundao, e evitar as greves, os atentados e, em geral, todos os obstculos de ordem social que possam comprometer o progresso e mesmo a vida da empresa. Assim, quando se refere em evitar greves e todos os obstculos de ordem social, est-se, tacitamente, prescrevendo a necessidade de evitar o conflito, uma vez que a greve denota a existncia de relaes e objetivos antagnicos entre a empresa e empregados. As operaes administrativas, que so a previso ou planejamento, organizao, direo, coordenao e controle, constituem o chamado processo administrativo, que tem o encargo de coordenar os esforos e harmonizar os atos, dentre outros. Tal harmonizao de atos evidencia a filosofia da Escola do Processo Administrativo em refrear os conflitos e estimular a concordncia e o equilbrio no ambiente organizacional, de forma semelhante Escola da Administrao Cientfica, de Taylor, porm com uma roupagem mais democrtica. Fayol apresentou os quatorze Princpios Gerais de Administrao, a saber:
1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia; 2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas; 3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; 4. Unidade de comando: cada empregado 22 deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica; 5. Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo; 6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares; 7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio; 8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao; 9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando; 10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana; 11. Equidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal; 12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa; 13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso; 14. Esprito de equipe: a harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. (CHIAVENATO, 2000)
Ao definir os tais princpios, Fayol apresenta fortes indcios de tratamento, mesmo que ocultos, do aspecto conflitos na empresa, a saber: a) disciplina: o conceito de disciplina est ligado 23 a aceitao de certas obrigaes, de submisso s regras, aceitao de restries. Constata-se ento o carter impositivo de ajustamento de toda a estrutura organizacional, principalmente em relao ao corpo social - empregados, os quais deveriam submeter-se s convenes ditadas pela empresa para a consecuo dos objetivos organizacionais; b) unidade de comando: para a execuo de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe. Este princpio manifesta uma situao em que, se um subordinado receber ordens de mais de um chefe, haver grandes possibilidades de conflitos, uma vez que, as pessoas so diferentes, possuem formas de cognio distintas e suas decises a respeito de um determinado assunto, em circunstncias idnticas, podem ser diversas; c) unidade de direo: um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam o mesmo objetivo. Novamente, conclui-se a necessidade de convergncia de esforos e coordenao de foras na empresa, amenizando possveis situaes conflitivas; d) subordinao dos interesses individuais aos gerais: Fayol afirma que a ignorncia, a ambio, o egosmo, a indiferena, as fraquezas, enfim todas as paixes humanas tendem a fazer perder de vista o interesse geral em proveito do interesse particular. Pressupe-se assim que os conflitos entre interesses particulares e organizacionais seriam resolvidos mediante a aceitao dos objetivos organizacionais, sobrepondo-os aos pessoais. O conflito poderia ser, ento, abafado, pelo menos aparentemente; e) equidade: para que o pessoal seja estimulado a empregar, no exerccio de suas funes, toda a boa vontade e a 24 devoo de que capaz, preciso que ele seja tratado com benevolncia. Percebe-se que Fayol tenta desenvolver o sentimento de igualdade entre o empregado e os empregadores. Apregoa, ainda, que o chefe deve por em prtica todas as qualidades que possui, para instilar o sentimento de equidade em todos os nveis da hierarquia, reduzindo possveis pontos de conflito; f) unio do pessoal: a harmonia e a unio do pessoal so grande fonte de vitalidade de uma empresa, sendo necessrio ento realizar esforos para estabelec-la. Este item refora a posio da Escola do Processo Administrativo em sobrepujar os conflitos em prol da unidade de objetivos e interesses organizacionais. FAYOL (1994) recomenda que no se deve dividir o pessoal e nem abusar de comunicaes escritas. A diviso do pessoal prejudicial empresa, a unio benfica. Quanto s comunicaes escritas, seu argumento de que conflitos ou mau-entendidos, que se poderiam resolver numa conversa, envenenam-se, muitas vezes, quando tratados por escrito. Torna-se necessrio enfatizar que o modelo proposto por Fayol permite um alto grau de controle para os chefes, os quais atuam numa estrutura caracterizada pela centralizao. Dessa forma, seus princpios contribuem muito para a formao de uma estrutura slida para a empresa, que na poca crescia desordenadamente, e a desordem configura-se como uma grande condio para o surgimento de conflitos. A tnica dos seus princpios o controle. SILVA (1990) afirma que a manipulao dos homens e o controle rgido o que mais se percebe na teoria anatmica, alm de exibio de poder e autoritarismo. Percebe-se, dessa forma 25 que at mesmo princpios aparentemente ingnuos, como o da equidade e justia, encerram incoerncia ou concesso relativa: a justia tambm uma concesso objetiva para manter o empregado sadio, sem perda de seu interesse pelo trabalho, alm de evitar que os princpios rgidos pequem por excesso, por isso atenua seu impacto. O mesmo autor afirma ainda que a disciplina, o controle, o acatamento s regras, obedincia autoridade e centralizao apresentam-se castradoras ao operrio, ainda que o princpio da iniciativa seja considerado, e questiona: como ter iniciativa se a essncia do fayolismo pressupe disciplina, acatamento s regras, obedincia autoridade e centralizao? Constata-se, desse modo, uma condio iminente para o conflito. Notadamente, os conflitos organizacionais no tiveram tratamento expresso na Escola do Processo Administrativo, da mesma forma que na Administrao Cientfica de Taylor. 3.1.3 Teoria da Burocracia
Idealizada por Max Weber, a partir de seus estudos e constataes publicadas nas duas primeiras dcadas do sculo XX, a burocracia pode ser definida como um sistema social organizado por normas escritas (leis e regras de conduta preestabelecidas), visando a racionalidade (adequao dos meios aos fins), implantado por meio da aceitao de autoridade, para a consecuo da eficincia organizacional. De acordo com esta teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatido, minuciosamente, e, em hiptese alguma permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. (CHIAVENATO, 1993) Evidencia-se, desse modo, o carter estrutural mecnico do modelo burocrtico, que v as pessoas como seres controlveis em todas as suas variveis, inclusive quanto a aspectos subjetivos e abstratos como as emoes. A disciplina rgida proporcionaria a inexistncia de incongruncias no ambiente administrativo, eliminando as condies para os conflitos organizacionais. o tipo ideal de organizao defendido por Weber. Nesse contexto, ETZIONE (1971) afirma que a estrutura de natureza tal que se aproxima da eliminao completa das relaes personalizadas e consideraes no racionais, como hostilidade, ansiedade e envolvimento afetivo. Assim, Weber no considera a organizao informal. Enfatiza que a estrutura burocrtica exerce presso constante sobre o funcionrio para que seja metdico, 27 prudente e disciplinado. Constata-se ento, que h, por trs de toda a formalidade da teoria da burocracia, o conflito inevitvel entre a necessidade de expresso individual e a obedincia compulsria aos regulamentos. A previsibilidade de comportamento to acentuada no modelo burocrtico que, na obra de BLAU & SCOTT (1970), relata-se que Weber no v a ocorrncia de discordncia ou conflito entre um superior e um subordinado detentor de conhecimentos tcnicos. Acredita que o julgamento do superior o melhor, tambm em termos de habilidade tcnica. Tais autores afirmam que esta no uma suposio realista, uma vez que os executivos de uma organizao no tem qualquer possibilidade de ser o principal especialista em cada uma das especialidades sob seu comando. importante registrar tambm que, muitas vezes, as consideraes administrativas tendem a entrar em conflito com consideraes tcnico-profissionais. Segundo MOTTA (1976) ocorre outro conflito na organizao burocrtica que refere-se ao planejamento administrativo e a iniciativa. A iniciativa ou o esforo criativo individual o elemento que permite o crescimento e a sobrevivncia das organizaes num mundo em mudana, e a maior parte dos mecanismos de controle da burocracia acabam por inibir a iniciativa individual. LODI (1971) atenta para outro ponto importante de conflito, que surge entre o pblico e o funcionrio da empresa burocrtica. Esse fato tende a ocorrer porque o funcionrio reduz ao mnimo as relaes pessoais, recorrendo s formalizaes burocrticas, quando o que o cliente deseja, um tratamento individualizado que atenda s peculiaridades do 28 seu problema. Enfim, evidencia-se em todo o contexto burocrtico, que o conflito foi ignorado por Weber. Nas palavras de CHIAVENATO (2000), na burocracia, o conflito interno na organizao indesejvel, pois dentro de uma estrutura integrada racionalmente, em que pessoas seguem comportamentos prescritos, assume-se que o conflito no deva existir. 3.2 ABORDAGEM HUMANSTICA
A Abordagem Humanstica da Administrao contribuiu para que a Teoria Administrativa sofresse uma verdadeira revoluo conceitual, ou seja, a transferncia da nfase antes colocada na tarefa (pela Administrao Cientfica) e na estrutura organizacional (pela Escola do Processo Administrativo e Teoria da Burocracia) para a nfase nas pessoas que trabalham e participam da organizao.
3.2.1 Teoria das Relaes Humanas
Surgiu nos Estados Unidos, como consequncia imediata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, no Bairro Hawthorne, em Chicago (E. U. A. ), na fbrica da Western Eletric Company, com o objetivo de conhecer melhor seus empregados. Foi desenvolvida pelo socilogo Elton Mayo e seus colaboradores. Como resultado, novas variveis so acrescentadas ao universo da Administrao: a integrao social e o comportamento social dos empregados, as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensas e sanes no-materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada organizao informal, o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes, a nfase nos aspectos emocionais e no racionais do comportamento das pessoas e a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas que os realizam. (CHIAVENATO, 1993) 30 Assim, a Teoria das Relaes Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao das teorias da Abordagem Clssica da Administrao. Seu foco so as pessoas, o grupo e a organizao informal da empresa. Esta corrente de pensamento, em funo de sua essncia centrada nas pessoas, aborda de forma expressa a questo dos conflitos organizacionais, ao contrrio das teorias da abordagem clssica, j citadas. CHIAVENATO (1993) cita tambm, que, para Mayo, o conflito social deve ser evitado a todo custo por meio de uma administrao humanizada que faa um tratamento preventivo e profiltico. As relaes humanas e a cooperao constituem a chave para evitar o conflito social. Para ele, o conflito o germe da destruio da prpria sociedade. Elton Mayo, portanto, reconheceu a existncia dos conflitos organizacionais, vendo-os como elementos prejudiciais ao desenvolvimento da empresa, promovendo assim, a sua eliminao atravs da cooperao e das relaes humanas. Nesse contexto, os estudos de Mayo revelaram a existncia de uma organizao informal 1 dos operrios, a fim de se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da Administrao contra o seu bem-estar, comprovando a possibilidade latente de conflitos. CHIAVENATO (2000) elucida outro ponto de conflito ao afirmar que, com a organizao informal os
1 Por organizao informal, entende-se o conjunto de grupos formados espontaneamente por indivduos com interesses comuns na empresa. FONTE: SILVA, Sebastio Orlando da. Estilos de Administrao: uma introduo teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: EDC, 1990. p. 99. 31 operrios se mantm unidos atravs de laos de lealdade, e, quando o operrio pretende ser leal empresa, essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia traz conflito, tenso, inquietao e descontentamento. Indubitavelmente, a experincia de Hawthorne foi revestida de novas descobertas sobre o comportamento humano e suas inter-relaes na empresa. MOTTA (1976) ao comentar as razes do aumento da produo por um grupo de operrias as quais foram convidadas a participar da experincia, afirma que as moas sentiram-se importantes quando sua cooperao foi solicitada. Constata-se, dessa maneira, que o fato de serem convidadas a participar de algo, as fez sentirem-se teis, percebendo que eram responsveis por uma misso e que se esperava certo comportamento delas, assim, suas atitudes globais mudaram e a produtividade aumentou. Esse fato contribuiu para o estabelecimento do preceito da cooperao, como forma de atenuar as diferenas entre os objetivos organizacionais e dos empregados. Outro fator relevante da Experincia de Hawthorne foi o programa de entrevistas implantado com os empregados para os conhecerem melhor e para que expressassem seus sentimentos em relao organizao. Mais uma vez, a finalidade perceptvel era a de buscar a unidade de objetivos. importante ressaltar ainda os estudos sobre liderana e comunicao na Teoria das Relaes Humanas. Segundo SILVA (1990), dado o fato de que as normas do grupo influenciam o ambiente de trabalho mais que as normas da empresa e tendo em vista a necessidade do equilbrio 32 organizacional, surge a necessidade do desenvolvimento da liderana, nos supervisores, para que estes se apresentem simpticos, persuasivos e democrticos, atitudes essas s possveis com a boa comunicao, obtendo-se assim a cooperao mtua. Conclui-se portanto, que os conflitos, apesar de percebidos por Elton Mayo, foram visualizados como um obstculo pernicioso para a empresa, que deveria, a todo custo, ser eliminado. A harmonia deveria ser conquistada com as tcnicas propostas pela teoria, como a liderana e o aperfeioamento da comunicao. Para finalizar, destacam-se as palavras de SILVA (1990), fazendo aluso a teoria das relaes humanas: R. H. funciona como um lubrificante para diminuir o atrito entre patres e empregados: uma forma de afogar o conflito. 3.3 ABORDAGEM NEOCLSSICA
A Abordagem Neoclssica da Administrao surgiu como uma espcie de aperfeioamento das teorias clssicas, somado a algumas contribuies de outras teorias. Sua nfase est nos objetivos e nos resultados da organizao.
3.3.1 Teoria Neoclssica
Surgiu a partir de 1950, atravs de um conjunto de estudiosos de Administrao. Dentre eles, Peter F. Drucker, Harold Koontz, Cyril ODonnell e Michael Jucius. As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so a nfase na prtica da Administrao, reafirmao dos postulados clssicos, nfase nos princpios gerais de administrao, nos objetivos e nos resultados e o seu ecletismo, que absorve conceitos de outras teorias. No h manifestao expressa sobre a questo dos conflitos organizacionais nesta teoria, porm, apresenta-se subentendido o controle sobre os conflitos nas suas proposies e tcnicas administrativas. Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. (CHIAVENATO, 1993). Nestas palavras, percebe-se a necessidade de as pessoas atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum, que promova o equilbrio entre os objetivos da instituio e os objetivos pessoais. 34 O mesmo autor cita que os neoclssicos definem as funes do administrador como sendo, basicamente, planejamento, organizao, direo e controle. Pode-se concluir que tais funes so elementos que contribuem decisivamente para a administrao de conflitos organizacionais, conforme v- se a seguir. A funo planejamento, caracterizada pela deciso sobre objetivos, definio de planos para alcan-los e programao de atividades, enseja todo um conjunto de operaes que tendem a nortear a execuo de aes futuras da melhor maneira possvel, evitando incongruncias e eventuais conflitos a respeito do que deve ser executado, em linhas gerais, na organizao. A funo organizao, como o elemento que permite alocar recursos e distribuir atividades para atingir os objetivos, define rgos e cargos e atribui autoridade e responsabilidade, , em essncia, um mecanismo que evita conflitos e confuses, principalmente no tocante a aspectos como autoridade, responsabilidade e recursos, que so, notadamente, grandes fontes de conflitos organizacionais. A funo direo, relacionada aos recursos humanos da empresa, que envolve orientao, assistncia execuo, comunicao, motivao e liderana, enfim todos os processos atravs dos quais os administradores buscam influenciar os subordinados para que se comportem dentro das expectativas e, dessa forma, consigam alcanar os objetivos da organizao, dentro de um equilbrio razovel, supe tambm o controle que tende a prevenir eventuais conflitos. E a funo Controle, cuja finalidade assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e 35 dirigido sejam alcanados, tanto quanto possvel, de acordo com os objetivos previamente estabelecidos. O Controle, portanto, tem a funo de corrigir e ajustar desvios dos cursos de ao previstos, harmonizando as aes, evitando a gerao conflitos entre o que est sendo feito com o que realmente precisa ser feito, conforme os padres estabelecidos. Outro item que merece ateno nesta teoria, o aspecto do organograma, que deriva do prprio enfoque clssico, com Tayl or propondo a estrutura funcional, onde cada subordinado pode reportar-se a vrios superiores, porm a cada superior nos assuntos de sua especialidade, e com Fayol que preferiu a estrutura linear, onde o subordinado pode reportar-se exclusivamente ao seu nico superior. Assim, os Neoclssicos sugerem, numa tentativa de equilibrar as foras, a estrutura denominada linha-staff. (SILVA, 1990) Na estrututa linha-staff, cada rgo se reporta a apenas um rgo superior (com comando e a disciplina assegurados), porm cada rgo recebe tambm assessoria do rgo de staff, que especializado em determinado assunto (assim, teoricamente, no haveria conflitos entre a autoridade de chefes e especialistas). Mas, o mesmo autor alerta para os possveis conflitos como a confuso no entendimento dos empregados, que vem o chefe e o especialista quase que no mesmo nvel hierrquico e no entendem a real posio de cada um deles. Outro ponto a se considerar a possibilidade de a assessoria desejar se sobressair em relao ao chefe, gerando conflitos entre ambos. A Teoria Neoclssica gerou tambm um outro modelo de administrao, denominado Administrao por Objetivos (APO), pelo seu criador, Peter Drucker, em 1954. 36 Conforme define LODI (1978), a APO um processo atravs do qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organizao, identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam essas medidas como guias para a operao do negcio. Tambm na APO, os conflitos organizacionais ficam isentos de um tratamento direto. Contudo, esta teoria possui uma srie de pontos de gerao de conflitos. Dentre eles, o fato de que tende a exigir muito de cada um, e se as pessoas no estiverem preparadas, podero advir alguns males, como: a) irritao, hostilidade e perda do cliente, pois um gerente apressado e tenso transfere para o cliente a presso que recebe da organizao para produzir mais; b) crises pessoais, pois o gerente que no est no lugar certo e que no ajustou suas metas pessoais aos objetivos da organizao tem uma dupla batalha a travar: consigo mesmo e com os objetivos; c) individualismo e falta de colaborao, que o caso do salve-se quem puder, comum quando os objetivos no foram aplicados com equilbrio; d) pode ocorrer falta de colaborao entre departamentos, pois as pessoas de cada departamento tendem a se interessar pelos resultados de suas reas e a acreditar que no so co-responsveis pela colaborao comum; e) concentrao em resultados de curto prazo, uma vez que tais resultados provocam a sua promoo e os de longo prazo traro recompensas apenas ao seu sucessor. (CHIAVENATO, 2000) & (LODI, 1978) 37 Percebe-se que, no obstante toda a caracterstica de aperfeioamento das teorias clssicas, os autores neoclssicos tambm no ofereceram formulaes tericas declaradas quanto questo dos conflitos organizacionais. 3.4 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
A Abordagem Estruturalista caracteriza-se pelo estudo das organizaes num sentido integral, levando em conta todos os fatores que nelas influem. Surgiu, basicamente, como resultado do antagonismo entre os enfoques das teorias clssicas, aliceradas no aspecto formal e material e da Teoria das Relaes Humanas, que promove o incentivo psicossocial ou informal.
3.4.1 Teoria estruturalista
Surgiu no final da dcada de 1950, por Amitai Etzioni, que considerado o seu fundador. O Estruturalismo situa-se no problema das relaes entre organizao formal e informal, concentrando-se no estudo das organizaes, na sua estrutura interna e na interao com outras organizaes. Para o modelo estruturalista, a organizao uma unidade social grande e complexa, onde interagem muitos grupos sociais, e embora esses grupos compartilhem interesses, tem outros incompatveis. Assim, h na organizao, tenses inevitveis, de vrios tipos, que podem ser reduzidas, mas no eliminadas. Tais tenses ou conflitos situam-se entre necessidades organizacionais e individuais, racionalidade e irracionalidade, disciplina e liberdade, relaes formais e informais, entre nveis hierrquicos e mudanas administrativas. (ETZIONI, 1972) Esta teoria, portanto, admite expressamente a 39 existncia de incompatibilidades e conflitos no ambiente organizacional, considerando-as inevitveis. Reforando este contexto, de acordo com MOTTA (1976), para os estruturalistas, o conflito um processo social fundamental e desejvel. o conflito o grande elemento propulsor do desenvolvimento das organizaes. Nota-se que eles discordam de que haja harmonia de interesse entre patres e empregados (como afirmava a Abordagem Clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela Administrao, atravs de uma atitude compreensiva e teraputica (como propunha a Teoria das Relaes Humanas). Dentro dessa tica, os estruturalistas apontam as numerosas e importantes funes sociais do conflito e no concordam com a sua represso artificial, pois defendem que atravs do conflito, pode-se proceder a uma verificao do poder e do ajustamento do sistema da organizao situao real e, assim, atingir a harmonia da organizao. O conflito gera mudanas e provoca inovao, a medida que as solues so alcanadas. Todavia, essas solues constituiro a base de novos conflitos que geraro novas mudanas, as quais provocaro outras inovaes, e assim por diante. Dessa forma, se o conflito for disfarado e sufocado, ele procurar outras formas de expresso, tais como o abandono do emprego ou o aumento de acidentes, que, no fim, apresentam tambm desvantagens, tanto para o indivduo como para a organizao. (ETZIONI, 1972) Outro fator importante que se faz necessrio registrar, a concepo da natureza humana pelos estruturalistas, que a consideram como sendo um homem 40 organizacional, o qual participa simultaneamente de vrias organizaes, exercendo diversos papis. (GUIDA, 1980) Assim, o homem organizacional, para desempenhar tais papeis de forma equilibrada e ser bem- sucedido, precisa ter certas caractersticas de personalidade, conforme cita CHIAVENATO (2000):
1. Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes, que podem chegar inverso, aos bruscos desligamentos das organizaes e aos novos relacionamentos; 2. Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organizao; 3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade profissional; 4. Permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e cooperao com as normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro da organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais.
Percebe-se que at as caractersticas do homem organizacional tendem administrao dos conflitos entre ele e o ambiente variado e em que atua, nos seus diversos papis, em deferentes organizaes. Os estruturalistas estudaram tambm as relaes 41 entre a organizao formal e informal, defendendo o encontro do equilbrio entre os elementos racionais e no racionais do comportamento humano. (LODI, 1971) Assim, essa perspectiva ampla e equilibrada proporcionaria uma viso no-valorativa ou pluralstica, ou seja, nem a favor da administrao, nem a favor do empregado. O autor enfatiza que o mundo caminha para uma viso pluralstica, onde se equilibram e se auto-regulam diversos centros de autoridade. Uma organizao com o carter pluralista permitiria o reconhecimento da interdependncia dos inmeros elementos de uma empresa, contribuindo para a construo da verdadeira cooperao. Para finalizar a questo dos conflitos organizacionais luz desta teoria, importante destacar que SILVA (1990) apresenta uma crtica sobre o assunto ao afirmar que, na realidade, para a Teoria Estruturalista o conflito s ser desejvel at o ponto em que no perturbe o ambiente de trabalho. E acrescenta que, se a empresa se sentir ameaada, ela procurar formas de controle, que podero ser representadas pela coero, autoritarismo e manipulao, retomando, ento alguns preceitos das teorias clssicas e das Relaes Humanas, que os prprios estruturalistas condenaram. Evidencia-se ento, a real dificuldade de se promover o equilbrio organizacional. 3.5 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA 2
Esta abordagem originou-se da cincias comportamentais, mais especificamente da psicologia organizacional. com a abordagem comportamental que a preocupao com a estrutura se desloca para o comportamento humano na organizao.
3.5.1 Teoria Comportamental ou Behaviorista
Surgiu em 1947, nos Estados Unidos. Seus principais representantes so Herbert A. Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Agyris, Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland. O fundamento da Teoria Comportamental est na tentativa de compreenso do comportamento humano dentro das organizaes, com a nfase na motivao humana. Partindo das premissas das Teorias Clssicas, Teoria de Relaes Humanas e da Teoria da Burocracia, redefine conceitos administrativos, amplia o seu contedo e diversifica a sua natureza. Um dos temas preferidos pelos behavioristas o conflito entre os objetivos que as organizaes procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende alcanar. Assim, para eles, h um inevitvel conflito entre o
2 O behaviorismo, do ingls behavior ou behaviour quer dizer comportamento -, poderia ser definido assim, como uma doutrina psico-scio-filosfica, visando a explicar os fenmenos sociais atravs do comportamento dos indivduos e do estudo das causas que o influenciam. FONTE: GUIDA, Frederico Antonio. Panorama Geral da Administrao. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1980. p. 158. 43 indivduo e a organizao formal, devido a uma incompatibilidade entre a auto-realizao de ambos. (CHIAVENATO, 1993) Conclui-se, dessa forma, que nas organizaes sempre existem conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais, porque medida que a empresa pressiona para alcanar os seus objetivos, acaba por privar os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e vice- versa. Nesse contexto, os behavioristas apresentaram a Teoria da Equidade. Nela as recompensas devem ser proporcionais ao esforo e iguais a todos. Portanto, se duas pessoas realizam o mesmo esforo, a recompensa de uma deve ser igual a da outra, evitando frustraes e possveis conflitos, uma vez que as pessoas sempre fazem comparaes entre seus esforos e recompensas com os esforos e recompensas dos outros. (MAXIMIANO, 1997) Os behavioristas tambm analisaram os conflitos entre Autoridade e Aceitao. Autoridade o poder de tomar decises guiadoras das aes das outras pessoas e, aceitao refere-se ao acatamento e obedincia ordem dada. Para aceitar a autoridade, o subordinado levar em conta tambm as suas convices. Assim, os behavioristas prope a influncia, a persuaso e a sugesto, que representam aspectos mais positivos e democrticos para a aceitao da ordem do que o simples comando coercitivo, numa tentativa de evitar tenses e conflitos e promover a cooperao na hierarquia organizacional. (GUIDA, 1980) Os estudos sobre a motivao humana tambm foram um dos temas dos behavioristas, com a finalidade de 44 entender como as pessoas se comportam em suas inter-relaes organizacionais, proporcionando, por consequncia, um entendimento mais amplo tambm sobre a questo dos conflitos na empresa. (MOTTA,1976) Dentre as teorias da motivao humana, as quais aliceraram a Teoria Comportamental e que tambm contribuem para o tratamento dos conflitos organizacionais, destacam-se trs principais, descritas a seguir, citadas por MAXIMIANO (1997): a) Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow, a qual diz que o homem motivado por necessidades, que esto dispostas hierarquicamente por ordem de importncia. Assim, Maslow apresenta a ordem das necessidades como: necessidades primrias fisiolgicas e de segurana; necessidades secundrias sociais, de estima e de auto- realizao. As pessoas tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma aps outra, e orientando-se para a auto-realizao. O autor afirma que o comportamento irresponsvel (e possvel gerador de conflito) sintoma de privao das necessidades sociais e de estima. E complementa que cabe aos gerentes desenvolver tcnicas administrativas que venham contrabalanar a satisfao das necessidades humanas, promovendo o equilbrio e a cooperao na organizao. b) Teoria dos dois Fatores, de Frederick Herzberg, em que a motivao resulta de: fatores motivacionais ou intrnsecos representados pelo contedo do trabalho, sentido de realizao de algo importante, exerccio da responsabilidade, possibilidade de crescimento, orgulho e sentimento de prestgio 45 decorrentes da profisso; e fatores extrnsecos ou higinicos, representados pelo estilo de superviso do chefe, relaes pessoais com os colegas, salrio, polticas de administrao de pessoal, condies fsicas e segurana do trabalho. Assim, essa teoria permite deduzir que a motivao pelo trabalho diferente da satisfao com a ambiente de trabalho. O autor salienta que uma importante aplicao da Teoria de Herzberg, a tcnica do enriquecimento do trabalho ou do cargo, em que as tarefas so ampliadas, aumentando sua variedade, de modo a eliminar a monotonia, eventuais hostilidades e proporcionar maior poder de deciso ao empregado. Porm, de acordo com CHIAVENATO (2000), essa tcnica tambm pode gerar efeitos indesejveis, como o aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas e sentimentos de explorao quando a empresa no acompanha o enriquecimento das tarefas com o enriquecimento da remunerao. c) Teorias X e Y, de Douglas M. McGregor, que prope uma tipologia de estilos de administrao, a saber: Teoria X, que corresponde suposio de que o homem uma criatura indolente e foge s responsabilidades, que precisa de controle rigoroso para evitar erros e indolncia. Teoria Y, em que o homem uma criatura que tem motivaes e necessidades que precisa satisfazer, responsvel no precisando de policiamento na execuo de seu trabalho, da a necessidade de conhecimento da motivao humana como meio de consecuo da eficincia no trabalho. McGregor sugere que a Teria Y o estilo mais 46 adequado em todas as situaes, pois gera um clima de trabalho favorvel que estimula a alta produtividade, o autocontrole e a criatividade, alm da integrao das necessidades individuais e organizacionais, abrandando, dessa forma, situaes de conflitos organizacionais. Ressalte-se ainda outro ponto importante desenvolvido pelos behavioristas - a liderana - como forma de integrar, num s objetivo, os interesses de patres e empregados. Para eles, a liderana deve ser situacional, no havendo um estilo nico para todas as circunstncias, assim, o lder poder revestir-se de um estilo democrtico, coercitivo ou participativo ou uma combinao deles, em variadas situaes, a fim de obter a cooperao em funo da realizao dos objetivos de ambas as partes. (SILVA, 1990) Enfim, percebe-se que a integrao entre objetivos individuais e organizacionais, proporcionando assim a satisfao tanto das pessoas como da organizao, foi um dos focos principais dos behavioristas, os quais apresentaram formas bastantes vlidas para a soluo dos conflitos organizacionais. 3.5.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional - D. O.
A partir da Teoria Comportamental, um grupo de cientistas sociais e consultores de empresas, na dcada de 1960, dentre eles seu maior expoente Warren G. Bennis, desenvolveu a Teoria do Desenvolvimento Organizacional, baseada em quatro variveis: ambiente, organizao, grupo e indivduo. Assim, explorando suas interdependncias, diagnosticando a situao e intervindo em variveis estruturais e comportamentais, geraria ento a mudana planejada, que permitiria a consecuo tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. (CHIAVENATO, 1993) No D. O. , a questo dos conflitos, a exemplo dos Behavioristas, teve tratamento expresso. Nesse aspecto, considerando que as mudanas dependem do dinamismo das pessoas, qualquer alterao deve ser gradativa, reduzindo conflitos e desequilbrios no ambiente organizacional. Portanto, D.O. pressupe participao e trabalho conjunto entre empregados e dirigentes. (SILVA, 1990) Seguindo essa linha de pensamento, o D. O. v a empresa como um sistema orgnico, nele a nfase est nos relacionamentos entre e dentro de grupos, h confiana e crenas recprocas, h interdependncia e responsabilidade compartilhada, participao, a tomada de decises descentralizada e a soluo dos conflitos ocorre atravs de negociao ou de soluo de problemas. (CHIAVENATO, 2000) Percebe-se que o Desenvolvimento Organizacional apresenta uma srie de preceitos que promovem 48 a harmonia e o equilbrio sobre o conjunto de aspectos organizacionais, em especial a estrutura e as pessoas, o que, em teoria, parece resolver a problemtica dos conflitos organizacionais. Nesse contexto, esta teoria prope tcnicas que visam a alterao comportamental, minimizando ou eliminando os conflitos na empresa. MOTTA (1976) cita as seguintes tcnicas: a) Suprimento de informaes: parte do princpio de que quanto mais dados cognitivos o indivduo receber, maior ser a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente; b) Laboratrio de Sensitividade: espcie de comunidade residencial temporria, estruturada de acordo com os requisitos de aprendizagem dos participantes. Os objetivos principais do laboratrio so o desenvolvimento do autoconhecimento, do conhecimento do impacto que o indivduo exerce sobre as outras pessoas e o aperfeioamento da comunicao em geral; c) Terapia Grupal: em que dois grupos em conflito so confrontados, cada um colocando seus pontos de vistas, com a mediao de um especialista em comportamento grupal, que tende a direcionar (e no manipular) ambos os grupos, para um entendimento mtuo; d) Famlias Organizacionais: nesta tcnica, cada superior rene-se com seus subordinados a fim de receber a avaliao de sua gesto. Complementando, da obra de GUIDA (1980), apresenta-se as tcnicas a seguir: a) Plano de Carreira: visa capacitar os indivduos 49 a analisarem seus objetivos profissionais e vitais, bem como nas formas de como tais objetivos podem ser atingidos; b) Anlise de Papis: so atividades que conduzam os indivduos a definirem seus diferentes papeis organizacionais, identificando possveis conflitos entre eles e/ou com os papis de terceiros; c) Assessoria ou Aconselhamento Individual: so atividades que ajudam membros da empresa a trabalhar em conjunto com um indivduo, orientando-o sobre a forma como o seu comportamento percebido pelos outros, e o desempenho de novos comportamentos que podem ajud-lo a atingir os objetivos seus e os organizacionais mais eficazmente. E, da obra de CHIAVENATO (2000), tem-se a tcnica da Anlise Transacional: que destinada a indivduos, pois analisa as transaes e contedo das comunicaes entre pessoas e no grupos. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens claras e geis e dar respostas naturais e razoveis, reduzindo hbitos destrutivos da comunicao. O objetivo fazer com que as pessoas reconheam o contexto de suas comunicaes para torn-las mais abertas e honestas e melhor enderear as suas mensagens. Em resumo, constata-se que o Desenvolvimento Organizacional tenta, atravs de mtodos especficos, a harmonizao e o equilbrio das variveis organizacionais, visando o crescimento tanto organizacional quanto individual, e prope tratamentos especficos para os conflitos organizacionais, no obstante o seu sabor manipulativo da Escola de Relaes Humanas, como se refere LODI (1971) ao Desenvolvimento Organizacional. 3.6 ABORDAGEM SISTMICA
A Abordagem Sistmica da Administrao teve origem a partir da concepo de sistema aberto pelo bilogo alemo Ludwig von Bertalanffl y, ao redor da dcada de 1950. Nesta concepo, as organizaes so vistas como conjuntos de elementos ou partes interrelacionadas que interagem para conseguir objetivos, e tais partes constantemente influenciam o ambiente e so tambm influenciadas por ele.
3.6.1 Teoria Matemtica da Administrao
A Teoria Matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos capazes de simular situaes reais na empresa. Entretanto, bastante limitada e aplicvel a alguns problemas especficos, no apresentando condies de aplicaes globais na organizao. (CHIAVENATO, 1993) Apesar de restrita, a Teoria Matemtica apresenta, segundo o mesmo autor, para efeito do estudo do tema conflitos organizacionais, uma tcnica de formulao matemtica para anlise de conflitos, denominada Teoria dos Jogos, dentro da Pesquisa Operacional (a Pesquisa Operacional estuda a situao, constri um modelo matemtico, atravs de especialistas, experimenta-o para determinar o desempenho timo e recomenda ao administrador). Na Teoria dos Jogos, uma situao de conflito sempre aquela onde um ganha e outro perde, pois os objetivos visados so indivisveis. Pode ser aplicada somente aos tipos de 51 conflitos (chamados jogos) que envolvem disputa de interesses entre duas ou mais pessoas, no qual cada uma pode ter uma variedade de aes possveis, em determinados momentos. O nmero de estratgias disponveis finito e, portanto, enumervel. Cada estratgia descreve o que ser feito em qualquer situao. Dessa forma, conhecendo-se as estratgias possveis dos jogadores, pode-se estimar todos os resultados possveis. GUIDA (1980) alerta que o grande perigo da Pesquisa Operacional reside na circunstncia do administrador aceitar os resultados da pesquisa, sem opor-lhes qualquer dvida: o administrador lida com problemas cujas variveis so seres humanos, e as reaes destes jamais podero ser quantificadas. Deduz-se, portanto, que o resultado da pesquisa operacional deve ser visto como apenas uma das alternativas de soluo que podero ser adotadas, e no, necessariamente, como a melhor alternativa. Principalmente, no tocante aos conflitos organizacionais. 3.6.2 Teoria de Sistemas T. S.
De acordo com SILVA (1990), sistema um conjunto de partes dinamicamente relacionadas, formando um todo, visando atingir um objetivo. Na Teoria de Sistemas, as organizaes so vistas como conjuntos de elementos ou partes interrelacionadas que interagem para conseguir objetivos, e tais partes constantemente influenciam o ambiente e so tambm influenciadas por ele. o conceito de sistema aberto, de Bertalanffly. Por consequncia, um sistema fechado, aquele que no influencia e no influenciado pelo ambiente. D a idia de isolamento, de falta de interao com o ambiente em que est inserido. Corroborando com a idia de que a empresa um sistema aberto, CHIAVENATO (2000) afirma que a empresa um sistema criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com o seu meio ambiente, sejam os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as entidades sindicais, os rgos governamentais e muitos outros agentes externos. Influi sobre o meio ambiente e recebe influncia dele. Alm disso, um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia uma com as outras, com a finalidade de alcanar uma srie de objetivos, tanto da organizao como de seus participantes. Os conflitos organizacionais no recebem ateno especial nesta teoria, porm, nos seus princpios, constata-se a busca do equilbrio e da cooperao no ambiente organizacional, reduzindo-se, consequentemente, as condies 53 para a ocorrncia de conflitos. luz da T.S., MAXIMIANO (1997) afirma que a empresa deve ser analisada globalmente: as decises devem preceder uma anlise de todas as partes da empresa (estrutura e tambm pessoas) na tentativa de identificar efeitos colaterais, como possveis conflitos, que uma alterao pode causar em alguma de suas partes. O sistema aberto caracterizado por essa interdependncia entre as partes. Nessa linha de raciocnio, o autor ainda enfatiza dois conceitos importantes derivados do enfoque sistmico: a eficcia global e a eficcia relativa. A eficcia global caracteriza-se pela realizao dos objetivos da empresa, muito mais que a eficincia das partes isoladas, ou seja, dos seus departamentos. A eficcia relativa caracteriza-se pelo fato de que cada parte ou departamento tem a tendncia a enxergar o sistema de maneira no sistmica, considerando apenas seus objetivos individuais, o que geraria uma situao favorvel ocorrncia de conflitos entre departamentos. Da mesma forma, com relao s pessoas e grupos informais da organizao. A partir desses conceitos, evidencia-se a contribuio da Teoria de Sistemas para a administrao dos conflitos organizacionais. As partes precisam ser coordenadas atravs de meios de integrao e controle. O desafio para os administradores justamente conseguir esse sentimento de unidirecionalidade de todas as partes da organizao para a consecuo do objetivo macro. LODI (1971) apresenta outras caractersticas de um sistema aberto, as quais seguramente auxiliam no tratamento dos conflitos organizacionais, a saber: 54 a) entropia: todo sistema tende exausto, desorganizao e esgotamento ou morte. Assim, a organizao, como um sistema, tende, deteriorao. No ambiente organizacional, as relaes entre as pessoas pode sofrer desgastes por inmeros motivos, gerando conflitos. Para contornar essa situao, a Teoria de Sistemas utiliza-se da negentropia, exposta a seguir; b) negentropia: ou entropia negativa, que o processo pelo qual os sistemas abertos reagem para deter o processo entrpico e se reabastecem de energia, mantendo indefinidamente a sua estrutura organizacional. Assim, a organizao deve ser dinmica, reativa e no esttica frente aos problemas e conflitos organizacionais; c) retroao (em ingls feedback): todo sistema recebe entradas para operar transformando-as em sadas. A retroao um subsistema de comunicao de retorno proporcionado pela sada do sistema sua entrada, no sentido de alter-lo de alguma maneira. O conceito de retroao pode ser visualizado atravs da figura 2, abaixo.
Figura 2 - Parmetros de um Sistema Aro|erle Entradas lrlorraao Ererg|a Recursos Valer|a|s Transformao ou Processamento 8a|das lrlorraao Ererg|a Recursos Valer|a|s Aro|erle Retroao
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. p. 549.
A retroao tem por objetivo o controle. Ela 55 permite comparar a sada com critrios ou padres previamente estabelecidos. Na organizao, a retroao pode ser usada como um instrumento til de percepo da existncia e das conseqncias do conflito organizacional, bem como contribuir para a tomada de decises no sentido de administr-lo; d) homeostase: a tendncia dos sistemas abertos para manter um estado firme de equilbrio. O conceito de homeostase se aplica na administrao dos conflitos como uma necessidade natural que a empresa tem de administr-los, evitando as suas consequncias negativas; e) sinergia: quando o resultado maior que a soma das partes o sistema aberto apresenta sinergia. O efeito sinrgico pode ser visto na questo dos conflitos quando o resultado do conflito organizacional foi percebido como positivo, ou seja, quando permitiu um desfecho salutar, efeito do estmulo das potencialidades das partes envolvidas. De acordo com SILVA (1997), outro aspecto importante na Teoria de Sistemas est no fato de conceber o elemento humano na empresa como homem funcional. O indivduo atua na organizao exercendo uma funo ou um papel, inter-relacionando-se com os demais indivduos como um sistema aberto. O mesmo autor alerta que a falta de definio de papis uma grande fonte de conflito nas organizaes. Por essa razo, o administrador, sob o enfoque sistmico, deve comunicar bem para que seu subordinado compreenda o papel a desempenhar. Outro aspecto a se considerar o possvel conflito existencial que pode se instalar no empregado, pois no poder ser ele mesmo, porque necessita representar um comportamento, muitas vezes, no condizente com a sua 56 personalidade. MOTTA (1976) tambm faz aluso ao conflito de papis, ao afirmar que h o conflito interno quando as expectativas de uma pessoa se chocam com as expectativas do conjunto de papis em que est inserida. H ainda o caso em que as expectativas no so incompatveis, mas a pessoa no capaz de satisfazer as expectativas prprias e dos demais no tempo e nos padres de qualidade exigidos, ou seja, h sobrecarga do papel. Enfim, constata-se que a Teoria de Sistemas proporciona uma viso mais ampla dos processos de conflitos organizacionais, uma vez que recomenda a anlise global das variveis envolvidas no complexo organizacional e seu ambiente. Assim, os conflitos podem ser analisados como elementos sistmicos, interdependentes, que influenciam o desempenho da empresa como um todo. 3.7 ABORDAGEM CONTINGENCIAL
A Abordagem Contingencial da Administrao salienta que no se atinge a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma forma nica que seja melhor para organizar no sentido de se alcanar os objetivos altamente variados das organizaes dentro de um ambiente tambm altamente variado.
3.7.1 Teoria Contingencial
Formulada por Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, em 1972. com a Teoria Contingencial que ocorre o deslocamento da visualizao de dentro para fora da organizao: a nfase colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. A Teoria da Contingncia salienta que so as caractersticas ambientais que condicionam as caractersticas organizacionais. Tudo relativo, tudo depende, e no h um melhor caminho que possa ser utilizado em todas as situaes. Esta teoria bastante recente e incipiente no campo da Teoria da Administrao. CHIAVENATO (1993) refere-se a ela como sendo um passo alm da Teoria de Sistemas, pois aceita as premissas bsicas da Teoria de Sistemas e adiciona o componente ambiente como a varivel que condiciona a estrutura e o comportamento de todo o sistema organizacional. Dessa forma, as referncias questo dos 58 conflitos organizacionais expressas na anlise da Teoria de Sistemas se aplicam Teoria da Contingncia, uma vez que o acrscimo da varivel ambiente no altera a forma e o contedo dos esquemas de tratamento dos conflitos organizacionais, implcitos no enfoque sistmico. Dentro desse contexto, na administrao de conflitos luz da Teoria da Contingncia, pode-se concluir que no existe uma regra definitiva e infalvel tipo receita de bolo, mas muita sensibilidade e jogo de cintura do administrador. (SILVA, 1990) 3.8 OUTRAS ABORDAGENS
As teorias apresentadas a seguir, retiradas da obra de CHIAVENATO (2000), representam uma nova abordagem, que, segundo o autor, tende a mostrar os caminhos futuros da teoria administrativa, a qual estaria passando por uma profunda e intensa reviso. Este novo enfoque representado pela Teoria da Complexidade, que enfatiza a incerteza e pela Teoria do Caos, a qual centrada na instabilidade.
3.8.1 Teoria da Complexidade
A teoria da complexidade constitui uma nova viso das cincias. Esta teoria a parte da cincia que trata do emergente, da fsica quntica, da biologia, inteligncia artificial e como os organismos vivos aprendem e se adaptam. A lgica da cincia da complexidade substitui o determinismo pelo indeterminismo e a certeza pela incerteza. Assim, a complexidade significa a impossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento completo. No mbito organizacional, a questo dos conflitos sob esta teoria tende a revelar o carter de imprevisibilidade da sua ocorrncia e a incerteza das suas conseqncias. Como no h certeza e nada pode ser conhecido de forma completa, principalmente em se tratando de relacionamentos humanos, a aceitao do conflito como um componente organizacional normal, no passvel de total controle, inevitvel. 3.8.2 Teoria do Caos
Esta teoria salienta que tudo na natureza muda e evolui continuamente, nada no universo passivo ou estvel. No h equilbrio, mas mudana. Para a teoria do caos, a desordem, a instabilidade e o acaso no campo cientfico constituem a norma, a regra, a lei. A influncia dessas idias na teoria administrativa marcante, uma vez que ainda se busca a ordem e a certeza em um mundo carregado de incertezas e instabilidade. Portanto, perodos de caos e instabilidade seriam uma condio necessria para a evoluo das organizaes. Nesta teoria, os conflitos organizacionais so abordados expressamente, mais especificamente a partir do conceito de organizao auto-organizante. A organizao auto-organizante atua com padres de interao e conectividade entre as pessoas, para fomentar o surgimento espontneo de sinergias catalisadoras de novas oportunidades. Reconhece a existncia de contradies, ambigidades e conflitos e procura utiliz-los em seu proveito, como fonte de aprendizado, criatividade e inovao. Seus membros apresentam alto grau de diferenciao, sem prejuzo de um alto grau de integrao. Dessa forma, constata-se que esta teoria v os conflitos como um elemento natural, fruto de um ambiente instvel, que gera oportunidades de evoluo organizacional.
4 TCNICAS DE RESOLUO DE CONFLITOS
Ainda que as organizaes estejam voltadas para a promoo da colaborao e da harmonia nas suas interaes sociais, todas, de uma forma ou de outra, experimentam os conflitos internos. Desse modo, surge a necessidade de se administrar os conflitos de forma a eliminar os eventuais efeitos destrutivos para a organizao. Nesse contexto, alm do tratamento oferecido pelos precursores das teorias da administrao, conforme visto no captulo anterior, alguns autores contemporneos, valendo- se, muitas vezes, dos estudos desses precursores, tambm apresentam tcnicas de resoluo de conflitos organizacionais, a saber: BERNARDES (1993) afirma que o primeiro passo para solucionar um conflito reconhecer a sua existncia e descobrir os seus reais motivos. Dessa forma, ter-se- uma idia da dificuldade para se chegar a uma soluo. De posse dessas informaes, a soluo pode ser alcanada de trs formas: a) negociao: os conflitantes sentam-se mesa de negociao a fim de chegarem a um acordo que beneficie ambas as partes; b) mediao: falhando a negociao, resta 62 solicitar a um terceiro que intervenha no sentido de restabelecer as comunicaes interrompidas e fornecer alternativas para que ambas as partes em litgio ainda saiam ganhando; c) arbitragem: quando as duas formas anteriores falham, resta entregar a pendncia a um terceiro, que analisa o conflito e d ganho de causa a uma parte e derrota a outra. Esta ltima forma tende a deixar seqelas, diz o autor, pois a parte derrotada quase nunca se conformar com a derrota. J para GIBSON, IVANCEVICH & DONNELLY JR. (1988), a capacidade eficiente de minimizar um conflito uma qualidade importante que os gerentes devem desenvolver. As estratgias usadas por eles podem ser classificadas em trs categorias, a saber: a) absteno ou fuga: o gerente ignora o conflito organizacional e espera que o conflito, com o tempo, se torne menos intenso ou mesmo se dissipe. Essa tcnica usada quando se percebe que o desfecho do conflito no causar danos ao conjunto estrutural da organizao. b) remendo: a estratgia do remendo uma tentativa de conseguir tempo, at que o conflito se torne menos emocional. Consiste em resolver os pontos menores de discordncia e deixar de lado os problemas maiores. Os autores alertam que a utilizao contnua das estratgias de fuga e remendo pode diminuir o prestgio do gerente; c) confronto: junta-se as partes conflitantes e faz- se uma reunio de confronto formal. O objetivo dessa tcnica fazer com que as partes exponham suas idias, uns para os outros, e que estudem as diferenas de opinio e percepo de 63 modo que as superem. Ambas as partes podem ser vencedoras ao elaborar, de modo criativo, uma soluo mutuamente satisfatria. Da obra de LONGENECKER (1981) 3 , tem-se as tcnicas a seguir descritas: a) apelo cadeia de comando: o autor ressalta que o sistema organizacional estruturado de tal modo que todos os indivduos, grupos e departamentos tm um superior. Portanto, um dos mtodos evidentes de resolver as disputas lev-las ao gerente certo. Porm, o apelo cadeia de comando tem seus limites, pois os superiores podem estar envolvidos nas disputas, alm disso, os administradores hierrquicos superiores no podem incumbir-se de detalhes de operaes nos nveis mais baixos; b) dominao do poder: quando o conflito recebe a interveno do nvel superior, que apoia uma das partes, e esta vence o conflito; c) barganha: quando ambas as partes abrem mo de certas exigncias, at que se chegue a um ponto em comum. O autor enfatiza que esta tcnica pode desgastar a figura do lder de um grupo, pois se o mesmo resolver o problema de modo que seu grupo seja o vencedor incontestvel, s custas do outro grupo, volta como heri. Se o problema for resolvido s custas do seu grupo, o lder voltaria como perdedor, o que prejudicaria a sua posio de liderana; d) modificao da estrutura organizacional: em alguns casos, os arranjos organizacionais podem levar a
3 Este autor tambm cita a tcnica de confrontao, j citada da obra de GIBSON, IVANCEVICH & DONNELLY JR. (1988). 64 conflitos, padres de trabalho estabelecidos podem gerar tenses no relacionamento. A soluo, quando possvel, pode ser obtida atravs da alterao da estrutura organizacional; e) desenvolvimento de fortes relaes interdepartamentais: pode-se evitar muito conflito indesejvel, construindo-se relaes interdepartamentais fortes, especialmente entre os departamentos de linha e de assessoria. Esta uma ao preventiva de estmulo cooperao, que elimina as disputas antes que elas surjam. MONTANA & CHARNOV (1998) 4 , como complemento s tcnicas j citadas, prope a tcnica do abrandamento: a nfase nesta tcnica est na harmonia e na paz organizacional, assim, o conflito abrandado quando a administrao enfatiza as similaridades e as caractersticas comuns das duas partes em conflito em vez de suas diferenas. O objetivo fazer com que ambas as partes percebam que o que elas compartilham maior do que suas diferenas. Os autores ressaltam que o abrandamento eficaz apenas a curto prazo. A longo prazo ele provavelmente ser uma tcnica ineficaz, pois as causas do conflito no sero identificadas nem o conflito ser realmente resolvido. Da obra de ROBBINS (1999) 5 , acrescentam-se as seguintes tcnicas: a) metas superordenadas: a administrao, ao perceber a existncia do conflito, cria uma meta partilhada que
4 Estes autores tambm sugerem as tcnicas de absteno ou fuga e confronto, citadas da obra de GIBSON, IVANCEVICH & DONNELLY JR. (1988) e ainda as tcnicas de dominao do poder e barganha, citadas da obra de LONGENECKER (1981).
5 O autor tambm sugere as tcnicas de absteno ou fuga e confronto, citadas da obra de GIBSON, IVANCEVICH & DONNELLY JR. (1988); dominao do poder, barganha e modificao da estrutura organizacional citadas da obra de LONGENECKER (1981) e abrandamento citada por MONTANA & CHARNOV (1998). 65 no possa ser atingida sem a cooperao de cada uma das partes envolvidas em conflito. Tais metas devem ser altamente valiosas e de desejabilidade comum; b) expanso de recursos: quando um conflito causado pela escassez de recursos, a possvel expanso de recursos, proporcionada pela administrao, pode eliminar o conflito; c) alterao da varivel humana: consiste no uso de tcnicas de mudanas comportamentais para alterar atitudes e comportamentos que causam conflito. Esta tcnica deve ser aplicada por especialistas, o que a torna cara, alm de ser um processo demorado. Entretanto, os resultados podem ser substanciais. Para finalizar, HERSEY & BLANCHARD (1986) ressaltam que por ser difcil reduzir um conflito, desejvel prevenir a sua ocorrncia, e sugerem que: a) antes de tudo, a Administrao deveria enfatizar mais as contribuies para o objetivo geral que a consecuo dos objetivos dos subgrupos; b) deve ser feito um esforo no sentido de aumentar a freqncia das comunicaes e interaes entre os grupos e desenvolver um sistema de recompensa dos grupos que se ajudam entre si; c) na medida do possvel, os indivduos deveriam ter oportunidade de trabalhar em vrias reas, a fim de ampliar sua base de empatia e compreenso dos problemas interdepartamentais. Em resumo, constata-se que h uma diversidade de tcnicas que podem auxiliar na soluo dos conflitos organizacionais. importante frisar que tais tcnicas podem permitir a administrao dos conflitos, mas seguramente, no os eliminaro do ambiente organizacional.
5 CONCLUSO
Atravs deste trabalho, procurou-se compreender melhor o conflito organizacional e suas implicaes nas empresas, conforme o enfoque dado pelas teorias da administrao, alm de mostrar algumas tcnicas para a sua resoluo. O problema proposto por esta pesquisa era descobrir qual a funo dos conflitos para as organizaes. Conclui-se, portanto, que a funo do conflito contribuir para a mudana organizacional. Ressalte-se que a mudana pode ser construtiva, quando o resultado do conflito for funcional: benfico empresa, ou, destrutiva, quando o resultado do conflito for disfuncional: prejudicial organizao. O excesso de conflitos pode levar desordem e ao caos organizacional. Um nvel muito baixo tende a levar a empresa estagnao. Um nvel timo aquele em que h bastante conflito para impedir a estagnao, estimular a criatividade e a inovao, permitir que as tenses sejam liberadas e propiciar as bases para a mudana. Porm, no tanto que cause a desestruturao das atividades organizacionais. importante frisar que qualquer conflito disfuncional deve ser erradicado pela administrao, antes que revele seus efeitos negativos. 67 Entretanto, podem existir situaes em que o conflito deva ser estimulado, visando os seus efeitos positivos para a organizao. Os objetivos estabelecidos para esta pesquisa foram atingidos, uma vez que: a) a pesquisa abordou os aspectos conceituais do conflito, com a descrio do seu processo, permitindo uma melhor entendimento e compreenso do fator conflito; b) constatou-se que no so todas as teorias que abordaram expressamente a questo dos conflitos. Entretanto, de forma implcita nos seus preceitos, apresentaram meios de controle sobre eles, comprovando a presena indiscutvel dos conflitos nas organizaes; c) investigou-se o tratamento apresentado pelas teorias da administrao aos conflitos organizacionais, concluindo-se que as teorias se complementam e todas oferecem meios vlidos para a sua administrao; d) apresentou-se tcnicas de resoluo de conflitos sob o enfoque de autores contemporneos. Destaque- se que a administrao dos conflitos exige flexibilidade, no existindo um receita ideal para a resoluo de todo conflito. Cada caso deve ser cuidadosamente estudado. Quanto s hipteses inicialmente apresentadas, constatou-se, por meio da anlise das teorias, que os conflitos so inevitveis s organizaes, confirmando a primeira hiptese. Esse fato se deve em funo de que as empresas adquirem vida atravs de pessoas, que so dotadas de opinies, percepes e sentimentos distintos, o que proporciona condies ideais para a ocorrncia dos conflitos. Confirmou-se a segunda hiptese, conforme j 68 expresso, que todas as teorias da administrao apresentam meios, mesmo que no expressos, para o tratamento dos conflitos organizacionais. Confirmou-se ainda a hiptese de que os conflitos organizacionais podem ser benficos para o desenvolvimento da empresa: o caso dos conflitos funcionais. Dessa forma, necessrio registrar que a pesquisa ratificou a importncia do assunto conflitos para as organizaes. Torna-se necessrio, ento, que os administradores compreendam o conflito e o seu processo, a fim de poder perceb-lo, identific-lo e classific-lo a tempo, tomando as medidas devidas para cada caso. Ressalte-se ainda que um conflito pode ser funcional numa poca, sob condies especficas e disfuncional, em outra. Portanto, atravs deste trabalho concluiu-se que todo conflito organizacional requer uma ateno especial, devido ao seu poder de influncia sobre o sistema organizacional. Enfim, como considerao final, espera-se que esta pesquisa venha contribuir para o aprimoramento de todos aqueles que se interessam pela cincia da administrao, estudando-a, descobrindo-a e aplicando-a em seu quotidiano.
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