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As prticas de gesto de uma revendedora de automveis no Distrito Federal e o modelo apresentado pelo Balanced Scorecard
RESUMO
A necessidade das empresas de buscar novos instrumentos de gesto tem como causa maior a alta competitividade que marcam as empresas da era da informao. Nas ltimas dcadas tm se evidenciado vrias alternativas, destacando-se o modelo balanceado apresentado pelo Balanced Scorecard, que por meio do equilbrio das quatro perspectivas, a financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, que por uma relao de causa e efeito, entre os indicadores inseridos nas mesmas, apresenta-se como um modelo que pode levar as empresas que dele se utilizarem a destacarem-se das demais e obterem melhores resultados. Em virtude desse panorama, essa pesquisa props-se a verificar qual o gap entre as prticas de gesto de uma determinada Empresa e o modelo apresentado pelo BSC. Para tal apresentou-se o BSC, a Empresa estudada e suas prticas de gesto, e os indicadores utilizados pela mesma em seu processo de planejamento, execuo e controle, confrontando-os com o modelo. Observou-se que a Empresa, como descrevem os autores do modelo, Norton e Kaplan, apresenta grande concentrao de suas prticas de gesto baseadas em indicadores financeiros, obtendo resultados de curto prazo, sendo demonstrado nesse sentido o gap entre o modelo BSC e as prticas de gesto da Empresa.

Palavras-chave: Controladoria. Balanced Scorecard. Gap. Gesto. 1. INTRODUO Os motivos que levam as empresas a necessitar da utilizao do Balanced Scorecard (BSC), a pergunta que levou os autores do modelo, Norton e Kaplan (1997), a dedicar todo um captulo em seu livro A estratgia em ao. Conforme os autores, se as empresas quiserem sobreviver e prosperar na era da informao, onde a globalizao, a alta inovao tecnolgica e a concorrncia, ditam as tendncias do mercado, espera-se que as mesmas busquem [...] utilizar sistemas de gesto e medio de desempenho derivados de suas estratgias e capacidades. (NORTON; KAPLAN, 1997, p. 21). Com a abertura econmica, na dcada de 90, apresentou-se um quadro favorvel a competitividade no Setor automotivo. De acordo com estudo divulgado pelo Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA) a taxa de importao que era de 85% em 1990, chegou a apresentar no ano de 1994 uma taxa de 20%. (PIANI; MIRANDA, 2006). Essa maior competitividade percebida no mbito do Distrito Federal, pelo maior nmero de revendas autorizadas que aqui se instalaram, essas trouxeram consigo novos produtos, servios, processos e tambm novas tecnologias, gerando para as empresas tradicionais do Setor, vrios desafios para se manterem no mercado. O contexto altamente competitivo em que as empresas se depararam, exigiram que as mesmas apresentassem [...] sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho. (MAXIMIANO, 2000, p. 423). Atikinson et al. (2000, p. 592) observam que para tal [...] as empresas esto desenvolvendo um sistema de avaliao de desempenho que reflete o escopo e as perspectivas [...]. A este novo sistema de Page 2 avaliao do desempenho tm sido dados vrios nomes, inclusive o de balanced scorecard [...]. Sendo que o Balanced Scorecard nasceu para fornecer aos gestores perspectivas de anlise para um melhor processo de gesto baseado em quatro perspectivas, obtendo-se uma equilibrada visualizao dos indicadores de desempenho, por meio da relao de causa e efeito entre os mesmos, fator decisivo para um melhor desempenho de toda a cadeia

organizacional. Por outro lado, empresas de grande e mdio porte continuam a utilizar prticas tradicionais de gesto e sobrevivem com relativo sucesso. Diante desse contexto, observa-se como problema dessa pesquisa saber: Qual o gap 1 entre as principais prticas de gesto utilizadas em uma concessionria de venda de veculos do Distrito Federal e o modelo apresentado pelo BSC? Em funo disso, apresenta-se como objetivo geral da pesquisa, verificar qual o gap entre o modelo BSC e as prticas de gesto da Empresa estudada. Os objetivos especficos esto relacionados em primeiramente, apresentar o Balanced Scorecard, o conceito de processo de gesto, assim como apresentar a Empresa estudada e fazer o levantamento dos indicadores utilizados pela mesma para seu planejamento, execuo e controle, efetuando uma anlise comparativa entre eles e o modelo, observando a existncia de indicadores que estejam de acordo com as perspectivas do BSC. Dessa maneira, faz-se necessrio ressaltar que no foi objeto dessa pesquisa, apresentar a implantao/implementao e operacionalizao na Empresa estudada do modelo BSC, como tambm no se buscou demonstrar a sistematizao e instrumentalizao do BSC. Uma vez que esse estudo visou to somente, a verificao da existncia de relao das principais prticas de gesto da Empresa estudada com o modelo proposto pelo BSC. Esse estudo se reveste de importncia medida que, de acordo com os prprios autores do Balanced Scorecard, Norton e Kaplan, as perspectivas abordadas pelo BSC apresentam bons resultados em vrias empresas, no entanto deve-se apresentar cautela, para que assim, no se adote uma postura inflexvel, pois as propostas apresentadas pelos autores [...] devem ser consideradas um modelo, no uma camisa de fora (NORTON; KAPLAN, 1997, p. 35). Ainda segundo os autores: O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao [...] (NORTON; KAPLAN, 1997, p. 39). Portanto, as empresas, mesmo que j tenham outra abordagem em sua formulao estratgica, podem estar aptas a fazer uso do BSC para implementar tais estratgias. Da evidencia-se a importncia do estudo em verificar o quo distante uma Empresa de mdio porte, pode se encontrar do preconizado por Norton e Kaplan atravs do modelo BSC. Essa pesquisa, conforme taxonomia apresentada por Yin (2001) pode ser classificada em relao aos objetivos propostos como pesquisa descritiva e de acordo com a estratgia de pesquisa adotada, apresenta-se como um estudo de caso descritivo, levando assim, obteno
A literatura tem apresentado o termo gap como fenda, brecha, lacuna, diferena, hiato. O sentido abordado na pesquisa justamente esse, de um hiato, uma diferena, ou seja, uma distncia. Disponvel em: < http://www.ajudabancaria.com/termos_mercado_g.html >.
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de dados relevantes na generalizao analtica da teoria estudada, confrontando-a com a realidade observada. 2. REFERENCIAL TERICO 2.1 BALANCED SCORECARD ORIGEM O Instituto Nolan Norton, uma unidade de pesquisa da Klynveld Peat Marwick Goerdeler (KPMG), no ano de 1990, teve patrocinado um estudo denominado Mesuring Performance in the Organization of the Future. David Norton foi o lder desse estudo que contou com Robert Kaplan como consultor acadmico. Esse estudo tinha como maior motivo, a crena de que os indicadores contbeis financeiros, no estavam sendo suficientes para dar

condies para que as empresas, atravs dos mesmos, gerassem valor futuro. Foram efetuados vrios estudos de casos, averiguando-se diversos sistemas inovadores para a mensurao de desempenho, destacando-se o caso da Analog Devices, que apresentava uma abordagem para mensurao de um determinado ndice, baseado em atividades de melhoria contnua. Mas, o que mais marcou nesse caso foi apresentao por parte dessa empresa de um scorecard corporativo, que alm de apresentar mensuraes financeiras, tambm abordava outras medidas como: prazos de entrega a cliente, qualidade e ciclo de processos de produo e outros. Esses foram pressupostos para que logo fosse adotado um scorecard multidimensional, que consequentemente se transformou no que se denominou de balanced scorecard. As empresas que participavam do estudo utilizaram o BSC sistematicamente em suas aes e identificaram a sua viabilidade e seus benefcios. As constataes do estudo foram sintetizadas em um artigo denominado de The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance, publicado em 1992, pela Harvard Business Review. 2.2 BALANCED SCORECARD - CONCEITUAO O Balanced Scorecard, como o seu prprio nome indica, reflete um equilbrio. E esse equilbrio est inserido entre os objetivos de longo e curto prazo. Segundo Norton e Kaplan (1997, p. 2), o Balanced Scorecard um instrumento de gesto que [...] traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Para Bethlem (2002), o BSC um boletim balanceado como aqueles que reportam os graus obtidos pelos alunos em vrias disciplinas, no caso das empresas, propem-se a medir a atuao decorrente de sua estratgia. Conforme Norton e Kaplan (1997, p. 8), o BSC pode ser descrito como sendo O choque entre a fora irresistvel de construir capacidades competitivas de longo alcance e o objeto esttico do modelo tradicional de contabilidade financeira [...]. Para isso os autores apresentam o BSC que tambm um instrumento de avaliao, s que diferenciado dos demais e para tal sugerido pelos mesmos que:
[...] as medidas do Balanced Scorecard devem ser usadas de formas diferentes - para articular a estratgia da empresa, para comunicar essa estratgia e para ajudar a alinhar as iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcanar uma meta comum. (NORTON; KAPLAN, 1997, p. 25).

Page 4 Para Atikinson et al. (2000, p. 594) [...] o balanced scorecard requer e reflete um sistema de planejamento inclusivo e que entenda como os processos da empresa contribuem com os objetivos primrios da empresa. Nesse sentido so definidas as relaes que a Empresa desenvolver com seus colaboradores, fornecedores e comunidade para apresentar um bom xito perante seus clientes alvos e por conseqncia excelentes resultados financeiros. Ainda segundo Atikinson et al. (2000, p. 592) o BSC deve ser pensado [...] como uma filosofia em vez de uma fotocpia do sistema de avaliao de desempenho que pode ser implementado em qualquer empresa.. De acordo com Maximiano (2000, p. 423), o BSC apresenta-se como:
Uma das ferramentas que procura fornecer a viso de conjunto dos fatores crticos de sucesso [...]. Essa tcnica focaliza quatro dimenses (chamadas perspectivas) importantes do desempenho da empresa, cada uma das quais desdobra-se em medidas especficas, que podem dividir-se em indicadores, [...].

O BSC est organizado em quatro equilibradas perspectivas: a financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, que de acordo com Norton e Kaplan

(1997, p 26), [...] equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas. Conforme a Figura 1:
Figura 1: As quatro perspectivas como estrutura para a traduo da estratgia em termos operacionais Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10) Adaptado.

2.2.1 PERSPECTIVAS DO BSC O BSC utiliza-se de quatro perspectivas para equilibrar os objetivos de curto e longo prazo, que se articulam por uma clara relao de causa e efeito. Nesse sentido, os autores do modelo consideram que: Perspectiva financeira: uma perspectiva mantida no modelo BSC, pois ela integra a base para a sntese da anlise das conseqncias econmicas das aes de curto prazo. Sendo que no BSC, conforme os autores: As medidas financeiras de desempenho
Aprendizado e Crescimento Para alcance da viso: Como sustentaremos nossa capacidade de mudar? Finanas Para sermos bem sucedidos financeiramente: Como devemos ser vistos pelos nossos acionistas? Processos Internos Para satisfao dos nossos acionistas e clientes: Em que processos de negcios, devemos alcanar excelncia? Clientes Para alcance da viso: Como devemos ser vistos pelos nossos clientes?
VISO E ESTRATGIA

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indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. (NORTON; KAPLAN, 1997, p. 26). Perspectiva do cliente: Nessa perspectiva so identificados os segmentos de clientes e mercados em que a organizao deseja competir e quais medidas de desempenho sero utilizadas, podendo ser genricas, mas que devero ser bem formuladas e bem implementadas. Destacam-se as medidas de satisfao, reteno, aquisio e lucratividade dos clientes, como tambm a participao em contas nos segmentos-alvos. A perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negcios articulem as estratgias de clientes e mercados que proporcionaro maiores lucros financeiros futuros. (NORTON; KAPLAN, 1997, p. 27). Perspectivas do processo interno: Nessa perspectiva h a identificao dos processos internos crticos que a Empresa dever buscar a excelncia, de forma que essa oferea propostas de valor capaz de atrair e reter cliente como tambm satisfazer s expectativas dos acionistas em obter excelentes resultados financeiros. Nessa perspectiva h uma maior nfase no processo de melhoria e inovao, enquanto que os modelos tradicionais tm uma abordagem limitada ao foco operacional, pois esse se inicia desde o pedido at a entrega, j no BSC conforme Norton e Kaplan (1997, p. 28) A empresa cria valor a partir da produo, entrega e assistncia a esse produto e ao cliente por um custo inferior ao preo recebido. Conforme a figura 2:
Figura 2: A perspectiva da Cadeia de Valores dos Processos Internos

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 28) Adaptado.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Essa perspectiva est relacionada aos meios, ou seja, a toda a infra-estrutura que dever ser criada dentro da Empresa para que alcance seus objetivos de curto e longo prazo. As fontes para essa perspectiva esto relacionadas a trs atores organizacionais - (pessoas, sistemas e procedimentos). Conforme Norton e Kaplan (1997, p. 29):
Os objetivos financeiros, do cliente e dos processos internos no Balanced Scorecard, normalmente revelam grandes lacunas entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos, e o que ser necessrio para alcanar um desempenho inovador. Para fechar essas lacunas, as empresas tero de investir na reciclagem de funcionrios, no aperfeioamento da tecnologia da informao e dos sistemas, e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. Satisfao das Necessidades dos Clientes Tempo para chegar ao mercado Cadeia de suprimento
Projeto Desenvol vimento Produo Comerci alizao Servio s

Identificao das Necessidades dos clientes Inovao Operaes

Page 6 Para dar maior visibilidade s perspectivas, os autores desenvolveram o mapa estratgico, que se apresenta como uma evoluo das quatro perspectivas, nele observada com maior preciso, as relaes de causa e efeito entre os objetivos, sendo adicionado um detalhamento maior que melhora a clareza e o foco do modelo (NORTON; KAPLAN, 2004). Para Norton e Kaplan (2004, p. 55): O mapa estratgico descreve a lgica da estratgia, mostrando com clareza os objetivos dos processos internos crticos que criam valor e os ativos intangveis necessrios para respald-los.. Ainda segundo Norton e Kaplan (2004, p. 58): O mapa estratgico fornece a representao visual para integrao dos objetivos nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard.. Para Mantovani (2006, p. 5) Os mapas estratgicos devem descrever a estratgia da organizao atravs de relaes de causa e efeito entre os Objetivos Estratgicos, criando-se assim, relaes baseadas em hipteses.. O mapa estratgico tem particular importncia, pois oferece uma maneira clara e objetiva de verificar como as empresas atravs de seus indicadores e por uma relao de causa e efeito, podem alcanar os objetivos almejados na estratgia, com isso Norton e Kaplan (2000, p. 21), relatam que: Ao traduzir a estratgia na arquitetura lgica do mapa estratgico e do balanced scorecard, as organizaes criam um ponto de referncia comum e compreensvel para todas as unidades e empregados.. 2.3 PROCESSOS DE GESTO

De acordo com Fernandes (2004) a palavra processo apresenta-se no sentido de fazer, processar, ou de forma mais simples, executar atos. A palavra gesto deriva do latim gestione e ela tem como significado o ato de gerir ou gerenciar. Para Catelli (2001) o processo de gesto assume diversas formas, pois ele se configura pela realidade das empresas, devendo o mesmo, assegurar para empresa, que as decises tomadas a levem ao cumprimento de sua misso. Padoveze (2004), o denomina de processo decisrio, pois o mesmo se apresenta como um conjunto de processos decisrios, compreendendo as fases de planejamento, execuo e controle, sendo que para o autor, o planejamento ainda se divide em estratgico, operacional e programa, conforme figura 3:
Figura 3: Processo de gesto Fonte: Padoveze (2004, p. 27) Adaptado.
Planejamento Planejamento Estratgico Execuo Controle Planejamento Operacional Programa

Page 7 A primeira fase do processo de gesto o planejamento, definido por Oliveira (2004) como o processo que desenvolve aes com a inteno de alcanar uma situao desejada, sendo mais eficiente, eficaz e efetiva, por meio de uma concentrao de esforos e recursos. Tavares, (2000, p. 146), relata que: O planejamento uma medida entre o conhecimento e a ao, com o suporte de recursos. Para Chiavenato (2004), o planejamento o processo em que se estabelecem objetivos e qual melhor maneira para atingi-los. Nesse processo so identificados, os recursos, as tarefas e aes que devero ser executadas para o alcance dos objetivos. Chiavenato (2004) ainda divide o processo de planejamento em seis passos, o primeiro o de definir os objetivos, verificar qual a situao atual em relao aos objetivos, desenvolver premissas quanto s condies futuras, analisar as alternativas de ao, escolher um curso de ao entre as vrias alternativas e o ltimo implementar o plano e avaliar os resultados. Chiavenato (2004) tambm apresenta o planejamento em trs nveis: Planejamento estratgico: direcionado para o longo prazo, focalizando o futuro com aes globais envolvendo toda a organizao. Planejamento ttico: Envolve cada departamento atravs de aes departamentais e direciona as aes para o mdio prazo. Planejamento operacional: Focado nas tarefas e atividades, o mesmo direciona-se para o curto prazo atravs de aes especficas. A execuo a segunda fase do processo gesto, conforme Catelli (2001) a fase em que se procura alcanar as metas e os objetivos traados no planejamento com intuito de otimizar o negcio, identificando, simulando e implementando as aes. Fernandes (2004) apresenta a execuo como sendo a fase onde os dados so armazenados no que se refere ao desempenho realizado e depois os comparando com os planos e os padres na fase referente ao controle. O controle a terceira fase do processo de gesto, que para Chiavenato (2004, p. 200), [...] envolve medio e avaliao dos resultados do desempenho e a tomada de ao corretiva para melhorar as coisas quando necessrio.. Segundo Padoveze (2004, p. 61) o controle visa

[...] que os resultados planejados sejam efetivamente realizados, apoiando-se na avaliao de resultados e desempenhos.. Nessa fase h a identificao dos desvios em relao ao planejado e quais decises sero tomadas em relao s causas desses desvios. 3. ESTUDO DE CASO 3.1 METODOLOGIA Considerando que o presente artigo busca verificar o distanciamento existente entre o modelo terico apresentado pelo BSC e as prticas de gesto de uma Empresa do Setor automotivo do Distrito Federal, classifica-se essa pesquisa, de acordo com sua finalidade, em descritiva j que visa [...] descrever caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre as variveis. (BEUREN, 2004, p. 81). J em relao estratgia de pesquisa mais apropriada para obteno de dados relevantes, classifica-se em estudo de caso, que segundo Yin (2001, p. 32) pode ser definido por [...] uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto de vida real [...].. Page 8 Desse modo, o presente artigo apresenta-se como pesquisa descritiva em relao aos fins, sendo que em relao estratgia de pesquisa empregada mostra-se como estudo de caso. Portanto, entende-se que o estudo de caso descritivo permite [...] descrever uma interveno e o contexto na vida real em que ela ocorre. [...] os estudos de caso podem ilustrar certos tpicos dentro de uma avaliao [...] de modo descritivo. (YIN, 2001, p. 34). 3.2 PROCEDIMENTOS ADOTADOS Tratando-se dos procedimentos adotados para a coleta de dados, o estudo de caso permitiu a utilizao de tcnicas variadas, desde a observao do contexto estudado at a anlise de documentos da Organizao em que se deu o estudo, j que disponibiliza ao pesquisador a [...] capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidncias documentos, artefatos, entrevistas e observaes [...]. (YIN, 2001, p. 27). Os procedimentos foram relacionados em fazer o levantamento dos indicadores utilizados pela Empresa para o seu planejamento, execuo e controle, para tal foram examinados os documentos da mesma e para complementar tais informaes foram feitas entrevistas semi-estruturadas de forma a conduzir um melhor conhecimento dos documentos analisados. Com isso, identificaram-se as principais prticas de gesto. Logo aps, confeccionou-se um quadro comparativo, onde foram identificados os indicadores que estavam ou no de acordo com modelo terico apresentado pelo BSC e os utilizados pela Empresa, observando-se a existncia de indicadores que no obedeam s perspectivas apresentadas pelo modelo. As limitaes encontradas relacionaram-se com a estratgia de pesquisa adotada, o estudo de caso, uma vez que a mesma no torna possvel fazer generalizaes estatsticas. No entanto, este aspecto no trouxe prejuzo algum para a pesquisa, j que tinha como finalidade realizar uma generalizao analtica, isto , confrontar os dados encontrados com a teoria preconizada pelo modelo BSC, o que no a configura em uma generalizao estatstica. 3.3 A EMPRESA Primeiramente importante salientar que, para preservar a identidade e o sigilo da Empresa e por solicitao de sua Direo, foi ocultado o nome da mesma, sendo ela aqui citada somente pelo termo de Empresa. A Empresa iniciou suas atividades no Distrito Federal no incio da dcada de 60, como representante da marca Volkswagen, ela faz parte de um conglomerado de 12 empresas,

distribudas por vrios setores. A Empresa uma sociedade annima de capital fechado, que tem no Setor automotivo do Distrito Federal, sua principal atividade. Comercializa produtos e servios voltados para o mesmo. Dentre os produtos oferecidos pela Empresa destacam-se: veculos novos e seminovos, como tambm peas e servios automotivos. A estrutura organizacional da Empresa apresentada em seu maior nvel pela superintendncia, em um nvel logo abaixo apresenta-se a diretoria comercial e na seqncia, Page 9 as gerncias departamentais, sendo elas: gerncia de veculos novos, veculos usados, peas, tcnica, administrativa e financeira, gerncia de relacionamento e gesto da qualidade de vida. Todas essas gerncias ainda se subdividem em vrias outras divises conforme figura n. 4. 3.4 A ESTRUTURA DA EMPRESA
Brasal Braslia Servios Automotores S.A Organograma Estrutura Geral
Secretria Vendas Interna Apoio Vendas Externa Gerncia Veculos Novos Vendas Interna Apoio Oficina Gerncia Veculos Usados Diretoria Comercial de Veculos Balco Acessrios Oficina Apoio Gerncia de Peas Mecnica Funilaria/Pintura Apoio Posto de Lavagem Gerncia Tcnica Tesouraria Controladoria Patrimnio SESMT Gerncia Adm / Financeira Gerncia de Informtica Gesto de Pessoas Gesto da Qualidade de Vida Gerncia de Relacionamento / RAD Superintendncia

Figura 4: Organograma geral da Empresa

3.5 PRINCIPAIS PRTICAS DE GESTO DA EMPRESA A Viso da Empresa constitui-se em: Ser lder no mercado automotivo do Distrito Federal at 2010, atravs de relacionamentos que gerem satisfao e confiana nos clientes, com o forte comprometimento de nossos colaboradores.. A Empresa, tambm apresenta como sua Misso: Tornar a aquisio de produtos e servios uma experincia agradvel para nossos clientes, proporcionando retorno aos nossos colaboradores, acionistas e sociedade. (documentos internos da Empresa, 2007). Atualmente, a Empresa para fins de planejamento, execuo e controle, se divide em unidades de negcios e apoio, conforme o quadro n. 1 apresentado logo abaixo:
Unidades de negcio Unidades de apoio Veculos novos Servio de Atendimento ao Cliente (SAC) Veculos seminovos Administrao (manuteno, controladoria/contabilidade) Assistncia tcnica (mecnica e funilaria) T.I (rea de tecnologia) Peas (pblico e interna)

Gesto de pessoas Quadro 1: reas para fins de planejamento, execuo e controle

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3.5.1 PLANEJAMENTO Essa etapa efetuada pelos gerentes de negcios a partir dos objetivos estratgicos traados pelo Diretor Superintendente. Para traar tais metas, o mesmo utiliza-se da anlise horizontal das demonstraes contbeis e de relatrios gerencias, como tambm por base em benchemarking obtido junto s associaes do Setor. De posse de todos esses dados e anlises, so definidos os objetivos para o prximo exerccio. Os gestores se baseiam em anlises dos resultados de perodos anteriores, tambm efetuando anlise horizontal das demonstraes contbeis, logo aps tais anlises, so efetuadas simulaes financeiras em que se verificam as aes mais adequadas para satisfazer os acionistas da Empresa. Ao concluir tal anlise, os gestores tornam a se reunir com o Diretor Superintendente e apresentam suas propostas para atender os objetivos, sendo que as apresentaes so individuais de acordo com cada rea de negcio. Para anlise financeira, simulao e acompanhamento futuro do resultado, os gestores utilizam-se de um programa denominado Demonstrativo Econmico do Resultado (DER), essa uma ferramenta gerencial, e apresenta-se toda baseada em dados obtidos pelo departamento de controladoria/contabilidade da Empresa. 3.5.2 EXECUO O planejamento todo executado pelos gerentes de negcio. A execuo feita atravs de elaborao de aes e coordenao de atividades de suas equipes, utilizando-se de ferramentas informatizadas e sistmicas, desenvolvidas pela equipe de tecnologia da Empresa, essas proporcionam controle das operaes de rotina atravs dos relatrios fornecidos pelas mesmas, as principais ferramentas so - Sistema de Venda Veculos (SVV), Sistema de Assistncia Tcnica (SAT) e Sistema de Controle de Peas (SCP). 3.5.3 CONTROLE O controle efetuado pela anlise dos fechamentos mensais e em reunies individuais com os respectivos gestores das reas de negcio para avaliao de desempenho de sua rea, comparando o que foi realizado com o que foi planejado e caso haja necessidade so efetuadas aes para alinhar o realizado ao planejado, sendo efetuado. Os resultados tambm so discutidos periodicamente nas reunies semanais dos gestores com o Superintendente. importante observar que nessa etapa efetuada uma anlise vertical dos dados apresentados pelo DER. 3.5.4 INDICADORES DA EMPRESA FINANCEIROS: Receita bruta de vendas Lucro operacional Margem de Contribuio ndice de eficcia: Os gestores utilizam desses indicadores para medir o quanto suas unidades esto apresentando de volume de vendas, lucro, receita e qual a margem de contribuio e assim verificando o quo distante do planejado (eficcia) e caso seja necessrio o gestor buscar as Page 11 devidas aes para cumprir o planejado. Para obter tais indicadores os gestores utilizam-se dos dados fornecidos pelos DER. Cota (volume de oferta disponibilizado pela Fbrica) Para cada concessionria, a Fbrica disponibiliza certa quantidade de veculos. A partir desse nmero, as concessionrias, fazem suas previses de vendas, margem e lucro.

Unidades vendidas Esse indicador s utilizado na unidade de venda de veculos novos, pois para a Fbrica, esse nmero, que a posiciona no mercado. Giro de peas Esse indicador obtido pela frmula: Os itens so classificados conforme sua sada - A (maior giro), B (giro mdio) e C (menor giro). Esse indicador possibilita ao gestor da rea, que faa controle do seu estoque e identifique os itens que tem maior giro, possibilitando assim, o controle gerencial do estoque. CLIENTES: Satisfao de clientes: Nesse item a Empresa utiliza-se de trs meios para obt-lo: Indicador de satisfao da Assistncia Tcnica O Intevision - Programa que gerencia e registra contatos e transaes da Empresa com seus clientes - ele gera, a cada ordem de servio (O.S) aberta, a ao aferir servio para as atendentes do Servio de Atendimento ao Cliente (SAC). O contato efetuado trs dias aps o fechamento da O.S. Esse ndice extrado 100% por meio de pesquisa telefnica, em que as atendentes fazem perguntas do tipo - Se o cliente est satisfeito com o servio e com o atendimento. Caso haja alguma insatisfao, o mesmo encaminhado para o gerente de Relacionamento e para o gerente da rea para que sejam tomadas as devidas precaues quanto soluo do problema. Indicador de atendimento - pesquisa estimulada No momento em que o cliente vai efetuar o pagamento junto ao caixa da Empresa liberada uma tela onde ele se depara com uma srie de perguntas. Esse indicador direciona-se, a saber, como est: a explicao do servio executado, atendimento da recepo, servio de transportes e avaliao geral do atendimento. Indicadores do Sistema de Informao de Qualidade (SIQ) Essa pesquisa efetuada pela Fbrica via mala direta e internet para todos os clientes que efetuaram a compra de veculo junto Concessionria e para 40% dos clientes que efetuaram servios de assistncia tcnica. So abordados vetores do tipo: Show Room, avaliao do vendedor, avaliao do preo do usado, entrega do veculo, acompanhamento aps compra, qualidade do reparo, tratamento dispensado ao cliente, preo do reparo, prazo de entrega e ofertas. Os ndices obtidos pela Empresa so comparados com seu satlite (regio de Braslia e entorno), sua regio (centro-oeste e alguns estados da regio norte) e com resultados em mbito nacional, sendo que a meta manter a nota obtida sempre melhor que a do satlite.
Cmed Emed x 12 onde, Cmed: Custo mdio Emed: Estoque mdio

Page 12 Clientes atendidos por expediente (peas) Contam-se o nmero de expedientes teis no ano e da fazem-se as anlises dos clientes atendidos, das vendas realizadas a cada expediente, dividindo por classe de clientes (pblico externo, seguradoras, oficinas). Nmero de passagens na oficina (quantos clientes/veculos passaram na oficina) Esse item obtido via Sistema de Assistncia Tcnica (SAT), onde, a partir da abertura da O.S, contada a passagem do veculo (por chassi) pela oficina e de posse desse nmero a Empresa busca um melhor controle do nmero de consultores tcnicos que ela deve manter em seu quadro, para que assim se tenha um bom atendimento ao cliente, sem ociosidade. PROCESSOS INTERNOS: Nesse item no h uma definio clara para os indicadores, pois os processos no se encontram estruturados, somente h uma preocupao com as rotinas, sem desenvolver indicadores que proporcionem controle e avaliao. APRENDIZADO E CRESCIMENTO: Como apresentado no item anterior, essa

perspectiva tambm no apresenta uma estrutura montada que crie indicadores para avaliao e controle por parte da Empresa. Quanto formao dos colaboradores, h por parte da Fbrica a oferta de cursos que visa especializao dos colaboradores, concentrando-se nas reas de assistncia tcnica e vendas. 4. ANLISE DOS DADOS Para dar melhor visualizao anlise dos dados, confeccionaram-se quadros em que, no quadro 1 so apresentados, de forma resumida, os indicadores da Empresa e os requisitos solicitados pelo modelo BSC. Esse quadro visa demonstrar o quo, os indicadores utilizados pela Empresa em seu processo de gesto, esto distantes do modelo balanceado apresentado pelo Balanced Scorecard. bom salientar que o BSC mais que uma combinao de 15 a 25 indicadores distribudos pelas quatro perspectivas, ele deve contar a histria da estratgia. (NORTON; KAPLAN, 1997). No quadro 2, apresenta-se um resumo, onde verificado a demonstrao geral do gap da empresa, referente ao seu processo de gesto e o modelo BSC.
Perspectiva Financeira e clientes - Empresa Modelo BSC So apresentados 13 indicadores (distribudos nas perspectivas: financeira e de clientes) 20 - 25 (NORTON; KAPLAN, 2001). Indicadores de ocorrncia em sua totalidade (1) de ocorrncia para (2) de tendncia (NIVEN, 2002 apud PONTE; GALAS, 2004). 54% na perspectiva financeira, os outros 46% esto na perspectiva de clientes. O modelo pede 22% nas perspectivas: financeira, clientes e aprendizado e crescimento, e 34% para a perspectiva de processos internos (NORTON; KAPLAN, 2001). Os indicadores no demonstram claramente serem oriundos da traduo da viso e da estratgia da Empresa. Os indicadores do BSC devem emanar da viso e da estratgia da organizao (NORTON; KAPLAN, 2001). 54% so indicadores financeiros, os outros esto na perspectiva de clientes. 20% financeiro e 80% no financeiro (NORTON; KAPLAN, 2001). Na perspectiva de clientes os indicadores so voltados a medir basicamente a satisfao do cliente. Medir participao no mercado, reteno de clientes, captao de clientes, lucratividade dos clientes e a satisfao do cliente (NORTON; KAPLAN, 1997).

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Indicadores de curto prazo. (1) de curto prazo para (2) de longo prazo (PONTE; GALAS, 2004). Estratgia dividida pelas unidades de negcios e no h uma intercomunicao clara da estratgia. BSC deve ser visto como a instrumentalizao de uma estratgia nica. (NORTON; KAPLAN, 1997) Como conseqncia do item

anterior Especializao funcional - cada parte com sua estratgia. Para os autores o todo deve ser maior que a soma das partes (NORTON; KAPLAN, 2001). Quadro 2: Comparativo dos indicadores da Empresa com o modelo BSC GAP Perspectivas Pela inexistncia Por no conformidade com o modelo BSC Financeira Receita Bruta de vendas Lucro operacional Margem contribuio Unidades vendidas Cota Giro do estoque NO SIM Clientes Indicador de satisfao da Assistncia Tcnica Indicador de atendimento - pesquisa estimulada Indicadores do Sistema de Informao de Qualidade (SIQ) Clientes atendidos por expediente (peas) Nmero de passagens na oficina (quantos clientes/veculos passaram na oficina) NO SIM Processos internos NIHIL2 SIM ___ Aprendizado e crescimento NIHIL SIM ___ Mapa Estratgico NIHIL SIM ___ Quadro 3: Demonstrao geral do Gap 2 Palavra de origem do latim que faz referncia ao nada, a ausncia, ou seja, no h dados pertinentes no item. Disponvel em: < http://www.fba.ul.pt/imagomundi/docs/trilogia_tradicao_modernidade.pdf>.

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5 CONCLUSO Baseando-se no que foi apresentado nesse estudo, conclui-se que o gap entre as prticas de gesto da Empresa e o modelo proposto pelo BSC, verificado aps a apresentao do BSC, da Empresa estudada e de suas prticas de gesto atravs de seus indicadores, o mesmo apresenta-se em sua essncia, na forte ligao que a Empresa tem em utilizar-se das prticas de gesto baseadas no modelo tradicional, descrito por Norton e Kaplan (1997), em

que o desempenho medido basicamente em dados focados na perspectiva financeira, limitando o mesmo a resultados financeiros e de curto prazo. Tambm se percebe na perspectiva de clientes, a presena de indicadores, cujo objetivo volta-se a verificar somente a satisfao do cliente. Portanto a Empresa concentra toda a sua estrutura de planejamento, execuo e controle atravs de indicadores que focam somente as duas perspectivas. As outras duas perspectivas, (processos internos e aprendizado e crescimento), apresentadas pelo modelo, no h por parte da Empresa, uma estrutura voltada a apresentar indicadores para mensurao e avaliao de desempenho, sendo que para os autores, o modelo se baseia na premissa de que aquilo que no mensurado no pode ser gerenciado. Outro item observado a ausncia de um mapa estratgico, pois o mesmo ilustra de uma maneira lgica a relao de causa e efeito entre as perspectivas atravs de seus indicadores, que para modelo BSC, de fundamental importncia para o sucesso de qualquer estratgia e para a obteno de melhores resultados. Tambm se observou especializao funcional da empresa, o que pode vir a ser uma barreira para qualquer tentativa de implementao de uma estratgia, pois cada especialidade funcional apresenta suas caractersticas prprias, sendo que o modelo recomenda que o todo possa ser maior que a soma das partes. Apesar da estrutura do processo de gesto da Empresa, atravs dos seus indicadores, apresentar determinadas desconformidades em relao ao modelo BSC, essa configurao no se apresenta para os autores como uma barreira, mas sim uma oportunidade, pois, para eles, o modelo obtm seus melhores resultados quando utilizado para possibilitar a transformao. Como sugesto para novas pesquisas, devido essa ter se limitado a uma Empresa e a um Setor somente, sugere-se que se faa em outros setores e em outras empresas. Verificando se outras empresas apresentam caractersticas semelhantes ao caso estudado. Outra linha de pesquisa a de apresentar um modelo de BSC que atenda as caractersticas de empresas de mdio porte, proporcionando-lhes uma melhor viabilidade de implantao e que seja concebido explicitamente para gerenciar estratgias. 6. REFERNCIAS ATKINSON, A. A. et al.Contabilidade gerencial. So Paulo: Atlas, 2000. BETLHEM, A. de S. Estratgia empresarial: conceitos, processos e administrao estratgica. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002. BEUREN, I. M.; LONGARAY, A. A. Como elaborar trabalhos monogrficos em contabilidade: teoria e prtica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2004. Page 15 CATELLI, A. (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001. CHIAVENATO, I. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. FERNANDES, J. L. N. O modelo de mensurao do sistema de gesto econmica GECON como uma efetiva resposta para a rea de controladoria. Adcontar, Belm, v. 5, n. 1, p. 15-34, jun. 2004. Disponvel em: <http://www.nead.unama.br/site/bibdigital/pdf/artigos_revistas/260.pdf>. Acesso em: 16 out.
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