Rapport de Stage de Conception A

STAGE DE CONCEPTION LESIEUR CRISTAL.
SA

2007 /2006 1 ENCGT

Sommaire

Introduction Cnrale ........................................................................................................... 2
CHAPITRE PRELIMINAIRE : PRESENTATION DE LESIEUR CRISTAL ................ 4
SECTION I- ORGANISATION DE LESIEUR CRISTAL ................................................ 4
I- GENERALITES SUR LESIEUR CRISTAL................................................................... 4
II- ORGANISATION ........................................................................................................... 6
SECTION II- ACTIVITES DE LESIEUR CRISTAL ...................................................... 10
I- FILIALES DE LESIEUR CRISTAL ............................................................................. 10
II- SECTEUR DÀCTIVITE ............................................................................................. 12
CHAPITRE I : .................................................................................................................... 15
SECTION I : ORGANISATION ET MISSIONS DU SERVICE TRESORERIE .... 16
I. ORGANISATION DU SERVICE TRESORERIE ........................................................ 16
II. MISSION DU SERVICE TRESORERIE .................................................................... 17
SECTION II : LE SYSTEME DE CENTRALISATION DE LA TRESORERIE. LE
CASH POOLING . ........................................................................................................... 19
I. CADRE CONCEPTUEL ................................................................................................ 19
II. ANALYSE STRUCTURELLE ..................................................................................... 24
CHAPITRE II : ANALYSE DE VIABILITE DU SYSTEME DE CASH POOLING DU
GROUPE ONA ................................................................................................................... 26
SECTION I : ETUDE DE LA FAISABILITE STRATEGIQUE ..................................... 27
I. ANALYSE STRATEGIQUE DE LA CONCENTRATION DE LA TRESORERIE DU
GROUPE ONA. .................................................................................................................. 27
II. ETUDE FONCTIONNELLE DE LA TRESORERIE CENTRALE DU GROUPE
ONA. ................................................................................................................................... 39
I. ANALYSE COMPARATIVE ENTRE LES MARCHES FINANCIERS ET LE CASH
POOLING .......................................................................................................................... 49
II- MESURE DE LÈFFICACITE DE LA COMMUNICATION DU SERVICE
TRESORERIE. .................................................................................................................. 51
Conclusion Gnrale .......................................................................................................... 56
Bibliographie ...................................................................................................................... 57
1able des matires...................................
Annexes.....................................

STAGE DE CONCEPTION LESIEUR CRISTAL.SA

2007 /2006 ENCGT 2
Introduction Cnrale

Toute action entreprise par une societe dans le cadre de ses activites se traduit par des
encaissements et decaissements de Ionds. Si les premiers servent a concretiser la Iin de
lèntreprise, a savoir dèngranger de làrgent pour ses proprietaires, les seconds quant a eux
ont pour but d`honorer les engagements de celle-ci pour assurer la mise en marche de ses
activites. Cependant, Iace au probleme de desynchronisation entre les encaissements et les
decaissements, lèntreprise se trouve contrainte de mettre en place une entite, dont le degre de
sophistication est proportionnel a la taille et au niveau dàctivite, a savoir la tresorerie.
En eIIet, la nouvelle conjoncture ou sont situees les societes, caracterisee par une
globalisation des marches et la percee des nouvelles technologies, a accelere la cadence des
Ilux Iinanciers et a surtout complique leurs circuits. Par eIIet de correlation, la Ionction de
tresorerie a connu une mue proIonde dans sa structure et son mode de Ionctionnement et est
devenue actuellement làxe principal de la gestion Iinanciere a court terme.
Si, auparavant, la tresorerie avait comme souci de respecter le principe dèxigibilite- liquidite,
elle sèst Iixee, il y a plus dùne decennie, un nouvel objectiI qui est la tresorerie zero .
En consequence, la gestion de la tresorerie consiste a honorer les engagements a leurs
echeances, tout en beneIiciant de la remuneration des excedents de liquidite et, enIin, a gerer
les risques Iinanciers inherents a làctivite de lèntreprise, notamment le risque de change, le
risque de taux dìntert et le risque de liquidite.
Ceci est accoutume tre integree au niveau de lèntreprise, en tant quèntite
independante, cependant, un phenomene nouvellement apparue est susceptible de renIorcer
davantage le rle et lìmportance de la gestion de tresorerie, a savoir lìntegration de cette
Ionction au niveau du groupe. Il sàgit dùn repositionnement organisationnel et strategique
de la Ionction, qui lui attribue un rle plus pesant et lui dote des outils les plus avances.
Cèst dans ce contexte que sìntegre mon projet de Iin dètudes, ayant pour but dànalyser la
gestion de tresorerie dans son stade le plus avance, a savoir la gestion de tresorerie groupe et,
plus particulierement, lèxamen dùne technique nouvellement appliquee par les groupements
de societes qui est la centralisation de la tresorerie.
Le sejour de stage de conception au sein de Lesieur Cristal, Iiliale du groupe Omonium North
AIrica (ONA), nous permet de vivre de prt làpplication de cette technique, qui consiste dans
son aspect le plus operationnel a centraliser les besoins et excedents de liquidites des Iiliales
au niveau de la tresorerie centrale de lÒNA.
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Apres une proIonde reIlexion et grce a lòrientation des encadrants pedagogiques et
proIessionnels, nous avons pu concevoir le present theme qui consiste a etudier la viabilite de
la gestion centralisee de la tresorerie au sein du groupe ONA. Il sàgit en eIIet de proceder a
une analyse strategique et operationnelle qui permet, dùne part, de repositionner cette
technique a un niveau strategique, en decelant lìnterrelation entre la centralisation de la
tresorerie et la strategie de groupe et, dàutre part, a evaluer ses biens Iaits sur la gestion
Iinanciere du groupe a court terme.
La demarche de traitement de la problematique sàrticule autour de sàrticule sur quatre
principaux axes :
Une presentation synthetique de la technique du cash pooling, son principe de base et
son mode de Ionctionnement, aIin de mieux matriser le concept peut utilise au Maroc et
mme en France ;
LÀnalyse de la viabilite strategique du cash pooling du groupe ONA, a travers une
etude strategique qui permet de relever la relation entre, dùne part, la composition du
porteIeuille dàctivite du groupe ONA, issu de la strategie du groupe, et le systeme Iinancier
du groupe. Et, dàutre part, la mise en lumiere du concept de synergie de liquidite en tant
que resultante de lìnterrelation entre le porteIeuille dàctivite et le systeme Iinancier du
groupe, et qui constitue la condition sin qua non pour làpplication du cash pooling.
Lèxamen Ionctionnelle et organisationnelle du cash pooling, a travers lètude de son
Ionctionnement, la mesure de ses impacts sur lèndettement global du groupe tout en simulant
concretement les avantages de làpplication de cette technique.
La mesure de lìmpact du cash pooling sur lòptimisation de la tresorerie des Iiliales,
cas de Lesieur Cristal, a travers une analyse comparative avec les marches Iinanciers et un
diagnostic de lèIIicacite des Iiliales en matiere des dispositiIs imposes par ONA pour proIiter
au mieux de la concentration de la tresorerie.

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CHAPITRE PRELIMINAIRE : PRESENTATION DE
LESIEUR CRISTAL

Filiale d'Omnium Nord AIrique (ONA), premier groupe prive marocain, Lesieur Cristal est
nee dùne Iusion de trois grandes societes installees au Maroc depuis les annees 40 : Lesieur
AIrique, Unilever Cristal et la Societe d'Exploitation des Produits Oleagineux.
Leader au Maroc dans le secteur des corps gras et partenaire privilegie de Lesieur
France, Lesieur Cristal decline son savoir-Iaire autour de deux activites principales : la
trituration des graines oleagineuses et la production d'huiles brutes. Fabriquees a base de
tournesol, d'arachide, d'olive, de colza, de mas, de soja et / ou de coton, ces huiles sont
destinees a la consommation ou aux industries de la conserve, margarineries, etc.
Parallelement, Lesieur Cristal conditionne et commercialise une large gamme de
savons sous diIIerentes marques. L'activite s'etend egalement a la production de tourteaux, un
produit destine a l'alimentation animale.

SECTION I- ORGANISATION DE LESIEUR CRISTAL

I- GENERALITES SUR LESIEUR CRISTAL

1.1- Fiche technique :

Dnomination sociale LESIEUR CRISTAL S.A.
Sige social 1, rue du Caporal Corbi, BP 3 095, Roches Noires, 20 300
CASABLANCA.
Tlphone / Tlcopie (212) 22 67 93 00 / 31 20 61
Adresse lectronique .lesieur-cristal.com
Forme juridique Societe Anonyme de droit prive marocain a Conseil
dÀdministration.
Date de constitution 31 janvier 1941
Dure de vie 99 ans.
Numro dìnscription au
Registre de Commerce 4171 - Casablanca.
Exercice social Du 1er janvier au 31 decembre.
Objet social (Extrait article 3 des statuts)
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La societe a pour objet :" La Iabrication, le commerce, lìmportation et lèxportation de tous
corps gras, de tous produits destines a làlimentation humaine et animale de tous produits
chimiques et dèntretien, d`hygiene et de lavage, de tous emballages ainsi que des derives
directs ou indirects de ces activites." La Iabrication et le commerce de toutes machines
susceptibles de Iabriquer tous corps gras (.)." La creation, lìnstallation, làcquisition,
lèxploitation de tous Ionds de commerce, usines, comptoirs, agences, succursales, la prise a
bail et làchat de tous immeubles ; " Le dept, làcquisition ou la prise a bail de tous brevets,
licences, (.)." La participation directe ou indirecte de la societe dans toutes operations
pouvant se rattacher a lòbjet (.)." Et, generalement, toutes operations industrielles,
commerciales, mobilieres, immobilieres et Iinancieres se rattachant directement ou
indirectement, en totalite ou en partie, a lòbjet ci-dessus ou pouvant en Iaciliter lèxtension et
le developpement.
1

Capital social au 30-06-2006 276 315 100 DH entierement libere, compose de
2 763 151 actions dùne valeur nominale de 100 DH chacune.

1.2- Historique

L`historique du groupe ainsi que les principales etapes de developpement de Lesieur
Cristal se presentent comme suit :
1908 Creation de la Societe Lesieur dans le Nord de la France par George Lesieur, un ancien
president de la chambre de commerce de Paris ;
1937 SIHAM (Societe Industrielle des Huiles au Maroc) est cree par un groupe danois. Sa
production d`huile ne depasse pas les 5 tonnes par jour ;
1940 Creation de lÙnion Industrielle (Groupe Arrhus Oil Iabric) pour le raIIinage des huiles ;
1941 Le groupe Lesieur France Ionde Lesieur AIrique pour le raIIinage ;
Lesieur ouvre sa premiere Iiliale en AIrique au Senegal ;
1942 Extension de la chane par la creation dùne Iiliale au Maroc et en Algerie ;
1950 Creation de SEPO (Societe dÈxploitation des Produits Oleagineux) pour la trituration ;
1954 Apres la creation dùne Union industrielle des Grandes Huileries, la production et la
commercialisation d`huile connaissent une croissance considerable ;
1955 La societe SIHAM demarre son activite dans le secteur de la savonnerie ;
1972 La societe Lesieur AIrique devient marocaine ;

1
Source : Note dìnIormation de CDVM : LESIEUR CRISTAL S.A.PROCRAMME D'EMISSIOA
DE BILLE1S DE 1RESORERIE.

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Repart it ion du capit aI
56%
21%
12%
2%
9%
Groupe ONA
Groupe SN
Assurances
Socits financires
Autres
1973-78 LÙnion Industrielle change de nom et devient Unigral Cristal. Elle est nationalisee
en 1974 avant dìntegrer le groupe ONA en 1978 ;
1988-90 Lesieur AIrique est a son tour reprise par lÒNA et Iusionne avec Unigral Cristal
pour donner naissance a Lesieur AIrique Unigral Cristal (LAUC) ;
1993 La SEPO rejoint LAUC pour constituer Lesieur Cristal ;
2001 TransIert de làctivite de lùsine de Kenitra Oleagineux du Gharb sur les sites de
Casablanca ;
2003 Prise de contrle de la societe CMB Plastique par le groupe Lesieur Cristal ;
2004 Creation, en partenariat avec le groupe Banchereau SAS, dùne Iiliale de Iabrication et
de commercialisation de produits de charcuterie denommee
Banchereau Maroc ;
2005 Prise de participation a hauteur de 34 dans le capital de la RaIIinerie AIricaine en
Tunisie ; Creation de la societe Cristal Tunisie, specialisee dans le conditionnement des
huiles, mas et tournesol, en partenariat avec le groupe Hamila.

1.3- donnes juridiques (structure du capital)

II- ORGANISATION

2.1- Organigramme
2

Lòrganigramme Ionctionnel de Lesieur Cristal a Iin juin 2006 se presente de la maniere
suivante :

2
Source : Note dìnIormation de CDVM : LESIEUR CRISTAL S.A.PROCRAMME D'EMISSIOA
DE BILLE1S DE 1RESORERIE, P23.

ONA : 55,33

SNI : 20,67

Assurances : 10,43

Sts Financires : 2,32

Autres : 9,21
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2.2- Organes de dcisions

b- Comit de direction

Il a ete constitue sept Comites de Direction, dont les missions consistent a assurer le
deploiement de la strategie de lèntreprise et le pilotage des indicateurs de gestion. Le
President Directeur
General pilote chacun de ces comites, ou sont aIIectes des directeurs et cheIs de departement.

a- Le Comit Commercial

Il est charge de Iaire le bilan dàctivite commerciale et marketing de toutes les activites de
Lesieur
Cristal. Ce comite se reunit de maniere hebdomadaire et permet :
! Une revue des perIormances ;
! La presentation des plans dàction (commercial et marketing) ;
! Lèlaboration dùne strategie de prix ;
! Le suivi de la production ;
! La veille concurrentielle et reglementaire.
Participent a ce comite : le PDG, le Directeur Marketing, le DGA charge de la Direction
Industrielle, le DGA charge de la DDSISL, le DGA charge de la Direction Commerciale, le
Directeur de la
DAAGRM, le Directeur de lÌnternational et le CheI de Departement Filiere Huile dÒlive.

b- Le Comit Administratif

Il permet le pilotage et lànimation de la politique des ressources Humaines. De maniere
hebdomadaire, ce comite assure :
! La revue de la politique sociale ;
! La politique de recrutement ;
! La gestion administrative du capital humain ;
! La dynamique de la communication interne.
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Participent a ce comite : le PDG, le DGA charge de la Direction Industrielle, le DGA charge
de la
DDSISL, le DGA charge de la Direction Commerciale et le Directeur des Ressources
Humaines.
c- Le Comit Gnral
Ce comite, reuni de maniere mensuelle, constitue lòutil de pilotage et de revue de la
perIormance Iinanciere de lèntreprise en termes de : chiIIre dàIIaires, marge, prix de revient
par rapport au budget/ Iorecast de lèxercice en cours. Il reoriente la strategie generale de
lèntreprise.
Participent a ce comite : le PDG, le Directeur Marketing, le Directeur de la DFCG, le DGA
charge de la Direction Industrielle, le DGA charge de la DDSISL, le DGA charge de la
Direction Commerciale, le Directeur de la DAAGRM, le Directeur de lÌnternational, le
Directeur des Ressources Humaines, le Directeur Audit Contrle Interne et Risk
Management, le CheI de Departement Filiere Huile dÒlive, le CheI de Departement Amont
Agricole, le Directeur dÈxploitation Usines Roches Noires, le Directeur dÈxploitation Usine
An Harrouda et le CheI DAQSE.
d. Le Comit dÌnvestissement
Il a pour objectiI dànalyser et dèvaluer les projets dìnvestissement. Ce comite statue
de maniere mensuelle sur les decisions dìnvestissements.
Participent a ce comite : le PDG, le Directeur de la DFCG, le DGA charge de la Direction
Industrielle, le DGA charge de la DDSISL, le DGA charge de la Direction Commerciale, les
Directeurs dÈxploitation, les CheIs dÙnite, et CheIs de projets et le Responsable Logistique.
e. Le Comit Logistique
Il Iait etat trimestriellement des questions concernant les circuits logistiques, la sous-
traitance et les cots.
Participent a ce comite : le PDG, le Directeur de la DFCG, le DGA charge de la Direction
Industrielle, le DGA charge de la DDSISL, le DGA charge de la Direction Commerciale, les
Responsables Logistique et les Directeurs dÈxploitation.
f. Le Comit Qualit
Une reunion semestrielle permet a ce comite de realiser un bilan sur le management de la
qualite.
Participent a ce comite : le PDG, le Directeur Marketing, le DGA charge de la Direction
Industrielle, le DGA charge de la DDSISL, le DGA charge de la Direction Commerciale, le
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Directeur de lÌnternational, le Directeur des Ressources Humaines, le Directeur de la
DAAGRM, le CheI de
Departement Filiere Huile dÒlive, le Directeur Audit Contrle Interne et Risk Management,
le CheI
DAQSE et les Directeurs dÈxploitation.
g. Le Comit Contrle des Risques
Il procede au pilotage du processus de matrise des risques au sein de Lesieur Cristal,
assure le suivi des indicateurs de risques, les plans dàctions et les mises a jour de la
cartographie. Il valide les rapports dàudit dèvaluation interne et externe.
Participent a ce comite : le PDG, le Directeur de la DFCG, le Directeur Marketing, le DGA
charge de la Direction Industrielle, le DGA charge de la DDSISL, le DGA charge de la
Direction Commerciale, le Directeur de lÌnternational, le Directeur des Ressources
Humaines, le Directeur de la DAAGRM, le Directeur Audit Contrle Interne et Risk
Management, le CheI de Departement Filiere Huile dÒlive, le CheI de Departement Amont
Agricole, les Analystes de risque et le CheI du DAQSE.

SECTION II- ACTIVITES DE LESIEUR CRISTAL

I- FILIALES DE LESIEUR CRISTAL

Le groupe Lesieur Cristal est compose de plusieurs Iiliales specialisees par metiers et
dùnites exerant leur activite a lìnternational.

1.1- organigramme de participation

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b. Banchereau Maroc

Dnomination Banchereau Maroc S.A.
Activit Charcuterie
Sige social 22, Rue du Mausolee, Quartier des Hpitaux - Casablanca
Nombre dàctions/droits de vote dtenus au 30/06/06 84 250
Fraction du capital au 30/06/06 51
Chiffre dàffaires 2005 0,68 MDH
Rsultat net 2005 -9 MDH
Dividendes 2005 perus par Lesieur Cristal S.A. 0
Apres avoir Iinalise lìnstallation de son outil de production au 1er trimestre 2005, la Iiliale de
Lesieur Cristal specialisee dans la Iabrication des produits de charcuterie a demarre son
activite commerciale en decembre 2005 avec le lancement de la marque Calida. Banchereau
Maroc est detenue a 51 par Lesieur Cristal et 49 par Banchereau SAS.
c. La Raffinerie Africaine
Dnomination La RaIIinerie AIricaine
Activit RaIIinage des huiles
Chiffre dàffaires 2005 15 MDH
Rsultat net 2005 3 MDH
Dividendes 2005 perus par Lesieur Cristal S.A. 0,09 MDH
Lèntree dans le capital de La RaIIinerie AIricaine a hauteur de 34 a ete realisee courant
2005. Durant cette mme annee le resultat net ressort a 3 MDH.
d. Cristal Tunisie
Dnomination Cristal Tunisie
Activit Conditionnement des huiles
Fraction du capital au 30 juin 2006 66
Chiffre dàffaires 2005 0
Rsultat net 2005 0
Cristal Tunisie a acheve la construction de son unite de conditionnement, et projette de
demarrer la commercialisation de ses produits vers la Iin 2006. Cette Iiliale de Lesieur Cristal,
detenue a 66, a ete creee en partenariat avec le Groupe Hamila (YKH Holding10).

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e. OLEOR
Dnomination Les Oleagineux du Gharb
Activit Oleagineux
Chiffre dàffaires 2005, 0
Rsultat net 2005 0.14 MDH

f. Hay Al Habaib
Dnomination Hay Al Habaib
Activit Immobilier
Fraction du capital au 30/06/06 98,8
Rsultat net 2005 0,69 MDH
g. Fireal
Dnomination Fireal
Activit Fabrication de detergents
Fraction du capital au 30/06/06 99,96
Rsultat net 2005 -0,1 MDH
Dividendes 2005 perus par Lesieur Cristal S.A. 6 MDH

II- SECTEUR DÀCTIVITE

2.1- Rglementation du secteur

Apres avoir adopte un systeme protectionniste, le Maroc sèst vu astreint de sàdapter
a lère de la mondialisation des echanges, notamment sous la pression de la Banque Mondiale
et du Fonds Monetaire International. Ces deux institutions internationales avaient
recommande une plus grande ouverture de lèconomie marocaine.
Le marche des huiles a egalement ete touche par ce vent de reIorme, notamment suite a la
liberalisation du secteur en novembre 2000. Celle-ci a porte principalement sur la disparition
du systeme douanier de tariIication degressive et son remplacement par des droits de douane
Iixes de 2,5 sur les graines et les huiles brutes, et de 25 sur les huiles raIIinees et les
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tourteaux. Parallelement a la liberalisation des prix de vente des huiles alimentaires, et la
levee du systeme administre, les pouvoirs publics ont procede a la suppression de la
subvention a la consommation des huiles de table, tout en exigeant aux producteurs locaux un
engagement de moderation sur les prix de vente sur 2 ans, avec lèngagement de
commercialisation dùn produit huile de table a bas prix.
Lànnee 2006 a vu lèntree en vigueur de Làccord de Libre Echange (ALE) entre le Maroc et
les Etats Unis, lequel a engendre une baisse des droits de douanes, notamment sur le produit
tourteau (12,5 au lieu de 25), ainsi quùn demantelement total sur les 5 ans a venir.

2.2- Donnes Relatives au Secteur
Les oleagineux sont des plantes dont les Iruits ou les graines contiennent une Iorte
proportion d'huile. Les principales plantes produites mondialement sont le soja, suivi du
palmier a huile et dans une moindre mesure, le tournesol et le colza.
En termes de production, le marche international des oleagineux compte parmi les principaux
pays producteurs de soja : les Etats Unis, le Bresil, l'Argentine et la Chine, representant
ensemble 90 de la production mondiale. Pour le tournesol les principaux producteurs sont la
Russie, l'UE, l'Argentine, l'Ukraine et la Chine. Pour le colza : l'UE, la Chine, le Canada et
l'Inde. EnIin, pour les palmiers a huile, nous avons la Malaisie et la Thalande, representant
environ 80 de la production mondiale.
Au niveau de la consommation, les principaux pays consommateurs de soja, qui est de
loin le principal oleagineux echange sur le marche mondial, sont : l'UE, les Etats Unis, la
Chine, et le
Bresil. Il est a noter que les Etats Unis et le Bresil s'approvisionnent sur leurs propres
marches, alors que l'UE et la Chine consomment beaucoup plus qu'elles ne produisent. Cette
derniere a travers sa demande a un impact signiIicatiI sur la Iluctuation des prix des
oleagineux sur le marche international.
Durant la periode 2004-2005, le marche mondial des graines oleagineuses et des huiles brutes
a evolue comme suit :
En 2004, Le marche mondial des graines oleagineuses et des huiles brutes a ete marque par la
persistance de la Ilambee des cours, bien quùne detente ephemere soit intervenue au milieu
de lànnee, Iaisant suite a làrrt volontaire de la demande chinoise. Au Maroc, les operateurs
huiliers ont pti de cette situation, partiellement compensee par la Iaiblesse du Dollar. De
mme, la modeste campagne nationale de graines de tournesol a accentue la pression sur les
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importations dans un marche de consommation de l`huile de table plutt en repli, du Iait de la
perIormance de la recolte de l`huile dòlive a pres de 100 000 T.
En 2005, la realisation de recoltes record dans les principaux pays producteurs notamment en
Amerique du Sud, conjuguee aux eIIets de destockage, ont engendre un net repli des cours
des huiles vegetales et des graines oleagineuses a lìnternational, exerant ainsi une pression
baissiere sur les marges de trituration. Au Maroc, cette donne a permis aux raIIineurs locaux,
plus particulierement a un nouvel operateur du secteur (Savola), de maintenir les prix a des
niveaux relativement bas, Iavorisant une Iorte tension concurrentielle.
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CHAPITRE I :
LE SYSTEME DE CENTRALISATION DE LA TRESORERIE : ELEMENTS
TEHORIQUES.

La gestion de la tresorerie est làxe principal de la gestion Iinanciere a court terme.
Elle a commence a prendre une veritable dimension dans les entreprises. En eIIet, il y a plus
dùne decennie, la Ionction gestion de la tresorerie est apparue comme un nouveau metier
se Iixant un nouvel objectiI : la tresorerie zero , en opposition au principe classique de
liquidite -exigibilite.
Ainsi, la gestion de la tresorerie consiste a :
Honorer les engagements a leurs echeances : 5rinci5e de solvabilite.
BeneIicier du placement des excedents de tresorerie (eviter lèpargne oisive) :
5rinci5e de rentabilite.
Se proteger du risque de taux et de change : 5rinci5e de securite.
Ainsi et dans le cadre dùne gestion moderne et eIIicace de lèntreprise, la gestion de la
tresorerie en date de valeur devient un imperatiI. En eIIet, au moment ou les entreprises se
trouvent conIrontees a làccroissement des Irais Iinanciers, il devient necessaire, non
seulement dèn contrler les Ilux Iinanciers, mais de les gerer en reduisant les Irais. Le
systeme de gestion de la tresorerie en valeur est pertinent et a lèvidence plus rationnel que les
simples enregistrements en date comptable.
La gestion previsionnelle au jour le jour, doit tre aussi, une preoccupation majeure du
responsable de la tresorerie pour optimiser les Ilux Iinanciers.
EnIin, le tresorier est amene de prendre des decisions Iinanciere de mobilisation de
credits, dèscompte et de placement, etc. ces decisions sont prises generalement de Iaon
empirique en làbsence de methodes rationnelles, tant au niveau du systeme dìnIormation
necessaire pour la prise de decisions adaptees quàu niveau de ces decisions elles mmes. Le
responsable de la tresorerie est tenu donc de se doter de methodes pratiques lui permettant de
prendre, en permanence, les decisions les plus adequates et minimisant les Irais (ou
maximisant les produits) Iinanciers de lèntreprise.

2007 /2006 ENCGT 16
SECTION I : ORGANISATION ET MISSIONS DU SERVICE
TRESORERIE

Lòptimisation de lòrganisation interne et des tches du service de tresorerie permet
au service de jouer son rle pleinement. Dans ce qui suit, on va presenter de Iaon normative
lòrganisation et les missions qui incombent au service.

I. ORGANISATION DU SERVICE TRESORERIE

Generalement, la Ionction de gestion de la tresorerie est connue en tant que Ionction
autonome. La tresorerie constitue alors une cellule a part dependant de la direction Iinanciere.
Lèquipe chargee de la gestion de la tresorerie ne doit pas prendre en charge des tches de
tresorerie en complement dàutres activites au sein de la direction Iinanciere. Pour assurer le
travail qui lui conIie, cette equipe doit :
Favoriser le contact de la direction generale avec les problemes de tresorerie,
Sensibiliser toutes les personnes concernees par la tresorerie a lèsprit tresorerie (les
commerciaux, les responsables des achats, etc.).
Favoriser la mise en place de procedures conduisant a une gestion perIormante de
tresorerie.
La tresorerie doit tre centralisee, c'est-a-dire que le tresorier doit contrler lènsemble des
encaissements et des decaissements qui resultent de la vie de lèntreprise.
Le tresorier a une tche quotidienne de diIIusion dìnIormation aux services Iinanciers et aux
services comptables. Ainsi, il doit delivrer aux services Iinanciers lètat des lignes de credit
quìl utilise, aIin de mettre en evidence la situation de la tresorerie de lèntreprise, aux
services comptables, il doit Iournir toutes les inIormations necessaires a lènregistrement des
operations dont la tresorerie est sujette.
Ainsi, et pour plus dèIIicacite, la mise en place dùn reseau permettant une bonne
transmission des inIormations devient une necessite imperieuse.

2007 /2006 ENCGT 17
II. MISSION DU SERVICE TRESORERIE

Il incombe a lèquipe de gestion de la tresorerie les principales missions suivantes :
Assurer la liquidit de lèntreprise : la liquidite est synonyme dàptitude de Iaire
Iace a ses echeances. Le tresorier doit tout mettre en ouvre pour que lèntreprise ait a chaque
instant les ressources suIIisantes pour remplir ses engagements Iinanciers. Le tresorier doit
dàbord realiser un budget de tresorerie aIin de mesurer le besoin de Iinancement a court
terme. Une Iois estime ce besoin de Iinancement, le tresorier devra negocier les lignes de
credit correspondantes avec ses banques. De mme, il veriIiera regulierement la liquidite a
terme de lèntreprise grce a une gestion previsionnelle au jour le jour (sur un horizon glissant
de 30 jours), et pourra par consequent, detecter a làvance une degradation eventuelle de la
tresorerie. Il pourra remedier a ces eventuels problemes en declenchant un plan dàctions
correctives et sera parIois amene de sortir de son rle de gestionnaire des Ilux pour intervenir
dans le cycle dèxploitation (stock, delais clients, delais Iournisseurs, etc.).
Rduire le cot des services bancaires : la reduction des cots du service bancaire
Iait generalement reIerence a la negociation avec les banques. La negociation, mme sèlle
nèst pas toujours sous la responsabilite du tresorier, porte sur les conditions bancaires.
La negociation necessite dàbord de lister les conditions actuelles (catalogue des conditions
bancaires) et la deIinition des priorites de negociation (les conditions qui procurent le
maximum dèconomies a lèntreprise). Une Iois les conditions sont negociees, il contrlera
quotidiennement leur application. La reduction des cots se Iait par dàutres voies autres que
la negociation, comme làutomatisation du systeme de gestion de la tresorerie.
Amliorer le rsultat financier : cela signiIie concretement moins de Irais et plus de
produits Iinanciers. De multiples tches contribuent a làmelioration du resultat Iinancier. Le
tresorier negociera les conditions de Iinancement et de placement. Pour ce Iaire, il doit
matriser le calcul des taux eIIectiIs. Pour placer ses excedents, il doit mettre en concurrence
plusieurs banques pour decrocher les meilleures conditions. Il doit aussi, mettre en place une
gestion en date de valeur avec un objectiI de tresorerie Zero, lui permettant de prendre des
decisions sur des soldes Iiables. Les decisions journalieres dèquilibrage reduiront les
decouverts coteux et les soldes crediteurs non remuneres en sensibilisant les responsables
operationnels a la bonne gestion des Ilux dèxploitation, il les incitera a ameliorer la
tresorerie.

2007 /2006 ENCGT 18
Grer les risques financiers : il sàgit essentiellement du risque de change aIIectant
les operations commerciales dàchat ou de vente. Le risque de taux nìntervient que dans la
situation ou on opte a des emprunts ou a des placements a lètranger.
La matrise du risque de change signiIie la couverture contre les pertes de change.
Elle vise a Iiger un cours de change garantissant un taux de marge commerciale entre des
ventes et des achats libelles en devise autre que le dirham. Il incombe aussi, au tresorier de
mettre en place des procedures internes garantissant la securite des paiements et des
transactions.

2007 /2006 ENCGT 19
SECTION II : LE SYSTEME DE CENTRALISATION DE LA
TRESORERIE. LE CASH POOLING .

La gestion centralisee de tresorerie dans un groupe de societe consiste essentiellement
a collecter la tresorerie des Iiliales excedentaires pour la redistribuer a celles qui en ont
besoin.
La loi autorise une telle activite pourtant de nature bancaire, dont les etablissements de
credit ont en principe le monopole.
Elle impose cependant de mettre en place entre les diIIerentes societes participantes
des relations equilibrees, se materialisant pour chacune dèlles par une juste remuneration de
leur participation.

I. CADRE CONCEPTUEL

1.1- Elments de dfinition

La centralisation de la tresorerie, ou cash 5ooling selon la terminologie anglo-saxonne, est
deIinie comme la compensation des soldes crediteurs et debiteurs des diIIerents comptes
detenus par une entreprise ou un groupe d'entreprises. Elle peut tre domestique ou
international, mono devise ou multidevises.

Le cash 5ooling, repond a des objectiIs precis :
Matriser certains risques tels que le risque de change, de taux, de liquidite, grce a
une vision globale des risques et a la concentration des competences.
Allouer les liquidites de maniere optimale et obtenir les meilleurs Iinancements
Reduire les Ilux d'operations de couverture du groupe ('netting').

La technique de centralisation de tresorerie consiste en un contrat signe entre la banque et les
diIIerentes societes du cash 5ooling, institutions Iinancieres dans le cas du prt - emprunt.
Une convention de tresorerie est alors etablie, precisant les rles et obligations de chacun,
l'objectiI d'equite et les regles de calculs d'interts de remuneration du principal ou du
collateral.
2007 /2006 ENCGT 20
La comptabilisation se Iait par "blocs de valeurs". Les ecritures portant la mme date de
valeur sont compensees et leur regroupement se Iait en une seule ecriture, permettant
Iinalement de limiter le nombre d'ecritures sur le compte pivot. La gestion de tresorerie est
une Iorme d'optimisation dans la mesure ou seules les inIormations necessaires au calcul de la
position nette circulent.

Les operations de prt - emprunt, en raison de la croissance du nombre de
negociations, necessitent une automatisation plus importante donc une centralisation plus
eIIicace.
Utiliser de codes interbancaires dedies aux operations de centralisation
Preciser l'origine ou la destination des virements par une reIerence associee a
l'ecriture, telle que le numero de compte courant concerne.

1.2- Objectifs poursuivis

La centralisation de la gestion des soldes bancaires constitue une etape importante de
la gestion de tresorerie au sein dùn groupe. En eIIet, celle-ci consiste, pour la centrale de
tresorerie, a proceder elle-mme a lèquilibrage quotidien des comptes bancaires des
diIIerentes societes du groupe, la tenue de ces comptes restant touteIois sous la responsabilite
de ces dernieres. Lorsque les diIIerentes societes composant le groupe ont signe avec une
banque un contrat de nivellement comptable, cette centralisation sòpere de maniere
automatique en Ionctions des criteres Iixes lors de la signature du contrat ou amendes le cas
echeant ulterieurement. Lèquilibrage consiste a mettre chaque jour a zero le solde en valeur
de chaque compte par virement vers le compte pivot, ouvert au nom de la centrale de
tresorerie.
Le principal avantage de la centralisation reside dans le Iait quàucun excedent de
Ionds ne reste inemploye et que tous les besoins de Iinancement soient satisIaits dans les
meilleures conditions. Cela permet de concentrer dans les mains dùne equipe unique cette
Ionction ; en outre, chaque societe participante beneIicie ainsi, quelle que soit sa taille, de la
mme securite et de la mme qualite en ce qui concerne lòptimisation de ses soldes de
tresorerie.
Cependant, lorsque le nombre dèntreprises dùn mme groupe participant a la
centralisation de tresorerie est important et que, le cas echeant, le nombre de banques lèst
egalement, le systeme peut sàverer tres lourd a mettre en place et surtout a gerer. Cèst la que
2007 /2006 ENCGT 21
les services dùne banque sàverent utiles, voire indispensables : làutomaticite des transIerts
swee5s et covers simpliIie alors considerablement le Ionctionnement de la
centralisation de tresorerie.

1.3- Fondements et cadre de fonctionnement

1.3.1- Fondements

Il arrive Irequemment que les excedents de tresorerie dont peuvent beneIicier certaines
societes dùn groupe doivent tre mis a la disposition dàutres societes du mme groupe qui
ont a Iaire Iace a des besoins de Iinancement.
Ces operations de tresorerie peuvent sèIIectuer en dehors de tout cadre preetabli, cèst
a dire intervenir de Iaon ponctuelle et directement entre telle ou telle societe du groupe (on
parle alors de credit Iace a Iace , encore que pour certains lèxpression doit tre reservee
aux operations realisees par des societes non liees). La societe mere demandera a lùne de ses
Iiliales de prter des Ionds a une autre qui est en deIicit.
Ces operations de tresorerie peuvent aussi tre centralisees par une societe pivot , le
plus souvent la holding, chargee de collecter puis de redistribuer ou de placer les Ionds
disponibles, en application dùne convention communement appelee convention de pool
ou convention dòmnium .
Cette convention autorise toutes les societes du groupe a mettre en commun leurs
disponibilites Iinancieres, aIin de les repartir en Ionction des besoins de chacune. La societe
pivot est mandatee par les autres pour emprunter des Ionds aux societes excedentaires en
tresorerie et prter a celles qui sont deIicitaires. Ces avances se Iont le plus souvent au jour le
jour et sont enregistrees dans un compte courant reserver a cet eIIet.

1.3.2- Cadre de fonctionnement

La centralisation de la tresorerie peut tre manuelle, cèst a dire realisee par le tresorier
du groupe lui mme au moyen de virements de tresorerie reguliers, ou automatique, au travers
dùn service bancaire.
Cette derniere technique consiste a transIerer quotidiennement des Ionds entre les
comptes des Iiliales et le compte centralisateur de la centrale de tresorerie du groupe. La
banque du groupe determine chaque jour le solde de chaque compte bancaire, et eIIectue
automatiquement, grce a un programme de ses ordinateurs de gestion, les virements
2007 /2006 ENCGT 22
dèquilibrage aIin de laisser les diIIerents comptes bancaires a zero ou legerement negatiIs.
Les soldes excedentaires sont transIeres sur le compte centralisateur de la societe pivot du
groupe et inversement un eventuel solde deIicitaire sera comble par un virement en
provenance du compte centralisateur. Le compte centralisateur est alors le reIlet du solde net
bancaire consolide du groupe. Si ce solde est lui mme debiteur, une autorisation de decouvert
ou une ligne de credit pourra tre ouverte par la banque a la societe pivot.
Pour preciser le Ionctionnement du systeme, deux conventions distinctes seront
signees :
Un contrat cadre avec la banque, visant a deIinir les modalites de son intervention.
Il existe en la matiere une grande liberte de gestion. Les transIerts de Ionds issus de
lèquilibrage automatique sont generalement quotidiens avec un regroupement des operations
par date de valeur. Mais ils peuvent aussi bien tre hebdomadaires ou mensuels, avec une
remontee des soldes en capitaux. Il est egalement possible de Iixer un seuil en dessous duquel
aucun virement nèst eIIectue. Une autre Iormule consiste a ne remonter que les soldes
crediteurs. Ainsi seuls les comptes secondaires excedentaires donneront lieu a un virement
vers le compte centralisateur.
Une convention de gestion centralisee de tresorerie conclue entre les diIIerentes
societes du groupe, precisant les rles et obligations de chacune et les regles de calcul des
interts : La societe pivot remunerera les societes creditrices sur la base dùn taux de reIerence
(par exemple moyenne du mois des TMP ou des PIBOR 1 mois), eventuellement moins une
marge. Elle percevra pour les societe debitrices les interts decomptes generalement au mme
taux. La societe pivot recevra le mandat general dèmprunter aupres des banques, dùn
etablissement Iinancier, ou directement sur le marche, les sommes necessaires a làjustement
de la tresorerie du groupe. Le compte centralisateur supportera alors seul les agios bancaires
et la commission de decouvert. La societe pivot pourra egalement intervenir pour placer les
eventuels excedents du groupe et repartir entre les diIIerentes Iiliales creditrices les produits
de ces placements.

1.4- Avantages du cash pooling

La centralisation de tresorerie presente des avantages reciproques pour les
cocontractants. La banque y voit generalement le developpement des operations et des
volumes qui lui sont conIiees, parIois lòuverture de nouveaux comptes, et enIin la collecte de
tous les capitaux disponibles du groupe vers ses produits de placement.
2007 /2006 ENCGT 23
TouteIois une telle politique sìnscrivant dans le processus de desintermediation
bancaire, les avantages retires par le groupe de societes sont nettement superieurs
3
.
Tout dàbord la centralisation de tresorerie permet de reduire lèndettement global
court terme vis--vis des tablissements de crdit : En procedant a des prts entre Iiliales
sans recourir au systeme bancaire, le groupe optimise lènsemble des positions creditrices et
debitrices, evitant ainsi que les excedents, sous Iorme de depts a vue, ne soient pas
remuneres, alors que les decouverts entranent des Irais Iinanciers. Le groupe realisera des
economies de commissions, dàgios et de marges bancaires substantielles.
Une tresorerie de groupe permet en outre dàugmenter le pouvoir de ngociation avec
les banques et donc dàmeliorer et d`harmoniser les conditions quèlles proposent. Il nèst
pas rare en eIIet que deux societes du mme groupe, en relation avec la mme banque, aient
des conditions tres diIIerentes : taux de credit, jours de valeur, commissions, etc. Lòrgane
central de tresorerie negociera des conditions bancaires globales, quelle que soit la repartition
des ressources Iinancieres collectees entre les diIIerentes Iiliales. Ces dernieres beneIicieront
alors indirectement de conditions de tout premier ordre auxquelles elles nàuraient jamais pu
avoir acces individuellement, compte tenu de leur taille et de leur activite.
EnIin la centralisation permet de meilleures performances concernant le placement
des excdents de trsorerie sur les marchs financiers, ou le financement du besoin net
de liquidits. Làcces direct aux marches nèst en eIIet interessant que pour un volume
dèmission ou de souscription suIIisant. Par exemple la mise en place dùn programme de
billets de tresorerie pour Iinancer les besoins du groupe a des conditions attractives necessite
une taille, une surIace Iinanciere et un encours dèmission que les societes prises isolement ne
peuvent que rarement avoir, contrairement a la societe centrale. A lìnverse un groupe
excedentaire en tresorerie pourra globalement, sous lèIIet des volumes concernes, plus
Iacilement et a de meilleures conditions acceder a certains instruments de placement.
En un mot la gestion centralisee de tresorerie permet aux groupes de se Iinancer de
Iaon plus autonome, d`tre moins dependants du systeme bancaire.
Cependant, une telle politique est conIrontee a un ensemble de contraintes juridiques
qui, sàppliquant aux centrales de tresorerie, limite lètendue de la liberte dont disposent les
entreprises.

3
BERTRAND de MELLON, Le cadre juridique de la gestion centralise de trsorerie , Memoire soutenu en vue de lòbtention du
DESS " Banques & Finances", UNIVERSITE RENE DESCARTES(PARIS V),1998, P7.

2007 /2006 ENCGT 24
Ces contraintes juridiques peuvent tre classees en trois Iamilles :
Celles issues de la reglementation bancaire : Les operations de Iinancement
realisees par la centrale du groupe sont des operations de banque. Il Iaut donc se demander si
elles ne derogent pas au monopole des etablissements de credit en la matiere, tel quìl a ete
reaIIirme par la loi bancaire.
Celles provenant du droit des societes : La gestion centralisee de tresorerie devra,
pour ne pas tre critiquable au plan du droit, realiser un compromis entre les interts
particuliers de chaque societe participante et lìntert general du groupe.
Celles nees de la reglementation Iiscale, qui sont certainement les plus importantes
et dont la rigidite appelle certainement des reIormes prochaines.

II. ANALYSE STRUCTURELLE

Du point de vue structurel, la centralisation de la gestion des besoins et des excedents
de tresorerie repose sur une societe Iaisant oIIice de centrale de tresorerie. Cette societe peut
tre la societe- mere du groupe ou toute autre societe du groupe, choisie par le groupe pour
Iaire oIIice de societe pivot. Les criteres regissant le choix de la localisation et des
caracteristiques de la centrale de tresorerie sont lies au volume des operations realisees par
chaque societe du groupe, aux competences disponibles ainsi quàux contraintes Iiscales et
reglementaires.

2.1- Mode de fonctionnement

Chaque societe satisIait chaque jour ses besoins de Iinancement ou de placement en
sàdressant a la centrale de tresorerie qui devient la banque du groupe. Cette entite devient
veritablement le centre principal de placement et de Iinancement. Lènsemble du systeme
Ionctionne de maniere automatisee lorsque le groupe a signe avec sa banque un contrat de
gestion centralisee de tresorerie, ce qui est presque toujours le cas des lors que le groupe a une
taille suIIisamment importante.
La centrale de tresorerie peut avoir le monopole du Iinancement et du placement pour
lènsemble des societes du groupe, mais il est egalement possible de permettre aux societes
participantes de disposer aupres de la Banque Principale, ou dùne banque locale le cas
echeant, de Iacilites de decouvert ou de lignes de credit a court terme, sous le contrle plus ou
moins etroit de la centrale de tresorerie. Ces Iacilites de caisse ou ces lignes de credit, la
2007 /2006 ENCGT 25
plupart du temps accordees a ces groupes, en lien tres etroit avec le volume des Ilux et, bien
entendu, avec la capacite Iinanciere du groupe, sont touteIois independantes du contrat de
centralisation de tresorerie.
Les lignes de credit eventuellement accordees a un groupe, dans le cadre dùn contrat de
centralisation de tresorerie doivent lui permettre de Ionctionner de maniere continue sans
avoir a se soucier de problemes de tresorerie : la centrale de tresorerie, banque du groupe,
a donc recours a sa banque (la Banque Principale) pour Ionctionner dans les conditions
prevues au contrat.

2.2- Responsabilits

Les responsabilites des diIIerentes societes participant au nivellement comptable sont
les suivantes :

A) Dtermination quotidienne des soldes en valeur 1 de leurs comptes bancaires ; les
soldes des diIIerents comptes bancaires des entreprises participantes sont communiques
par chaque Iiliale ou succursale de la Banque Principale, ou le cas echeant par la ou les
banques locales, a la Banque Principale, qui eIIectue un rapprochement de ces soldes avec
les previsions de tresorerie qui, elles, resultent des propres inIormations de la societe.
B) Transfert des soldes ; report de la position nette de tresorerie sur le compte pivot. La
Banque Principale, au moyen du systeme quèlle a mis en place, procede de maniere
automatisee, pour le compte des societes participantes, en Ionction aussi des seuils
determines a làvance, aux mouvements de Ionds necessaires. Ainsi chaque societe
consolide sur le compte pivot, soit son besoin, soit son excedent de tresorerie.

Les instructions de virement sont communiquees a la Banque Principale de diIIerentes
manieres : eventuellement par telephone, mais plutt et de plus en plus, par teletransmission,
specialement dans le cas de groupes importants. Ainsi, des lors que les seuils eventuellement
Iixes lors de la conclusion du contrat sont atteints, les virements sont eIIectues.

2007 /2006 ENCGT 26

CHAPITRE II : ANALYSE DE VIABILITE DU SYSTEME DE
CASH POOLING DU GROUPE ONA

Notre mission au sein de Lesieur Cristal consistait a evaluer une technique de
tresorerie nouvellement appliquee par le groupe, a savoir le cash pooling. Cette mission
dèvaluation trouve son importance du Iait la place quòccupe la centralisation de la tresorerie
dans lòptimisation de la tresorerie vu son impact sur les Ilux Iinanciers du groupe ; de plus
lèIIort consenti pour le repositionnement de cette outil a son niveau strategique nous
permettra de mesurer son interrelation avec la strategie du groupe.
La demarche suivi consiste a remonter làpplication du cash pooling a un niveau
strategique, dans un premier lieu, de mesurer son impact sur lòptimisation de lèndettement
global du groupe, dans un second lieu, et enIin, dèvaluer un niveau plutt operationnel le
degre dèIIicacite de làpplication de cette technique a travers lètude de cas de Lesieur
Cristal.
Si a premiere vue, le present travail sàvere un travail dànalyse, il comprend cependant une
reIlexion strategique, dans la mesure ou il retrace la demarche appliquee par lèquipe
dirigeante du groupe ONA pour decider de làpplication de la concentration de la tresorerie au
sein du groupe. Ainsi le perimetre dànalyse depasse le cadre Iinancier pour cerner aussi la
strategie du groupe a travers lànalyse de ses objectiIs strategiques, et surtout de lìmpact de
ces derniers dans la determination de ses composantes, a savoir les Iiliales. Cela nous
emmenera a deceler les Iacteurs strategiques garantissant la mise en ouvre du cash pooling.
Pour plus de visibilite, on sàttardera par la suite sur le mode de Ionctionnement de cette
methode te la mesure de son apport sur la perIormance de la tresorerie centrale et celle des
Iiliales, tout en mettant en exergue les dispositiIs necessaires a la mise en place de cette
technique.
EnIin, on procedera a un diagnostic, plutt technique, au niveau de Lesieur Cristal, pour
mesurer de prt lèIIicacite de làpplication du cash pooling et, surtout, pour mettre en lumiere
les Iacteurs qui inIluencent la proIitabilite attendue de cette outil.

2007 /2006 ENCGT 27
SECTION I : ETUDE DE LA FAISABILITE STRATEGIQUE
DU SYSTEME DE CASH POOLING

Làpplication du systeme de centralisation de tresorerie est la resultante dùne reIlexion
strategique, qui sèst basee sur lànalyse du porteIeuille dàctivites du groupe, pour evaluer
lòpportunite dìnstauration dùn tel systeme et mesurer sa contribution a làmelioration du
Ionctionnement des Iiliales et la perIormance du groupe.
Notre etude du systeme de cash pooling du groupe ONA, sera portee, dùne part, sur les
aspects strategiques et operationnels qui ont mene a lìnstauration du systeme, et dàutre part,
sur le mode du Ionctionnement dudit systeme et les diIIerents dispositiIs garantissant son
eIIicacite.

I. ANALYSE STRATEGIQUE DE LA CONCENTRATION DE LA
TRESORERIE DU GROUPE ONA.

Le recours a la centralisation de la tresorerie du groupe sàvere la condition sin qua
non pour matriser le Ilux Iinanciers des Iiliales et, subsequemment, permettre une meilleure
repartition des liquidites et des conditions de Iinancement et de placements, plus Iavorables.
Notre analyse sera porte, dans un premier lieu, sur les aspects strategiques de làpplication du
cash pooling, en mettant en exergue les interrelations entre la tresorerie Groupe et la
composition du porteIeuille strategique. Dans un second lieu, on abordera les aspects
operationnels, en decelant lìmpact du cash pooling sur lèquilibre Iinancier des Iiliales et
lòptimisation du resultat Iinancier.

1.1- Etude de lìmpact de la stratgie du groupe ONA sur la composition de
son portefeuille dàctivit.

Lèxecution de la strategie du groupe porte essentiellement sur la composition du
porteIeuille dàctivites et le mode de gestion a adopter. Cela Iait que la realisation des
objectiIs strategiques se concretise par des prises de participations multisectorielles, tout en
assurant une synergie entre les diIIerentes Iiliales contrlees par le holding.

2007 /2006 ENCGT 28
1.1.1- rappel de l`nonc de stratgie du groupe ONA

Lènonce de la strategie du holding, tel quìl est dresse par lèquipe dirigeante, peut tre
resume comme suit
4
:

Mettre en coherence le porteIeuille de participations avec la vocation du Groupe ONA
en tant que groupe industriel a logique dòperateur multipolaire et actionnaire
majoritaire avec contrle de la gestion ;
Encourager la realisation de synergies entre les metiers ;
DeIendre les activites traditionnelles du Groupe (Mines, Distribution automobile,
Agroalimentaire) ;
Poursuivre le developpement des metiers a Iort potentiel auto Iinances (Banque,
GMS) ;
Prendre position dans les activites a Iort potentiel de croissance a moyen terme
(Telecoms, production electrique, Immobilier).

1.1.2- Objectifs stratgiques et portefeuille dàctivits stratgiques

Depuis lènonce de strategie, on peut regrouper les objectiIs Iixes en deux niveaux :

a- objectifs portant sur le mode et la nature des participations :

Ils visent a concretiser la vocation du groupe en tant que holding multipolaire presents
dans plusieurs activites et ayant un impact direct sur lèconomie marocaine. Cela sàpplique
par la detention des participations permettant la prise de contrle des Iiliales et lìmplication
du Holding dans les systemes de gestion des societes contrlees selon le mode de
gouvernance de la maison- mere, ce qui sìllustre par la signature, en decembre 2006, dùn
accord prevoyant le desengagement de ONA du capital de AXA-ONA en mars 2007
(participation minoritaire).
De plus la nature des participations, la strategie du groupe ONA stipule la realisation
de synergies entre domaines dàctivites strategiques. Subsequemment, le choix des societes
est systematiquement lie a leur contribution a la consolidation de la synergie du groupe.

4
Groupe ONA, Rsultats 2006, Prsentation aux analystes29 mars 2007, p 6.

2007 /2006 ENCGT 29
b- objectifs rgissant les activits du groupe :

Si le premier groupe dòbjectiIs a pour but de determiner le cadre global du
porteIeuille dàctivites strategiques, le second quant a lui, vise la nature des activites
composant ledit porteIeuille ; celles-ci doivent repondre au principe de la synergie du groupe
en assurant une complementarite en terme de liquidite et de rentabilite.
Ainsi, le PFAS
5
du groupe ONA se compose de trois groupes dàctivites :
Les activites traditionnelles, telles que les mines, làgroalimentaire, que le groupe
doit deIendre vu leur phase avancee a lèchelle du cycle de vie dàctivite.
Les activites autoIinancees, comme la banque et la Grande et Moyenne
Distribution. La strategie globale vise le developpement de ce DAS generateur de
liquidites et caracterise par un Iort taux de croissance dàctivite.
EnIin, les activites a Iort potentiel de croissance a moyen et long terme, qui
requierent des eIIorts en investissement pour mieux pouvoir se positionner dans le
marche.
Làpplication de la strategie du groupe abouti a la constitution dùn porte Ieuille dàctivites
qui sera la base de notre analyse et qui se presente comme suit :

Domaine d'Activits
Stratgiques
Filiales du groupe
Mines Managem: 75,0- IG
Agroalimentaire
Centrale Laitiere : 55,1 - IG Sotherma : 30- IP
Lesieur Cristal: 55,1- IG La Monegasque: 100- IG
Cosumar: 55,5- IG Marona: 98,7-IG
Bimo: 51,0- IP CCO(*): 99,1- IG
Distribution
Marjane: 51,0- IG Optorg: 100- IG
Acima: 51,0- IG Sopriam: 91,0- IG
Activits Financires
AttijariaIa bank: 29,7- MEE ONA Courtage: 51,0- IG
Axa ONA: 49,0- MEE
Relais de croissance
Onapar: 100- IG Wana: 51,0- IG
Nareva: 100- IG
Holdings et autres Mercure.com : 100- NC

Primtre de consolidation du groupe OAA au 31 Dcembre 2

5
PorteIeuille dàctivites strategique.
6
Source :CI.3.Page 19.
2007 /2006 ENCGT 30
1.1.3- Analyse de la composition du portefeuille dàctivit du groupe

Depuis lètude de la strategie du groupe, a travers lànalyse des objectiIs strategiques
et leur impact sur la composition du porteIeuille des participations, on peut constituer une
image synthetique du porteIeuille dàctivites, que lòn peut illustrer selon une matrice BCG
simpliIiee.

Rentabilit
+ Ressource financires - +

Taux
de
croissance
de
march

Part de march relative -
Matrice BCC simplifie des DAS du groupe OAA

En se reIerant des Iondements de la methode BCG, qui a pour base le modele de cycle
de vie dàctivite, on deduit que la repartition des Domaines dÀctivites Strategiques du
groupe, vue la Iorte synergie quèlle presente, resulte dùne complementarite entre phases de
cycle de vie dàctivite des diIIerentes Iiliales. Ainsi, les activites positionnees au niveau de la
case vache a lait connaissent une phase de maturite, et se situent a un niveau plus avance
dans la courbe de cycle de vie. Quant au DAS regroupant les activites auto- Iinancees, classe
au niveau vedette , il reIlete une position plus recente dans la courbe de cycle de vie, enIin
Vedettes Dilemmes
Vache lait Poids mort
Mines
Distribution
Activits
Financires
Agro-
alimentaires
Relais de
croissance
Holdings
Mines
2007 /2006 ENCGT 31
les activites Holdings et relais de croissance, classees au niveau dilemme , sont placees
dans la partition la plus recente de làbscisse du temps de la courbe de cycle de vie
dàctivite :

Cycle de vie

t

Cette representation trouve son explication dans la chronologie de la composition de
porteIeuille dàctivite du groupe ONA. Ce dernier a demarre son activite dans le domaine
industriel, precisement lèxploitation miniere, puis il sèst positionne dans les activites agro-
alimentaires avant quìl se lance dans le secteur Iinancier et la distribution, enIin, lèxtension
du porteIeuille des participations a vise de nouveaux segments telle les telecoms,
lìmmobilier, les NTIC, et bien dàutres activites dites nouvelles.
Comme notre etude se base sur le seul aspect Iinancier, a travers lànalyse de
lìnterrelation entre la composition du porteIeuille dàctivite strategique et le systeme de
centralisation de tresorerie sis par le groupe ONA, il convient de deceler lìmpact du
porteIeuille dàctivites sur les Ilux Iinanciers, compte tenu des conclusions deduites de
lànalyse de lìmpact de la strategie du groupe sur la composition de son porteIeuille
dàctivites strategiques.

Activits
Financires
Mines
Agro-
alimentaires
Holdings
Relais de
croissance
Rpartition des activits du groupe OAA dans la
courbe de cycle de vie d'activit
2007 /2006 ENCGT 32
1.2- Impact de la composition du portefeuille dàctivits sur les flux
financiers du Groupe ONA

Le present paragraphe, comme son titre lìndique, a pour objectiI dètudier les
interrelations entre le porteIeuille dàctivites, comme il etait prevu dans la strategie du groupe,
et le systeme des Ilux de Ionds generes par les Iiliales. Cela nous permettra de positionner le
systme de cash pooling a son niveau strategique et de deceler, a un niveau operationnel, son
impact sur la liquidite du groupe.

1.2.1- Analyse du systme des flux financiers du groupe

Depuis la matrice BCG, on observe que les DAS du groupe ONA sont places dans
trois positions se caracterisants, chacune, par des rentabilites et des besoins Iinanciers
diIIerents.
Ainsi la premiere case Vache a lait comporte deux DAS, a savoir làgro-
alimentaires et les mines, ceux ci se caracterisent par une rentabilite elevee, vu leurs
importantes parts de marche, et des besoins Iinanciers Iaibles dus a un Iaible taux de
croissance de marche. En consequence, ces DAS degagent des liquidites tres elevees.
Quant au deuxieme groupe strategique, compose des activites auto- Iinancees et classe
dans la positions vedette , il beneIicie dùne part de marche importante traduite par une
Iorte rentabilite, en revanche, le taux de croissance eleve du marche rends les besoins en
Iinancements des activites de plus en plus Iorts, et reduits par consequent les excedents de
liquidite.
Le troisieme groupe, qui vit encore a chevale entre la phase de demarrage et de
developpement, est situee dans la case dilemme , il demeure encore peut rentable, vue sa
Iaible part de marche, et necessite des eIIorts en investissements compte tenu du rythme de
croissance du marche, ce qui induit a des Ilux de Ionds negatiIs.

En ressemblants les caracteristiques des Ilux Iinanciers des diIIerents DAS, selon une
approche systemique synthetisant les interrelations entre les diIIerentes Iiliales et leur
dependance a la societe mere, on peut constituer une image du systeme des Ilux Iinanciers du
groupe ONA. Ce dernier peut tre qualiIie du mcanisme financier, resultant de làpplication
de la strategie du groupe et qui se maniIeste a travers lànalyse du porteIeuille dàctivites.

2007 /2006 ENCGT 33
Le systeme des flux financiers du grou5e ONA

.

Le schema ci-dessus montre le mecanisme Iinancier du groupe ONA d a la
composition du porteIeuille dàctivites. En se reIerant des caracteristiques des Ilux Iinanciers
pour chaque groupe strategique, deduites de lànalyse Iinanciere de la matrice BCG, et du
degre de synergie deduit de lànalyse de lìmpact de la strategie du groupe sur la composition
de son porteIeuille dàctivites strategiques, on peut relever une principale caracteristique du
mecanisme Iinancier du groupe ONA. Ila sàgit de la synergie de liquidite, en eIIet, si on
observe les Ilux Iinanciers de chaque DAS selon sa position dans la matrice BCG, abstraction
Iaite de son appartenance au groupe, on releve une heterogeneite entre les liquidites des
Iiliales. Mais si on raisonne au niveau du groupe, on conclut que cette heterogeneite nèst en
Iait que la Iorce motrice du mecanisme Iinancier du groupe, et qui sàlimente par la
complementarite qui existe entre les situations Iinanciere des diIIerentes Iiliales.
Subsequemment, les mouvements Iinanciers intragroupe permettent lòptimisation des Ilux
Iinanciers, en satisIaisant les besoins Iinanciers de certaines Iiliales par les excedents
Iinanciers des autres, dòu la naissance dùne synergie positive de liquidite qui permet au
systeme Iinancier du groupe de suivre les orientations strategiques de ce dernier.
Distribution
Activits
Financires
Agro-
alimentaires
Relais de
croissance
Holdings
Mines
2007 /2006 ENCGT 34
1.2.2- le Rapport entre le mcanisme financier du groupe et làpplication du Cash
Pooling

La liquidite dùne entreprise, compte tenu de sa rentabilite et ses besoins Iinanciers, se
maniIeste au niveau de sa tresorerie. Selon la position strategique de lèntreprise sa tresorerie
peut tre, en moyenne, soit excedentaire, cas dùne entreprise situee au niveau vache a lait, ou
bien nulle, cas dùne entreprise vedette, ou deIicitaire, cas dùne entreprise dilemme. La
satisIaction de ces besoins et excedents, se Iait par le recours aux marches Iinanciers, en
plaant des Ionds, cas dèxcedents, ou en empruntant pour satisIaire les besoins en
Iinancement.
On se plaant au niveau du groupe, les Iiliales auront les mmes comportements au
niveau de regulation de leurs tresoreries. Dans ce cas, elles ne proIiteront pas de la synergie
de liquidite qui caracterise le systeme Iinancier du groupe, ce qui presente un manque a
gagner et pour les Iiliales et pour le groupe. Cependant la societe mere peut proIiter de cette
synergie, par la centralisation des Ilux Iinanciers des Iiliales. Cela permet dòptimiser les
mouvements Iinanciers intragroupe et de satisIaire aux meilleures conditions les besoins et
excedents des Iiliales.
Cèst a ce niveau quòn releve lìmportance de làpplication du cash pooling comme
outil permettant lèxploitation de la synergie de liquidite et lòptimisation de la tresorerie du
groupe.
Pour le groupe ONA, il sàgit de centraliser les besoins et excedents de ses Iiliales, en
accord avec ses partenaires financiers, et dàppliquer des conditions de prt et dèmprunt
plus Iavorables que celles oIIertes par les marches Iinanciers.
Lòptimisation de la tresorerie se Iait ainsi par la maximisation des produits Iinanciers grce a
une remuneration des placements des Iiliales superieure a celle oIIerte par les marches
Iinanciers, et une minimisation des charges Iinancieres par làpplication des taux debiteurs
inIerieures a ceux oIIerts par la banque, comme le decouvert ou le credit dèscompte. La cleI
de vote de cette optimisation reside dans la complementarite, entre les besoins et excedents
des Iiliales, qui permet dèquilibrer le systeme Iinancier du groupe et dàppliquer la
centralisation de la tresorerie comme alternatiI au recours aux marches Iinanciers.
2007 /2006 ENCGT 35
1.2.3- Impact de làpplication du cash pooling sur la trsorerie centrale

Jusquà present, notre analyse a porte sur lètude de la Iaisabilite strategique
du Cash Pooling, Il convient cependant de demontrer, a un niveau operationnel,
lìmpact dùne telle technique sur lèndettement global a court terme du groupe,
autrement dit, de mettre en exergue lùtilite de la centralisation de tresorerie pour
lòptimisation de la tresorerie centrale du groupe.
Pour ce Iaire, on etudiera làdequation des avantages du cash pooling, avances dans la
partie theorique
7
, avec le cas du groupe ONA.

a- La rduction de lèndettement global court terme vis--vis des tablissements
de crdit :
En procedant a des prts entre Iiliales sans recourir au systeme bancaire, le groupe
optimise lènsemble des positions creditrices et debitrices, evitant ainsi que les excedents,
sous Iorme de depts a vue, ne soient pas remuneres, alors que les decouverts entranent des
Irais Iinanciers. Le groupe realisera des economies de commissions, dàgios et de marges
bancaires substantielles.
Le porteIeuille du groupe ONA est compose dàctivites dont les besoins de Iinancement sont
complementaires, ainsi si la situation de la tresorerie de certaines Iiliales et moyennement
deIicitaires, dàutres se trouve dans une situation excedentaire. La centralisation de la
tresorerie permet de satisIaire en interne les besoins en liquidites. Le schema ci-dessous nous
permet dìllustrer lìmpact du cash pooling sur lèndettement global du groupe.

E E P P

Schma Dmonstratif de La Compensation des Comptes

7
Chapitre II, Section I, 4. Avantages du cash pooling, P14.

ONA

Lesuier Crsital

E : 6MDhs
Marjane Holding

E : 10MDhs
Wana

B : 10MDhs
Mercure.com

B : 7MDhs

M : million
E : Excedent
B : Besoin
P : Prt
E : Emprunt

2007 /2006 ENCGT 36
Depuis le schema, on releve une divergence de la situation de liquidite des diIIerentes
Iiliales ; en làbsence de la centralisation de la tresorerie, lèndettement global Prvisionnel
(EGP) du groupe ONA, compte tenu de la non rmunration des soldes comptables
dbiteurs, sera la somme des soldes comptables crediteurs, vu que les Iiliales satisIeront leurs
besoins respectiIs de Iinancement en recourant aux banques :
EGP (B) 10Mdhs + (B) 7Mdhs 17Mdsh
Pour un taux de decouvert de 7, La tresorerie centrale donc sera sanctionnee par des agios
portant sur une base de calcul de 17 millions de dirhams.
Agios (17Mdhs x 7) x (1/360)` 3 305 Dhs
Cependant, si le groupe applique le cash pooling, les soldes debiteurs compenseront ceux
crediteurs. Autrement dit la tresorerie centrale empruntera des Iiliales excedentaires et prtera
a celles en besoins de Iinancement, LÈGP sera ainsi :
EGP (B) 10Mdhs + (B) 7Mdhs] - (E) 6Mdhs+(E) 10 Mdhs] 1Mdsh
La redistribution de la tresorerie permet ainsi de reduire lèndettement global de 17Mdhs a
1Mdhs, ce qui diminue la base de calcul des agios de 16 Mdhs.
Agios (1Mdhs x 7) x (1/360)` 194 Dhs
Dòu une economie de 94.
` : Les calculs faits ci-dessous reprsentent lòpration selon une dure en date de
valeur : 11 soit (1/360).

b- Augmenter le pouvoir de ngociation avec les banques :

Une tresorerie de groupe permet dàugmenter le pouvoir de negociation avec les
banques et donc dàmeliorer et d`harmoniser les conditions quèlles proposent .
Si dans le cas ideal, la synergie de liquidite permet la redistribution interne des Ilux
Iinanciers des Iiliales, elle nèst dans la realite que partiellement realisee, a cause des
circonstances commerciales et Iinancieres des Iiliales. Autrement dit, la tresorerie centrale
pourrait aIIicher des soldes crediteurs ou debiteurs importants, malgre la centralisation de la
tresorerie. Ceci est du essentiellement au circonstances commerciales et Iinancieres des
Iiliales. Cependant, mme en làbsence dùne synergie de liquidite, le groupe proIite du cash
pooling en exploitant un autre avantage de cette outils a savoir le pouvoir de negociation.
Subsequemment si, le cas echeant, les Iiliales du groupe aIIichent des soldes crediteurs de
tresorerie, la centrale de la tresorerie pourrait attenuer lìmpact de lèndettement globale en
jouant sur lèIIet de masse et en centralisant la negociation avec la banque au niveau du
groupe :
2007 /2006 ENCGT 37

P E P P

Schma dmonstratif de l'effet de masse induit par le Casg Pooling
En absence du Cash Pooling :

EGP 6MDhs + 10MDhs + 7MDhs 21 Mdhs.

Agios 6` 7 + 10`7,5 + 7` 8]`(1/360) 4805Dhs (Par jour).

De plus lÈGP eleve, on observe que les Iiliales sont soumises a des taux de decouvert
diIIerents, compte tenu de la nature dàctivite et du niveau de risque des Iiliales.
En appliquant le Cash Pooling :

EGP 6MDhs - 10Mdhs + 10MDhs + 7MDhs 11 Mdhs.

Agios 11Mdhs` 6`(1/360) 1833Dhs (Par jour).

La centralisation de la tresorerie permet, en plus de la diminution de lèndettement
global, de proIiter de conditions preIerentielles de Iinancement grce a lèIIet de masse et
surtout a la conIiance quà la banque envers le Holding. Les Iiliales beneIicieront alors
indirectement de conditions de tout premier ordre auxquelles elles nàuraient jamais pu avoir
acces individuellement, compte tenu de leur taille et de leur activite.
Reciproquement, en cas dùn solde excedentaire de la tresorerie centrale, celle-ci
pourra de la mme Iaon de proIiter de conditions Iavorables de placements que si chacune
des Iiliales procederait, individuellement, au placement de son excedent
8
.

8
Ce point sera traite en detail dans lànalyse economique du cash pooling.

ONA

Lesuier Crsital

B : 6MDhs
Marjane Holding

E : 10MDhs
Wana

B : 10MDhs
Mercure.com

B : 7MDhs

M : million
E : Excedent
B : Besoin
P : Prt
E : Emprunt

2007 /2006 ENCGT 38
c - Permettre de meilleures performances de placement ou de financement :

La centralisation permet de meilleures perIormances concernant le placement des
excedents de tresorerie sur les marches Iinanciers, ou le Iinancement du besoin net de
liquidites .
Comme lòn a pu le constater, la centralisation de la tresorerie pourrait deboucher sur des
soldes debiteurs ou crediteurs ; dans le premier cas, la tresorerie centrale aura a placer
lèxcedent de tresorerie pour eviter toute sous exploitation des Ionds, sinon dans le cas
inverse, elle devra Iaire appel aux marches Iinanciers pour satisIaire aux besoins de liquidite
des Iiliales. Compte tenu du volume de souscription et du pouvoir de negociation quìl
procure, le holding pourra negocier des conditions de placement plus Iavorable que si les
Iiliales recourraient individuellement aux marches Iinanciers. En revanche, pour combler le
deIicit de liquidite, le holding pourra user de sa taille pour se procurer des Ionds necessaires,
selon des conditions avantageuses. Par exemple lèmission par ONA S.A dùn emprunt
obligataire dùn milliard de dirhams selon un taux Iacial de 4,27, qui a servi a combler le
deIicit en tresorerie des Iiliales a cause du prelevement de dividendes exceptionnelles
importantes.

En resume de cette section, on peut conclure que la gestion centralisee de tresorerie
permet au groupe de se Iinancer de Iaon autonome, et d`tre moins dependant du systeme
bancaire.
Dans la section qui suit, on abordera les aspects operationnels du cash pooling, pour
mieux cerner son mode de Ionctionnement et les diIIerents dispositiIs qui garantissent son
eIIicacite.

2007 /2006 ENCGT 39
II. ETUDE FONCTIONNELLE DE LA TRESORERIE CENTRALE DU
GROUPE ONA.

LòbjectiI de cette section est de dresser le mecanisme du Ionctionnement du cash
pooling au sein du groupe ONA, ainsi nous allons nous attarder dans un premier lieu sur
lèxplication du mode dàpproche du systeme, aIin de deceler ses speciIicites et principes de
bases, dans un second lieu, on abordera les dispositiIs mis en ouvre pour garantir le bon
Ionctionnement dudit systeme.

2.1 Mcanisme de base du systme de cash pooling

Selon les besoins du groupe et la Iorme du contrat conclu avec la banque, le cash
pooling pourrait prendre deux principales Iorme, a savoir le la centralisation par nivellement
comptable Zero Balancing Account , ou le cash pooling notionnel, appelee aussi la
centralisation de la tresorerie par Iusion dèchelle dìntert.
Pour ce qui nous interesse, on va se concentrer sur le deuxieme modele, adopte par le
groupe ONA, ainsi on va traiter le principe de base du cash pooling notionnel tout en sàxant
sur la notion de Iusion dèchelle dìntert, in Iine, on essayera de concevoir une image globale
du systeme de centralisation de la tresorerie du groupe, compte tenu des caracteristiques du
systeme mis en place.
2.1.1- Principe de la centralisation notionnelle

Lorsquùne entreprise ouvre un compte courant dans une banque, voire plusieurs
comptes, chaque compte est juridiquement independant des autres. Un compte courant
Ionctionne, rappelons-le brievement, de la maniere suivante : chacune des ecritures, tant au
debit quàu credit, devient un article du compte et perd ainsi son autonomie, son individualite,
de telle sorte quèn particulier lors de la clture du compte, seul le solde exigible est d.
La Iusion dèchelles ou Iusion dìnterts consiste donc a prendre en consideration le
solde (eventuellement Iusionne) du ou des comptes de chacune des entreprises participant a la
centralisation notionnelle, mais pour les seuls besoins du calcul des interts. Par consequent,
les agios debiteurs ou les interts crediteurs, calcules lors de lètablissement de ces echelles
dìnterts, le sont sur le solde en valeur quotidien unique resultant de làddition des soldes des
diIIerents comptes individuels soumis a cette Iusion.
2007 /2006 ENCGT 40
CENTRALE
LAITIERE
LESIEUR
CRISTAL
ONA.SA
MERCURE.COM
B : 13 MDHS
E : 17 MDHS
BANQUE
E : 12 MDHS
B : 11 MDHS
B : 9 MDHS

Lgende :

E : Excdent

B : Besoin

M : Million

La centralisation de tresorerie notionnelle est organisee et concretisee par la signature
dùn contrat entre les diIIerentes entites du groupe ONA et la Banque ATTIJARI
WAFABANK.
Lèxemple suivant nous permet dìllustrer làpplication du cash pooling par le groupe ONA :

2.1.2- Mode de fonctionnement

A lìssue de chaque journee, les Iiliales communiquent a la tresorerie centrale les
excedents ou besoins de tresorerie, la compensation des soldes abouti donc a un compte
Iusionne, qui est celui de la tresorerie centrale figure 1 . Ce compte pivot constitue
lìnterIace entre le groupe et la banque principale. A ce stade on degage trois consequences,
qui constituent le Ionds de làpplication du cash pooling :

Figure 1 : modle simplifi de la centralisation de la trsorerie.

MANAGEM
COSUMAR
WANA
B : 3 MDHS
2007 /2006 ENCGT 41
O La compensation des soldes Netting , permet la redistribution interne des Ilux,
selon le principe de Iusion des comptes, satisIaisant ainsi une partie des besoins des
Iiliales. Le solde Iinale degage, constitue le solde global sur lequel sàpplique les
conditions convenues.

Solde Globale : (B 11 MDHS + B 9 MDHS + B 3 MDHS + B 13 MDHS)

(E 17 MDHS E + 12 MDHS)
Besoin net global 7 Mdhs

Cèst le solde sur lequel seront calcules les agios bancaires, comptes tenus des
conditions avantageuses prealablement deIinies avec la banque.
NB : dans le cas ou la situation globale est excedentaire, lèxcedent net global, Iera la base de
negociation des conditions de placement.

O Le deuxieme aspect concerne la Iixation des conditions de placement et dèmprunt
pour les Iiliales. La tresorerie centrale etabli un echelle dìnterts debiteurs et crediteurs
sàppliquant sur les mouvements de Ionds des Iiliales. Lesdits taux sont indexe sur lèchelle
des taux variable, mais dont la mthode de calcul demeure confidentiel au niveau du
holding, et ils concretisent les avantages du contrat de cash pooling, en oIIrant aux Iiliales des
conditions meilleures que celles oIIertes par le marche Iinancier.
Pour la periode concidant avec notre etude, les taux debiteurs et crediteurs
Etaient comme suit :

Les intert sont ainsi calcules en Ionction des montants engages et de la periodes
dèmplacement et ou dèmprunt, en date de valeur.
La demonstration ci-dessous, nous simule le resultat de la centralisation de la tresorerie, et
permet de calculer le cot global de lòperation pour la tresorerie centrale. Pour degager
lùtilite de cet outil, on va comparer les resultats obtenus aux conditions de marche pour la
mme periode. Le tableau suivant nous illustre les calculs et resultats obtenus :

Taux emprunteur Taux prteur
3,17 3,57

2007 /2006 42 ENCGT

TABLEAU 1 : COMPARAISON ENTRE LE CASH POOLING ET LES MARCHES FINANCIERS
Date de
valeur
Filiale Montant
Dure
en
jours
Tx
emprunteur
filiale/prteur
ONA
Intrts/agios
(1)
Tx
dcouvert/
placement
Intrets/agios
(2)
Diffrence
(1) - (2)
15/05/07 LESIEUR CRISTAL 23 000 000 Dh 6 3,17% -12 152 Dh 2,75% 10 542 Dh 1 610 Dh
15/05/07 MANAGEM -15 000 000 Dh 5 3,57% 7 438 Dh 4,44% -9 250 Dh 1 813 Dh
15/05/07 CENTRALE LAITIERE 9 500 000 Dh 7 3,17% -5 856 Dh 2,75% 5 080 Dh 776 Dh
15/05/07 COSUMAR -18 500 000 Dh 3 3,57% 5 504 Dh 4,44% -6 845 Dh 1 341 Dh
15/05/07 MARONA -12 000 000 Dh 8 3,57% 9 520 Dh 4,44% -11 840 Dh 2 320 Dh
15/05/07 MARJANE HOLDING 9 500 000 Dh 4 3,17% -3 346 Dh 2,75% 2 903 Dh 443 Dh
15/05/07 ASIMA 3 500 000 Dh 3 3,17% -925 Dh 2,75% 802 Dh 123 Dh
15/05/07 OPTORG 8 500 000 Dh 7 3,17% -5 239 Dh 2,75% 4 545 Dh 694 Dh
15/05/07 SOPRIAM -13 200 000 Dh 9 3,57% 11 781 Dh 4,44% -14 652 Dh 2 871 Dh
15/05/07 MERCURE.COM -900 000 Dh 7 3,57% 625 Dh 4,44% -777 Dh 152 Dh
15/05/07 NAREVA 1 200 000 Dh 13 3,17% -1 374 Dh 2,75% 1 192 Dh 182 Dh
15/05/07 WANA -5 600 000 Dh 15 3,57% 8 330 Dh 4,44% -10 360 Dh 2 030 Dh
15/05/07 Position globale (ONA) -10 000 000 Dh TotaI 14 306 Dh TotaI -28 661 Dh 42 957 Dh

2007 /2006 43 ENCGT

Etude comparative entre Ie cash pooIing et Ies conditions des
marchs financiers
-20 000 Dh
-15 000 Dh
-10 000 Dh
-5 000 Dh
0 Dh
5 000 Dh
10 000 Dh
15 000 Dh
L
E
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A
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A
FiIiaIes
I
n
t
t
s
!ooling notionnel
Banque/Sicav montaire

Les Iiliales, apres avoir determine les situations de leurs tresoreries respectives,
communiquent a la tresorerie centrale de lÒNA leurs besoins ou excedents de Ionds, a cours
terme. Les inIormations communiquees comprennent, le montant de besoins ou de placement
et la duree en jours en dates de valeurs. A base de cette communication, la tresorerie centrale
determine sa position sur le marche ; soit debitrice, au cas ou le solde global est negatiI, sinon
creditrice dans le cas contraire. Elle satisIait ainsi le besoin du groupe selon des conditions
preIerentielles.
Pour ses operations avec les Iiliales, la centrale de tresorerie exploite les donnees concernant
les montants et la duree de lòperation pour le calcul des interts debiteurs et crediteurs selon
les modalites convenues Tableau 1 .
Le tableau montre dùne part, la methode du calcul des interts selon les taux pre- determines.
Ainsi on peut estimer le resultat global # de la centralisation de tresorerie :
R _ It + SC i t /3
Avec :
# . #esultat de la centralisation
It . Interts verses ou reus des filiales
SG . solde globale a5res com5ensation
i . taux dintert dem5runt ou de 5lacement convenu entre ONA et ses 5artenaires financiers.
t . La duree moyenne de la 5osition dONA sur le marche.

2007 /2006 44 ENCGT

Pour notre cas, le resultat du cash pooling (estime)
9
pour la journee du 15 mai 2007 sera
comme suit :

R 14 306 Dhs + (- 10 000 000 Dhs x 4% x 7 jr / 360) 6 628 Dhs.
A premiere vue, on constate que la tresorerie centrale sort deIicitaire. Mais si on compare le
resultat obtenu a celui resultant de lìntervention de chaque Iiliale, individuellement, sur le
marche, on decele que le holding a pu degager un gain, en minimisant les agios et en
maximisant le placement de Iiliales. Lèconomie realisee est donc :

- 6 628 Dhs - (- 28 661 Dh) = 6 580 Dhs, soit une minimisation des agios de 76 %.

Le signe en moins du solde global reIlete la position nette de la tresorerie qui nèst que
la resultante des situations des tresoreries des Iiliales, inherentes a làctivite de lèntreprise et
de sa politique dèncaissement et de decaissement. Subsequemment, en tout etat de cause, la
tresorerie centrale aIIiche un gain, ce qui sèst demontre a travers lànalyse comparative.
Les resultats obtenus, ont pour base la relation systemique entre plusieurs variable, a
savoir, la compensation des soldes, les durees de placement et dèmprunt, lèchelle dìntert
ainsi que les conditions convenues avec le marche.
Hormis lòptimisation du resultat Iinancier du groupe et des Iiliales, le principal
avantage de cette methode reside dans lèIIet dìndependance quèlle procure au groupe, et
qui sìllustre a travers la reequilibration interne de la liquidite permettant ainsi de reguler
lèndettement net des Iiliales et de garantir leur solvabilite vis-a-vis des tiers.

2.1.3- Dmarche dàpplication

Apres avoir presenter le principe de base de la concentration de la tresorerie et illustrer
son mecanisme de Ionctionnement, on verra dans ce paragraphe la demarche dàpplication de
la methode.
En eIIet, chaque debut de journee ouvrable, les responsables de tresoreries respectives des
Iiliales, determinent leurs situations de tresorerie, en y incluant les recettes et depenses de la
journee et celles non communiquees de la journee precedente, tout en tenant compte des
encaissements et decaissement previsibles de la journee qui inIluent la duree, de placement ou
dèmprunt, a communiquee a lÒNA.
Une Ioi le tresorier dresse lètat des excedents et depenses, il inIorme, par telephone, le
montant, placement ou emprunt, et la duree en jours de dates de valeurs de lòperation.

9
Dans le chapitre qui suit, on verra que dàutres elements interviennent dans le calcul des interts.
2007 /2006 ENCGT 45
La conIirmation se Iait apres via lènvoi dùn Iax approuvant ainsi lòperation on y aIIichant
le montant, la duree et la date de valeur de lòperation.
Ces operations de prt - emprunt, en raison de la croissance des nombres de
negociations, necessitent une automatisation plus importante donc une centralisation plus
eIIicace a travers lùtiliser de codes interbancaires dedies aux operations de centralisation et la
precision de l'origine ou la destination des virements par une reIerence associee a l'ecriture,
telle que le numero de compte courant concerne.
Ainsi dans le montant communique par chaque Iiliale, on consacre les trois derniers
chiIIres pour identiIier la Iiliale et la date de lòperation. Ceci dit, si Lesieur Cristal,
communique le 18 mai 2007 un excedent de 17 000 000,00 dhs, le montant communique sera
plutt :
17 000 7 18
Dans cette exemple les 17 000 designe la valeur de lòperation arrondi au millier de
dirhams superieur, compte au nombre de centaines il represente le code dìdentiIication de la
societe, pour notre cas, les operation de cash pooling concernant le groupe Lesieur Cristal
porte le code 7. EnIin les deux derniers chiIIres sont consacres pour preciser la date de
lòperation en jours de valeur.
Pour gerer lìnIormation, La centralisation se Iait par "blocs de valeurs". Les ecritures portant
la mme date de valeur sont compensees et leur regroupement se Iait en une seule ecriture,
permettant Iinalement de limiter le nombre d'ecritures sur le compte pivot. Seules les
inIormations necessaires au calcul de la position nette circulent.

2.2- les dispositifs de la centralisation de trsorerie

Comme on là vu dans notre etude du mecanisme de base de cash pooling chez le
groupe ONA, plusieurs variables interviennent dans lòperation, des variables systematiques
mais incertaines, et qui aIIectent le degre dòptimisation des liquidites. Cela presente une
contrainte pour la tresorerie centrale qui doit Iaire Iace a ses engagements vers ses partenaires
Iinanciers, le cas dùne compensation partielle, sinon pour mieux satisIaire les besoins des
Iiliales selon les conditions convenues.
Ainsi le holding a impose des dispositiIs a mettre en ouvre par ses Iiliales, aIin de repondre a
trois principaux objectiIs :

2007 /2006 ENCGT 46
Disposer de lìnIormation necessaire pour une gestion proactive de liquidite ;
Optimiser les montants communiques par les Iiliales, pour mieux exploiter leurs
placements et deIinir leurs besoins ;
Assurer une gestion rationalisee de la tresorerie synchrone avec les operations des
Iiliales.

2.2.1- instaurer une gestion proactive de la trsorerie :

Dans la mesure ou le principe de base de la centralisation de la tresorerie demeure la
satisIaction des besoins des Iiliales aux meilleures conditions, la tresorerie centrale se trouve
contrainte de recourir aux marches Iinanciers pour gerer la position globale de tresorerie ;
pour ce Iaire elle doit disposer dàvance des inIormations concernant lètat des excedents et
besoins previsionnels aIin de prevoir au prealable ses actions sur les marches selon la
situation globale.
Pour en Iaire Iace, le holding a impose aux Iiliales de tenir une gestion previsionnelle de
tresorerie, ce qui permet a chacune des Iiliales dètablir a priori une situation previsionnelle, a
base des encaissements et depenses prevus. Cette situation, determinee chaque quinzaine, sert
comme engagement entre la tresorerie de la Iiliale et la tresorerie centrale ; autrement dit,
dans leurs operations de centralisations, les montants communiques par les Iiliales doivent
correspondre a ceux Iournis aux niveau de lètat previsionnel. Cela a pour eIIet que :
Dans le cas dùn besoin, si le montant communique est superieur a ce qui etait prevu,
le taux applique sur lècart entre le previsionnel et le reel sera indexe au taux de base
bancaire.
De mme, si, dans le cas dùn excedent, le reel depasse le previsionnel, le reliquat sera
remunere selon un taux inIerieur a celui de lèchelle dìntert, generalement cèst le taux de
sicav monetaires qui est applique. Dans la section qui suit, on verra lìmpact de cette mesure
sur lèIIicience de la centralisation de la tresorerie de Lesieur Cristal.

2.2.2- Optimisation de l`tat des recettes et dpenses

Dàutant que les montants communiques reIlete la situation reelle de la Iiliale, le cash
pooling sera eIIicace. Cependant, vu làmpleur des operations e tresorerie des Iiliales, compte
tenu de leurs tailles et leurs activites, celles- ci nàrrivent pas, souvent, a reporter un etat
dèxcedents et besoins exact. En eIIet, la detention de plusieurs comptes bancaires, par
activite ou par operation (compte bancaire Iournisseur, client, international,..) et dans la
2007 /2006 ENCGT 47
mesure ou le tresorier doit communiquer un seul montant, il se peut que des Ionds restent sous
exploites dans certains comptes, ou que dàutres comptes soient sous-alimentes alors quìls
ont un solde debiteur. En consequence, les excedents seront diminues des Ionds inexploites et
les besoins ne prendront pas en comptes les soldes debiteurs, penalisees par des agios
supplementaires.
Pour Iaire Iace a cette entrave, la centrale de tresorerie, a impose lèquilibration des comptes
bancaires de chaque Iiliale. Le principe cèst quàvant de communiquer sa situation, le
tresorier doit dàbord proceder a une equilibration des comptes, qui consiste a transIerer les
soldes excedentaires des comptes bancaires a un compte principal, compte pivot, et qui
constitue lìnterIace entre la Iiliale et la centrale de tresorerie. En revanche, dans
lìmpossibilite de transIerer les soldes debiteurs, les operations de decaissements doivent tre
centralisees au niveau du compte pivot, pour quìls soient systematiquement pris en compte.

2.2.3- Assurer une trsorerie en date de valeur

Quoi quèlle soit son importance strategique, la centralisation de la tresorerie est
Iortement dependante au processus de tresorerie. Ceci dit, pour avoir un etat optimise des
recettes et depenses, il Iaut y avoir une plate Iorme capable de retracer les Ilux Iinanciers de
lèntreprise et surtout les mieux orienter.
Pour aboutir a cette Iin, les tresoreries des Iiliales, a lègard de celle de Lesieur Cristal, se sont
dotees de moyens humains et materiels pour garantir un Ionctionnement eIIicace de lèntite.
Il sàgit dàsseoir une tresorerie synchronisee avec les operation dèncaissement et de
decaissement, pour ce Iaire, lùne des principales mesures mise en ouvre est la tenu de la
tresorerie en jour de valeur, c'est-a-dire que le systeme dìnIormation du service doit tre base
sur le timing en date de valeur des operations. Ainsi on degage lìmportance de la Ionction de
rapprochement bancaire, qui se consacre a mettre a jour la situation de la tresorerie en
parallele avec la banque. Pour ce Iaire le service est lie dùne liaison par modem avec les
banques domiciliataires de ses comptes, en plus dùne plate Iorme inIormatisee qui permet
làutomatisation des rapprochement et la Iacilite son traitement.
Si la synchronisation permet de mieux retracer les Ilux Iinanciers, il Iaut au prealable orienter
lesdits Ilux pour optimiser leur circulation. Pour ce Iaire, Lesieur Cristal a initie un projet de
decentralisation des valeurs, qui consiste a proceder aux encaissements au niveau des points
de ventes (agences), ce qui reduits les delais dèncaissement eIIective en evitant
làcheminement des valeurs jusquàu sieges pour quèlles soient encaissees.
2007 /2006 ENCGT 48
Le schema ci- dessous, resume làcheminement des Ionds encaisses pour quìls soient integres
dans la situation des excedents et depenses :

Figure 2 : Schma synthtique de circuit des encaissements chez Lesieur Cristal

Trsorerie

Banque Pivot

Equilibration

Cash pooling

Trsorerie Centrale

Agence Tanger A. Fs A .Oujda A .Asfi
CDM Tanger AWB Fs BP Oujda BMCE Asfi

Dcentralisation des valeurs

Centre
dàffaires CDM
Centre
dàffaires CDM
Centre
dàffaires CDM
Centre
dàffaires CDM
2007 /2006 ENCGT 49
SECTION II : EVALUATION DE LÀPPLICATION DE CASH
POOLING : CAS DE LESIEUR CRISTAL

Dans la premiere section on sèst positionne dans notre analyse au niveau du groupe,
ce qui nous a permis de cerner le concept de la centralisation de tresorerie, en etudiant ses
aspects strategiques et operationnels. Dans la presente section, on va approIondir notre
analyse aIin de deceler làpport de cette technique dans lòptimisation des tresoreries des
Iiliales. Pour ce Iaire on eIIectuera une evaluation de lèIIicacite du systeme applique par la
tresorerie.
Lèvaluation consiste, dans un premier lieu, a proceder a une analyse comparative entre les
deux alternatives qui se posent a Lesieur Cristal, a savoir le recours aux marches Iinanciers ou
bien au cash pooling. Notre evaluation sera completee, en second lieu, par une mesure de
lèIIicacite de la tresorerie de Lesieur Cristal, compte tenu des dispositiIs exiges par lÒNA
pour proIiter au maximum du cash pooling.

I. ANALYSE COMPARATIVE ENTRE LES MARCHES FINANCIERS
ET LE CASH POOLING

Notre demarche consiste a assimiler les mouvements de Ionds, entre La tresorerie de
Lesieur Cristal et la tresorerie centrale, en un Ionds de placement qui supporte des placements
et des retraits, et dont la particularite et la possibilite de passer tantt au debit, tantt au credit.
Lèventail de lètude est limite en un moi.
Dans notre analyse on a pris en consideration les mouvements de Ionds entre Lesieur Cristal
et ces Iiliales, surtout CMB Plastique. Ainsi, Lesieur Cristal integre lètat des depenses et
excedents remonte par CMB plastique, et lìntegre dans la sienne (Annexe 1). Le calcul des
echelles dìnterts se Iait par une Iacturation a lìdentique que celle appliquee entre Lesieur
Cristal et ONA. Lànnexe 2, retrace les mouvements de versements et retraits entre ONA et
Lesieur Cristal que lòn peut resumer dans le tableau ci-dessous :


2007 /2006 50 ENCGT

ash pooling
Marchs
financiers
variation
variation
en%
ntrts reus

347 787 Dh 301 708 Dh 46 079 Dh 15%
ntrts verss

-26 475 Dh -32 219 Dh 5 744 Dh -18%
Total 321 311 Dh 269 488 Dh 51 823 Dh 19%

Rsum synthtique de l'annxe1

Lèxploitation de lànnexe nous permet de relever lìmpact de làpplication du cash pooling
sur la rentabilite Iinanciere de Lesieur Cristal, ainsi :
Le recours au cash pooling permet a la tresorerie de Lesieur Cristal dàmeliorer le
rendement de ses placements de 15, par rapport a la remuneration proposee par le
marche ;
Les Ionds provenant de la tresorerie centrale sont 18 moins chere que le decouvert ;

En consequence, la tresorerie centrale a pu realise un resultat global de 51 823 dhs, soit un
rendement nettement superieur comparativement au marches Iinancier. Avec 19 de gain
supplementaire, d a làugmentation des interts reus et la reduction des agios verses, le cash
pooling contribue a lòptimisation de la tresorerie de Lesieur Cristal, a travers la
rationalisation des besoins et excedents.
Cependant pour, comme on là deja signaler, ces besoins et excedents ne sont que la
resultante dùn processus de gestion des Ilux Iinanciers, seul responsable de lòptimisation de
lètat des excedents et depenses. Ainsi pour accomplir notre evaluation, il convient dètablir
un diagnostic de lèIIicacite de la communication
10
de La tresorerie de Lesieur Cristal.

10
On designe par communication , lètat des besoins et excedents, communique par Lesieur Cristal a lÒNA,
et sur laquelle sàpplique lèchelle dìnterts.
2007 /2006 ENCGT 51
II- MESURE DE LÈFFICACITE DE LA COMMUNICATION DU
SERVICE TRESORERIE.

Les mesures impose par lÒNA pour beneIicier pleinement des avantages du cash
pooling, presente une contrainte pour le service tresorerie. Vu son rle dàgence, le tresorier a
sous responsabilite, a la Iois la satisIaction des besoins Iinanciers necessaire au
Ionctionnement de la societe selon les meilleures conditions, et le respect des instruction du
holding en matiere de regulation du systeme de cash pooling, surtout celles portant sur la
gestion proactive de la tresorerie.
La mesure de lèIIicacite du service tresorerie prend ainsi deux dimensions, a savoir,
dùne part le diagnostic de lènvironnement de la tresorerie de Lesieur Cristal et dont les
variables agissent directement sur les Ilux Iinanciers et par voie de consequence sur lètat des
excedents et depenses et, dàutre part, la capacite de la tresorerie a respecter ses engagement
previsionnels envers lÒNA.
Cèst en etudiant le systeme incubateur du cash pooling au sein de Lesieur Cristal, quòn peut
saisir lìmpact du de cette technique sur le mecanisme de la societe.

2.1- Etude de lènvironnement global de la trsorerie de Lesieur Cristal

Dans le premier point de la presente section, on a constate que grce au cash pooling,
Lesieur Cristal a pu realiser un resultat satisIaisant en matiere de gestion de tresorerie.
Cependant, et comme on là deja cite, la communication de la tresorerie inclut celle de ses
Iiliales, principalement, CMB Plastique. Ainsi il convient de calculer lèndettement global de
la societe mere (Lesieur Cristal), pour pouvoir determiner la situation reelle de la tresorerie.
Le tableau ci-dessous retrace les mouvements de Ionds, entre Lesieur Cristal et CMB
Plastique, parallelement a la periode etudiee dans le premier paragraphe de cette section.


2007 /2006 52 ENCGT

DATE DE
VERSEMENT
MTNS
VERSES/
RECUS
SOLDE

DATE DE
REMBOU
RSEMENT
DUREE
EN
JOURS
MONTANTS
REMBOURSES
CMB>LC 19/03/2007
54 500 000,00
Dh
54 500 000,00 Dh 09/04/2007 20 0,00 Dh
CMB>LC 09/04/2007 0,00 Dh 50 500 000,00 Dh 19/04/2007 10 4 000 000,00 Dh
CMB>LC 19/04/2007 0,00 Dh 46 500 000,00 Dh 20/04/2007 1 4 000 000,00 Dh
CMB>LC 20/04/2007 0,00 Dh 39 500 000,00 Dh 25/04/2007 5 7 000 000,00 Dh
CMB>LC 25/04/2007 0,00 Dh 38 900 000,00 Dh 02/05/2007 7 600 000,00 Dh
CMB>LC 02/05/2007 0,00 Dh 38 300 000,00 Dh 07/05/2007 5 600 000,00 Dh
CMB>LC 07/05/2007 0,00 Dh 37 280 000,00 Dh 09/05/2007 2 1 020 000,00 Dh
CMB>LC 09/05/2007
1 020 000,00
Dh
38 300 000,00 Dh 11/05/2007 2 0,00 Dh
CMB>LC 11/05/2007 0,00 Dh 38 300 000,00 Dh 11/05/2007 0 0,00 Dh

1ableau 2 : Les oprations de Prt- Emprunt entre Lesieur Cristal et CMB Plastique.

La situation entre CMB Plastique et Lesieur Cristal, en Iin de periode etudiee, est
deIicitaire pour la societe mere, traduite par une dette de 38 300 000 dhs. Dans la mme
periode, Lesieur Cristal etait debiteur chez le Holding de 31 602 000 dhs. Soit une situation
global deIicitaire de 69 902 000 dhs. Lìmpact de cette situation peut tre evalue par le calcul
du resultat global de la centralisation :
Rsultat de centralisation avec OAA 321 313 dhs
Intrts verss CMB Plastique 21 84 dhs

Rsultat global 15 227 dhs

Ainsi le resultat est diminue de 216 084 dhs, la part consacree a CMB Plastique, soit une
degradation du resultat de centralisation de 67.
Si a nous renseigne a quelque chose, cèst quùne partie importante des excedents
communiques a lÒNA ne sont en eIIet que les Ionds excedentaires de CMB Plastique, en
2007 /2006 ENCGT 53
consequence on peut constater que la tresorerie de Lesieur Cristal maniIeste un besoin de
Ionds, en partie Iinance par les excedents de CMB Plastique.
Si ledit besoins penalise le resultat Iinancier de Lesieur Cristal, il est aussi susceptible
dìmpacter sa communication a lÒNA dans la mesure ou la tresorerie pourrait ne pas
respecter lètat previsionnel, condition sin qua non pour proIiter des conditions convenues.

2.2- Analyse de lìmpact des carts de communication

Pour mesurer les ecarts, on va dresser un tableau comparatiI entre lètat previsionnel
(Annexe 3), etabli par La tresorerie de Lesieur Cristal, et lètat reel communique a lÒNA. Le
detail de la comparaison est presente dans le tableau qui suit (page 58).
Depuis lètude, on constate que La tresorerie de Lesieur nà pas respecte integralement les
engagements de lètat previsionnel, ce qui a sanctionne les conditions dèmprunt et de
remuneration. Ainsi le decalage entre le previsionnel et reel a majore de 6500 dhs les interts
verses a lÒNA, soit une augmentation du cot dèndettement de 39.
Si les 6500 dhs sàverent minable comme montant, ils reIletent cependant lìncapacite de
Lesieur Cristal de jouer son rle de bailleur de Ionds a court terme pour les autres Iiliales.
Cette situation, mme si elle ne resulte que de lèxploitation des donnees dùne courte
periode, peut tre generalisee si on tient compte des circonstances par lesquelles passent la
societe, penalisee par une augmentation des prix des matieres premieres, ce qui necessite une
couverture a lìnternational et donc des encaissements immenses sur le compte de la
tresorerie, ainsi que baisse des ventes conjuguee dùne reduction des encaissements. De plus,
le prelevement, pour trois annees successives, des dividendes exceptionnelles a reduit la
capacite dàuto- Iinancement de la societe.


2007 /2006 54 ENCGT

1ableau 3 : Calcul des carts entre la situation prvisionnelle et la situation relle de la trsorerie de Lesieur Cristal
DATE PREVISION REEL ECART
DUREE
EN
JRS
TAUX
APPLIQUES
INTERTS
TAUX
THEORIQUE
INTERRTS ECART
01/05/2007 30 000 000 30 000 701 -701 4 3,17% 10 567 3,17% 10 567 0
02/05/2007 1 000 000 7 000 702 -6 000 702 3 2,75% 1 604 3,17% 1 849 -245
03/05/2007 0 -3 500 703 3 500 703 5 4,44% -2 159 3,57% -1 736 -423
04/05/2007
-45 000
000 -50 000 704 5 000 704 4 4,44% -24 667 3,57% -19 834 -4 833
05/05/2007 -1 000 000 -10 000 000 9 000 000 3 4,44% -3 700 3,57% -2 975 -725
06/05/2007 0 3 000 706 -3 000 706 6 2,75% 1 375 3,17% 1 585 -210
07/05/2007 0 0 0 0 0,00% 0 0,00% 0 0
08/05/2007 0 0 0 0 0,00% 0 0,00% 0 0
09/05/2007 3 000 000 2 900 709 99 291 3 3,17% 766 3,17% 766 0
10/05/2007 15 000 000 13 000 710 1 999 290 2 3,17% 2 290 3,17% 2 290 0
11/05/2007 0 0 0 0 0,00% 0 0,00% 0 0
12/05/2007
-25 000
000 -25 000 712 712 1 3,57% -2 479 3,57% -2 479 0
13/05/2007 0 -1 000 713 1 000 713 1 4,44% -123 3,57% -99 -24
14/05/2007 3 000 000 3 000 714 -714 1 3,17% 264 3,17% 264 0
15/05/2007 0 -2 000 000 2 000 000 2 4,44% -493 3,57% -397 -97
TOTAL -16 755 -10 198 -6 557

2007 /2006 55 ENCGT

Cette situation nous renseigne sur le besoin de restructurer le service de tresorerie,
pour Iaire Iace aux enjeux de lènvironnement avec plus de Ilexibilite et de pro activite. Il ne
sàgit pas dùne remise en cause de la structure deja sur place, et qui presente un modele a
suivre pour une gestion rationalisee de lèncaisse, mais plutt dùn besoin de renIorcement de
la plate Iorme existante pour quèlle puisse surmonter ses entraves.
Lùltime objectiI des responsables de la tresorerie sera donc de raccourcir les circuits des
encaissements pour eviter leur sous emploi et matriser lìnIormation previsionnelle.
Pour ce Iaire, il Iaut accelerer davantage la generalisation de la decentralisation des valeurs,
appliquee jusquà maintenant pour certaines agences.
Cèst le cas aussi des impayes, qui parcourt trente jours de valeur avant quòn puisse savoir de
leurs sorts, la tresorerie doit a ce niveau instaurer une procedure qui reduits le circuit des
impayes pour garantir leur encaissement dans les plus breIs delais. A ce niveau jàvais
lòccasion de concevoir une procedure des impayes qui permettra de reduire leur duree de
circulation a la moitie (annexe 4).
Le deIi qui sàvere le plus important a soulever, est lìntegration des variables de
lènvironnement dans lèlaboration des procedures de gestion du service. Pour ce Iaire il Iaut
user des outils statistiques et inIormatiques susceptibles de modeliser lènvironnement de la
tresorerie, en se basant sur les donnees historiques enrichies des scenarios emanant de
làctualite. BreI, il Iaut que la tresorerie soit dotee dòutils techniques et organisationnels
capables de lui rendre au service de la societe, et mme de celui du groupe.

2007 /2006 ENCGT 56
Conclusion Gnrale

Comme on a pu le constater, le cash pooling sèst avere, en dehors de son aspect
operationnel, un outil strategique qui proIite de lèIIet de synergie groupe et du pouvoir de ce
dernier, pour assurer une optimisation de tresorerie aux meilleures conditions.
Tout au long de ce rapport, qui nèst en Iait que la synthese dùne mission de deux mois au
sein de la tresorerie de Lesieur Cristal conjuguee dùne recherche approIondie portee sur la
strategie et la structure du groupe ONA, nous avons essaye de demontrer les Iacteurs
garantissant la viabilite de làpplication du systeme de cash pooling et de mesurer son impact
sur la perIormance Iinanciere du groupe ainsi que celle des Iiliales.
Pour repondre a cet objectiIs, jài structure mon rapport en deux principaux chapitre,
complementaire et, dont lènchanement suit le mode de raisonnement adopte pour resoudre la
problematique presente par la mission, a savoir lànalyse de viabilite du systeme de cash
pooling du groupe ONA.
Ainsi dans un premier chapitre, on sèst axe, apres une presentation de la mission et de
lòrganisation du service tresorerie, sur le mode dàpproche du concept du cash pooling, ses
caracteristiques et surtout son Ionctionnement.
Quant au deuxieme chapitre, qui incarne làspect pratique du rapport, il sèst penche, dans un
premier lieu sur lànalyse de la viabilite strategique de la centralisation de tresorerie au sein
du groupe ONA et, en second lieu, sur lèvaluation de làpplication de cette technique au
niveau de Lesieur Cristal et la mesure de lèIIicacite de cette technique compte tenu de
lènvironnement de la tresorerie de la Iiliales et les contraintes imposes par le holding.
In Iine, on a pu constater, que la dimension systemique que prenne le service tresorerie
dans son Ionctionnement, Iortement inIluence par la conjoncture globale de la societe, Iait que
làpplication de cash pooling demeure sanctionnee par Iaible matrise des Ilux Iinanciers, voir
mme de lìnIormation sur lesdits Ilux. Chose qui nous ramene a penser a dàutres techniques
qui, cette Iois-ci, ce concentrent au niveau de la Iiliale dans un objectiI de modeliser le
systeme des Ilux Iinanciers, Iaisant appel a dàutres methodes, tel que la Var et dàutre
modeles statistiques et inIormatiques, qui permettront de mieux matriser lìnIormation
previsionnel et de prendre une position proactive dans la gestion des Ilux. Ce qui permettra
dàpporter un point de plus sur lòptimisation de la tresorerie et dàmeliorer davantage le
developpement et lèxercice de cette Ionction.

2007 /2006 ENCGT 57
Bibliographie

Ouvrages

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l'encaisse de trsorerie : proposition d'un logiciel d'application Cash - Management ,
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2007 /2006 ENCGT 58
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URL : http:\\ .A3management.Ir/cashpooling (Site consulte le 25 mai 2007)

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URL : http:\\ .dexia.com/poolingnotionnel (Site consulte le 05 juillet 2007)

Introduction Cnrale ........................................................................................................... 2
2007 /2006 ENCGT 59
CHAPITRE PRELIMINAIRE : PRESENTATION DE LESIEUR CRISTAL ................ 4
SECTION I- ORGANISATION DE LESIEUR CRISTAL ................................................ 4
I- GENERALITES SUR LESIEUR CRISTAL................................................................... 4
1.1- Fiche technique : ........................................................................................................... 4
1.2- Historique ...................................................................................................................... 5
1.3- donnes juridiques (structure du capital) .................................................................... 6
II- ORGANISATION ........................................................................................................... 6
2.1- Organigramme .............................................................................................................. 6
SECTION II- ACTIVITES DE LESIEUR CRISTAL ...................................................... 10
I- FILIALES DE LESIEUR CRISTAL ............................................................................. 10
1.1- organigramme de participation .................................................................................. 10
II- SECTEUR DÀCTIVITE ............................................................................................. 12
2.1- Rglementation du secteur .......................................................................................... 12
2.2- Donnes Relatives au Secteur ..................................................................................... 13
CHAPITRE I : .................................................................................................................... 15
SECTION I : ORGANISATION ET MISSIONS DU SERVICE TRESORERIE .... 16
I. ORGANISATION DU SERVICE TRESORERIE ........................................................ 16
II. MISSION DU SERVICE TRESORERIE .................................................................... 17
SECTION II : LE SYSTEME DE CENTRALISATION DE LA TRESORERIE. LE
CASH POOLING . ........................................................................................................... 19
I. CADRE CONCEPTUEL ................................................................................................ 19
1.1- Elments de dfinition ................................................................................................. 19
1.2- Objectifs poursuivis..................................................................................................... 20
1.3- Fondements et cadre de fonctionnement .................................................................... 21
1.3.1- Fondements ............................................................................................................... 21
1.3.2- Cadre de fonctionnement ......................................................................................... 21
1.4- Avantages du cash pooling .......................................................................................... 22
II. ANALYSE STRUCTURELLE ..................................................................................... 24
2.1- Mode de fonctionnement ............................................................................................. 24
2.2- Responsabilits ............................................................................................................ 25
CHAPITRE II : ANALYSE DE VIABILITE DU SYSTEME DE CASH POOLING DU
GROUPE ONA ................................................................................................................... 26
SECTION I : ETUDE DE LA FAISABILITE STRATEGIQUE ..................................... 27
I. ANALYSE STRATEGIQUE DE LA CONCENTRATION DE LA TRESORERIE DU
GROUPE ONA. .................................................................................................................. 27
2007 /2006 ENCGT 60
1.1- Etude de lìmpact de la stratgie du groupe ONA sur la composition de son
portefeuille dàctivit.......................................................................................................... 27
1.1.1- rappel de l`nonc de stratgie du groupe ONA ..................................................... 28
1.1.2- Objectifs stratgiques et portefeuille dàctivits stratgiques................................. 28
1.1.3- Analyse de la composition du portefeuille dàctivit du groupe ............................. 30
1.2- Impact de la composition du portefeuille dàctivits sur les flux financiers du
Groupe ONA....................................................................................................................... 32
1.2.1- Analyse du systme des flux financiers du groupe .................................................. 32
1.2.2- le Rapport entre le mcanisme financier du groupe et làpplication du Cash
Pooling ................................................................................................................................ 34
II. ETUDE FONCTIONNELLE DE LA TRESORERIE CENTRALE DU GROUPE
ONA. ................................................................................................................................... 39
2.1 Mcanisme de base du systme de cash pooling .......................................................... 39
2.1.1- Principe de la centralisation notionnelle ...................................................................... 39
2.1.2- Mode de fonctionnement .......................................................................................... 40
2.1.3- Dmarche dàpplication ........................................................................................... 44
2.2- les dispositifs de la centralisation de trsorerie .......................................................... 45
2.2.1- instaurer une gestion proactive de la trsorerie : .................................................... 46
2.2.2- Optimisation de l`tat des recettes et dpenses ....................................................... 46
I. ANALYSE COMPARATIVE ENTRE LES MARCHES FINANCIERS ET LE CASH
POOLING .......................................................................................................................... 49
II- MESURE DE LÈFFICACITE DE LA COMMUNICATION DU SERVICE
TRESORERIE. .................................................................................................................. 51
2.1- Etude de lènvironnement global de la trsorerie de Lesieur Cristal ........................ 51
2.2- Analyse de lìmpact des carts de communication ............................................... 53
Conclusion Gnrale .......................................................................................................... 56
Bibliographie ...................................................................................................................... 57
Annexes.....................................

2007 /2006 ENCGT 61

ANNEXES :

Annexe 1 : Tableau de la situation quotidienne de trsorerie
Annexe 2 : Tableau des mouvements de trsorerie entre Lesieur
Cristal et ONA
Annexe 3 : Tableau de la situation prvisionnelle de trsorerie
Annexe 4 : Procdure de gestion des impays.

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