Sunteți pe pagina 1din 186

BAZELE MANAGEMENTULUI

CURSUL I
PROCESUL DE MANAGEMENT PREZENTARE GENERAL OBIECTIVE:
S definii conceptul de management i s-l explicai prin prisma unui studiu de caz; S indicai diversele relaionri care apar ntre organizaie i mediul extern; S precizai relaia dintre mediul extern al organizaiei i comportamentul decizional al managerului

PROCESUL DE MANAGEMENT PREZENTARE GENERAL


ELEMENTE DE DEFINIRE RESURSELE FUNCIILE CONDUCERII SISTEMUL DE OBIECTIVE MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAIEI RESURSELE
UMANE MATERIALE FINANCIARE INFORMAIONALE

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
PREVIZIUNEA ORGANIZAREA COORDONAREA

ANTRENAREA -MOTIVAREA CONTROL EVALUAREA REGLAREA

PROCESUL DE MANAGEMENT PREZENTARE GENERAL


- CONTINUARE-

SISTEMUL DE OBIECTIVE
OBIECTIVE FUNDAMENTALE OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL I OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL II OBIECTIVE SPECIFICE OBIECTIVE INDIVIDUALE amploarea obiectivelor angajeaz ntreaga firm; la acest nivel se formuleaz obiectivul (sistemul de obiective) i se contureaz mijloacele de realizare; procesele de management sunt definite pe mai muli ani. realizarea la acest nivel, a obiectivelor derivate din obiectivul fundamental; urmrirea realizrii obiectivelor specifice i luarea deciziilor de corecie a abaterilor care pot apare n subsistemele conduse i coordonate la acest nivel; procesele la acest nivel au un caracter periodic. conducerea nemijlocit a proceselor de munc specifice pentru subsistemul condus; urmrirea realizrii obiectivelor individuale i corectarea abaterilor care apar la acest nivel.

Nivelul strategic (de top)

Nivelul funcional (tactic)

Nivelul operativ

MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAIEI


TIPURI DE MEDIU CU CARE SE CONFRUNT ORGANIZAIILE DUP J STONER

Mediul stabil:
este specific perioadelor linitite cnd evoluia fenomenelor este lent i uor previzibil; acest tip de mediu nu pune probleme deosebite managementului firmei fiind din ce n ce mai greu de gsit.

Mediul instabil:
este caracterizat prin frecvente modificri n majoritatea componentelor sale i reprezint n perioada actual tipul obinuit cu care se confrunt firmele din aproape toate domeniile de activitate; confruntarea cu un astfel de mediu impune realizarea unor procese de management care permit o atitudine prospectiv

Mediul turbulent:
este n comparaie cu cele dou tipuri prezentate anterior, relativ ostil punnd-o n situaii dificile de adaptare la schimbri sau chiar de supravieuire; desele schimbri ale componentelor mediului sunt brute n forme i direcii imprevizibile nepermind aplicarea unui management sistemic.

COMPONENTELE MEDIULUI EXTERN


- DUP PROFESORUL VIRGIL BALAUREMicromediul firmei: desemneaz componentele mediului extern cu care firma intr n relaii directe de management, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale; cuprinde: furnizorii de mrfuri prestatorii de servicii furnizorii forei de munc clienii; concurenii organismele publice Macromediul firmei: desemneaz ansamblul factorilor care acioneaz indirect pe termen lung i cu o intensitate mai slab asupra activitii; cuprinde: mediul demografic; mediul economic; mediul tehnologic; mediul cultural; mediul politic; mediul instituional (legislativ) ; mediul natural.

FACTORII MEDIULUI EXTERN


-DUP PROFESORUL CPRRESCU GHEORGHIAINFLUENELE FACTOR/CONINUT FACTORULUI ASUPRA ORGANIZAIEI
Stabilirea i realizarea obiectivelor economice Oportuniti i ameninri n realizarea obiectivelor

ORGANIZAIE I ASUPRA FACTORULUI


Diversificarea segmentelor de pia ncetinirea sau creterea ritmului dezvoltrii

ECONOMICI
piaa intern piaa extern prghii economico-financiare sistemul bancar ritmul de dezvoltare economic

MANAGEMENT
strategia naional sistemele de coordonare i control mecanismele motivaionale

DEMOGRAFICI
numrul i structura socioprofesional a populaiei; rata de ocupare; rata natalitii i rata mortalitii durata medie a vieii

calitatea mediului de afaceri volumul i structura proceselor de munc, competenelor i responsabilitilor ce revin agenilor economici mrimea i structura simplificarea ofertei de munc ofertei de munc

SOCIO-CULTURALI
structura social a populaiei ocrotirea sntii nvmntul cultura mentalitatea

calitatea ofertei de munc

apariia unor noi profesiuni dispariia unor ocupaii modificarea mentalitii

FACTORII MEDIULUI EXTERN


-DUP PROFESORUL CPRRESCU GHEORGHIA- continuareINFLUENELE FACTOR/CONINUT TEHNICI-TEHNOLOGICI
nivelul tehnic al utilajelor i tehnologiile ce pot fi achiziionate potenialul creativ-inovativ al sistemului de cercetare proiectare

FACTORULUI ASUPRA ORGANIZAIEI


Ritmul promovrii progresului tehnic i economic Capacitatea de competiie a organizaiei crearea cadrului economic, social i politic n care evolueaz firma

ORGANIZAIEI ASUPRA FACTORULUI


Furnizarea de idei, soluii, tehnologii noi Intensificarea sau stagnarea promovrii progresului tehnic apariia sau dezamorsarea unor blocaje promovarea unor iniiative prin propriile politici iniiative legislative modificri de legi, decrete, hotrri protecie menajare degradare

POLITICI
politica social i economic politica culturii, a nvmntului i tiinei politica extern politica unor organisme internaionale

JURIDICI
legi, decrete ordonane hotrri guvernamentale ordine ale minitrilor resurse naturale ap, aer, sol clim flor, faun

calitatea actului normativ

NATURALI

calitatea i diversitatea cadrului natural structura unor resurse naturale necesare realizrii

obiectivelor

DEFINIREA PROCESULUI DE MANAGEMENT


Funciile managementului

Resurse

Umane Materiale Financiare Informaionale

SISTEMUL DE OBIECTIVE

VARIABILE MEDIUL EXTERN

ReglareaControl Evaluarea

Antrenarea motivarea

Coordonarea

Organizarea

Previziunea

MODIFICRI DE PERCEPIE ASUPRA PROCESULUI DE MANAGEMENT


MODIFICRILE FRECVENTE I BRUTE ALE VARIABILELOR MEDIULUI EXTERN AU DUS LA CONFIGURAREA URMTOARELOR FUNCII:

FINALIZAREA
definirea clar a sistemului de obiective al organizaiei stabilirea prioritilor acesteia

ORGANIZAREA

definirea clar a elementelor de organizare procesual i organizare structural n logica proiectelor, coordonarea fcnd parte din procesul de organizare adaptarea elementelor amintite n funcie de raportul obiective resurse

ANIMAREA

executanii contribuie la dinamizarea structurii din care fac parte procesele de munc nu mai sunt definite mecanicist, executanii avnd posibilitatea de a alege maniera de realizare n baza unor restricii impuse instituional i normativ

PILOTAJUL permite evidenierea rapid a

oportunitilor, ameninrilor, punctelor i forte i slabe.

MANAGERII
PERSOANE CALIFICATE CARE N BAZA PREROGATVELOR CE LE SUNT DATE EXERCIT FUNCIILE MANAGEMENTULUI N VEDEREA COMBINRII RESURSELOR UMANE AVND CA FINALITATE REALIZAREA UNUI SISTEM DE OBIECTIVE TRSTURILE MANAGERILOR

DUBLA PROFESIONALIZARE

CARACTERUL CREATOR AL MUNCII

STUDII DE SPECIALITATE+ CUNOTIINE SPECIFICE

N 80% DIN CAZURI MANAGERII SE CONFRUNT CU SITUAII INEDITE

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
1.

Previziunea - realizarea unor lucrri de


specialitate n scopul estimrii proceselor i fenomenelor viitoare, a efectelor pozitive sau negative, induse n sistemul condus prin folosirea unor instrumente adecvate n scopul minimizrii riscurilor i maximizrii gradului de realizare a obiectivelor Coninutul funciei de previziune
formularea obiectivelor strategice; stabilirea perioadei (perioadelor) n care se propune realizarea acestora; analiza statistic a perioadei anterioare; determinarea i analiza ponderii influenei factorilor perturbatori asupra evoluiei de ansamblu i pe segmente a organizaiei; estimarea influenei condiiilor de incertitudine i risc specifice modului n care urmeaz s se desfoare procesele manageriale i de execuie; identificarea resurselor necesare ndeplinirii scopurilor propuse i a mijloacelor de obinere ale acestora; stabilirea strategiilor i a politicilor la nivelul organizaiei n funcie de factorii externi i interni acesteia; formularea scenariilor (procedurilor) de realizare a obiectivelor; stabilirea modului n care vor fi msurate rezultatele; stabilirea parametrilor care definesc starea sistemului condus la un moment dat.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
- continuare-

Formele previziunii:

Strategia - aciuni pe termen mediu i lung i are un


grad de detaliere i rigurozitate n fundamentare mai puin pronunate;

Politica-formuleaz liniile generale de aciune ale


organizaiei pe termen scurt precum i principiile unitare de aciune la nivelul tuturor verigilor organizatorice ale organizaiei;

Planul-se fundamenteaz pe baza obiectivelor i


orientrilor stabilite prin strategie, politic (tactic) pe care le detaliaz i le fundamenteaz mai riguros;

Programul-detaliaz n timp i spaiu obiectivele


planificate defalcate pe uniti de timp (decade, sptmni, zile, ore) i procesele de munc planificate la nivelul organizaiei defalcate n spaiu (secii, ateliere, locuri de munc).

La baza funciei de previziune stau studiile de:

Prognoz-evideniaz tendinele de evoluie ale


mediului ambiant al organizaiei;

Diagnoza-evideniaz punctele forte i slabe,


oportunitile i ameninrile organizaiei.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
- continuare-

2. Organizarea - ansamblul proceselor de


munc (funciuni, activiti, atribuii, sarcini, operaii) prin care se constituie: sistemul conductor; sistemul condus; sistemul legturilor dintre acestea.

Formele organizrii: a) Organizarea formal


Organizarea produciei Organizarea muncii Organizarea managementului Organizarea informaional

b) Organizarea informal

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
- continuare-

3.Coordonarea - ansamblul proceselor de munc


(funciuni, activiti, atribuii, sarcini, operaii) prin care se sincronizeaz aciunile personalului unei organizaii, fundamentate pe previziunea i organizarea realizate anterior.

Trei probleme principale: a) Comunicarea; b) Folosirea cu eficien a puterii formale i informale c) Gestionarea conflictelor ce pot apare n cadrul organizaiei

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
- continuare-

4.Antrenarea - motivarea - ansamblul


proceselor de munc (funciuni, activiti, atribuii, sarcini, operaii) prin care se influeneaz personalul de execuie angajat n vederea realizrii obiectivelor organizaiei de ctre persoane care desfoar procese de munc specifice i care au anumite competene i responsabiliti n acest scop.

Trei probleme principale: a) Antrenarea personalului la realizarea sistemului de obiective al organizaiei prin gsirea liderului cu cel mai eficient stil de conducere; b) Motivarea personalului i mobilizarea capacitii de munc latent a acestuia n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. c) Gestionarea conflictelor ce pot apare n cadrul organizaiei

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
- continuare-

5.Control- evaluarea - reglarea - ansamblul


proceselor de munc (funciuni, activiti, atribuii, sarcini, operaii) prin care se influeneaz personalul de execuie angajat n vederea realizrii obiectivelor organizaiei de ctre persoane care desfoar procese de munc specifice i care au anumite competene i responsabiliti n acest scop.

Realizarea funciei implic:

urmrirea i realizarea obiectivelor;

compararea rezultatelor obinute cu cele propuse; determinarea abaterilor; aplicarea coreciilor n vederea aducerii lor n limitele stabilite.

PROCESUL DECIZIONAL
Const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i se evalueaz decizia managerial; Este specific deciziilor mai complexe i implic un consum de timp notabil pe parcursul cruia: - se culege i se analizeaz o anumit cantitate de informaii; - se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale.

Etape ale procesului decizional:


Enunarea scopului deciziei; Culegerea informaiilor; Stabilirea obiectivelor i criteriilor de decizie prin analiza informaiilor; Procesul de opiune; Formularea deciziei i a msurilor de aplicare.

MODUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERI N FUNCIE DE TIPUL DE MEDIU:


Evoluia Tip mediu variabilelo r Comportamentul managerilor

Stabil

Instabil

iau decizii pe termen scurt i iau n calcul un risc mediu Modificri elaboreaz programe rare i de producie pe termen previzibile scurt comportamentul propriu este cel mai important iau decizii pe termen scurt, mediu i lung i Modificri iau n calcul un risc frecvente mare i imprevizib n analizele pe care le fac in cont de ile comportamentul celorlali concureni

iau decizii n condiii Modificri de incertitudine; frecvente adopt un Turbulen brute i comportament de t imprevizib negociere ncercnd s ile instituionalizeze unele variabile turbulente.

PRINCIPII GENERALE DE MANAGEMENT


1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant; 2. Principiul managementului participativ; 3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai; 4. Principiul eficacitii i eficienei.

MODUL DE LUARE A DECIZIILOR


PE ANSAMBLUL PROCESULUI DE MANAGEMENT PE FUNCII MANAGERIALE Previziunea - decizie privind obiectivele i direciile de aciune Organizarea - decizie privind formele i metodele de organizare ale proceselor de munc Coordonarea - decizie privind armonizarea proceselor de munc Antrenarea motivarea - decizii privind dinamizarea i recompensarea, respectiv sancionarea personalului Control evaluarea - reglarea - decizie de corecie n vederea realizrii obiectivelor

DOMENII ALE MANAGEMENTULUI N TRANSPORTUL MARITIM


MANAGEMENTUL ORGANIZRII
Realizarea unor structuri organizatorice care s asigure combinarea optim a resurselor umane, materiale, financiare, informaionale n vederea maximizrii efectelor utile (maximizarea profitului).

MANAGEMENTUL CAPITALULUI

Resursele de finanare; Tipuri de capital investit; Costul procurrii capitalului; Structura capitalului; Influena ratei dobnzilor i a cursului de schimb; Analiza pieelor financiare i stabilirea avantajelor i dezavantajelor oferite de resursele financiare internaionale i naionale; Analiza riscurilor creditrii.

MANAGEMENTUL NAVLULUI

situaia la zi a navlurilor practicate; stabilitatea pieei navlurilor; concurena pe relaiile de transport; tendinele navlului pe diferite piee; prognozele de dezvoltare economic i mondial; gsirea firmelor productoare viabile legate pe relaii de export-import

DOMENII ALE MANAGEMENTULUI N TRANSPORTUL MARITIM


- continuare MANAGEMENTUL EXPLOATRII COMERCIALE
stabilirea optimului de exploatare a navelor n condiii de linie sau tramp; stabilirea modalitilor de navlosire avantajoase pentru armator; relaiile principale de transport pe care vor fi exploatate navele; susinerea negocierilor i ncheierea celor mai avantajoase contracte de navlosire i transport; selectarea propunerilor analitilor de navlu i marketing privind mrfurile i pieele aductoare de navlu ridicat; stabilirea voiajelor fiecrei nave i cutarea de navlu astfel nct s se evite mersul n gol ntre anumite porturi; analiza raportului venituri-cheltuieli i eficiena pe relaii de transport; asigurarea navelor n concordan cu gradul riscurilor la care se expun la firme de asigurare de prestigiu; agenturarea navelor n diferite porturi ale lumii unde opereaz navele companiei;

DOMENII ALE MANAGEMENTULUI N TRANSPORTUL MARITIM


- continuare MANAGEMENTUL NZESTRRII I AL EXPLOATRII TEHNICE
achiziionarea vnzarea de nave i nzestrarea cu echipamente noi n funcie de performanele companiei; planificarea reparaiilor conform specificaiilor tehnice; asigurarea cu piese de schimb; asigurarea logisticii adecvate n vederea realizrii unor reparaii la bordul navelor.

MANAGEMENTUL CONTABIL

FINANCIAR

evidena veniturilor i cheltuielilor companiei i ntocmirea balanei corespunztoare; analiza eficienei i rentabilitii firmei; efectuarea plilor i decontrilor pentru diferite cheltuieli; asigur relaia companiei cu instituiile financiar bancare i administraia financiar.

DOMENII ALE MANAGEMENTULUI N TRANSPORTUL MARITIM


- continuare MANAGEMENTUL UMANE RESURSELOR

ncadrarea navelor cu personal brevetat nebrevetat i auxiliar; asigurarea compartimentelor companiei cu specialiti i personal potrivit cerinelor documentelor de formalizare a structurii organizatorice; stabilirea standardelor de performan pentru fiecare loc de munc; ncheierea contractelor individuale i colective de munc.

MANAGEMENTUL MARITIME

LITIGIILOR

asigur rezolvarea problemelor aprute ca urmare a avariilor la nave i mrfuri respectiv a conflictelor aprute ca urmare a nerespectrii clauzelor contractuale ca urmare a nerespectrii lor de ctre una din pri;

CURSUL II
MANAGEMENTUL RISCULUI OBIECTIVE:
S definii conceptul de management al riscului i s explicai cauzele obiective care-l determin; S indicai ameninrile majore pentru supravieuirea firmei; S precizai factorii de risc economic i financiar identificai n cadrul unui studiu de caz i s explicai noiunile de economii i dezeconomii de scar; S enumerai principalele tipuri de risc n shipping.

MANAGEMENTUL RISCULUI
DEFINIIE
msur a neconcordanei dintre diferite rezultate posibile mai mult sau mai puin favorabile ntr-o aciune viitoare (Dicionarul Enciclopedic Managerial) posibilitatea apariiei unui eveniment ce poate fi cuantificat cu ajutorul unei legi de probabilitate, lege ce poate fi cunoscut de agenii economici.

CAUZE OBIECTIVE CARE DETERMIN RISCUL:


schimbarea condiiilor economice n timp; schimbri tehnologice rapide; invalidarea experienei anterioare; cunoaterea imperfect a variabilelor exogene; atitudinea optimist sau pesimist a echipei de analiz; erori de analiz tehnic sau economic; intervenii ale statului; impactul mediului nconjurtor; modificri ale preurilor i cursurilor valutare.

MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuare-

AMENINRI MAJORE PENTRU SUPRAVIEUIREA UNEI FIRME:


amplasarea greit a afacerii; mult capital investit n mijloace fixe; probleme cu creditele; gestionarea necorespunztoare a stocurilor; expansiune necontrolat a produselor; capitalizare neadecvat determinat de dorina de maximizare a dividendelor de ctre investitori; lipsa de experien i de calificare; probleme de personal; birocraia.

MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuare-

FACTORII DE RISC ECONOMIC I FINANCIAR:


piaa (diversificarea, concurena, conjunctura, etc.); tehnicile de producie (brevete, informatizare, etc.); deciziile puterii publice (fiscalitate, dreptul comercial, financiar etc.); factorii financiari (rentabilitate, investiii etc.); factorii structurali (organizare, absorie, fuziune etc.); dimensiunea ntreprinderii: economii i dezeconomii de scar. CTMTL

Zona I

Zona II

Zona III

I FP > 1 I FP =1 I FP < 1 Curba plic sau curba nfurtoare

IQ

IQ

IQ

MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuare-

EVALUAREA RISCULUI-ELEMENTE:
PREJUDICIUL - ex. sustragerea de bunuri, dobnzi, penaliti DIRECT PREJUDICIUL - ex. lipsa de ncasri determinat de ncetarea CONSECUTIV activitii PREJUDICIUL - ex.- pierderea de notorietate, clientelei, INDIRECT segmentului de pia

Variabilitatea factorilor consecinele realizrii evenimentului negativ

Costul administrrii suma cheltuielilor aferente riscurilor estimate.

MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuare-

aprecierea mediului:

- economiei naionale n ansamblu; - sectoarelor de activitate; - ntreprinderii. - managementului; - planificrii bugetelor i controlului de gestiune; - ciclurilor de activitate i a fluxului de operaiuni semnificative.

studiul organizrii:

analiza general - financiare: a situaiei: - utilizarea fondurilor pentru investiii; - analiza surselor interne i externe de finanare. - rezultatelor: - analiza structurii produselor i a cheltuielilor; - analiza factorilor de sensibilitate ai profitului; - echilibrului financiar pe termen scurt i lung.

PROCESUL MANAGERIAL AL RISCULUI


Identificarea factorilor de risc Definirea riscurilor Analiza i msurarea efectelor Administrarea propriu-zis s riscurilor

Procesul de decizie

Tehnici de gestiune preventiv i previzional

Factori economici Factori de management

Tip decizii n funcie de mediu:

Transferul riscurilor asupra terilor

Riscuri speculative

decizii pe termen scurt, mediu i lung;

risc mediu decizii pe termen scurt;

Factori socio-culturali
Factori tehnici-tehnologici

Factori politici i juridici Factori naturali Mediul stabil evoluia factorilor este calm; modificri rare i previzibile ale variabilelor de mediu; tipul de pia este cel cu concuren perfect. Comportamentul organizaiei; se elaboreaz programe pe termen scurt; comportamentul managerial este propriu

Mediul instabil evoluia factorilor este rapid; modificri frecvente i de mare amploare ale variabilelor de mediu; riscul este mare; tipul de pia este cel cu concuren imperfect de tip oligopol. Comportamentul organizaiei; se elaboreaz strategii i politici pe termen scurt, mediu i lung; comportamentul managerial este influenat de aciunile concurenilor

Riscuri pure

Mediul turbulent evoluia factorilor se caracterizeaz prin modificri frecvente brute i imprevizibile; firma este pus n situaii deosebite de adaptare; tipul de pia este cel cu concuren imperfect Comportamentul organizaiei; comportament de negociere cu firmele concurente; se caut instituionalizarea factorilor turbuleni

incertitudine

Factori demografici

Definirea caracterului mediului

Stabil

Instabil

Turbulent

MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuareTIPURI DE RISC N SHIPPING:
a) RISCURI CONTRACTUALE: Riscuri din neexecutarea sau executarea defectuoas a drepturilor i obligaiilor contractuale:

riscul punerii n ntrziere a realizrii contractului determinat de nepunerea la dispoziia navei, a mrfii n timp util; riscul punerii n ntrziere a armatorului cru la predarea mrfii n portul de destinaie; riscuri ce decurg din deteriorarea mrfii stivuite pe punte fr ca n contract s fie prevzut n mod expres clauza privind amararea acesteia pe punte; riscul defectrii navei pe timpul efecturii transportului; riscul devierii de la ruta stabilit sau al ntrzierii n efectuarea transportului fa de prevederile contractuale; riscul plii unor eventuale daune ctre navlositor n situaia n care nava nchiriat n contract de BARE-BOAT se deterioreaz datorit unor cauze anterioare ncheierii contractului; riscul ca la sfritul perioadei contractuale sau la ntreruperea acestuia, nava s revin armatorului grevat de creane care pot duce chiar la pierderea navei.

Riscuri din nerespectarea termenelor de plat

riscul de neplat a navlului; riscul rezultat din neplat chiriei datorate de ctre navlositor.

b) RISCURILE DE EXPLOATARE Prin riscuri de exploatare se nelege incapacitatea ntreprinderii de a se adapta cu cele mai mici costuri la variaiile mediului economic n care acioneaz.

c)RISCURI TEHNICE:
pericole la adresa personalului de la bordul navei: inhalarea de vapori mercur; arderea de lichide caustice i acide; ocuri electrice i electrocutri; cderea peste bord; pericole legate de manevrele de la bord (mbarcare, debarcare). pericole generate de existena substanelor toxice; surse poteniale de aprindere; cauze generale: arcul electric; frecarea; suprafeele foarte fierbini; scntei ce pot genera incendii; flacra deschis; unde radio n zona mainilor; compresoarele de aer; motorul generatoarelor i instalaia de evacuare a gazelor. cauze externe navei: fulgerele; alte nave; furtuni violente; obiecte subacvatice plutitoare.

PROBLEMATICA ANALIZEI RISCULUI: RISCUL ECONOMIC (DE EXPLOATARE)


- incapacitatea ntreprinderii de a se adapta la timp i cu cel mai mic cost la variaiile mediului RISCUL FINANCIAR - variabilitatea indicatorilor de rezultate sub incidena capitalurilor mprumutate - cuprinde variabilitatea rentabilitii (riscul economic) i gradul de ndatorare al ntreprinderii (riscul financiar). RISCUL DE FALIMENT - lipsa acelor condiii care asigur financiar supravieuirea firmei

Simptoame ale unei ntreprinderi n dificultate:


Inadaptare la mediu; Scderea volumului de activitate i a rentabilitii; Folosirea unor tehnicii i instrumente de management neperformante; Situaie financiar dificil; Grad sczut de utilizare a capacitilor de producie.

DETERMINAREA PUNCTULUI CRITIC


FINALITATEA METODEI valorificarea informaiei privind interdependena dintre volumul de activitate, costuri i rezultat (profit): Interdependena este util n domenii precum: politica de preuri pentru produsele noi; selectarea mixului de produse pentru vnzarea ntr-o anumit perioad; alegerea strategiei de marketing, Costuri: CA + CT CV CF CA 0 a CA1

Divizarea cheltuielilor indirecte n fixe i variabile


Nr. crt.
0

Denumirea poziiei de cheltuieli


1

F-fixe V-variabile
2

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8 9 10 11 12 13 14 15 16

I. Cheltuieli indirecte de producie 1 Cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajului 1.01 Reparaii la utilajele i mijloacele de transport ale seciei 1.02 Amortizarea i chiria utilajelor i mijloacelor de transport ale seciei 1.03 Uzura i reparaia sculelor, dispozitivelor i verificatoarelor cu destinaie special 1.04 Energie, combustibil i alte cheltuieli pentru scopuri tehnologice i motrice 1.08 Alte cheltuieli de ntreinere i funcionare ale utilajului 2. Cheltuieli generale ale seciei 2.1 Remuneraie regie secie 2.02 Contribuii la asigurrile sociale i contribuia la fondul de omaj pentru personalul seciei 2.03 Amortizarea i chiria privind mijloacele fixe ale seciei (altele dect utilajele i mijloacele de transport) 2.04 Reparaii la mijloacele fixe ale seciei, altele dect utilajele i mijloacele de transport 2.05 Energie, combustibil i alte consumuri similare 2.06 Cheltuieli administrativ -gospodreti 2.07 Cheltuieli neeficiente 2.08 Alte cheltuieli generale ale seciei

V V V V V V F F F F F F F F F

Continuare: Nr. crt.


0

Denumirea poziiei de cheltuieli


1

F-fixe V-variabile
2

17. 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 30 31

II Cheltuieli generale de administraie 1. Remuneraia personalului general de administraie 2. Amortizarea i chiriile mijloacelor fixe de interes general de administraie 3. Reparaii ale mijloacelor fixe de interes general de administraie 4. Energie, combustibil i alte consumuri similare 5. Cheltuieli administrativ -gospodreti 6. Cheltuieli neeficiente 7. Alte cheltuieli generale de administraie III. Cheltuieli de desfacere 1. Cheltuieli de desfacere la intern 1.01 Cheltuieli de transport i manipulare 1.02 Cheltuieli de ambalare 1.03 Cheltuieli de publicitate i reclam comercial 1.09 Alte cheltuieli de desfacere la intern 2. Cheltuieli de circulaie a produselor de export 2.01 Cheltuieli de transport, manipulare, depozitare, sortare, vmuire 2.07 Alte cheltuieli de circulaie la export

F F F F F F F V V V V V V V V

ANALIZA RISCULUI ECONOMIC


CAmin = cos turi fixe 1 gv
gv = cos turi var iabile cifra de afaceri

Indicatori de evaluare ai riscului economic:


1. Poziie fa de pragul de rentabilitate n mrime absolut: a = CA CA0 - flexibilitate absolut n mrime relativ:
a= CA CA0 CA0

- coeficient de volatilitate

Trei poziii delimitate n funcie de poziia cifrei de afaceri: Poziie instabil <10% Poziie relativ stabil Poziie confortabil 10 - 20% >20%

2. Coeficientul de elasticitate
e=

exploatrii; CA variaia cifrei de afaceri.

RE CA : RE 0 CA 0

unde: RE variaia rezultatului

3.Levierul de exploatare:

Ke =

CA CV CF

ANALIZA RISCULUI FINANCIAR


CA min = cos turi fixe + dobanda 1 gv

Indicatori de evaluare ai riscului financiar:


1. Poziie fa de pragul de rentabilitate n mrime absolut: a = CA CA0 - flexibilitate absolut n mrime relativ:
a= CA CA0 CA0

- coeficient de volatilitate

2. Coeficientul de elasticitate
e=

exploatrii; CA variaia cifrei de afaceri.

RE CA : RE 0 CA 0

unde: RE variaia rezultatului

3. Pentru ntreprinderile ndatorate:


unde. RF- rata rentabiliti financiare, RE- rentabilitatea economic; RD- rata dobnzii; i gradul de ndatorare dat de relaia:
RF = RE + ( RE RD) GI
GI = capital imprumutat capital propriu

EFECTUL DE LEVIER AL NDATORRII


- evideniaz legtura dintre valoarea de pia a ntreprinderii i structura capitalurilor acesteia ntreprindere nendatorat
Sit nefav Sit norm Sit fav

SPECIFICAIE 1. Capital investit 2. Capital propriu 3. Capital mprumutat 4. Gradul de ndatorare - (3/2) 5.Rata dobnzii 6. Rata rentabilitii economice 7. Profit brut fr reducerea dobnzilor 8. Dobnzi - (3x5) 9.Profit brut fr deducerea dobnzilor 10. Rata rentabilitii financiare 11. Efectul de levier Rf-Re 12 Re-RD

ntreprindere ndatorat
Sit nefav Sit norm Sit fav

100 100 0,70 0,40 40 40 0,40 0 x

100 100 0,50 0,50 50 50 0,50 0 x

100 100 0,40 0,70 70 70 0,70 0 x

100 70 30 0,43 0,70 0,40 40 21 19

100 70 30 0,43 0,50 0,50 50 15 35 0,50 0 0

100 70 30 0,43 0,40 0,70 70 12 58

0,27 -0,13

0,83 +0,13

-0,30

+0,30

EFECTUL DE LEVIER AL NDATORRII - continuareOBSERVAII: Decizia de ndatorare:


Situaia
Re<RD Re>RD

Efectul de levier

ndatorare

nu da

Aprecierea structurii capitalului este determinat de urmtoarele variabile:


Costul capitalului (rata dobnzii); Rentabilitatea economic a ntreprinderii Nevoile de dezvoltare prin prisma competivitii.

ANALIZA RISCULUI DE FALIMENT


ACCEPIUNI ALE FALIMENTULUI: fenomen economic de lichidare a ntreprinderilor n procesul concurenei; stare de insolvabilitate constat printr-o hotrre judectoreasc. Indicatori de evaluare ai riscului de faliment:
1. Fondul de rulment partea din resursele financiare permanente care asigur finanarea activelor circulante:

FR=CP-AI unde: CP capitaluri proprii; AI- active imobilizate FR= AC DTS Unde: AC active circulante; DTS datorii pe termen scurt
2. Ratele de solvabilitate - Rs AC Rata solvabilitii generale Rsg = DTS AC stocuri Rata solvabilitii pariale - Rsp = DTS Dobanzi Rata solvabilitii imediate - Rsi = DTS

MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANI DIN BOSTON M.G.C.B.

- n termeni de rentabilitate i echilibru financiar (dup Diagnostic global strategic Maria Niculescu) RENTABILITATE RESURSE FINANCIARE
VEDET DILEM
Rentabilitate ridicat Investiii mari Echilibru de lichiditi Rentabilitate slab Investiii mari Nevoi de lichiditi

RATA DE CRETERE

VAC DE MULS

POVAR

Rentabilitate Rentabilitate ridicat slab Investiii sczute nule Echilibrul de lichiditiInvestiiide sau cedare Surplus lichiditi CP=AI ; AC=DTS active Echilibru de lichiditi

COTA RELATIV DE PIA

NEVOI FINANCIARE

CURSUL III
MANAGEMENTUL PREVIZIONAL OBIECTIVE:
S indicai componentele fundamentale ale strategiilor i politicilor manageriale i s explicai etapele de elaborare ale strategiilor; S rezolvai o serie de situaii pe baza metodelor i tehnicilor specifice previziunii; S explicai conceptul de management al schimbrilor programate i s indicai etapele unui asemenea proces;

STRATEGII I POLITICI MANAGERIALE


STRATEGII MANAGERIALE COMPONENTE:

MISIUNEA

- ansamblul orientrilor fundamentale privind: sfera produselor i a serviciilor; sfera consumatorilor acestora; sfera pieelor de desfacere; nivelul tehnologiilor folosite; filozofia organizaiei n raport cu salariaii i mediul n care acioneaz. - reprezint elurile finale ale organizaiei care direcioneaz activitatea acesteia; - au ca scop creterea: profitului; cifrei de afaceri; valorii aciunilor i dividendelor. - vizeaz direciile de dezvoltare ale organizaiilor n vederea realizrii obiectivelor strategice; - vizeaz n principal: sfera produselor i serviciilor; tehnologiile folosite; pieele de desfacere. - umane, materiale, financiare, informaionale - se refer la: data declanrii strategiei; termenele intermediare; termenul final de ncheiere a strategiei.

OBIECTIVELE STRATEGICE

OPIUNILE STRATEGICE

RESURSELE TERMENELE

POLITICI MANAGERIALE COMPONENTE:

OBIECTIVELE TACTICE

- vizeaz un orizont de timp pn la un an i se refer la creterea: cifrei de afaceri; profitului; valorii aciunilor; cotei de pia; - indic direciile de dezvoltare ale organizaiilor pe termen scurt; - se refer la sfera: produselor; serviciilor; pieelor; tehnologiilor.

OPIUNILE TACTICE

- vizeaz o detaliere a opiunilor tactice prin LINIILE DE formularea unor alternative de aciune din ACIUNE care se alege varianta optim; - linia de aciune este componenta care PENTRU REALIZAREA difereniaz politica (tactica) de strategie. OPIUNILOR TACTICE RESURSELE - se fundamenteaz mai riguros preciznduse i sursele de finanare a lor. NECESARE I SURSELE DE FINANARE A LOR - se stabilesc : TERMENELE I iniiale, intermediare RESPONSABILITILE termenede realizare precum i i finale responsabilii pentru nfptuirea lor.

ETAPELE DE ELABORARE ALE STRATEGIEI


Formularea misiunii organizaiei; Evidenierea punctelor forte i slabe; Descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea organizaiei;

Identificarea locului pe care-l ocup organizaia n cadrul mediului ambiant; Stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice; Alocarea resurselor umane, materiale, financiare; Formularea strategiei organizaiei.

METODA S.W.O.T.
PUNCTE FORTE SLBICIUNI
- experiena organizaiei n fabricarea i/sau distribuia produselor sale; - existena n cadrul organizaiei a unui compartiment eficient de marketing; - tehnologiile avansate utilizate de organizaie; - notorietatea mrcii; - poziia de lider pe piaa int; - ritmul rapid de nnoire i diversificare al gamei produselor realizate (oferite). - dificulti financiare ale firmei; - imaginea nefavorabil a produselor pe pia; - raport calitate/pre nesatisfctor; - numr mare de niveluri manageriale ale firmei; - costuri de producie foarte mari; - scderea cotei de pia; - fluctuaii de personal;

Scal de evaluare:
Puncte forte
1. 2. N

Intensitatea
1 2 3 4 5

Importana
1 2 3 4 5

Coef. pond

Puncte slabe
1

2...

n.

METODA S.W.O.T.
- continuare- absena unor concureni direci; - ritmul rapid de dezvoltare al pieei; - politica guvernamental de stimulare a investiiilor pe anumite sectoare; - potenialul amplu al pieei sau segmentului int; - existena unui potenial nevalorificat pe pia; - ncheierea unor acorduri de protejare reciproc a investiiilor. - puterea de cumprare sczut a consumatorilor poteniali; - faza de declin a ciclului de via al produsului pe piaa int; - adoptarea unor prevederi legislative care limiteaz sau interzic promovarea unor produse; - penetrarea pieei de ctre concureni redutabili; - procesele inflaioniste i deflaioniste; - creterea cotelor de pia ale concurenilor direci.

OPORTUNITI

AMENINRI

Scal de evaluare:
Probabilitatea Oportuniti de manifestare
1 2 3 4 5

Impactul asupra firmei


1 2 3 4 5

Coef. pond

1 n Ameninri

1.

n..

MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANI DIN BOSTON M.G.C.B. COTA RELATIV DE PIA 1 0,5
Produse stea (vedet) Produse dilem

RITMUL DE CRETERE AL NCASRILOR

Produse profitabile

Produse puin profitabile

-1
C% = CA 100 CA
fr 0

C%- cota relativ de pia n procente; Cafr- cifra de afaceri firm referin; CA0- cifra de afaceri a firmei cu cea mai mare valoare

MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANI DIN BOSTON M.G.C.B.


STUDIU DE CAZ: Specialitii din compartimentul de marketing al firmei de shipping Alpha, i-au propus s identifice tipul de produse transportate folosind matricea descris anterior, n vederea elaborrii unor strategii de dezvoltare. Ei au analizat cererea de transport pe un an a produselor X, Y, Z care asigur o cifr de afaceri n propria firm i n firmele concurente B, C, D, E la dou momente diferite dup cum urmeaz: Datele sunt exprimate n mii dol. PRODUSUL Firma T0 A B C D E 500 300 700 X T1 400 350 800 T0 450 300 800 Y T1 500 250 850 T0 600 700 300 Z T1 700 800 250

MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANI DIN BOSTON M.G.C.B. - continuareSTUDIU DE CAZ rezolvare: Cotele relative de pia i ritmul ncasrilor: Pentru produsul X (n raport cu C) la T0 C% = 700 100 = 71% ; 400 la T1 C% = 800 100 = 50% ;
500 R% = 400 100 = 80% 500

scade cu 20%

Pentru produsul Y (n raport cu D) la T0 C% = 800 100 = 56% ; 500 la T1 C% = 800 100 = 59% ;
450 R% = 500 100 = 111% 450

crete cu 11%

Pentru produsul Z (n raport cu E) la T0 C% = 700 100 = 85% ; 500 la T1 C% = 800 100 = 87,5% ;
600 500 100 = 116,66% 450 500 R% = 100 = 116,66% 450 R% =

crete cu 16,66%

MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANI DIN BOSTON M.G.C.B. - continuareInterpretarea rezultatelor:

1
RITMUL DE CRETERE AL NCASRILOR

COTA RELATIV DE PIA 0,5


Produse stea (vedet) Produse dilem

Y X

-1

Produse profitabile Produse puin profitabile Concluzii: Produsul X este un produs profitabil; Produsele Y i Z sunt produse vedet i sunt susinute de produsul X.

MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANI DIN BOSTON M.G.C.B. - continuare Caracteristicile produselor Produsele dilem:
- dein o cot mic pe pia, dar cunosc ritmuri nalte de dezvoltare;

se transport n cantiti mici i n consecin aduc ncasri modeste; - deoarece se transport n cantiti mici, costurile de operare nu sunt acoperite de venituri; - capitalul de lucru este insuficient i din acest motiv se impune susinerea lor cu ncasri de la alte produse; - produsele de acest tip implic riscuri economicofinanciare mari.
-

Produsele stea (vedet):


- dein o cot relativ mare pe o pia care se dezvolt n ritmuri nalte; - produsele de acest tip se afl de regul n faza de cretere i implic cheltuieli mari cu operarea lor, lipsind experiena necesar; - profitul i capitalul de lucru sunt nc modeste.

MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANI DIN BOSTON M.G.C.B. - continuare Produsele profitabile:


- dein o cot de pia mare n condiii are ritmuri sczute de cretere; - aceste produse se transport n cantiti mari;

- costurile de operare sunt relativ mici i aduc profit i capital de lucru n valori substaniale; - veniturile pe care le genereaz aceste produse susin financiar produsele dilem i parial produsele stea;

Produsele puin profitabile:


- dein o cot relativ de pia mic, n condiiile n care piaa are ritmuri de scdere; - aceste produse se vnd n cantiti din ce n ce mai mici; - dei aceste produse aduc profit valoarea sa este sczut.

MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR PROGRAMATE Etape ale procesului:


1. Analiza cmpului de fore ale schimbrii; 2. Recunoaterea nevoii de schimbare;

3. Diagnosticarea problemei; 4. Identificarea metodelor alternative de schimbare; 5. Recunoaterea condiiilor restrictive; 6. Selectarea metodei de schimbare; 7. nfrngerea rezistenei la schimbare; 8. Implementarea schimbrii

MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR PROGRAMATE - continuare1. Analiza cmpului de fore ale schimbrii

fore interne organizaiei; - procesele decizionale; - comunicaiile; - relaiile interpersonale. fore externe organizaiei: - micromediul; - macromediul. Demersurile implic: identificarea forelor conductoare sau restrictive care vor influena tranziia ctre situaia viitoare; evaluarea i selectarea forelor cu influena hotrtoare asupra desfurrii procesului de schimbare; amplificarea forelor favorabile schimbrii i diminuarea celor care acioneaz mpotriva schimbrii

MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR PROGRAMATE - continuare2. Recunoaterea necesitii de schimbare


-

permite managementului organizaiei s ia decizia de intervenie i se bazeaz pe analiza ciclului de via al produsului

Profit Vmg=Cmg

Vmg<Cmg

Vmg<Cmg Durata

Q (buc) 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Pu 2300 2200 2100 2000 1760 1600 1400 1200

VT 2300 4400 6300 8000 8800 9600 9800 9600

Vmg 2300 2100 1900 1700 800 800 200 -200

CT 550 1160 1770 2450 3200 4000 5860 1720 9620

Cmg 610 610 680 750 800 1860 1860 1900

Profit -550 1140 2630 3850 4800 4800 3750 2080 -20

Comentariu

Vmg>Cmg Profitul Vmg=Cmg Profitul max Vmg<Cmg Profitul

MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR PROGRAMATE - continuare3. Diagnosticarea problemei


- puncte forte; - puncte slabe; - oportuniti;

- slbiciuni.

MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR PROGRAMATE


- STUDIU DE CAZ-

Identificarea atitudinii indivizilor i a firmei n ansamblu fa de schimbare


Nr. Coninutul ntrebrii Coeficientul de ntrebrii evaluare 0 1 2 1 Doresc intens efectuarea 5,70 schimbrilor la locul meu de munc 2 De regul opun rezisten la noile 5,20 idei 3 Cei mai muli salariai beneficiaz 5,26 de pe urma schimbrilor 4 Nu mi plac schimbrile pentru c 6,13 de regul managerii nu le sprijin 5 De regul schimbrile sunt n 5,45 folosul firmei 6 Cele mai multe schimbri sunt 5,90 nefolositoare 7 Schimbarea este necesar 5,90 8 mi folosesc puterea pentru a 6,05 rezista la schimbare 9 Frecvent sugerez noi modaliti 5,06 de soluionare a problemelor 10 Deseori m simt mai puin sigur 4,90 n faa schimbrilor 11 De regul schimbarea 5,78 mbuntete nesemnificativ munca Nr. Coninutul ntrebrii Coeficientul de

ntrebrii 0 1 12 Sunt de acord cu o schimbare numai dac toi o agreeaz 13 ncerc s contientizez noile idei legate de postul pe care l ocup 14 Schimbarea de regul mi reduce abilitatea de a controla efectele muncii 15 Grupul din care fac parte agreeaz schimbarea 16 Unele comportamente ale culturii organizaionale blocheaz efectuarea schimbrilor 17 De regul compartimentele implicate ntr-o schimbare major colaboreaz ntre ele 18 efii dumneavoastr au tendina de a bloca unele schimbri care le reduce puterea i influena MEDIA
Coeficient de evaluare = valoare punctaj numar int rebari

evaluare 2 6,20 5,90 5,10 5,35 4,80 4,80 4,86 5,46

Evaluare: Atitudine foarte favorabil pentru schimbare Atitudine favorabil Atitudine neutr Atitudine negativ Atitudine foarte negativ 9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR PROGRAMATE

- STUDIU DE CAZ- continuareRezultatele pot fi reprezentate cu ajutorul urmtoarei histograme:


7 6 5 4
5,90 5,90 5,06 5,10 5,45

5,46

6,05

4,90

5,78

6,20

5,26

5,20

5,35

3
5,70

5,90

6,13

4,80

4,80
17

2 1 0

10

11

12

13

14

15

16

Coeficienii de evaluare personal

M edia = 5.46

STABILIREA OBIECTIVELOR SCHIMBRII; EVALUAREA POSIBILITILOR VIITOARE

4,86
18

MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR PROGRAMATE - continuare4. Identificarea tehnicilor alternative ale schimbrii A. Schimbarea structural:
corelaiile dintre procesele de munc, responsabilitate, competene; definirea noilor relaii organizatorice n corelaie cu canalele de comunicare; proceduri organizatorice.

B. Schimbarea de comportament a salariailor


coeziunea colectivelor de munc procesele motivaionale; comunicarea interpersonal.

C. Schimbarea tehnologiilor

eficientizarea proceselor manageriale

MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR PROGRAMATE - continuare5. Recunoaterea condiiilor restrictive:


Climatul conducerii:
natura mediului de lucru ce rezult din stilul de conducere;

Organizarea informal

trebuie s se armonizeze cu schimbarea propus dar i cu politicile firmei

Cultura organizaional

Impactul valorilor i normelor de grup asupra mediului organizaional.

MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR PROGRAMATE - continuare6. Selectarea metodei de schimbare


Este dependent de urmtorii factori: Verificarea realitii informaiilor i a fiabilitii ideilor naintea reinerii lor; Ctigarea de suport pentru ideile respective; Identificarea i stabilirea grupurilor i managerilor care pot furniza resurse i suport.

MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR PROGRAMATE - continuare7. nfrngerea rezistenei la schimbare Cauze:


a) Planul raional
- se crede c schimbarea, timpul i metodele sunt improprii; - se consider c prerile angajailor nu au fost luate n considerare; - se pune la ndoial capacitatea managerului de a implementa schimbarea.

b) Planul emoional
- schimbarea este considerat o critic la adresa a ce exist n prezent; - exist un nivel sczut n manager; - se manifest teama fa de schimbare; - nu se neleg implicaiile schimbrii, fapt care genereaz reinere;

c) Planul politic
- persist teama de pierdere a puterii i autoritii; - exist teama de concediere; - colegii exercit presiuni n sensul de a rezista la schimbare.

MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR PROGRAMATE - continuare8. Implementarea procesului de schimbare STADII:


a) Stadiul formrii (forming)
- la introducerea schimbrii apar sentimentele de anxietate ale angajailor; - acetia manifest un anumit grad de dependen fa de liderul informa al grupului de apartenen; - grupul ncearc s evalueze natura noii situaii i consecinele implicate de schimbare.

b) Stadiul conflictului
schimbarea a generat formarea unei rezistene din partea grupurilor informale la noile cerine.

c) Stadiul normrii (norming)


- transformarea a fost acceptat i este acceptat de liderul informa deci vor fi generate norme i principii noi; - n cadrul grupului se desfoar dezbateri, sunt schimbate opinii i apare un nou sens al identitii i apartenenei la grup.

d) Stadiul performanei (performing)


- au fost rezolvate problemele interpersonale legate de schimbare; - noile roluri n cadrul organizaiei sunt asimilate i devin funcionale; - elementele informale contribuie la meninerea unei bune comunicri i la flexibilizarea i completarea relaiilor formale.

CURSUL IV
FUNCIA DE ORGANIZARE OBIECTIVE:
S definii funcia de organizare i s precizai principalele forme ale organizrii; S explicai elementele organizrii managementului i s evaluai n cadrul unui studiu de caz, evoluia funciunilor ntreprinderii; S elaborai un proiect pentru raionalizarea sistemului organizatoric al firmei.

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI A. ORGANIZAREA PROCESUAL


- const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elemente componente n scopul regruprii acestora n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.

FUNCIUNEA

OBIECTIV GRD I OBIECTIV GRD II OBIECTIV SPECIFIC OBIECTIV INDIVIDUAL

ACTIVITATEA ATRIBUIA SARCINA OPERAIA

ORGANIZAREA PROCESUAL - continuareFUNCIUNEA - totalitatea activitilor desfurare de personal de o anumit specialitate, n scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I - totalitatea atribuiilor ce se ndeplinesc de ctre personalul de specialitate dintr-un domeniu mai restrns n scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul II - totalitatea sarcinilor executate periodic de ctre personal cu cunotine specifice unui domeniu, n scopul realizrii obiectivelor specifice - componenta de baz a unui proces de munc desfurat n scopul realizrii unui obiectiv individual atribuit unei singure persoane

ACTIVITATEA

ATRIBUIA

SARCINA OPERAIA

ORGANIZAREA PROCESUAL - continuareFUNCIUNILE ORGANIZAIEI


DENUMIRE FUNCIUNE CONINUT ACTIVITI
Cercetare tiinific i introducerea progresului tehnic; Investiii i construcii Organizare managerial Aprovizionare; Vnzare; Marketing.

- ansamblul activitilor CERCETARE desfurate n cadrul DEZVOLTARE organizaiei n vederea descoperirii de idei noi i a transformrii acestora n nouti utile - ansamblul activitilor prin COMERCIAL care se procur mijloacele necesare desfurrii activitii organizaiei i se comercializeaz produsele sau serviciile acesteia - ansamblul activitilor prin care se transform PRODUCIE materiile prime, materialele n produse sau servicii n vederea realizrii obiectivelor organizaiei - ansamblul activitilor desfurate prin care se FINANCIARasigur resursele CONTABIL financiare i se nregistreaz rezultatele economice ale acesteia - ansamblul activitilor desfurate n cadrul PERSONAL organizaiei, destinate asigurrii i dezvoltrii resurselor umane n vederea realizrii

Fabricaia i

exploatarea; CTC; ntreinerea i repararea utilajelor; Producia auxiliar. Financiar; Contabil.

Planificare, selecie; Recrutare, ncadrare; Formare-motivare; Promovare, retribuire.

obiectivelor organizaiei

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI B. ORGANIZAREA STRUCTURAL


- definit ca fiind o grupare a unui ansamblu de atribuii, sarcini, operaii care se nscrie n balana energetic a unei persoane care avnd anumite competene devine responsabil pentru ndeplinirea unor obiective specifice i individuale - factor de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii - raporturile dintre diferite subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) constituite prin acte normative oficiale - numrul de salariai condui nemijlocit de un manager - totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceiai distan ierarhic de managementul de top.

POSTUL

FUNCIA

RELAIILE
ORGANIZATORICE

PONDEREA IERARHIC NIVELUL IERARHIC

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI ORGANIZAREA STRUCTURAL - continuare Triunghiul de aur al organizrii Responsabilitate Competen (autoritate)

Obiective Individuale Atribuii, sarcini, operaii


Balana energetic a persoanei - ntre aciunea simultan a factorilor de solicitare i capacitatea organismului omenesc trebuie s se realizeze un echilibru permanent.

Atribuii, sarcini, operaii procese de munc ce se desfoar la nivelul postului i au ca scop ndeplinirea unor obiective specifice i individuale;

Responsabilitatea - obligaia titularului de post de a efectua anumite atribuii sau sarcini;

Competena (autoritatea) capacitatea de a executa anumite atribuii i sarcini i exprim cadrul n care se desfoar procesele de munc n scopul ndeplinirii obiectivelor

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI ORGANIZAREA STRUCTURAL

- continuareNIVELUL I PONDEREA IERARHIC


A

B D K E G O

C H R I

ntre ponderea ierarhic i numrul de niveluri ierarhice exist o relaie de forma:


ponderea ierarhica 1 nivel ierarhic

Pe msur ce coborm spre nivele inferioare, ponderea ierarhic crete (munca devine rutinier) i invers pe msur ce mergem spre managementul de top aceasta scade (munca devine complex); Numrul de nivele i ponderea ierarhic se stabilesc pe baza principiului echilibrului dintre volumul i complexitatea proceselor de munc, pe de o parte, iar pe de alt parte de capacitatea persoanei mputernicite s execute funciile cu care a fost investit n limita balanei sale energetice.

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
DETERMINAREA GRADULUI DE PREGTIRE AL POSTULUI
Denumirea lucrrilor efectuate 0
Timpul total de program ntr-o lun Timpul efectiv lucrat din care: - munc de nivel superior - munc de nivel mediu Studierea cererilor de angajare i trierea lor Programarea interviurilor Comunicarea invitaiilor la interviu Deplasri la instituiile de nvmnt pentru recrutri Sintezele convorbirilor purtate la instituiile de nvmnt Constituirea dosarelor solicitanilor Verificarea documentelor din dosarele solicitanilor Participri la comisiile de intervievare Sintezele interviurilor i consemnarea deciziilor comisiei Redactarea ofertei de angajare Comunicarea ofertelor de angajare Comunicare ctre cei refuzai ntocmirea deciziilor de angajare ntocmirea contractelor individuale de munc Completarea crilor de munc

Nivelul necesar de pregtire 1


x x S M S S M S S M S S S S M M S S M

Timp consumat (ore) 2


170 150 130 20 8 5 6 16 12 4 14 27 14 10 6 2 10 6 10

Ponderi (%) 3
100,0 88,0 76,4 11,6 4,7 3,0 3,5 9,3 7,0 2,3 8,3 15,9 8,3 5,9 3,5 1,1 5,9 3,5 5,8

Reajustare ponderi (c.ca 1015%) 4


100 86.6 13,4 5,3 3,4 4,0 10,1 8,1 2,7 9,4 18,9 9,4 6,7 4,0 1,3 6,7 4,0 6,7

(Dup metodologia prof univ. dr. Petre Burloiu)

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
- corespondena dintre nivelul de calificare a personalului i categoria de lucrri pe care o executAnaliza este important n cazul implementrii unor noi procedee din domeniul TQM (americanii) i Kaizen (japonezii) Indicatori de analiz:
a) Coeficientul calificrii medii Kcm ni-numrul de personal pe categorii de ncadrare; K cm = i =1 n ni ki- categoria de ncadrare (pentru denumiri i =1 de categorii speciale se procedeaz la o codificare a acestora) b) Coeficientul de complexitate a lucrrilor Kcplxl
(n i k i )
n

K cplxl = i =1

(N h i t i )
i =1

Nhi

Nhi- numrul de ore normate realizate pe categorii de ncadrare a personalului; ti- categoria de ncadrare a lucrrilor
Kc< 1 firma are deficit de for de munc calificat n raport cu nivelul tehnic al lucrrilor; Kc=1 firma realizeaz un optim Kc> 1 - firma are un surplus de for de munc calificat n raport cu nivelul tehnic al produselor realizate

Coeficientul de concordan - Kc:


Kc = K cplxl Kcm

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
- corespondena dintre nivelul de calificare a personalului i categoria de lucrri pe care o execut-

Studiu de caz: Categoria de ncadrare a personalului ki respectiv a lucrrilor-ti I II III IV V VI VII


i =1 n

Numr muncitori

Ore normate realizate

n0 203 158 210 190 50 25 10 846 -

n1 150 130 160 150 35 20 5 650 -

Nh0 65030 86020 71890 27879 11875 3765 1567 -

Nh1 48700 70465 51012 22345 9560 3045 2130 -

n i Nh i (n i k i )

i =1 n

268026 207257 -

i =1

2379 1820 -

i =1

(n hi t i )

679780 561726 2,53

Kcm Kcplxl Kc

2,81 2,80 Kc0 =0,90

2,71

Kc1 =0,96

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI -continuareRELAII ORGANIZATORICE A. RELAII DE AUTORITATE Relaii ierarhice; Relaii funcionale; Relaii de stat major; B.RELAII DE COOPERARE C. RELAII DE CONTROL D. RELAII DE REPREZENTARE

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE 1. Ierarhic
Trsturi. - Numr redus de compartimente cu caracter operaional unde se desfoar principalele activiti; - Fiecare persoan este subordonat unui ef; - Conductorul fiecrui compartiment exercit n exclusivitate toate atributele conducerii Caracteristici ale organizaiilor n care se utilizeaz: Firme mici cu un grad redus de dotare tehnic. De mare actualitate n economia de tranziie

2.

Funcional
Trsturi: - cuprinde att compartimente operaionale ct i funcionale, - conductorii pot fi specializai pe un anumit domeniu beneficiind de asistena compartimentelor funcionale; - executanii primesc ordine att de la efii ierarhici ct i de la conductorii compartimentelor funcionale Caracteristici ale organizaiilor n care se utilizeaz: Indiferent de gradul de mrime sau de complexitate. Constituie n momentul de fa un model depit.

3.

Ierarhic - funcional
Trsturi: - include att compartimente funcionale ct i operaionale; - executanii primesc decizii i rspund numai n faa efului ierarhic. Caracteristici ale organizaiilor n care se utilizeaz: Prezent n proporie de mas n organizaiile mari i mijlocii.

ORGANIZAREA INFORMAIONAL Subsistemul informaional Este comparat cu aparatul circulator din corpul omenesc ce ofer materia prim informaional necesar n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor att manageriale ct i de execuie din cadrul societii comerciale i regiei autonome- Ovidiu Nicolescu COMPONENTE: DATA INFORMAIA FLUXUL INFORMAIONAL CIRCUITUL INFORMAIONAL PROCEDURA INFORMAIONAL MIJLOACELE DE TRATARE ALE INFORMAIEI

ORGANIZAREA INFORMAIONAL
Subsistemul informaional - componente:

- continuare Data
Este definit drept descrierea cifric sau letric a unor fenomene i procese care privesc mediul intern i extern al organizaiei; Caracteristici: reprezint componenta elementar a subsistemului informaional; se obine direct din mediu n urma unor procese de constatare sau comensurare;

poate fi supus la o serie de operaii cum sunt selectarea, nregistrarea sau renregistrarea.

ORGANIZAREA INFORMAIONAL
Subsistemul informaional - componente: - continuare -

Informaia
Reprezint acele date care aduc beneficiarului un spor de cunoatere privind firma i mediul ei i care i ofer elementele de noutate necesare ndeplinirii obiectivelor individuale; Caracteristici: provin din prelucrarea datelor prin mijloace specifice; dobndesc un coninut semnificativ pentru cel ce le prelucreaz i le recepteaz mesajul; dup receptare, cnd nu mai au elemente de noutate se transform n date care sunt stocate n vederea unor prelucrri ulterioare.

ORGANIZAREA INFORMAIONAL
Subsistemul informaional - componente: - continuare Fluxul informaional: Reprezint un ansamblu de informaii care circul n diferite noduri ale reelei de comunicaie a sistemului managerial ntre executant i beneficiar Caracteristici: existena sa presupune operaiile de nregistrare, prelucrare, transmitere i staionare; solicit stabilirea prealabil prin intermediul structurii organizatorice a punctelor de emisierecepie; punctele de generare emisie i de stocare recepie pot fi comune mai multor categorii de fluxuri informaionale. Circuitul informaional
Reprezint traseul parcurs de fluxul informaional de la emitor la receptor

Reprezentarea grafic a circuitului unor documente informaionale Datele problemei


Situaia economico-financiar a unei uniti economice dup analiza fcut de specialiti, conducere i aprobat n Consiliul de administraie se concretiz n elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli (B.V.C.). Pentru Regiile autonome de interes local subordonate Consiliului Judeean B.V.C. se ntocmete n trei exemplare de ctre salariaii care au atribuii n domeniu din cadrul serviciului financiar-contabil. Acest document se prezint efului serviciului financiar care le vizeaz, fiind apoi prezentat directorului economic care le supune aprobrii Consiliului de administraie pentru aprobare. Dup aprobare documentul este adus la directorul general care semneaz cele trei exemplare. Primul exemplar este preluat de secretar care aplic tampila pe semntura directorului general, l introduce n plic i-l trimite la Consiliul Judeean, Direcia bugetfinane. Secretara direciei respective scoate din plic B.V.C. i-l prezint directorului. La rndul su directorul Direciei buget-finane prezint B.V. C. n edina Consiliului Judeean care-l analizeaz i-l aprob. Bilanul contabil se ntoarce la Direcia buget-finane unde va staiona fiind urmrit realizarea lui de ctre Directorul Direciei i colaboratorii lui iar dup expirarea perioadei la care se refer B.V.C. este arhivat la aceast Direcie. Celelalte dou exemplare rmase la regia autonom sunt repartizate astfel: unul la Directorul economic i unul la eful serviciului financiar unde vor staiona i vor fi urmrite astfel ca prevederile din B.V.C. s fie ndeplinite. Dup expirarea perioadei la care se refer B.V.C. vor fi arhivate. Se cere : Stabilirea fluxului informaional, graficul acestuia, folosind simbolurile convenionale specifice aferente fiecrei operaii.

Rezolvarea problemei:
Ex. 1 Ex. 2 Ex. 3

1.

2.

3.

4.

5.
Ex.1

6.

11.

10.

9.

8.
Ex. 2
7.

Legend: 1. Serviciul financiar elaboreaz B.V.C. n 3 exemplare; 2. eful serviciului financiar vizeaz documentul; 3. Directorul economic verific i supune documentul aprobrii Consiliului de administraie; ex1 este trimis la Consiliul Judeean la secretariatul Direciei buget finane; 4. Consiliul de administraie dezbate i aprob documentul;

13. 15.

12.
Ex. 3

14.

5.Directorul general semneaz documentul n cele trei exemplare; 6. Secretara manipuleaz cele trei exemplare n biroul su; . Documentele staioneaz n vederea operaiilor viitoare; exemplarul 7. Documentele staioneaz n vederea operaiilor viitoare; exemplarul 1 este trimis la Consiliul Judeean la secretariatul Direciei buget finane; 8. Exemplarul 1 este manipulat la secretariatul Direciei buget finane; 9. Documentul este dezbtut i aprobat n edina Consiliului Judeean; 10. Documentul staioneaz pn la expirarea valabilitii sale la Directorul Serviciului; 11. Documentul este arhivat; 12 Exemplarul 2 va fi . repartizat la directorul economic unde va staiona; 13. La expirare documentul va fi arhivat; 14. Exemplarul 3 va fi pstrat la eful serviciului tehnic ; 15. La expirare documentul va fi arhivat.

ORGANIZAREA INFORMAIONAL
Subsistemul informaional - componente:
- continuare -

Procedura informaional Reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc i se utilizeaz modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare, i transmitere a informaiilor cuprinse n anumite circuite i fluxuri informaionale; Caracteristici: dependena numrului, diversitii i complexitii lor de caracteristicile activitii la care se refer; nivel ridicat de formalizare; sunt extrem de dinamice, trstur imprimat de evoluiile mediului intern i extern al organizaiei. Mijloacele de tratare a informaiilor: Reprezint ansamblul de echipamente i instrumente necesare prelucrrii informaiilor (ncepnd cu documente de culegere a informaiilor primare pn la echipamente electronice de vrf)

ORGANIZAREA INFORMAIONAL
- Deficienele subsistemului informaional Nr. crt. 1 Deficiene Caracteristici

A. Dezinformare
transmiterea neintenionat a unor mesaje eronate; este favorizat de o structur organizatoric ce poate genera fluxuri informaionale lungi; este favorizat de modul de proiectare i funcionare a subsistemului informaional i de stilul de management Filtrajul modificarea intenionat, parial sau total a mesajului pe parcursul nregistrrii, prelucrrii i transmiterii datelor i informaiilor. Scurtcircuitarea eliminarea intenionat din circuitul sau fluxul informaional a unor persoane sau subdiviziuni organizatorice. Distorsiunea procesul de nregistrare, prelucrare i transmitere repetat a unor date i informaii Suprancrcarea procesul prin care se culeg, canalelor de prelucreaz i transmit informaii comunicare inutile. Redundana

B. Suprainformare
1 2

ORGANIZAREA INFORMAIONAL
-PRINCIPIILE DE CONCEPERE I FUNCIONARE A SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL-

Corelarea subsistemului informaional cu obiectivele organizaiei; Corelarea subsistemului informaional cu funciunile organizaiei;

Corelarea strns a subsistemului informaional cu structura organizaiei; Corelarea subsistemului informaional cu subsistemul decizional; Principiul organizrii i funcionrii subsistemului informaional pe baza excepiilor Principiul eficienei informaional. subsistemului

ORGANIZAREA INFORMAIONAL
-FUNCIILE SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL- exprim menirea subsistemului DECIZIONAL
Sistemul informaional de management

informaional de asigura elementele informaionale lurii deciziilor

- exprim menirea subsistemului informaional pentru OPERAIONAL operaionalizarea deciziilor, metodelor manageriale etc. necesare realizrii obiectivelor. DOCUMENTARE - exprim menirea sa gnoseologic

TRIPL DIMENSIUNE A INFORMAIILOR

DIMENSIUNEA INDIVIDUAL

condiioneaz realizarea potenialului salariaiilor

DIMENSIUNEA ORGANIZAIONAL DIMENSIUNEA SOCIAL

premis pentru stabilirea obiectivelor

exercitarea drepturilor i responsabilitilor salariaiilor

METODE TEHNICI I INSTRUMENTE UTILIZATE N RAIONALIZARE A SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL


- continuare-

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPII-M.B.E.:


- a fost propus pentru prima oar de F.W. Taylor (Management by Exceptions) i are la baz o concepie sistemic, a divizrii problemelor i abordrii lor selective la diferite nivele de management n scopul minimizrii consumului de resurse. - se bazeaz pe identificarea i vehicularea ascendent a acelor informaii ce constituie abateri peste limitele de toleran.

Caracteristicile eseniale ale M.B.E


1. Fluxurile informaionale ctre managerii de nivel superior celui de referin, cuprind numai informaii cu caracter de excepie abateri; deviaii de la planuri; norme; standarde 2. Informaiile ce reprezint abateri i care circul pe verticala sistemului de management sunt reinute la primul nivel ce are competena de a analiza aceste informaii i de a decide asupra soluionrii lor;
cplx deviatiilo r nivelul de manag

3.Sistemul de management trebuie s dispun de un subsistem informaional i decizional funcional;

4.Fiecare nivel de management trebuie s aib un sistem clar,


precis delimitat al delegrii sarcinilor, competenelor, rspunderilor pentru care este mputernicit s ia decizii; 5. Distribuia personalului n cadrul organizaiei are n vedere plasarea celor mai competeni n subdiviziunile organizatorice cheie pentru ndeplinirea obiectivelor cele mai importante ale acesteia.

METODE TEHNICI I INSTRUMENTE UTILIZATE N RAIONALIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL


MANAGEMENTUL PRIN EXCEPII-M.B.E.
- continuare-

METODE TEHNICI I INSTRUMENTE UTILIZATE N RAIONALIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL


MANAGEMENTUL PRIN EXCEPII-M.B.E.
- continuare-

Etapele eseniale de proiectare i implementare ale M.B.E:


1. Definirea obiectivelor, stabilirea normelor elementare necesare n desfurarea activitilor; 2. Precizarea : - toleranelor admise de la valorile stabilite; - nivelurilor abaterilor de la care informaiile urmeaz s conduc la declanarea lurii deciziilor sau la transmiterea abaterilor de la executant la manager sau la nivelul superior de management. 3. Compararea realizrilor cu nivelurile planificate; 4. Adoptarea deciziilor n vederea nlturrii abaterilor sau aducerii lor n limite prestabilite.

Avantaje
- economisirea timpului
managerilor (mai ales a celor de nivel mediu i superior); - simplificarea subsistemului informaional.

Dezavantaje
- riscul netransmiterii unor deviaii semnificative; - necesitatea creerii unui sistem complex de observare i raportare; - devine demobilizator pentru manager dac toate rapoartzele cuprind informaii despre aspecte

negative

METODE TEHNICI I INSTRUMENTE UTILIZATE N RAIONALIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL


- continuare-

primele ncercri de concepere a tablourilor de bord au fost realizate n anii 60 la CEPECA i operaionalizate la cteva uniti economice reprezentative; - este format dintr-un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form prestabilit referitoare la principalele realizri ale activitii avute n vedere i la factorii principali ce condiioneaz derularea ei eficient.
-

TABLOUL DE BORD:

CERINE:

Consistena (integralitatea)
Rigurozitate

Agregarea

- trebuie s cuprind informaii relevante, sintetice i exacte pentru fundamentare - informaiile trebuie s fie riguroase, axate pe evidenierea real a fenomenului. - s existe posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad diferit de sintetizare n raport cu nivelul ierarhic pe care se afl cadrele de conducerte (top, funcional, operaional)

FUNCII: Evaluare diagnosticare;

De eliminare a aspectelor negative;

De generalizare a elementelor pozitive.

METODE TEHNICI I INSTRUMENTE UTILIZATE N RAIONALIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL


TABLOUL DE BORD:
- continuareSecv 1. Raionul X transmite la sfritul programului conducerii magazinului, informaii cu privire la realizarea volumului de vnzri n ziua respectiv: Volum de desfacere: P- 40 buc; R 30 buc; p%=75% Secv. 2 La orele 20.00 secia ntocmete urmtoarea situaie ce va fi naintat conducerii magazinului spre analiz:

Nr. Crt

Raion

UM Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc.

1. 1 2. 2 3. 3 4. 4 5 5 Total sptm.

Volum de desfacere Cauze principale Pl. R % ale nerealizrii 40 30 75 aprovizionare neritmic; 40 25 63 40 35 88 nerealizarea normelor de munc 40 35 88 din cauza condiiilor 40 30 75 de microclimat 200 155 78 lipsa nemotivat de
la program a vnztorilor Radu Ion i Nicolae Marin

Secv. 3 La nivelul magazinului se ntocmete situaia ce va fi naintat compartimentului de profil al holdingului spre analiz:

METODE TEHNICI I INSTRUMENTE UTILIZATE N RAIONALIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL


TABLOUL DE BORD:
- continuare-

Precizri privind elaborarea tabloului de bord:


se va delega o persoan din cadrul compartimentului care se va ocupa cu completarea i transmiterea informaiilor ce fac obiectul machetelor specifice; rspunderea final a transmiterii informaiilor spre ealoanele superioare revine fiecrei subdiviziuni organizatorice; pentru rezolvarea unor probleme legate de completarea i transmiterea tabloului de bord se apeleaz la compartimente specializate; reuniunile conducerii au loc n acelai interval de timp; drile de seam statistice se vor semna numai dup consultarea datelor din tabloul de bord.

Avantaje
- utilizarea mai bun a timpului de munc al managerilor;
- o fundamenntare mai bun a deciziilor;

Dezavantaje
- volumul de munc relativ mare necesar completrii cu informaii a tablourilor de bord utilizate de ctre managerii firmei; - costul relativ ridicat al operaiilor de culegere i prelucrare a informaiilor necesare elaborrii tabloului de bord.

- creterea operativitii adaptrii managementului la aciunea factorilor perturbatori

RAIONALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE


A. Cerine ale elaborrii structurilor organizatorice
Optimizarea utilizrii resurselor; Supravegherea activitilor desfurate n cadrul organizaiei; Coordonarea diferitelor componente n vederea realizrii sistemului de obiective al firmei; Flexibilitatea pe componente i pe ansamblu n scopul adaptrii la evoluiile mediului extern.

RAIONALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE - continuare B. Dileme n vederea proiectrii structurilor organizatorice:


Dilema specializrii posturilor
- postul trebuie s cuprind un numr restrns de atribuii, sarcini sau dimpotriv n el ar trebui incluse atribuii sau sarcini diverse care ofer oamenilor orizonturi largi de cunoatere, aciune i manifestare a capacitilor intelectuale i profesionale - posturile trebuie precis delimitate i descrise astfel nct s fie posibil un control riguros sau dimpotriv definite pe larg, cu referire la elementele majore ( obiective individuale, performane, criterii de apreciere a acestora, sarcinile mai importante) fcnd posibil libertatea de aciune, iniiativa i creativitatea personalului. - constituirea compartimentelor trebuie s aib n vedere omogenitatea, complementaritatea sau diversitatea personalului - deciziile trebuie luate la nivel de top sau descentralizate la nivel operativ - ponderea ierarhic a managerilor ar trebui redus asigurnd n acest mod un control riguros sau dimpotriv mrit, reducnd numrul nivelurilor ierarhice. - procedurile i standardele trebuie s fie cuprinztoare sau dimpotriv minime, lsnd loc flexibilitii, vitezei de reacie a structurii la cerinele mediului.

Dilema definirii posturilor

Dilema gruprii posturilor i a activitilor Dilema centralizrii deciziei Dilema subordonrii Dilema formalizrii

RAIONALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE


- continuare -

C. Principii generale de proiectare a structurilor organizatorice:


Principiul obiectivelor
- organizarea n ansamblu i fiecare component trebuie s serveasc realizrii sistemului de obiective al firmei - procesele de munc efectuate s fie pe ct Principiul posibil restrnse pentru a contribui la realizarea specializrii unei singure funcii (de conducere sau de execuie) - scopul specific al organizrii structurale este Principiul acela de a facilita coordonarea i a realiza coordonrii unitatea eforturilor membrilor organizaiei - orice individ, grup sau compartiment se Principiul subordoneaz unei autoriti care permite autoritii evidenierea unei linii clare a autoritii pentru fiecare component a structurii organizatorice - coninutul fiecrui post atribuii, sarcini, Principiul autoritatea i responsabilitatea i relaiile cu definirii alte posturi trebuie clar definite n scris i aduse la cunotina titularului Principiul - pentru fiecare post trebuie s existe o corespondenei concordan ntre sarcini, autoritate i responsabilitate. - nici o persoan nu trebuie s controleze mai Principiul mult de persoane, maximum 6 persoane aflate limitei de n relaii de interdependen. control

Principiul echilibrului Principiul continuitii

- diversele componente ale structurii trebuie proiectate i meninute n echilibru - reorganizarea este un proces continuu prin care se asigur adaptarea firmei la cerinele mediului extern.

ORGANIZAREA INFORMAL
- ansamblul interaciunilor cu caracter organizatoric care apar spontan i natural ntre componenii si element central structura informal
ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane de natur voluntar ce caracterizeaz raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan ntre membrii acestuia n vederea satisfacerii unor interese comune funcie de autoreglare Componentele structurii informale: Grupul informal
- reunire cu o durat variabil a unui numr restrns de membrii bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi comune - ansamblul de comportamente ateptate n mod legitim de ctre alii din partea individului

Rolul atribuit fiecrui membru al grupului

Normele de grup - ansamblul de valori i reguli proprii crora


le corespund anumite modele de comportament prin care se reglementeaz conduita membrilor i procesele de interaciune

Liderul informal

- este persoana care asigur conducerea grupului i are o puternic influen asupra componenilor grupului informal i altor persoane din cadrul grupului

ORGANIZAREA INFORMAL
- continuareAVANTAJE DEZAVANTAJE ale existenei structurii informale o funcionare mai bun a firmei datorit spontaneitii i flexibilitii grupurilor informale comunicare rapid i relativ corect datorit scurtcircuitrii canalelor oficiale rigide i ncrcate supap de siguran ce permite membrilor grupului exprimarea nemulumirilor i frustrrilor posibilitatea controlului chiar n situaia n care grupul informal sfideaz regulile i procedurile oficiale fiabilitate sporit a sistemului de relaii umane propagarea remarcilor, informaiilor puin fondate, nesigure i preconcepute

agravarea unor situaii conflictuale prin nenelegeri, solidariti negative contra intereselor firmei

promovarea unor comportamente duntoare dominate de mimetism riscul propagrii conformismului, rutinelor i rezistenei la schimbare.

ORGANIZAREA INFORMAL
- continuareInfluene ale structurii formale asupra celei informale + Cnd grupul informal se Cnd grupul informal se suprapune constituie ntre subdiviziunilor compartimente sau niveluri organizatorice iar eful ierarhice diferite numit este recunoscut i acceptat ca leader

Convergena de interese i aspiraii va determina coeziunea grupului iar starea de satisfacie n munc va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formal

Concentrarea activitii grupurilor informale ctre realizarea propriilor interese se va solda cu lips de interes fa de procesele de munc desfurate, diluarea responsabilitii, consum ridicat de timp pentru ntreinerea legturilor informale, culegerea i transmiterea informaiilor.

OBIECTIV GSIREA MODALITILOR DE UTILIZARE A VALENELOR STRUCTURII INFORMALE PENTRU N ASPECTE SOCIOLOGICE ALE RESURSELOR UMANE INTEGRAREA ACESTORA N STRUCTURA FORMAL

RAIONALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE


ASPECTE SOCIOLOGICE PRIVIND ORGANIZAREA COLECTIVELOR DE MUNC Caracterul interdisciplinar al organizaiei
- datorit diviziunii muncii fiecare component al colectivului cunoate relaiile sale determinate att n aval ct i n amonte; - un climat bazat pe empatie va amplifica creterea productivitii muncii

Structura organizatoric a organizaiei este o rezultant a raportului dintre solicitrile pe fiecare loc de munc i capacitatea de munc a fiecrui component echilibrul ergonomic trebuie realizat la fiecare loc de munc

latente a capacitii de munc

Mobilizarea prii

Ponderea ierarhic i numrul de nivele ierarhice sunt determinate pe baza raportului dintre volumul i complexitatea problemelor de decizie i capacitatea persoanei respective de a le face fa.
mod ul de cond autoritar 1 nivel pregatire

Comportamentul colectiv efect sinergic al comportamentelor individuale status-ul i rolul n colectivul de munc; integrarea n colectivul de munc; disciplina i atitudinea fa de munc; aprecierea anual a comportrii n munc i recompensele. Cerinele ergonomice privind reproducerea i recuperarea capacitii de munc

Relaiile interpersonale de colaborare i ajutor reciproc lipsite de tensiuni perturbatoare ale sistemului nervos condiie fundamental a succesului colaborrii interdisciplinare

RAIONALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE


METODE UTILIZATE PENTRU RAIONALIZAREA I CRETEREA FLEXIBILITII STRUCTURII ORGANIZATORICE

Managementul prin proiecte; Rotaia i mbogirea posturilor; Proiectarea posturilor; Stabilirea nivelului de pregtire necesar postului; Determinarea gradului de coeziune n cadrul structurilor organizatorice; Analiza stresului n cadrul structurilor organizatorice.

METODE UTILIZATE PENTRU RAIONALIZAREA I CRETEREA FLEXIBILITII STRUCTURII ORGANIZATORICE


- continuare -

Managementul prin proiecte -MPP


- fost conceput i utilizat la NASA n realizarea rachetei spaiale pentru misiunea Apollo

Caracteristici ale metodei


- rezultatul final este un proiect sau un numr mic de produse n raport cu producia de serie mare sau de mas din firma respectiv; - necesit cercetri aplicative; - impune participarea specialitilor care i desfoar activitatea n diferite compartimente; - dezvoltarea unui proiect este temporar; - este dificil de ntocmit planuri sau programe cu grad mare de certitudine, fapt care impune o adaptare a activitilor n funcie de evoluia realizrii proiectului; - impune constituirea unor forme organizatorice temporare. Avantaje: - schimb de experien ntre diferite compartimente; - caracter inovaional; - descoperirea de conductori dinamici i ndrznei. Dezavantaje: - greu de armonizat reeaua organizatoric constituit temporar cu cea a firmei; - posibilitatea apariiei strilor conflictuale;

- este dificil descoperirea de conductori de proiect buni.

METODE UTILIZATE PENTRU RAIONALIZAREA I CRETEREA FLEXIBILITII STRUCTURII ORGANIZATORICE


- continuare -

Etapele de aplicare a MPP:


1. Definirea general a proiectului:
- precizarea obiectivelor urmrite; - stabilirea amploarei i subdiviziunilor organizatorice implicate; - evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden; - formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

2. Definirea organizatoric a proiectului:


- stabilirea tipului de organizare utilizat; - ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru conducerea proiectului i a componenei colectivului de realizare a acestuia; - stabilirea mrimii i componenei echipelor.

3. Desemnarea conductorului proiectului, a responsabilitilor, subcolectivelor componente i a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului. 4. Pregtirea pentru implementerea MPP
- se prezint noul sistem i avantajele sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; - discutarea cu efii subdiviziunilor organizatorice n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea sprijinirii realizrii lui.

5. Stabilirea modalitilor de control


- se verific timpii de execuie; cheltuielile i rezultatele pariale i finale

6. Evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului

METODE UTILIZATE PENTRU RAIONALIZAREA I CRETEREA FLEXIBILITII STRUCTURII ORGANIZATORICE


- continuare -

Rotaia i mbogirea postului


a) Rotaia postului tehnic larg utilizat n firmele performante (Western Electric, Ford, Motor Company .a.); avantaj: permite mrirea gradului de cunoatere a coninutului diferitelor posturi; dezavantaj: limiteaz temporar gradul de specializare. b) mbogirea postului
tehnic care presupune creterea numrului i varietii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor incluse n post pentru a pune de acord coninutul postului cu cunotinele, abilitile, interesul manifestat de titularul de post obiective urmrite: - eliminarea monotoniei generate de subsolicitare; - despecializarea; - amplificarea discernmntului individual n selectarea proceselor de munc ce compun postul i n privina performanelor ateptate; - satisfacerea nevoii de autonomie i dezvoltare profesional a indivizilor. avantaje - creterea flexibilitii structurii prin: - eliminarea rutinei, ierarhiei stricte, comunicrii formale; - creterea gradului de motivare; - dezvoltarea comportamentului de manager.

METODE UTILIZATE PENTRU RAIONALIZAREA I CRETEREA FLEXIBILITII STRUCTURII ORGANIZATORICE


- continuare -

Proiectarea posturilor:
- identificarea sistemic a atribuiilor sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului precum i a calificrii necesare titularului pentru a fi performant. - se face pe baza planului de analiz a posturilor Etape ale planului de analiz: 1. Determinarea scopului prioritar al analizei
- are n vedere evaluarea postului de munc n relaia cu obiectivele individuale i elementele triunghiului de aur al organizrii,

2. Determinarea extinderii analizei


- precizarea dac analiza se va concentra pe un post, un grup de posturi, pe o secie sau firm; - se precizeaz timpul de efectuare i numrul de analiti corespunztori.
3.

Alegerea metodei de analiz a postului este determinat de:

- scopul urmrit; - extinderea analizei; - profesiunea cerut.

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Informarea angajailor Implicarea sindicatelor n procesul de analiz Obinerea informaiilor Revizuirea descrierilor i specificaiilor de post Controlul pe timpul aplicrii Conducerea verificrii Constatri preliminare Concluzii finale

METODE UTILIZATE PENTRU RAIONALIZAREA I CRETEREA FLEXIBILITII STRUCTURII ORGANIZATORICE


- continuare -

Metode folosite n analiza postului:


Metoda de analiz a postului elaborat de Departamentul Muncii din SUA DOL Chestionarul pentru analiza postuluiPAQ Lista de control sau inventarul de post Foaia zilnic de serviciu Chestionarul pentru analiza postului elaborat de Consiliul personalului de stat din California Observarea Interviurile n cursul angajrii

METODE UTILIZATE PENTRU RAIONALIZAREA I CRETEREA FLEXIBILITII STRUCTURII ORGANIZATORICE


- continuare -

DETERMINAREA GRADULUI DE COEZIUNE AL COLECTIVELOR DE MUNC A. FACTORII CARE CONDUC LA SCDEREA COEZIUNII:
Lipsa de aderen la scopurile i normele grupului; Experienele neplcute i insatisfaciile pe diferite planuri; Tendina unor membrii de a-I domina pe alii;

Lipsa de coordonare a eforturilor i stilul neadecvat al liderului; B. EFECTELE POZITIVE ALE COEZIUNII:
Colectivele coezive au standarde mai ridicate; membrii acestora au abiliti i motivaii medii sau mai mari n raport cu sarcina; Coeziunea ridicat a colectivelor confer o imagine mai bun a acestora n ansamblul lor dar i fiecrui membru al su;

n colectivele cu coeziune ridicat exist o presiune psihologic mai mare asupra fiecrui membru al su pentru respectarea normelor.

METODE UTILIZATE PENTRU RAIONALIZAREA I CRETEREA FLEXIBILITII STRUCTURII ORGANIZATORICE


- continuare

Analiza stresului n cadrul structurilor organizatorice Definiii ale stresului: Sindrom general de adaptare Hans Selye 1936 Din perspectiv energetic distingem:
Stresul pozitiv (eustresul) - este o form benefic ce acioneaz ca factor energizant; - permite concentrarea i focalizarea forelor fizice i psihice la cote maxime pentru realizarea unor obiective; - are ca urmare relaxarea i disiparea energiei acumulate; - este tipic pentru perioade imediat premergtoare unor activiti importante

Stresul negativ (distresul)

- organismul supramobilizat refuz s revin la starea normal; - individul este nervos, gata de reacie cu tensiune crescut, cu musculatura ncordat; - apariia n extremis a maladiei de adaptare.

METODE UTILIZATE PENTRU RAIONALIZAREA I CRETEREA FLEXIBILITII STRUCTURII ORGANIZATORICE


- continuare

RELAIA DINTRE PERFORMAN I NIVELUL DE STRES:


Performan

ZONA I ZONA II ZONA III (eustress) (nivel optim) (distress)

Nivelul de stres

RELAIA DINTRE PERFORMAN, GRADUL DE NCRCARE I NIVELUL DE Insomnie; STRES:


Performan
Iritabilitate; Creterea erorilor; Indecizie

ZONA I ZONA II ZONA III (eustress) (nivel optim) (distress)

Nivelul de stres

Motivaie nalt; Subncrcare Nivel optim Suprancrcare Energie; Percepie clar; Calm

Plictiseal; Scderea motivaiei; Absenteism Apatie

METODE UTILIZATE PENTRU RAIONALIZAREA I CRETEREA FLEXIBILITII STRUCTURII ORGANIZATORICE


- continuare Stresul organizaional- ageni stresori: 1. Conflictul de rol: - desemneaz situaiile n care persoanele care ocup un anumit post este supus n cadrul locului su de munc unor solicitri de nalt intensitate cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile; - individul confruntat cu conflictul de rol se afl ntre superiori i subordonai, conflictele cptnd diverse forme. 2. Ambiguitatea rolului: - desemneaz lipsa sau insuficiena informaiilor clare i oportune solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor i atribuiilor; - individul confruntat cu ambiguitatea rolului, nu cunoate exact obiectivele, sarcinile, atribuiile, competenele, responsabilitile, performanele ateptate de organizaie, criteriile de control,evaluare, motivare; - aceast ambiguitate este diferit de la un individ la altul i este marcat de trsturile de personalitate.

RECOMANDRI PENTRU OPTIMIZAREA STRESULUI

METODE UTILIZATE PENTRU RAIONALIZAREA I CRETEREA FLEXIBILITII STRUCTURII ORGANIZATORICE


- continuare

RECOMANDRI PENTRU OPTIMIZAREA STRESULUI: 1.Stabilirea nivelului optim de ncrcare pentru fiecare ocupant al locului de munc; 2.Redefinirea locului persoanelor atinse de stres; 3.Facilitarea ntlnirilor ntre persoanele generatoare de stres i cei care le capteaz pentru a gsi soluii mpreun; 4.mbogirea posturilor; 5.Soluii antistres.

METODOLOGIA DE RAIONALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE


-continuare (dup Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu) 1. Determinarea volumului de munc i delimitarea coninutului concret al funciilor i posturilor: nregistrarea tuturor proceselor de munc i gruparea lor pe sarcini, atribuii; Analiza lor i determinarea volumului de munc necesar efecturii lor; Gruparea lor n funcie de natura i volumul lor pe activiti i funciuni. 2. Gruparea posturilor n compartimente: Eliminarea sarcinilor i atribuiilor inutile sau paralele; Simplificarea sarcinilor i atribuiilor; Gruparea compartimentelor i reglementarea raporturilor dintre ele. 3. Consemnarea structurii organizatorice Precizarea relaiilor organizaionale; nscrierea n organigram; Elaborarea regulamentului de organizare i funcionare; Elaborarea descrierilor de funcii i posturi.

4. Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a organizaiei: Compararea cu parametrii variabilelor organizaionale i structurale ale firmelor similare; Examinarea structurii firmei prin prisma principiilor de organizare raional.

CURSUL V
FUNCIA DE COORDONARE OBIECTIVE:
S precizai coninutul funciei de coordonare; S identificai principalele variabile care apar n cadrul procesului de comunicare managerial eficient; S explicai principalele modaliti de gestionare a conflictelor n cadrul organizaiei

FUNCIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIAL-

Etimologie comunis stabilirea unei relaii


cu alte persoane prin care pot fi stabilite informaii idei, atitudini; Form de asigurare a funcionalitii relaiilor organizatorice;

Procesul prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii sistemului de obiective al organizaiei Emitentul
EMITENT - este orice angajat care deine informaii i obiective privind comunicarea i formuleaz mesajul, alege TRANSMITERE CODIFICARE RECEPTOR limbajul, receptorul i mijlocul de comunicare; MESAJ
- este angajatul care primete mesajul; - ansamblul simbolurilor transmise de emitor receptorului;

PROCESUL DE COMUNICARE

Receptorul Mesajul Contextul (me diul ) Canalele de co mu nic

CODIFICARE - este o component adiacent care poate influena calitatea comunicrii care se refer la mediul fizic i social.

- sunt traseele pe care circul informaia

FUNCIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIALETAPE I MECANISME INTERNE ALE PROCESULUI DE COMUNICARE: Codificarea nelesului
- selectarea unor simboluri capabile s exprime semnificaia unui mesaj;

Transmiterea mesajului
-

deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalele de comunicare;

Decodificarea i interpretarea
- descifrarea simbolurilor transmise i respectiv explicarea sensului

Filtrarea
- deformarea unui mesaj datorit filtrelor psihologice sau fiziologice

Feed-backul

- ncheie procesul de comunicare i reprezint etapa n care emitentul verific n ce msur mesajul a fost neles corect sau a suferit filtrri

FUNCIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIAL-

CRITERII DE CLASIFICARE:
n funcie de direcie
- ntre nivelele superioare i inferioare; - const n decizii, reglementri, instruciuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaii Observaie Mesajul poate fi filtrat n timp ce este vehiculat de la un nivel la altul n funcie de propriile obiective - se stabilete ntre persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic; Observaie Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activitilor care vizeaz obiective comune, excluznd intervenia managerilor de nivel superior.

Comunicare descendent

Comunicare orizontal

Comunicare n diagonal

- se realizeaz atunci cnd membrii organizaiei nu pot comunica prin celelalte canale; Observaie Apare n special n cazul utilizrii managementului prin proiecte; Avantaje: - economie de timp i costuri; - folosirea relaiilor informale; - realizarea unui climat bazat pe apreciere reciproc.

FUNCIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIAL- este utilizat n organizaie pentru diverse solicitri prin documente scrise adresate unei persoane Avantaje: ofer un timp mai mare de gndire i argumentare; asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie i claritate; se realizeaz fr perturbri din partea celorlali participani la comunicare; nu necesit prezena i disponibilitatea simultan a participanilor; constituie un ascendent al emitorului asupra receptorului; permite utilizarea mijloacelor audio-vizuale. Dezavantaje: depersonalizarea comunicrii; consum ridicat de timp; costuri ridicate directe i indirecte; - este cea frecvent form de comunicare 70% din cazuri, Avantaje: - stabilete relaii directe personalizate ntre manageri i executani; - permite flexibilizarea exprimrii, oferind posibilitatea adaptrii mesajului la gradul de percepie Dezavantaje: - necesit prezena simultan a interlocutorilor multiplicnd timpul consumat; - transmitrea succesiv n trepte duce la pierderi de substan informaional

n funcie de modul de transmitere

Comunicare scris

Comunicare verbal

Comunicare - este instrumentul care folosit eficient permite facilitarea emiterii i descifrrii mesajelor nonverbal

FUNCIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIAL-

FACTORII CARE DETERMIN REEAUA SPECIFIC DE COMUNICARE:


FACTORII EXOGENI
mediul ambiant; modificarea tehnicilor i tehnologiilor; creterea gradului de educaie al oamenilor.

FACTORII ENDOGENI
parametrii structurii organizatorice; modul de proiectare i funcionare al subsistemului informaional; stilul de management; tipul de cultur organizaional.

FUNCIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIALCATEGORII DE OBSTACOLE N COMUNICARE Factori generali
diferenele de personalitate; diferene de percepie; diferene de statut; diferene de cultur; zgomotul;

Factori specifici

A) obstacole generate de manageri:


insuficienta documentare; tendina de a supradimensiona explicaiile introductive; stereotipii n modalitile de transmitere i prezentare a informaiilor; utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaz mesajul; utilizarea unui ton ridicat i marcat de iritabilitate; deficienele n capacitatea de ascultare.

B) obstacole generate de subordonai:


rezerva de a-i exprima opiniile din teama de a nu avea neplceri din partea efilor, convingerea c problemele subordonailor nu-l intereseaz pe manager; lipsa obinuinei de comunicare; tendina de a considera c o propunere de perfecionare nseamn semnalarea unei defeciuni tolerate de conducere; concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitatea de satisfacere n condiii de calitate i la timp frecvena modificrilor creeaz nemulumiri n rndul subordonailor ceea ce duce la reducerea comunicrii.

FUNCIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIAL-

METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I DEZVOLTARE A COMUNICRII Reguli de baz privind comunicarea Ascultarea activ edina

FUNCIA DE COORDONARE
-METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I
DEZVOLTARE A COMUNICRII-

REGULI DE BAZ PRIVIND COMUNICAREA


(dup R.E. Krant, E.T. Higgins, Comunications and Social Cognition in Handbook of Social Cognition New Jersey, Lawrence Erbaumm Association Publishers, vol. 3 1988)

Regula cantitii

- n ceea ce spun vorbitorii trebuie s ofere informaia necesar, nimic mai mult - ceea ce spun vorbitorii, trebuie s respecte realitatea - mesajul vehiculat de vorbitor trebuie s fie adecvat scopului comunicrii - vorbitorii trebuie s fie clari, coereni, comprehensivi i concii - emitenii trebuie s-i adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor i la cunotinele presupuse de acetia.

Regula calitii Regula relaiei

Regula stilului

Regula receptivitii

FUNCIA DE COORDONARE
-METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I
DEZVOLTARE A COMUNICRII-

REGULI DE BAZ PRIVIND COMUNICAREA


(dup Asociaia American de Management)

1.Emitentul trebuie s-i clarifice ideile nainte s le comunice 2.Pentru planificarea comunicaiilor comunicarea celor din jur este necesar

3.Cei ce doresc s iniieze comunicarea trebuie s examineze adevratul scop al comunicarii i pentru a nu se pierde n detalii 4.Emitentul trebuie s in cont de elementelor fizice i psihice ale contextului ansamblul

5.Emitentul trebuie s fie atent n timpul comunicrii la nuane i la nelesul de baz al mesajului 6.Emitentul trebuie s-i dezvolte capacitatea de empatie 7.Emitentul trebuie s urmreasc primirea feed-backului n vederea asigurrii c mesajul a fost neles corect 8.Emitentul i receptorul trebuie s comunice la fel de bine n perspectiv ca i n prezent 9. Emitentul trebuie s fie buni aculttori pentru a se face bine nelei

FUNCIA DE COORDONARE
-METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I
DEZVOLTARE A COMUNICRII-

ASCULTAREA ACTIV
- const n receptarea, codificarea i verificarea mesajului

prin dialog imediat cu emitentul. Domenii de utilizare atribuirea unor sarcini speciale; realizarea delegrii; selectrii personalului; efecturii controlului; interviurilor disciplinare; evalurii diverselor nemulumiri i revendicri. ETAPE : a) Stabilirea unei relaii directe, deschise cu partenerul de comunicare; b) ncurajarea comunicrii; c) Semnalizarea reccepiei mesajului; d) ncheierea receptorul devine emitent. CONSIDERAII POZITIVE - Carl Rogers
Comportare cald respect fa de interlocutor; Promovarea unei atitudini deschise sinceritatea, interesul, receptivitatea fa de mesajul transmis;

Amplificarea empatiei- capacitatea de transpunere n situaia celuilalt.

FUNCIA DE COORDONARE
-METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I
DEZVOLTARE A COMUNICRII-

edina
- metod de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informaional sau decizional prin reunirea ntr-un timp scurt a unui grup coordonat de o persoan. Tipuri de edine edine decizionale
- se organizeaz n scopul adoptrii unor decizii de ordin tactic i strategic unicat, n general decizii marcate de risc i incertitudine.

edine de informare - au ca scop transmiterea sau


colectarea de informaii

edine de exploatare

- sunt destinate cercetrii i se bazeaz pe stimularea i exploatarea potenialului de creativitate al personalului - au ca scop sincronizarea deciziilor i aciunilor membrilor organizaiei - combin obiectivele i mijloacele de aciune specifice tipurilor anterioare; - reprezint tipul cel mai frecvent practicat datorit lipsei de timp a participanilor, fie din cea a ignorrii utilizrii edinei ca pe o metod cu spercific i cerinele proprii.

edine de armonizare edine eterogene

FUNCIA DE COORDONARE
-METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I
DEZVOLTARE A COMUNICRII-

-continuareElementele de raionalizare ale unei edine:


(dup Ovidiu Nicolescu Management, Editura didactic i Pedagogic, Bucureti 1992, pag.276)

Nr. crt.

Faza edinei

Reguli
deschiderea edinei la ora comunicat n prealabil participanilor; formularea clar a obiectivelor edinei; prezentarea ideilor la modul pozitiv; folosirea unui limbaj atractiv, pentru a impune ideile emise participanilor; limitarea expunerii introductive la 1- 2 minute; stabilirea de comun acord cu participanii a duratei edinei i a duratei maxime pentru lurile de cuvnt ale participanilor. sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente, etc.; stimularea participrii active i ct mai substaniale a celor prezeni la ndeplinirea scopurilor urmrite; calmarea spiritelor nfierbntate i a peroraiilor inutile; imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea duratei edinei n perioada stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite; limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore aa cum recomand specialitii; intervenia conductorului edinei trebuie s fie concis i concomitent s se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate; se va opri la expunerea, poziiei managerului fa de acestea.

Deschiderea edinei

Derularea edinei

nchiderea edinei

elementele importante trebuie s fie transmise n scris participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii.

FUNCIA DE COORDONARE
PUTERE INFLUEN-AUTORITATE

INFLUENA- actul PUTEREA- ansamblul


relaiilor care permit unui individ s modifice comportamentul altor indivizi
intenionat prin care un individ ncearc s determine pe alii s gndeasc sau s comit un lucru pe care singur nu l-ar gndi sau realiza

AUTORITATEA - dreptul de a folosi puterea


asupra comportamentului celuilalt.

20,
FUNCIA DE COORDONARE
- Componente ale comportamentului Studiu efectuat n industria electronic din SUA statul California
80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 1 2 3
Top

12345678

0,

10,

30,

40,

50,

60,

70,

80,

4
M ediu

6
Inferior

TopMediuInfr

Nr. crt 1. 2 3. 4. 5. 6. 7. 8

Aciuni
Atacul ori blamarea celorlali Folosirea restrictiv a informaiilor Constituirea imaginii de manager Dezvoltarea surselor de putere Mgulirea Coaliii de putere cu cei puternici Asociai cu cei puternici Crearea de obligaii reciproce

Manageri de nivel
Top 50,00% 51,70% 46,40% 39,30% 25,00% 17,90% 35,70% 14,30%

Media

Mediu Inferior 60,00% 51,70% 54,00% 56,70% 48,30% 54,00% 52,90% 36,80% 25,30% 25,30% 24,10% 12,60%

43,30% 69,00% 46,70% 24,10% 16,70% 34,50% 26,70% 31,00% 16,7% 3,30% 20,70% 30,7%

FUNCIA DE COORDONARE
- Caracteristici personale ale cuttorilor de putere
Studiu efectuat n industria electronic din SUA statul California
60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 1 2 3 4 5
Top

6
Mediu

8
Inferior

10

11

12

13

Nr. crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Top Claritate 36,7% Sensibilitate 50% Adepi ai sociabilitii 10% Competen 10% Popularitate 16,7% Extravertire 16,7% Propriul confident 10% Agresivitate 10% Ambiie 20% Necinste 13,3% Omul organizaiei 20% Inteligen ridicat 20% Logic 3,3%

Caracteristici personale

Manageri de nivel
Mediu 39,3% 21,4% 32,1% 21,4% 10,7% 14,3% 21,4% 14,3% 25% 14,3% 3,6% 10,7% 21,4% Inferior 12,8% 17,2% 17,2 20,7% 24,1% 17,2% 17,2% 24,1% 3,4% 20,7% 13,8% 3,4% 6,9%

Media
29,9% 29,9% 19,5% 17,2% 17,2% 16,1% 16,1% 16,1% 16,1% 16,1% 12,6% 11,5% 10,3%

FUNCIA DE COORDONARE
- Surse ale puterii
Autoritatea, reguli, legi
Controlul resurselor

Puterea poziie i Puterea resurselor Puterea profesional

Surse de putere

Profesionalism, capacitate de a fi indispensabil Relaii sociale, contacte, prieteni Trsturi personale charisma

Puterea numrului Puterea personal

OBSERVAII 1. Puterea poziiei i resurselor este dat de post; 2. Puterea personal i cea profesional rmn surse relativ constante ale puterii; 3. Managerii trebuie s contientizeze nu numai puterea propriilor poziii ci i pe cea a poziiilor deinute de subordonai.

FUNCIA DE COORDONARE
- Strategii ale puterii Strategia eminenei cenuii
- este practicat de persoane care-i asum riscul de a-I manevra din umbr pe cei din jur, de multe ori ntr-un mod rafinat;

Strategia de atac a zonei de confort


- zona de confort a individului este dat de sistemul de valori, norme, comportamente, atitudini, idei i tendine acumulate prin educaie i experien i cu care se pot orienta n mediul organizaional i social; cei care doresc puterea nu vor demola sistemul de valori ci se vor folosi de el pentru a se consolida.

Strategia copierii imaginii


- este practicat de cei care doresc puterea prin aciunea asupra zonelor de confort ale celor vizai aliniindu-i comportamentul la cei puternici i proiectnd n exterior o imagine asemntoare

Strategia pnzei de pianjen


- este practicat de cei care doresc puterea prin aderarea la reelele grupurilor informale prin identificarea valorilor i normelor acestora urmnd ca acestea s fie influenate prin atacul asupra zonei de confort.

Strategia reinerii i retragerii


- reinerea informaiilor n scopul reducerii rezistenei; - retragerea managerilor din zonele de conflict de interese lsnd grupurile s-i rezolve problemele.

Strategia reevalurii
- practicat de cei care i-au pierdut puterea i doresc s o redobndeasc

Strategia suprimrii

- eliminarea unor persoane incomode

FUNCIA DE COORDONARE - Conflictul n organizaie


DEFINIREA MODERN A CONFLICTULUI - starea tensional generat de interferena dintre dou sau mai multe probleme importante TIPURI MAJORE DE CONFLICTE. Tipologie:
a)Funcional:
Confruntarea de idei duce la gsirea de soluii pentru creterea performanelor organizaiei Se manifest ca tensiuni negative, distructive att pentru individ ct i pentru organizaie Apare datorit unor stri afective: antipatie, invidie, dispre, ur. Apare datorit unor tensiuni ntre structurile formale i informale.

Prin prisma
efectelor asupra organizaiei b)Disfuncional:

Dup sfera de a) Interpersonal cuprindere

b) ntre grupuri formale i informale

FUNCIA DE COORDONARE - Conflictul n organizaie


RELAIA DINTRE PERFORMAN I NIVELUL DE INTENSITATE AL CONFLICTELOR
Negativ
risip de energie; orientarea exclusiv ctre anumite interese sau obiective; dereglarea activitilor

Performan
A

Intensitate

Sczut:
slab adaptare la mediu; capacitate de nnoire redus; creativitatea este la cote minime; apatie i stagnare

Pozitiv
dinamism i interes pentru realizarea obiectivelor; inovare i schimbare; interes, creativitate, adaptare rapid la schimbrile mediului

FUNCIA DE COORDONARE - Conflictul n organizaie SURSE DE CONFLICT:

La nivel interpersonal: Diferenele n pregtirea


profesional, capacitatea de efort, rezistena la stres comportament i stil de munc ale unor persoane

La nivel ntergrupuri:
Interependenele ntre

posturi, funcii i compartimente ale structurii formale

Diferenele de caracter,

Diferenele de obiective

Comportamente dificile Sexismul Ealonrile ierarhice


exagerate

Diferenele de percepie

Definirea ambigu a

obiectivelor individuale i derivate

FUNCIA DE COORDONARE - Conflictul n organizaie


CONSECINE ALE CONFLICTELOR DISFUNCIONALE

La nivelul grupurilor Modificri n interiorul


grupurilor grupurilor

La nivel ntergrupuri:
Percepii eronate

Creterea coeziunii Riscul apariiei unui


lider autoritar

Polarizarea prerilor,

valorilor i atitudinilor

Concentrarea asupra
activitilor grupului

nrutirea comunicaiilor

Amplificarea loialitii

FUNCIA DE COORDONARE - Conflictul n organizaie Managementul conflictului


- presupune mai multe modaliti de abordare a cror selecie i utilizare este condiionat de o analiz prealabil a : tipului de conflict; conjuncturii specifice; posibilelor consecine ale soluionrii.

Etapele confruntrii: 1. Recunoaterea existenei conflictului; 2. Decizia de confruntare; 3. Confruntarea propriu-zis; 4. Identificarea cauzei conflictului; 5. Evaluarea rezultatului parial i a etapelor de urmat; 6. Verificarea.

FUNCIA DE COORDONARE - Conflictul n organizaie Managementul conflictului - metode de


rezolvare a conflictelor: a) Medierea prin: - reprezentani; - confruntare direct. b) Evitarea c) Aplanarea d) Compromisul e) Coexistena panic f) Colaborarea g) Schimbri n structural formal a organizaiei: modificarea variabilelor structurale; amplificarea autoritii; atribuirea unor obiective extraordinare grupurilor opozante; h) Identificarea unui duman comun

CURSUL VI
FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE OBIECTIVE:
S precizai coninutul funciei de antrenare-motivare; S explicai conceptul de leadership i s identificai asemnrile i deosebirile dintre management i leadership; S dezvoltai relaia dintre stilul de management i comportamentul subordonailor; S explicai motivaia i rolul ei n activitatea angajailor n munc; S dezvoltai n cadrul unor studii de caz teoriile motivaionale prezentate; S explicai principalele metode i tehnici motivaionale.

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
Conceptul de leadership
-

proces de influenare i orientare a oamenilor prin metode necoercitive (J Kotter, Le leadership.Cle de


l avantage concurrentiel, Inter Editions, 1990);

- grup de persoane care desfoar activiti cu coninutul de mai sus; - distincie leading - managing: Leading =a conduce
implic o orientare, direcie; orienteaz oamenii ntr-o direcie Leadership eficace care corespunde cu interesele lor pe termen lung Managing = a gira, a implic gestionarea resurselor. gestiona

Funciile leadership-ului
1. Funcia de soluionare a problemelor, 2. Funcii sociale (de formare i meninere a grupului).

Leader performant
Variabile de influen: - personalitatea leaderilor, experiena trecut i perspectivele acesteia; - perspectivele i comportamentul superiorilor; - sarcinile ce trebuie ndeplinite; - perspectivele i comportamentul omologilor din exteriorul i interiorul organizaiei;

- caracteristicile i comportamentul subalternilor; - cultura organizaiei.

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE - domeniile leadershipului-

ECONOMIA MONDIAL
rspuns la

CULTURA ORGANIZAIEI
face posibil

susine

STRATEGIA ORGANIZAIEI

SPIRITUL INDIVIDUAL DE LEADERSHIP

(dup J Kotter, Le leadership.Cle de l avantage concurrentiel, Inter Editions, 1990)

Necesitatea unui leader eficace este determinat de:


- internaionalizarea concurenei; - maturizarea tot mai accentuat a pieelor; - accelerarea inovaiilor tehnologice

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- tipuri de manager i stiluri de management sau leadership-

Tip de manager - ansamblul caracteristicilor unui


grup de manageri care prezint aceeai abordare a procesului de management

Stil de management sau de leadershipmanifestarea caracteristicilor tipului de manager n relaiile cu subordonaii, colaboratorii sau efii

Grila leadership-ului (dup Robert Blake i Jean


Mouton) 1.9 Atenie mare acordat personalului cu nevoile lui i minim produciei 9.9 Realizrile din producie, se bazeaz pe relaii de ncredere i respect ntre angajai

Orientare spre oameni (subordonai)

5.5 Performanele organizaiei sunt posibile prin balansarea ateniei ntre producie i nevoile personalului 1.1 Exercitarea unui efort minim att pentru producie ct i pentru relaiile umane 9.1 Se urmrete cu prioritate eficiena produciei, acordnd atenie minim personalului

Orientare spre producie

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- tipuri de manager i stiluri de management sau leadershipDup R. Likert Tipul de sistem SISTEMUL I Stil autoritar exploatator Elemente de caracterizare
- conducerea bazat pe fric i constrngere; - comunicare la vrf; - deciziile sunt luate i impuse de nivelul ierarhic superior fr consultare; - superiorii i subordonaii psihologic sunt foarte ndeprtai

- conducerea prin recompense mai degrab dect prin fric; - subordonaii rmn integral supui; SISTEMUL II - informaiile ascendente de la baz sunt cele Stil autoritar care convin managerului; - deciziile sunt luate n partea superioar a paternalist ierarhiei fr consultare; - unele decizii minore sunt delegate superiorilor.

SISTEMUL III - conducerea se folosete de comunicarea cu Stil consultativ angajaii;


- deciziile importante se iau la nivel superior.

SISTEMUL IV - conducerea ofer recompense materiale i Stil participativ face s participe la luarea deciziilor i

subordonaii; - conducerea fixeaz obiectivele i determin angajaii s participe la realizarea performanelor;

- comunicarea se realizeaz uor n ambele sensuri.

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- Direcii de perecionare ale leadershipului1. Dezvoltarea caracteristicilor leaderilor autentici: viziunea, realismul, etica, curajul: - spirit capabil s stabileasc raporturi logice, s descompun probleme n multiple pri; - gndire sistematic i strategic; - creativitate n activitatea desfurat pentru aceasta fcnd apel i la subcontient; 2. A fi deschis spre economie, spre legile rii, cultura mediului, spre concuren - s acorde atenie detaliilor practice i nevoilor imediate ale clienilor; - s obin informaii pertinente asupra realitii care-l nconjoar; - s acorde atenie nevoilor pieei pentru a asigura supravieuirea ntreprinderii pe care o conduce. 3. Atenie acordat eticii profesionale - munca n echip; - aderarea la valori fundamentale; 4. Dezvoltarea curajului - educaie pentru a deveni btios;

- autonomie i independen n gndire; - responsabilitatea fa de actul de conducere

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
Conceptul de motivaie:
- gradul n care dorina i alegerea individului l angajeaz ntr-un comportament specific T.R. Mitchell; - forele activate de un angajat prin care se iniiaz i dirijeaz comportamentul su J. Gibson; - procesul de declanare, dirijare i meninere a activitilor umane fizice i psihice- J Ivancievich; - modificarea intervenit n starea de echilibru a organismului care l determin pe om s acioneze pentru reducerea acestei modificri" - L Michet

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE - componentele motivaiei


MOTIVELE - expresii ale nevoilor i ateptrilor umane
Nevoile - lipsurile resimite de individ la un moment dat; Ateptrile credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute la un anumit nivel al efortului i performanei. STIMULENTELE ( FACTORII MOTIVAIONALI)

Stimulente economice

- satisfacii prin permit orientarea prime, salarii, instrumental ctre participri la profit, munc. etc. - satisfacii oferite de natura muncii: interesul fa de postul ocupat; carier, propria dezvoltare profesional - satisfaciile legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere, statutul social permit orientarea personal ctre munc.

Factori motivaionali intrinseci

Factori motivaionali relaionali

permit orientarea relaional a individului fa de munc.

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE - componentele motivaiei


DEMOTIVAIA - este generat blocaje de ordin organizaional sau social aprute n procesul de realizare a scopurilor individuale. SIMPTOME: munc de calitate inferioar; performane sczute; insatisfacie. Rspunsul individului la demotivaie: + Comportament activ constructiv: gsirea cauzei blocajului i de eliminare a sa; Comportament activ de compromis: substituirea obiectului considerat prioritar cu un altul imediat urmrit. Frustrare form defensiv de comportament: agresiunea - fizic i verbala; regresia - forme de comportament infantil; fixaia - form de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare i prin care se repet aciuni inutile cu rezultate negative.

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-

formele motivaiei

Motivaia pozitiv Motivaia negativ

Motivaia cognitiv

Motivaia afectiv

Motivaia intrinsec

- const n relaionarea direct i proporional a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor etc. cu satisfaciile personale. - este generat de folosirea unor factori aversivi; - trebuie folosit cu mult precauie din urmtoarele motive: - sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut asupra personalului; majoritatea personalului poate contesta caracterul educaional al sanciunii; - numrul mare de sanciuni poate crea insensibilitatea sau solidarizarea personalului. - este legat de nevoia de a ti, de a cunoate, de a fi stimulat senzorial i se manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate i toleran fa de risc; - prin mecanismele percepiei, gndirii, memoriei, imaginaiei au loc progresiv: explorarea, reproducerea, nelegerea anumitor fenomene i dorina de a crea ceva nou; - acest tip de motivaie i gsete satisfacia n a explica i a rezolva ca scopuri n sine. - este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor; - n organizaie, aceasta poate apare sub forma acceptrii unor posturi sau sarcini pentru a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat. - este generat de surse. - interne subiectului motivaiei nevoi - provenite din activitatea desfurat. - ex. o persoan care cerceteaz o problem din

plcere i n acest mod obine satisfacii.

- este generat de surse exterioare subiectului sau Motivaia extrinsec naturii activitii lui,

- n organizaie, aceasta apare sub forma promovrii pe un post care va aduce venituri suplimentare.

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- categorii de motivaii pozitive Nevoi 1. Fiziologice MOTIVAII POZITIVE
Salariu adecvat; Condiii confortabile de munc; Echipament de lucru; Mese gratuite; Asigurarea unei locuine asigurare medical; prevederi ale contractului individual cu clauze asiguratorii i compensatorii; msuri de protecia muncii; fonduri de pensii. aniversri n colectiv; participarea la activiti sportive sponsorizate de organizaie timp liber pentru activiti cu caracter social. promovare; birou separat; main de serviciu; prezen frecvent n jurul managerului; aprecierea public a activitii. ncurajarea creativitii; libertate n micare; sarcini deosebite; timp liber pentru hobby; utilizarea facilitilor organizaiei n week-end i concediu.

2. De siguran

3. De afiliere

4. De stim i statut

5. De autorealizare oportuniti pentru realizri deosebite;

FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAIA
Teoriile lui Taylor i Mayo asupra stimulentelor de ordin material i relaional Teoriile motivaiei centrate pe satisfacerea nevoilor Teoriile ierarhiei trebuinelor Teoria ERD - Alderfer Teoria bifactorial - Herzberg Teoria ateptrilor V. H. Vroom Modelul ateptrii al lui Porter i Lawler Teoria scopurilor E. A Locke

FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAIA


F. W. Taylor:
- selecia executanilor dup capacitatea de a executa corect instruciunile; - angajarea celor capabili din punct de vedere fizic de performane nalte; - salarizarea corespunztoare; prime de randament pentru cei care depeau normele i pedepsirea celor care nu realizau normele.

E- Mayo:
- banii pot fi un stimulent doar n combinaie cu stimulente de alt natur; - factorii relaionali satisfac nevoia omului de a fi un membru semnificativ al unui grup.

FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAIA

continuare:

Teoriile motivaiei centrate pe satisfacerea nevoilor:


conduc la determin

Nevoi i ateptri ale individului apar

Tensiuni Dezechilibre realizarea

Comportamente sau aciuni

Reaezarea nevoilor

Satisfacii genereaz conduc la

Scopurilor propuse

FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE

TEORII PRIVIND MOTIVAIA

continuare:

Teoriile ierarhiei trebuinelor:


Nevoi de autoactualizare Nevoi estetice

Nevoi satisfcute

Nevoia de a cunoate Nevoi de apreciere i stim

Nevoi sociale Nevoi de securitate Nevoi fiziologice

Observaii: 1. Teoria susine satisfacerea progresiv a nevoilor de la cele simple spre cele complexe; 2. n contrast teoria ERD susine c procesul motivaional nu are neaprat o evoluie progresiv.

FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE

Satisfacerea nevoilor

Observaii: 1. O nevoie este cu att mai improbabil cu ct este satisfcut n mod continuu nevoile care motiveaz sunt cele nesatisfcute 2. O nevoie nu apare ca motivaie dect dac cea inferioar a fost satisfcut ex. teama concedierii duce la reactivarea nevoii de securitate, celelalte tipuri de nevoi, pierzndu-i fora de motivaie 3. Apariia unei noi nevoi, dup satisfacerea celor anterioare, nu se realizeaz brusc ci gradual procesul motivaional permite declanarea a dou sau mai multe componente; se asigur n acest mod, o anumit dinamic comportamentului uman 4. Ordinea necesitilor poate varia de la un individ la altul, sau pentru indivizi din diferite societi n funcie de cultura naional sau regional, n unele culturi pot avea prioritate necesitile de securitate, n timp ce n altele prioritar va fi nevoia de stim. 5. Persoane diferite avnd aceleai necesiti pot opta pentru ci, comportamente diferite de a le satisface 6. Necesitile de baz trebuie satisfcute oamenii i pot orienta eforturile pentru satisfacerea unor nevoi de nivel superior.

FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE

TEORII PRIVIND MOTIVAIA

continuare:

Teoria lui Alderfer ERD - comprim cele apte trepte n trei niveluri:
- privesc susinerea existenei umane nevoi: natur material; de siguran; fiziologice - privesc legtura cu mediul social - nevoi: nevoi de afeciune; de stim; de apartenen i afiliere la grup. - privesc amplificarea potenialului individual nevoi: de autoapreciere; de autoactualizare.

Nevoi de existen - E

Nevoi de relaionare -R

Nevoi de dezvoltare -D

1. Un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multe nevoi; 2. Dac satisfacerea unei nevoi de nivel superior este mpiedicat, atunci crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior.

FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE

TEORII PRIVIND MOTIVAIA

continuare:

Teoria ERD i relaia ei cu frustrarea, importana i satisfacerea nevoilor:


Frustrarea nevoi tip D Importana nevoi tip D Satisfacerea nevoi tip D

Frustrarea nevoi tip R

Importana nevoi tip R

Satisfacerea nevoi tip R

Frustrarea nevoi tip E

Importana nevoi tip E

Satisfacerea nevoi tip E

Observaii: 1. Dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile sale de relaionare sau de existen se reactiveaz devenind fore motivaionale majore; 2. Cnd nevoile de un anumit tip ale unei persoane nu pot fi satisfcute, atunci atenia acestora trebuie ndreptat spre satisfacerea unor nevoi aparinnd unui nivel diferit.

FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE

TEORII PRIVIND MOTIVAIA

continuare:

Teoria bifactorial a lui Herzberg:


Factori De igien Relaia cu munca
- extrinseci; - stabilesc relaia cu mediul organizaional

Coninut

Relaia cu satisfacia/ insatisfacia


- prezena lor nu aduce satisfacie; - absena lor determin apariia insatisfaciei

- salarii i alte ctiguri; - condiii de munc; - statut social; - competena profesional a superiorilor ierarhici; - relaiile cu superiorii, colegii sau subordonaii. - munca De motivaie - intrinseci; (de cretere) - stabilesc relaia prestat; individului cu - responsabiliti sine i ceilali atribuite sau asumate; - promovarea; - recunoaterea contribuiei i a efortului; - dezvoltarea carierei.

- accentuarea lor produce satisfacia; - absena lor nu atrage insatisfacia.

FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAIA continuare:


Teoria ateptrilor V. H. Vroom
- are ca punct de plecare ateptarea sperana ca for energizant a comportamentului motivaional; - efortul realizat va conduce automat la performan

Componente: Vi valena factorului motivaional Ii instrumentalitatea factorilor motivaionali


-exprim importana caracteristicii respective pentru componentul grupului social -exprim msura n care este satisfcut n mod real caracteristica dat n contextul oferit de situaia n care este implicat componentul respectiv;

- exprim ateptrile componentului la Ei expectaia n raport ceea ce crede c se poate obine n viitor prin activitatea sa pe linia satisfacerii trebuinelor cu factorul motivaional i dorinelor sale vis-a vis de caracteristicile locului de munc.

Scal de apreciere: I.Importana acestei caracteristici pentru dumneavoastr (VI )


Neimportant - 1punct; Mic importan-2puncte; Importan medie3puncte; Important - 4 puncte; Foarte important-5 puncte.

II. n ce msur este prezent principala caracteristic la locul dumneavoastr de munc (II):
Foarte mic msur 1 punct; Mic msur 2puncte; Medie msur-3 puncte; Mare msur-4 puncte; Foarte mare msur-5 puncte

III. n viitor n ce msur v ateptai s se gseasc respectiva caracteristic la locul dumneavoastr de munc (EI):
Foarte mic msur-1punct; Mic msur-2 puncte; Medie msur-3 puncte; Mare msur-4 puncte; Foarte mare msur-5 puncte.

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAIA continuare: Teoria ateptrilor V. H. Vroom -continuare
Studiu de caz:
Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Caracteristici (nsuiri) ale locului de munc 1 Stabilitatea locului de munc Mrimea veniturilor obinute Posibilitatea unor oportuniti socialeconomice Relaii apropiate ntre membrii colectivului Superiori nelegtori i competeni Desfurarea activitilor n grup Posibilitatea de performan profesional Posibilitatea de valorificare a cunotinelor personale Posibilitatea de evoluie rapid n carier Posibilitatea efectiv de a lua parte la luarea unor decizii referitoare la activitatea grupului Recunoaterea competenei i succeselor profesionale Valena (VI) 2 3 4 X 5 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Instrumentalitatea (II) 1 2 3 X X 4 5 1 Expectana (EI) 2 X X X X 3 X 4 5

11

12

13

Autonomie funcional i responsabilitate la locul de munc ca urmare a recunoaterii competenei Ocuparea unui post de conducere TOTAL

X X X 51/13=3,92 X 36/13=2,76 X X 35/13=2,69

FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAIA
Modelul V.I.E.- avantaje:

continuare:

1. Poate fi utilizat pentru a influena comportamentul


salariailor prin cunoaterea dorinelor i orientarea eforturilor; 2. Managerul poate realiza corect motivaia dac va aplica o serie de reguli: a) identificarea obiectivelor urmrite de salariai; b) comunicarea cerinelor legate de comportament i a rezultatelor cuvenite n cazul ncadrrii n acestea; c) o dat performana ce performana a fost stabilit, trebuie acordat recompensa; d) deoarece nevoile, dorinele i nivelul capacitilor individuale sunt diferite, este necesar proiectarea unui set de performane difereniate i accesibile.

FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAIA

continuare:

Modelul ateptrii al lui Porter i Lawler:


- dezvolt teoria VIE; - efortul cheltuit nu duce automat la performan; - satisfacia este un efect i nu o cauz a performanei.

Recompense percepute ca echitabile 8Recompense intrinseci 7aAbiliti i trsturi personale 4-

Valoarea recompensei -1-

Recompense extrinseci 7b

Efort -3-

Performana -6Satisfacia -9-

Percepia rolului -5Perceia efortului/probabilitatea recompensei

FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAIA continuare:


Modelul ateptrii al lui Porter i Lawler:
Variabile Explicaii

Valoarea recompensei -este similar valenei din modelul lui Vroom; - oamenii doresc recompensele pe care sper s 1

le obin prin munc. Percepia efortului i - se refer la ateptrile individului ca probabilitatea recompensa s fie dependent de mrimea recompensei - 2 efortului - arat ct de dificile sunt aciunile persoanei, Efortul -3 cantitatea de energie consumat ntr-o aciune; - el este dependent de relaia dintre valoarea ecompensei i mrimea efortului Abilitatea i trsturile - efortul este dependent de trsturile individuale: inteligena, abilitatea, cunotinele, de personalitate -4 capacitatea de a nva etc. - modul n care o persoan i vede munca i Percepia rolului -5 rolul pe care-l va adopta. - depinde de efortul depus, de percepia rolului Performana - 6 i de abilitile i trsturile de personalitate. - sunt rezultatele dorite i include: Recompensele -7 cele de natur intrinsec: sensul realizrilor, sentimentul responsabilitii, recunoaterea; cele de natur extrinsec: salarii, condiii de munc, etc. -nivelul de recompens considerat de angajai Recompensele percepute ca echitabile ca satisfctor pentru a obine standarde de performan. -8

Satisfacia-9

- nu este identic cu motivaia; este o stare intern a individului generat de recompensele primite i recompensele percepute ca echitabile.

FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAIA continuare:


Teoria echitii- J.S Adams:
- se orienteaz asupra sentimentelor angajailor privind corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu tratamentul aplicat altora; - se fundamenteaz pe dou tipuri de comparaii realizate de oameni: ntre rezultatele muncii i efortul propriu depus ntr-un context social i eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel n cauz; ntre rezultatul scontat a se obine ntr-o anumit situaie de munc i rezultatul real obinut efectiv.
Restabilirea echilibrului Resp/venituri pers< Resp/venituri alte pers
Modificarea efortului depus Modificarea rezultatului Deformri cognitive privind eforturile sau rezultatele muncii; Prsirea locului de munc; Aciuni orientate asupra altora; Schimbarea obiectului comparaiei

Perceperea inechitii

Tensiuni

Motivaii

Resp/venituri pers> Resp/venituri alte pers

Restabilirea echitii

FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAIA continuare:


Teoria echitii- J.S Adams: Observaii: Motivaia angajailor este afectat permanent att de absolutizarea ct i de ignorarea recompenselor; Angajaii fac permanent comparaie asupra echitii motivaiei, ceea ce le influeneaz comportamentul; Pentru a stabili i menine un sistem echitabil de motivaie, este necesar o permanent revizuire a scopurilor, eforturilor cerute i a recompenselor acordate fiecrui angajat.

FUNCIA DE ANTRENAREMOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAIA continuare:


Teoria scopurilor E. A Locke:
- scopurile sau inteniile oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului; - valenele contientizate de indivizi i au rdcinile n experiene, emoii dorine; - scopurile declaneaz i dirijeaz comportamentele n munc, performanele conducnd la anumite consecine. Dificultatea scopurilor Valori Emoii sau dorine
Scopuri sau intenii Comportamente n munc. Performane

valene contientizate
Nivelul efortului

Consecine

Observaii: 1. Performanele trebuie permanent asociate scopului; 2. Scopurile trebuie revizuite permanent dar reralist; 3. Informarea curent i corect asupra rezultatelor este de obicei asociat performanelor nalte dar fixarea lor la niveluri foarte nalte duce la credina c nu pot fi atinse; 4. Scopurile pot fi stabilite att de superiori ct i de individul nsui; obiectivele stabilite de alii sunt mai bine atinse atunci cnd particip i angajatul, favoriznd performane nalte.

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI I INSTRUMENTEMANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE M.B.O.
- a fost Propus de Peter Drucker n 1950 pentru a accentua importana stabilirii obiectivelor la nivelul organizaiei, copmpartimentelor, salariaiilor - accentueaz elementul de responsabilitate i autocontrol al propriei activiti i permite o strns corelaie a recompenselor cu gradul de realizare al obiectivelor

Caracteristici
A. Stabilirea de comun acord a obiectivelor individuale:
- managerii ofer subordonailor un cadru general de exprimare al propiilor preri privind obiectivele i scopurile urmrite; - subordonaii propun propriile obiective. - conductorii i subordonaii discut, modific, mbin i n acest mod cad de acord asupra obiectivelor ce trebuie ndeplinite la nivelul compartimentului respectiv i/sau individual

B. Periodic se msoar i se compar nivelul prezent al rezultatelor cu obiectivele i performanele stabilite


- subordonaii revd propriile evoluii profesionale i le prezint managerilor (dup cum s-au neles); - se repet secvena de cte ori este cazul.

C. Obiectivele oricnd i oriunde este posibil vor fi exprimate n termeni cuantificabili (buci, uniti bneti, procente) Cerine din partea managerului
s defineasc exact rezultatele ateptate de la subordonai; s stimuleze mbuntirea permanent a rezultatelor acestora; s-i instruiasc subordonaii pentru sarcini viitoare; s dispun de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor;

- s mbunteasc continuu fluxul informaional.

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE -METODE TEHNICI I INSTRUMENTEMANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE M.B.O. continuare: Etape n procesul de concepere i implementare a M.B.O.B: 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei
Se desfoar n faza de elaborare a planurilor n cadrul funciei de

previziune a procesului managerial

2. Stabilirea obiectivelor derivate: obiective de gradul I i II, specifice i individuale


Acestea se stabilesc pentru niveluri organizatorice diferite (personal

de conducere cu atribuii diferite, ct i pentru personal de execuie cu sarcini specifice) Pentru armonizarea lor se impun dialoguri bi i multilaterale ntre manageri i subordonai.

3. Elaborarea programelor de aciune a bugetelor de venituri i cheltuieli la nivel de subdiviziune organizatoric i pe ansamblul organizaiei 4. Stabilirea metodelor i tehnicilor ce vor fi folosite n cadrul procesului de management pe diferite nivele 5. Adaptarea subsistemelor de management (organizatoric, decizional, informaional) la cerinele stabilite anterior.
adaptarea subsistemului organizatoric la obiecivele stabilite are n vedere:descrierile de posturi i funcii; regulamentul de organizare i funcionare; organigrame adaptarea subsistemului decizional la obiecivele stabilite are n vedere: stabilirea principalelor decizii aferente fiecrui centru de venituri i cheltuieli; precizarea delegrilor necesare de sarcini, competene i responsabiliti. adaptarea subsistemului decizional la obiecivele stabilite are n vedere crearea subsistemului pe baza principiului abaterilor semnificative;

6.Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea sau sancionarea personalului n funcie de rezultate

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE -METODE TEHNICI I INSTRUMENTEMANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE M.B.O. AVANTAJE DEZAVANTAJE

minimizeaz caracterul oficial al relaiei managersubordonat accentul cznd pe latura colegial; se bazeaz pe o viziune optimist a motivaiei i angajrii personale; furnizeaz un feed-back puternic prin faptul c managerii nu-i las subordonaii s ia decizii singuri i invers nici conductorii nu iau decizii singuri; presupune ncurajarea unui stil de conducere democratic, participativ; eficientizeaz munca managerilor prin reducerea timpului de supervizare i control, datorit autocontrolului ridicat i creterii gradului de motivare al personalului.

este posibil existena unor subordonai care prefer s ia decizii pentru domenii unde nu au competen dificultatea crerii i meninerii unui climat de ncredere de ntrajutorare i de corectitudine (uneori fiind necesare modificri de mentalitate i comportament greu de realizat); aplicabilitate sczut n procese caracterizate printrun nalt dinamism i mai ales n condiii de incertitudine i risc.

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI I INSTRUMENTEDELEGAREA :
- proces de atribuire temporar a unor sarcini, nsoite de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare realizrii ei, aparinnd unui post de manager, ctre unul din subordonaii si; Trsturile definitorii ale delegrii: Deplasarea unor componente dintr-un post n altul se face exclusiv descendent i vertical; Caracterul temporar al atribuirii; Apariia i meninerea dublei responsabiliti pe ntreaga perioad a practicrii delegrii; Caracterul accentuat formal conferit de operarea cu elemente de baz ale structurii organizaionale; Includerea unei puternice componente psihologice n relaia ef-subordonat ce poate conduce la succesul sau eecul delegrii.

Managerul trebuie s realizeze un echilibru ntre delegare i control

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI I INSTRUMENTEDELEGAREA :
Etapele unei delegri eficiente sunt urmtoarele: 1. Clarificarea obiectivelor i proiectarea i proiectarea unui tip de structur adecvat realizrii obiectivelor; 2. Analiza i gruparea sarcinilor cuprinse n postul managerului: delegabile imediat; potenial delegabile; nedelegabile; 3. Evaluarea profesional a subordonailor i selecia acestora n dou categorii: - cei capabili s preia imediat sarcini delegabile; - cei care urmeaz a fi inclui n anumite forme de pregtire i perfecionare pentru preluarea sarcinilor poteniale delegabile. 4. Stabilirea de comun acord a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce urmeaz a fi transmise; 5. Obinerea acceptului subordonatului asupra delegrii; 6. Stabilirea de comun acord a standardelor de performan, a rezultatelor ateptate i a perioadei delegate; 7. Acordarea sprijinului i consultanei necesare asupra derulrii sarcinii delegate; 8. Acordarea libertii de aciune.

FUNCIA DE ANTRENARE-MOTIVARE -METODE TEHNICI I INSTRUMENTEDELEGAREA :


AVANTAJE DEZAVANTAJE

Ofer o puternic motivaie a muncii deoarece prin ea se promoveaz factorii intrinseci (satisfacii oferite de natura muncii; interesul fa de sarcina respectiv; cariera; propria dezvoltare profesional); Contribuie la mai buna utilizare a timpului managerului; Ofer posibilitatea formrii n practic a viitorilor manageri;
Demonstreaz nivelul de

Apariia unei concepii nerealiste potrivit creia delegarea mrete dependena managerului de subordonat; Obstacole generate de manager: teama acestuia de a nu fi concurat; Obstacole generate de subordonaii: comoditatea generat de lipsa responsabilitilor; teama de a nu fi concurai; lipsa de ncredere de sine,

pregtire al subordonailor pe care-i testeaz n vederea promovrii;

Creterea eficienei i performanelor organizaiei ca urmare a angajrii superioare a managerului i subordonailor n realizarea obiectivelor.