Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Maestría en Ingeniería de Sistemas e Informática

Unidad de Post Grado

GUIA PARA TRABAJO FINAL

Administración y Organización Empresarial

Docente: Dr. Daniel Ortega Loayza

Lima – Peru
2006 II

Dr. Daniel Ortega Loayza 1

 INTRODUCCIÓN

El desarrollo del curso de Administración y Organización Empresarial “Proporciona

un conjunto de teorías, principios y técnicas administrativas bajo el pensamiento
sistémico, que permitan manejar conceptos y decisiones empresariales, reconocer
las variables del entorno y la estructura de una organización.

Se enfoca a las empresas como organizaciones inteligentes en una sociedad del

conocimiento e información en constante cambio.”

El trabajo aplicativo que se implementará será el reflejo del enfoque sistémico

como se ha planteado el curso.

Dr. Daniel Ortega Loayza 2

 ______________________________
I. ANTECEDENTES DEL CURSO

El contenido del curso, proporciona una serie de herramientas que consisten en un

conjunto de teorías, principios y técnicas administrativas, estas herramientas
permitirán manejar conceptos y decisiones empresariales, reconocer las variables
del entorno, identificar la estructura de una organización. A partir de estas premisas
se podrá ver a una organización con un enfoque Sistémico como quiera de que en
la actualidad se vive en una sociedad del conocimiento e información en constante
cambio.

La figura siguiente esquematiza el proceso y contenido del curso de Administración

y Organización Empresarial.

CURSO
Administración y
Organización
Empresarial

Proporciona

Técnicas
Conjunto de Principios Administrativas
Teorías

Que permita manejar

Conceptos y Reconocer las Estructura de una

decisiones variables del organización
empresariales entorno

En una sociedad del

Enfoque sistémico de una empresa conocimiento e
como organización inteligente información en
constante cambio

Dr. Daniel Ortega Loayza 3

 --------------------------------------------------
II. CONCEPTOS BÁSICOS

2.1. Administración
Es saber cómo hacer algo, hacer cosas en vista de las realidades de una situación.
Aun así, los administradores trabajaran mejor si hacen uso de los conocimientos
organizados acerca de la administración. Estos conocimientos constituyen una
ciencia. Por lo tanto en la práctica la Administración es un Arte; los conocimientos
organizados en los que se basa la práctica son una Ciencia. En este contexto,
ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios1.

2.2. Teorías sobre Administración

2.2.1. Administración Científica
Reconocido como “padre de la administración científica”, su principal interés
fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la
producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación
del método científico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la
generación de armonía y cooperación grupales, la obtención de la máxima
producción y el desarrollo de los trabajadores.
Instó a la selección científica de los trabajadores y a la “armónica
cooperación” entre trabajadores y administradores, Creo la gráfica de Gantt.

La esencia de la filosofía de Taylor era que:

Es descubrir 2
esas leyes
1 La Función de la
Gerencia
Las leyes
Científicas
Aplicarlos en la
operación de sistemas
productivos
Cumplir los deseos de
la gerencia sin
Gobiernan cuánto La función del cuestionarlos
puede producir un trabajador
trabajador por día

1
ADMINISTRACIÓN una perspectiva global 11a Edición; Harold Koontz, Heinz Weihrich

Dr. Daniel Ortega Loayza 4

 2.2.2. Teoría Moderna de la Administración Operacional.
Conocido como “padreo de la teoría administrativa moderna”, Dividió las
actividades industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras en
seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y
administrativas. Advirtió la necesidad de enseñanza de la administración,
formuló el proceso administrativo y 14 principios de la administración, como
los referidos a la autoridad y responsabilidad, la unidad de mando, la cadena
escalar (jerarquía) y el espíritu de cuerpo.

2.2.3. Teoría clásica de la Administración

Henry Fayol fundó la teoría clásica.

La Teoría clásica consiste en la división de los órganos que comprenden la

organización. Los autores de la teoría clásica coincidían en que la
organización y administración debían tratarse de forma científica.

La teoría clásica, puede dividirse en dos maneras:

Verticalmente:
Según los niveles de autoridad y responsabilidad, el grado de autoridad
aumenta a nivel que ésta asciende.
Horizontalmente:
El departamento o la sección de un mismo nivel jerárquico son responsables
de una actividad específica. (departamentizacion)
Fayol define la
administración como:
Planear
Fayol dice que toda empresa
Cumple 6 funciones: Organizar
Funciones administrativas Dirigir
Funciones técnicas Coordinar
Funciones comerciales Controlar
Funciones financieras
Funciones contables
Funciones de seguridad

Dr. Daniel Ortega Loayza 5

 2.2.4. Teoría de Sistemas
La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo
cooperativo en una organización formal. Propuso un muy completo enfoque
de sistemas sociales de la administración

2.2.5. Teoría de las Relaciones Humanas

Denominada también Escuela Humanística, fue desarrollada por Elton Mayo;
se da ante la necesidad de combatir la fuerte tendencia a la explotación por
medio de métodos rigurosos, es decir buscaba desarrollar una nueva
filosofía empresarial donde debía primar el método de trabajo y la tecnología

2.2.6. Teoría Neoclásica de la Administración

 El término teoría neoclásica es, en realidad, un poco exagerado.
 Los autores aquí considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold
Koontz, Cyril O`Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralp Davis,
George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar a los autores de la
escuela de la administración por objetivos), de hecho no presentan
puntos de vista divergentes, ni se preocupan por alinearse dentro de una
orientación común.

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

1. Énfasis en la práctica de la administración.
2. Reafirmación de los postulados clásicos.
3. Énfasis en los principios generales de administración.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.
5. Eclecticismo.

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2.3. Comparación de las teorías de Taylor con las de Farol

Taylor Fayol

Administración Teoría
científica clásica

Énfasis Énfasis
en las tareas en la estructura

Aumentar la eficiencia de la
Aumentar la eficiencia empresa a través de la forma y
de la empresa a través disposición de los órganos
del aumento de eficiencia componentes de la Organización
en el nivel operacional y de sus interrelaciones
estructurales

Comparación de las teorías

de Taylor con las de Fayol

2.4. Comparación de la Teoría Clásica y de las Relaciones Humanas

TEORÍA CLÁSICA
• Estudia la organización como una
máquina.
• Enfatiza las tareas y la tecnología.
• Inspirada en sistemas de ingeniería.
• Autoridad centralizada.
• Líneas claras de autoridad.
• Especialización y competencia técnica.
• División del trabajo.
• Confianza en reglas y reglamentos.
• Clara separación entre línea y staff.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
• Estudia la organización como grupos de
personas.
• Hace énfasis en las personas.
• Se inspira en sistemas de sicología.
• Delegación plena de autoridad.
• Autonomía del trabajador.
• Confianza y apertura.
• Énfasis en las relaciones humanas entre los
empleados.
• Confianza en las personas.
• Dinámica grupal e interpersonal.

2.5. Enfoques prescriptivos y normativos de la administración

ASPECTOS TEORÍA DE LAS RELACIONES TEORÍA
TEORÍA CLÁSICA
PRINCIPALES HUMANAS NEOCLÁSICA
Enfoque de la Organización formal Organización informal Organización formal e
organización exclusivamente exclusivamente informal
Concepto de Estructura formal Sistema social como conjunto de Sistema social con
organización como conjunto de roles sociales objetivos a alcanzar
órganos y tareas racionalmente
Principales Taylor, Fayol, Gilbreth, Mayo, Follet, Roethisberger, Drucker, Koontz,
representantes Gantt, Gulick, Urwick, Dubin, Cartwright, French, Jucius, Newman,
Mooney, Emerson, French, Zalesnick, Tannenbaum, Odiorne, Humble,
Sheldon Lewin, Viteles, Homans, Maler Gelinier, Schleh, Dale
Característica Ingeniería humana y Ciencia social aplicada Técnica social básica
básica de la ingeniería de
administración producción
Concepción del Homo economicus Hombre social Hombre
hombre organizacional y
administrativo

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2.6. La Administración por Objetivos (APO)

ACTIVIDADES ADSMINISTRATIVAS BÁSICAS

Planeación Organización Dirección Control

Se combinan en forma
sistemática en un:
Sistema Administrativo integral APO
Se basa en una filosofía con énfasis en
el autocontrol y la auto dirección
Que persigue
deliberadamente el:
Cumplimiento eficaz y
eficiente

De:

Objetivos
organizacionales Objetivos Individuales

2.6.1. CARACTERISTICAS DE LA APO

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación de los objetivos departamentales.
4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en
la medida y el control.
5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
6. Participación actuante de la dirección.
7. Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.

2.7. Administración Basada en Actividad (ABM)

Es un nuevo modelo que se centra en la gestión de las actividades como vía para
mejorar el valor recibido por el cliente y el beneficio alcanzado proporcionando
dicho valor.
Esta disciplina incluye análisis de cost drivers (Inductor de costos), análisis de las
actividades, y medida de los rendimientos.
El ABM tiene en el ABC (costo basado en actividades) su mayor fuente de
información.
Filosofía del costeo ABC.

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 El concepto básico detrás de un sistema de costeo ABC es que el costo en un
producto es igual al costo de los materiales directos y envases mas la suma del
costo de todas las actividades requeridas para producir el producto
Es una herramienta de administración de costos que mejora las decisiones de una
organización al enfocar la atención en aquello que las organizaciones hacen, en
cómo lo hacen, por qué lo hacen, y a que costo lo hacen.
Analiza y costea las actividades para mejorar los procesos de trabajo de una
organización.

2.8. Administración Basada en - Actividad Activity Based Management (ABM)

Actividades de la
Cambian a Gestión Actividades que
organización basados en
través de: basado en mejoran el valor
en una gestión
actividad ABM hacia el cliente
tradicional

Su principal fuente de
información es:

Se centra en la:
Valor recibido
Cliente por el Cliente
Costeo Como Cliente
Basado en vía
Actividad
Gestión de Para Beneficio
ABC
Actividades mejorar alcanzado
El concepto el: proporcionando
básico es que el : dicho valor
Costos de un producto
Es igual a:

Costos de + Costos de todas las

materiales directos actividades requeridas
y envases para producirlo

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2.9. Función de la alta dirección en la dirección, diseño y efectividad de la
organización

Ambiente externo

Oportunidades Diseño organizacional

Amenazas
Incertidumbre Forma
Disponibilidad de estructural
recursos Tecnología de Resultados de
información y la efectividad
sistemas de
Administración Recursos
control
Director estratégica Tecnología de Eficiencia
general producción Logro de
equipo de Definir Seleccionar objetivos
alta dirección misión, objetivos, Políticas de recursos
humanos, intereses
objetivos estrategias valores
oficiales competitivas incentivos
Cultura competitiv
organizacional os
Ambiente Interno Vínculos
interorganizacionale
Puntos fuertes s
Puntos débiles
Competencia distintiva
Estilo del líder
Desempeño anterior

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 ----------------------------------------------------------------------------------
III. DESCRIPCION DEL CONTENIDO
DEL TRABAJO FINAL

A partir de las teorías, conceptos desarrollados y la investigación de cada integrante de

los equipos, el trabajo final deberá contener el desarrollo y evolución de un
emprendimiento (idea de negocio) concerniente a la Administración y Organización con un
enfoque sistémico.

La implementación del contenido de cada uno de los puntos del trabajo final será
ampliada con los conceptos y teorías desarrolladas por los diferentes autores, de manera
somera contendrá lo siguiente:

1. TITULO DEL EMPRENDIMIENTO (IDEA DE NEGOCIO)

CAPITULO I
1.1 PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
- Resumen Ejecutivo
- Introducción
- Presentación
- Planteamiento del Emprendimiento
- Antecedentes del Estudio
- Fundamento Teórico de la Investigación
Marco Conceptual Sobre: (Gestión administrativa, Generalidades,
Conceptualización, Importancia y Necesidad de la Gestión Administrativa,
Relaciones en la Empresa, Etc.)
Marco Teórico se desarrollará Bajo un Enfoque Sistémico, Marco Filosófico
(Holista: el todo es más que las partes)
- Conclusiones y Recomendaciones
- Anexos

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CAPITULO II
2. DEL CASO EN ESTUDIO
2.1 IDENTIFICACIÓN DEL EMPRENDIMIENTO
2.1.1 Oportunidad
2.1.2 Producto y Servicio
2.1.3 Industria y Competencia
2.1.4 Posicionamiento
2.1.5 Oportunidades y Riesgos
2.1.6 Operaciones
2.1.6.1Mercadeo
2.1.6.2Administración
2.1.6.3Recursos Humanos
2.1.6.4Ventas
2.1.6.5Producción
2.1.7 Flujo de Caja
2.1.8 Propuesta de Financiamiento
2.1.9 Valorización
2.1.10 Desición
Invertir
No invertir
2.2 El Negocio como Organización
2.2.1 Perspectivas en las Organizaciones
Diseñe la organización de manera que las cinco partes básicas: centro técnico,
soporte técnico, soporte administrativo, soporte de los altos ejecutivo y
supervisores, adecuadamente desempeñen las funciones de los subsistemas de
producción, mantenimiento, adaptación, administración y los límites del espacio.
Trate de mantener un balance entre las cinco partes para que trabajen juntas por
una efectividad organizacional.
MEDIO AMBIENTE

Material en bruto S
O
Personal CT
PROCESO O DU
Recursos de PR
ENTRADA DE SALIDA
Información Y
TRANSFORMACIÓN
Recursos
SE
Financieros RV
ICI
OS

Producción ,
SUBSISTEMAS Extendiendo Fronteras mantenimiento, Extendiendo Fronteras
(Compras) adaptación y (Ventas)
administración

2.2.2 Dimensiones del Diseño de la Organización

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 Piense en la organización como una entidad distinta de los individuos que trabajan
en ella. Describa la organización de acuerdo a su tamaño, formalización,
descentralización, especialización, profesionalismo y la relación con el personal.
Use estas características para analizar a la organización y para compararla con
otras organizaciones.
Dimensiones del Diseño de la Organización

La Organización

Metas y
estrategias
Ambiente Tamaño

Cultura Estructura Tecnología

• Formalización
• Especialización
• Jerarquía de autoridad
• Centralización
• Profesionalismo
• Realización personal

2.2.3 Desempeño y Eficacia de los Resultados

Considere las necesidades e intereses de los inversionistas cuando establezca
metas y diseñe la organización para lograr efectividad.

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 El mayor grupo de inversionistas y lo que ellos esperan
Empleados
o Satisfacción
Dueño y Accionistas o Salario
Ganancias financieras o Supervisión
Clientes
o Alta calidad de producto y
servicios
o Servicios
Proveedores o Valor - costo
Transacciones satisfactorias
Ganancia de compras
Acreedores
o Buen crédito
o Responsabilidad fiscal
La comunidad Localidad

o Buenos ciudadanos en la ORGANIZACIÓN

corporación
o Contribuciones a la Administración
comunidad o Eficiencia
o Eficacia

Sindicatos Gobierno
o Salario de los trabajadores o Obediencia a las leyes y
o Beneficios regulaciones
o Competencia justa

2.2.4 Estrategia, diseño de la organización y efectividad

2.2.4.1Objetivos organizacionales
Establezca y comunique la misión y metas organizacionales. Comunique los
objetivos oficiales para obtener una declaración de la misión de la organización a
los interesados internos. Comunique los objetivos operacionales para dar una
dirección interna, directrices y normas de desempeño a los empleados.
2.2.4.2Formulación del Plan Estratégico
2.2.4.3Declaración de la misión
- Establecer los nueve elementos o criterios esenciales
- Conformar equipo de especialistas (10 a 12)
- Utilizar el método de lluvia de ideas
- Establecer las funciones básicas de la empresa
- Establecer la matriz entre los nueve criterios y las funciones
- Asignarle peso a cada una de las funciones y criterios
2.2.4.4Declaración de la visión
2.2.4.5Análisis FODA
2.2.4.5.1Análisis del ambiente externo
- Involucrar de 10 a 12 participantes
- Identificar las oportunidades y amenazas
- El equipo lleva a cabo una sesión de brainstorming donde lista mínimo
12 factores.

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 - El equipo selecciona los 6 factores claves mediante una votación.
- Se determinan las variables relevantes (una por cada participante)
- Se hallan las variables para cada uno de los factores
- Se traslada cada uno de los factores y variables a la matriz de perfil de
análisis externo.
- Se califica las oportunidades y amenazas en la escala de 1 a 5 y de -1 a
-5. Esto es realizado por cada especialista
- Después se obtiene el promedio de la calificación de los especialistas
(suma algebraica de las puntuaciones a cada variable)
- Se determina las 6 oportunidades (las que obtuvieron la mayor votación
positiva en promedio) y 6 amenazas (las que obtuvieron la menor
votación negativa en promedio) y se las ordena en forma descendente.
2.2.4.6Análisis del ambiente interno
- Involucrar de 10 a 12 participantes
- Identificar las fortalezas y debilidades
- El equipo lleva a cabo una sesión de brainstorming donde lista mínimo
12 factores.
- El equipo selecciona los 6 factores claves mediante una votación.
- Se hallan las variables para cada uno de los factores (12 por cada
factor) (sesión de brainstorming)
- El equipo selecciona las 6 variables claves por cada factor mediante una
votación.
- Se traslada cada uno de los factores y sus variables a la matriz de perfil
de análisis interno.
- Se califica las fortalezas y debilidades en la escala de 1 a 5 y de -1 a -5
respectivamente. Esto es realizado por cada especialista
- Después se obtiene el promedio de la calificación de los especialistas
(suma algebraica de las puntuaciones a cada variable)
- Se determina las 6 fortalezas (las que obtuvieron la mayor votación
positiva en promedio) y 6 debilidades (las que obtuvieron la menor
votación negativa en promedio) y se las ordena en forma descendente.
2.2.4.7Proceso de evaluación Matriz FODA
- Se agrupan los resultados obtenidos en una matriz de dos por dos: en
la parte vertical van las fortalezas y debilidades y en la parte horizontal
van las oportunidades y amenazas.

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 - Para cada columna, empezando con la primera oportunidad, se deberá
observar el impacto que tiene cada punto fuerte (fortaleza) y cada punto
débil (debilidad) sobre esa oportunidad en particular.
- LA CALIFICACION SERA: 4= máximo, 3 = alto, 2 = medio, 1 = bajo, 0 =
nulo
- Para obligar a cada participante a que escoja, en cada columna y priorice
la relación, cada participante no podrá dar más de las 3/4 de la suma
total de ítems o variables que haya en la columna, esto permite resaltar
la importancia que pueda significar cada par seleccionado en particular.
- El resultado de cada uno de los cuadros completados por los
participantes será acumulado por el conductor del grupo en una matriz.
- Una vez que la matriz fue completada, se contabilizaran las celdas que
contienen un valor 0, la diferencia entre la cantidad de celdas de la matriz
y la cantidad de celdas que contiene un valor cero nos dará la cantidad
de celdas con contenido mayores que cero.
- Se suman los valores de cada uno de los cuadrantes y se obtiene el de
mayor valor como el considerado de mayor prioridad y el que brinda la
situación actual de la empresa.
- Se obtiene el promedio general dividiendo el total de los valores de cada
cuadrante entre las celdas con valor diferente de cero. El cuadrante que
obtenga el más alto promedio, indicará cuál es la situación vital actual.
- Se encierra en un cuadrado o círculo las celdas con puntaje que están
por encima del promedio obtenido. Los valores de las celdas resaltadas
que son las relaciones entre cada oportunidad y amenaza con cada
fortaleza o debilidad, estas relaciones son las mas importantes (de
acuerdo al puntaje obtenido) y es de aquí de donde se formularán las
principales estrategias.
2.2.4.8Selección de estrategias y objetivos
- Las Estrategias y objetivos surgen de la Vinculación (relaciones) entre
las Oportunidades o Amenazas y Fortalezas, Debilidades.
- Después que los objetivos han sido definidos, seleccionar estrategias
para lograr éstos; defina estrategias específicas basadas en las
estrategias competitivas de Portes o la tipología de Miles y Snow.

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 Ventaja competitiva
Costo más bajo Diferenciación

Liderazgo en
Enfoque ó Meta amplia Diferenciación
costos
campo
Enfoque en Enfoque en
Competitivo Meta estrecha
costos diferenciación

2.2.4.9Diseño Organizacional
- Definido las estrategias, diseñe la organización para apoyar las
estrategia competitiva de la firma, con un bajo costo de liderazgo o
estrategia de defensa, diseñe características asociadas con una eficiente
orientación por una diferencia o estrategia de prospecto, por otro lado
escoja características que estimulen la orientación de aprendizaje y
adaptación, utilice una mezcla balanceada de características para una
estrategia de análisis.
2.2.4.10Aseguramiento de la efectividad organizacional
- Proceso interno, el enfoque basado en los recursos para obtener
resultados específicos de la efectividad organizacional. Asegure los
valores competitivos para obtener un cuadro más balanceado y amplio
de la efectividad.
2.2.4.11Fundamentos de Estructura organizacional
- Desarrolle organigramas que describan responsabilidades de tarea,
relaciones de reporte verticales y el agrupamiento de individuos en
departamentos. Proporcione suficiente documentación para que todas
las personas de la organización sepan con quién deben reportarse y
como se acomodan en el esquema de la organización total.
- Proporcione enlaces de información vertical y horizontal para integrar
diversos departamentos en un todo coherente. Logre los enlaces
verticales por medio de referencias jerárquicas, reglas y planes, nuevos
puestos y sistemas de información vertical. Desarrolle los enlaces
horizontales mediante sistemas de información transfuncionales,

Dr. Daniel Ortega Loayza 17

 contactos directos, fuerzas de tarea, integradores de tiempo completo y
equipos.
- Cuando diseñe una estructura completa de organización, escoja una
estructura funcional para que la eficiencia se importante, cuándo la
organización necesita ser coordinada y controlada por medio de una
jerarquía vertical. Utilice una estructura divisional en una organización
grande con múltiples líneas de productos y cuando desee darles
prioridad as los objetivos de producto y coordinación por medio de las
funciones.

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